Разбираем ошибки участников - присоединяйтесь!🚀


Регистрация по ссылке:
👉 "Зарегистрироваться и получить ссылку на конференцию"

"Хочу понять, я уже в отцепленном вагоне или ещё в поезде?"

Фраза, которую мне только что сказал финансовый директор Андрей на вопрос "Какую задачу хотите решить, изучая мои материалы?"

Меняются поколения, меняются тренды в обществе и управлении. Долгое время все носились с KPI, регламентами и бизнес-процессами как с панацеей.

Очевидно, это НЕ работает! Одними процессами и регламентами невозможно получить командную работу и чтобы сотрудник выполнял работу "как для себя".

И кто вчера был на Круглом столе про Делегирование, слышали - в каждом примере спикеров звучало не только про управляемость, но и про коммуникацию.

Системное управление должно быть с человеческим подходом. Когда важны и работают вместе - процессы и люди. Тогда подчинённые становятся вашей командой и соратниками - инициативными, нацеленными на результат, с огоньком в глазах!

Если вы до сих пор рассчитываете регламентами и бизнес-процессами решить все управленческие задачи - вы уже в "отцепленном вагоне". И я также в своё время в нём побывал

И я восхищён вопросом Андрея, его желанием разобраться и расти в менеджменте. Ведь страшно не обнаружить себя в отцепленном вагоне, а ничего не делать для изменения.

А ещё сложнее, знаю это по себе, найти смелость: задать лично себе такой вопрос и честно на него ответить.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"Знаете, что страшнее всего для операционного директора? Не сорванный дедлайн. Не уход ключевого сотрудника. А ощущение, что ты всё тащишь на себе.

И вроде бы команда из 90 человек, и в прямом подчинении 11 руководителей, но в какой-то момент ты ловишь себя на мысли: «А ведь я до сих пор управляю интуитивно».

Именно с этой неуютной мыслью я и пришёл на обучение вместе с командой из 7 руководителей, потому что уже понимал: если менять подход к управлению, то не в одиночку.

Самым сложным оказалось вовсе не делегирование.
Сложнее — разрешить себе перестать верить в «волшебный эликсир», увольнять неэффективных людей, говорить твёрдое «нет» и принимать право на ошибку.

А ещё — научиться останавливаться над операционкой и смотреть на управление системно, а не просто тушить поток задач.

В какой-то момент у меня появилась метафора, которая буквально «склеила» всё управление.
Я начал воспринимать работу руководителя как строительство «мостов к результату» (так называлась одна из управленческих техник в обучении).

Для каждого сотрудника — свой мост. Кому-то достаточно нескольких опор и свободы. Кому-то нужна более прочная конструкция, постоянная синхронизация и возврат к цели. И именно выбор этой конструкции определяет результат команды.

А ещё в этом кейсе — про то, как вопрос «Какова цель?» начал звучать почти в половине управленческих коммуникаций, почему я перестал мыслить «балансом ради баланса» и какое ощущение стало для меня самым ценным за весь курс: видеть, как люди в моей команде растут прямо в процессе обучения.

Читайте полную версию как я с командой прошли программу "Системный руководитель", какие сложности преодолели и какие результаты получили в итоге: https://regular-management.ru/cases/dmitry-shevtsov

Дмитрий Шевцов — операционный директор Gifteri — IT-компании, SaaS-сервиса с фокусом на B2B-клиентов (г. Москва). В команде 90 человек, 11 — в прямом подчинении. Выпускник 5-го потока программы «Системный руководитель»

P.S.: Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикация. Сейчас опубликовано 11.

Неочевидный факт для собственников бизнеса, директоров и топ-менеджеров: недостаточно развиваться самому!

Внедрение системы на уровне компании и долгосрочное развитие бизнеса в текущих условиях возможно только если у вас есть профессиональная управленческая команда. Которую нужно также серьёзно обучать.

Ибо все задачи и проекты, которые не могут организовать линейные руководители - прилетают в виде пожаров топ-менеджерам, погружая в бесконечную операционку. Когда уж тут развивать бизнес и заниматься стратегией.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Заглянул в ваши заполненные анкеты - многие упоминали, что хотели бы немного юмора.

Юмор, конечно же будет с управленческим привкусом. Первым блином держите блиц-тест в виде картинки "Узнай свою команду, или же вздохни с облегчением" 😊

Если считаете, что рубрику нужно сделать регулярной - ставьте 🔥

P.S.: В комментариях присылайте мемы, демотиваторы и картинки на тему менеджмента.

Автор демотиватора, который наберёт наибольшее количество лайков получит в подарок электронную версию моей книги "Системное управление на практике".

UPD: Подведу итоги голосования за мемы в понедельник вечером.

​Управленческая техника «Островки системности»
(альтернативы: расширение зоны системности, расширение зоны твёрдого).

На очном тренинге, который проводил для корпоративного заказчика, у меня состоялся диалог с руководительницей среднего звена. Диалог начался с эмоциональной фразы и с явно звучащей претензией в голосе:

- Евгений, да о какой системности может быт речь!? У меня полный хаос в работе. И это проблема в других подразделениях, которые хотят результат когда им вздумается и вышестоящий руководитель, который накидывает задач!

- То есть ваша работа - это только коммуникация с другими подразделениями и вышестоящим?

- Нет, ну есть ещё каждодневные задачи конечно

- Нет необходимости систематизировать всё сразу, начните с одного регулярного действия / задачи. Создайте себе "островок" системности. Далее к этому островку пристройте следующий и т.д.

- А какой мне толк от маленьких островков?!

- К маленьким пристроите новые и вместо 100% хаоса допустим в сумме получите 40% системности и 60% хаоса. Поверьте, ваша жизнь и ощущение на работе при этом изменятся кардинально.

- Так я могу также и с другими подразделениями островки создавать?!

- Здорово придумали!

- Теперь я поняла с чего начинать (произнесено в умиротворении)

Проблема: перейти от "хаоса" к "системности" за один прыжок невозможно; да и добиться 100% системности там, где от тебя много не зависит.

Суть техники:
Найти участок, где важно и можно добавить структурности и системности. Систематизировать на нём и создать "островок системности".

Цель применения: Изменить процентное соотношение между "системностью" и "хаосом" в управлении и работе сотрудников.

Примеры применения (островков системности):

- заносить в календарь все встречи и в конце для заглядывать, чтобы посмотреть на следующий;

- предложить вышестоящему руководителю расставить приоритеты (или самому предложить из своего видения);

- фиксировать все поступающие задачи в единый таск-менеджер, или хотя бы в онлайн-таблицу;

- каждый день проводить планерку на 15 минут с сотрудниками (синхронизация по задачам на день и коммуникации)

- составить вместе с сотрудником чек-лист или удобную инструкцию по выполнению его повторяющейся работы (или одной из частей)

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие "островки системности" вы можете создать в своей управленческой работе? Какие в работе сотрудников? (выбирайте по принципу: просто, важно, проблема для сотрудников).

2. Какие действия потребуется для создания "островка системности"?

3. Попробуйте на этой неделе создать хотя бы один маленький "островок системности".

—
Евгений Севастьянов,
15 июня старт "Системного руководителя"
отправить заявку

В воскресном конкурсе мемов и демотиваторов побеждает Фёдор, с демотиватором: https://t.me/regularmanagement/2261?comment=25211

На момент подсчёта набрал "7 реакций". Победителя ждёт приз - книга "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

Краткий комментарий на тему демотиватора: На самом деле корень проблемы, когда совещания не встроены в единую систему управления, а собираются: хаотично, "потому что так надо" или же превращаются в болтологию без целей и задач.

Друзья, выкладываю видео-запись круглого стола "Делегирование: ошибки, препятствия, практические техники", который состоялся 14 мая! (доступ по кнопке внизу поста).

Без лекций. Без абстрактной теории. С живыми историями действующих руководителей и рабочей управленческой системой.

📔 Состав материалов (вместе с записью):
- видео-запись + аудио-версия
- презентация в PDF
- краткий конспект

Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.

Нажимайте ссылку "Получить запись!"

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

Узнайте ответы на злободневные вопросы по делегированию:

- Почему ваши сотрудники возвращают вам делегированные задачи обратно — и что вы делаете не так?

- Вы действительно делегируете… или просто «пересылаете ответственность вниз»?

- Почему даже опытные руководители продолжают всё делать сами, несмотря на перегрузку и выгорание?

- Как страх показаться бесполезным заставляет руководителя душить самостоятельность команды?

- Почему сотрудники становятся беспомощными — даже если вы искренне хотите им помочь?

Забирайте запись по этой ссылке или по кнопке внизу.

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Я не управляю - я тушу пожары с 8 утра до 22 вечера, а вместо задач - большой снежный ком»

Начал наш диалог Виктор, начальник производства мебельной фабрики (80 человек в подчинении, 4 цеха, 7 лет управленческий опыт):

— Виктор, каким был вчерашний пожар?
— Поставщик не привёз материал. Я сам звонил, гонял водителя на оптовый рынок
— А снабженец где был?
— В офисе сидел. Я быстрее решу — у меня связи.
— Виктор, содаётся впечатление, что ты живёшь там, где есть только сегодняшний пожар. А реальность, в которой Олег не делает свою работу, для тебя как будто не существует.

Это снежный ком. Каждый закрытый собой пожар отучает сотрудника закрывать его самому. Завтра пожаров будет на один больше.

По «Управленческому компасу» (слайд) Виктор закрывает результат руками в обход управляемости и коммуникации. А по модели «Профессиональный руководитель» (слайд) у него сбита внутренняя опора - играет роль спасателя, но НЕ руководителя. Роль руководителя - строить систему, в которой спасать не приходится.

P.S.: Сколько пожаров за вчера вы потушили лично - и сколько должен был тушить кто-то другой?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Записал аудио-каст на 12 минут. В анкетах многие отметили, что такой формат интересен.

Как в себе "воспитать" отношение к неудачами и сложным разговорам, как к кейсам? Вместо стресса и демотивации.

— В чём причина неуверенности в разговоре с подчинёнными?

— Почему совет «относись к проблеме как к кейсу» не убирает стресс, а наоборот — может создать невроз?

— Откуда на самом деле берётся стресс у руководителя при нештатных ситуациях — и что его действительно снижает?

P.S.: Если отзывается тема — сделал структурированный конспект - напишите мне в личку слово "КОНСПЕКТ", пришлю —
@Evgenii_Sevastyanov

Если не грузится видео - ссылка на пост в MAX

"В подчинении 150 сотрудниками, и в какой-то момент понял: старые подходы больше не работают. Компания росла, задач становилось всё больше, а привычка «тащить на себе» начала давать сбой.

Тогда я впервые признал: чтобы двигаться дальше, мне нужно менять не только процессы, но и себя.

В курс я заходил с большим скепсисом. Онлайн-обучение, плотный график, постоянные рабочие авралы — я не был уверен, что вообще дойду до конца. А потом были пропущенные недели, попытки нагнать программу.

Но именно через эти сложности пришло главное понимание: сильный руководитель — это не тот, кто всё контролирует сам, а тот, кто умеет осознанно управлять людьми и решениями.

Самым неожиданным для меня стало то, что многие вещи, которые раньше делал интуитивно, оказались конкретными управленческими техниками.

Я начал иначе выстраивать день, спокойнее решать сложные вопросы и по-другому разговаривать с командой. Один простой вопрос — «Какова цель?» — вообще перевернул мой подход к управлению.

Сейчас я понимаю: это обучение изменило не только меня, но и наш подход к развитию компании. Мы уже решили отправлять на программу следующих руководителей, потому что общий язык и единая система управления дают результат, который невозможно получить в одиночку"

Читайте полную версию истории и забирайте себе в практику техники и действия Дамира: https://regular-management.ru/cases/damir-hanov

Дамир Ханов — исполнительный директор компании, которая занимается комплексной реализацией проектов инженерной инфраструктуры (г. Набережные Челны, Республика Татарстан). 150 сотрудников в подчинении.

Выпускник 4-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикаций. Сейчас опубликовано 12.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Новости с полей...

Сейчас разрабатываю комплексный диагностический тест для руководителей с точки зрения системного подхода к управлению. На скрине - кусочке из текстового прототипа.

Для меня это вызов, потому что хочу, чтобы была польза, которой нет в 95% тестов.

Три ключевых результата по итогам прохождения, которые я хочу достичь:

1. Узнать свои текущие "болевые точки" и "что получается хорошо" с точки зрения системы в управлении.

2. Проблемные места - это только последствия-симпотомы. И пытаться "лечить" симптомы - бесполезно и бесконечно.

Поэтому хочу, чтобы пройдя тест каждый руководитель смог разобраться с причинами проблем в делегировании, коммуникации и взаимодействии с сотрудниками. Причинами, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ.

3. И это будет не просто тест-диагностика, но ещё добавлю к каждому "проблемному месту" конкретную и простую управленческую технику. Которую сможете применить через 5 минут в ближайшей коммуникации с сотрудниками и видите результат.

Изначально планировал, сделать возможность пройти тест только для участников обучения.

Поставьте 🔥 , кому было бы ценно пройти такой тест. Наберем больше 30 - опубликую ссылку на тест в канале на этой неделе!

​Пытаюсь дать своим детям то, что не получил от родителей

Мои родители много работали, почти не проводили со мной время. А мне так хотелось ходить с ними в походы и приключений на природе (любая детская книга - Приключения Тома Сойера).

Поэтому со своими детьми я много ходил в походы, считая себя "хорошим отцом". На самом деле я всего лишь пытался им дать то, что не получил от своих родителей.

Парадокс, но тогда мои дети... также не получают того, что важно для них! Ведь я их не спрашиваю "что для вас важно? как и где хотите со мной провести время?"

И здесь самое время вспомнить, как мы руководители пытаемся мотивировать сотрудников и давать им то, что им не нужно.

Кто-то пытается дать свободу, т.к. для него важно быть "свободным". А сотрудникам это не важно - они расхолаживаются.

Кто-то заботится о подчиненных как о детях, потому что ему самому не хватило заботы. Сотрудники в таких условиях становятся беспомощностями и по каждому вопросу "спрашивают".

Кто-то контролирует каждый чих, потому что у самого есть запрос на контроль себя. Жертвой становится самостоятельность и инициатива сотрудников.

Всё это реальные кейсы руководителей, с кем беседовал за последнюю неделю.

Выводы для руководителя: Главное действие в мотивации - перестать делать для сотрудников то, что нужно нам самим. А задать другому простой вопрос: "Что важно для тебя?"

P.S.: Вот поэтому мы и добавили в программу "Системный руководитель" параллельно с освоением системы - бережную работу с психологическим слоем каждого участника.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Руководитель, который избегает конфликтов - порождает их своими руками!

Мягкий руководитель избегает конфликтов. Поэтому любая задача сотрудникам ставится "из страха".

1. Когда есть "страх конфликта" вместо чёткой постановки задачи получается долгий "разговор вокруг да около" (а хорошо бы сделать, но возможно не так быстро и т.д. и т.п.).

Следствие - постоянные оспаривания ваших действий и решений.

2. Если вы избегаете конфликтов - вы легко поддаётесь давлению. Сотрудники это знают и чувствуют, поэтому будут продавливать то, что нужно им.

Делая под давлением то, с чем вы не согласны порождает внутреннее напряжение. Все коммуникации по этой задаче становятся конфликтными. Постепенно это переходит и на межличностное взаимодействие с сотрудником.

Выводы для руководителя:
Как видно в обоих случаях мягкость и избегание конфликтов вместо разрядки эмоционального напряжения увеличивают его в разы.

Так и получается, что руководитель, который боится конфликтов - каждодневно порождает их вокруг своими собственными руками!

Возникает вопрос "Как перестать бояться конфликтов?" Об этом пойдёт речь в следующем посте.