Ребята, хочу улучшить контент в канале, хочу сделать ещё сильнее программы обучения.

Буду рад, если заполните анкету, вы мне сильно поможете! За это ещё получите бонус - чек-лист - рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать реальную загрузку и эффективность труда сотрудника» + инструкция по применению!

Анкета: https://forms.gle/SUu37mZFCMdihWXa6

Полярности в менеджменте и жизни. И как они нами управляют.

Пройдите мини-тест. Ответьте последовательно на вопросы:

- "Делегировать" или делать "своими руками"?
- Быть для сотрудников "своим" или "требовательным" руководителем?
- Система основанная на "процессах" или "с учётом людей"?
- Сотрудник "хороший" работник или же "плохой"?
- "Контролировать" или "пустить всё на самотёк"?
- "Регламентировать" или "объяснять устно"?

Если на любой из вопросов был только один ответ - вы только что обнаружили полярность. Полярность - это две противоположные части, которые на самом деле принадлежат одному целому.

Типовой сценарий надолго "застрять" в одной из полярностей или же нас кидает между двумя крайностями. Вспоминаю свою историю как работал с командой.

Вначале становился для всех "хорошим парнем". Команда расхолаживалась. Это было импульсом перехода в другую полярность - "жёсткий менеджмент." Специалисты начинали увольняться и тогда снова включался "хороший парень". Так меня и болтало между полярностями с амплитудой 3 месяца.

Самое интересное, что находясь в моменте в одной из полярностей - противоположный полюс как правило отрицается или же считается категорически "неправильным"!

Полярности на самом деле существуют всегда. И наша психика работает так, что чем больше я их отрицаю, тем больше я погружусь в одну из них или же буду бороться с другой, не учитывая реальность и контекст ситуации (так называемые типовые сценарии "воспроизведение дефицита" и "гиперкомпенсация"). В этом и причина многих конфликтов и недопониманий.

Например, существуют полярности "работа - отдых", "контроль - самостоятельность", "своими руками - делегирование".

Считается, что одна из ключевых задач руководителя (например, на это направлена психология) - умение находить и действовать исходя из оптимального значения на шкале полярностей, соизмеримо ситуации и контексту.

Например, когда передо мной малоопытный сотрудник - расставлять больше контрольных точек, но с ростом мотивации и опыта (пусть и не большим) - давать больше самостоятельности, а не "залипать" в гипер-контроле.

То есть передвигать "оптимальное решение" по шкале крайностей "контроль - самостоятельность". Застряв же в полярности "контроль" я с удивлением обнаружу, что сотрудник безынициативен, приходит с вопросами по каждому чиху.

То есть "универсальных золотых сечений" не бывает. Всё зависит от ситуации. Считаю тему очень важной, поэтому ей посвящён отдельный урок Техника «Градусник» и «Система координат», или Как понять критичность проблемы и находить «оптимальное решение»? в "Базовом курсе обучения руководителей".

Ещё один пример. Противопоставление "молодежи" и "заслуженных специалистов". У молодежи больше энергии, готовности к новому в т.ч. и разрушая старое. У "заслуженных специалистов" больше опыта и мудрости.

Важно не противопоставлять эти части друг другу, а видеть преимущества и недостатки каждой и комбинировать в нужно пропорции для получения результатов. В этом важная часть управленческого искусства.

Хотите, чтобы я поделился техниками, как перестать "застревать" в полярностях? Наберем 40 ❤️ и напишу отдельный пост.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие полярности заметили у себя?

2. В каких полярностях "застреваете"? К чему это приводит?

3. Между каким "перекидывает"? К чему это приводит?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Жди меня, и я вернусь.
Только очень жди,
Жди, когда наводят грусть
Желтые дожди,
Жди, когда снега метут,
Жди, когда жара,
Жди, когда других не ждут,
Позабыв вчера.
Жди, когда из дальних мест
Писем не придет,
Жди, когда уж надоест
Всем, кто вместе ждет.

Жди меня, и я вернусь,
Не желай добра
Всем, кто знает наизусть,
Что забыть пора.
Пусть поверят сын и мать
В то, что нет меня,
Пусть друзья устанут ждать,
Сядут у огня,
Выпьют горькое вино
На помин души…
Жди. И с ними заодно
Выпить не спеши.

Жди меня, и я вернусь,
Всем смертям назло.
Кто не ждал меня, тот пусть
Скажет: — Повезло.
Не понять, не ждавшим им,
Как среди огня
Ожиданием своим
Ты спасла меня.
Как я выжил, будем знать
Только мы с тобой,-
Просто ты умела ждать,
Как никто другой.

(Константин Симонов)

С Днём Победы! Помним и гордимся ❤️

P.S.: Для меня День Победы непростой день. Гордость и радость сочетается с грустью.

Слишком много, как военный историк, я знаю о Великой Отечественной и других больших и маленьких войнах. И о том, насколько высокая цена была заплачена за нашу Победу. Важно помнить и это.

Общаясь с руководителями и владельцами бизнеса слышу про "непростые времена". Собрал список рекомендаций, которыми буду руководствоваться сам.

«Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» (У. Деминг)

Актуальная формула управления и действий для руководителей компаний и подразделений в "зоне турбулентности":

Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность.

1) Ценность. Постоянно задавайте вопрос: В чем сейчас ценность для внешних (клиенты, партнёры) и внутренних клиентов (смежные подразделения)? Как она изменилась и может измениться? Какой результат работы им нужен? В каком виде?

Постоянная коммуникация с Клиентами - ЛИЧНО (даже если вы - владелец бизнеса) разговаривайте, спрашивайте, меняйте концепции и подход к работе, дорабатывайте товары и услуги.

2) Гибкость. Всё изменилось: мир, рынки, потребности клиентов, внутренняя и внешняя ситуация. Изменяйте свои "типовые" действия, делайте по-новому.

Дорабатывайте продукты, отказывайтесь от старых концепций - слепое следование им "тащит" компании и подразделения "на дно" Это больно, не в зоне комфорта, но выбора нет. Примите это как данность. «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» - говорил известный учёный Уильям Деминг.

3) Скорость. Быстрая реакция на изменения: рынка, внутри компании, потребностей клиентов и т.д. Нет возможности "долго раздумывать" и "взвешивать", важно - действовать. Если "долго ковыряться" и "запрягать" - актуальные действия "вчера", но сделанные "сегодня" - нанесут ущерб.

4) Упрощение. Думайте как проще добиться требуемой ценности и результатов. Там, где малая ценность для клиентов - отличный потенциал для упрощения продукта, услуги.

Упростите правила, избавьтесь от "накопившегося слоя бюрократии" (действия где ценность мала, а ресурсов участников тратится много). Пусть многочисленные ручейки сами положат русла для новых рек.

5) Результат. Как получить результат? Как увеличить вероятность положительного результата? Сейчас, когда у многих компаний тает на глазах "жировая прослойка" в виде накопленных запасов ресурсов - нацеленность на результат и умение его достигать - вопрос выживания.

Ошибки и просчёты в "зоне турбулентности" неизбежны. Однако с помощью: гибкости, скорости и упрощения можно минимизировать их масштаб до приемлемых.

6) Качество. Любая некачественно выполненная задача - сжигание драгоценных ресурсов на переделку или "допиливание". Однако, качество не должно быть избыточным (иначе проиграете в эффективности) и в первую очередь ориентируется на текущую ценность для клиентов.

7) Эффективность. Отношение результата к затраченным ресурсам на его получение. Один из важнейших критериев при выборе вариантов решений.

Причём речь об эффективности здесь и сейчас, а не через 5 лет. Чем меньше вы тратите ресурсов (времени, денег и т.д.) для получения требуемого сейчас клиентам результата - тем более конкурентна ваша компания и подразделение.

8) Человечность. Важно не стать "мини-диктатором" в своей компании/подразделении. В условиях тренда на увольнения и тревог обязательно объясняйте сотрудникам "для чего" необходимо менять подходы к работе и "почему не получится по-старому", помогите им адаптироваться к новым условиям; будьте их наставником, примером для подражания и учителем.

Отсутствие человечности сейчас - это дополнительный психологический удар по сотрудникам. Но в то же время вы, как руководитель, не имеете права "топить" компанию или подразделение за счёт сохранения бесперспективных и неспособных людей.

P.S.: Реализации перечисленного - вопрос выживания. Возможность и вероятность - зависит от профессионализма руководителя. Кто умеет - ценится на вес золота.

—
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, благодарю всех, кто заполнил анкету! (пост)

Руководствуюсь своими же рекомендациями и принципами - поддерживаю лично прямой канал общения с Клиентами. Узнаю "из первых рук" о том, что для вас: ценно, важно, какие есть вопросы и сомнения.

Получил много информации к размышлению. Всем написал и позвонил, кто в анкете оставил контакты для подробного интервью.

Встречи запланированы на вторник и среду, часть уже провёл в прошлые четверг-пятницу. Когда обработаю информацию - поделюсь более подробно выводами. Плюс решу, буду ли дополнительно открывать окно для встреч.

Точно могу сказать, что 10-ый поток "Системного руководителя" (стартует 15 июня) однозначно будет уникальным - добавим ещё больше ценности!

В десятом потоке однозначно будут:

1) ещё больше больше кейсов;

2) единый план по переводу своего подразделения на системные рейсы в виде конкретных, полезных и простых практических заданий;

3) индивидуально разработанный учебный план и стратегия под конкретного участника (добавим дополнительные уроки, которые актуальны для его индивидуальных "точек роста");

4) больше дополнительных материалов и примеров;

5) возможность работать лично со мной в формате группового сопровождения.

Причём стоимость на 10-ый поток решили оставить прежней. Едва ли удастся удержать её таковой в следующий раз.

Также работаю над тем как доносить "ценность" участия в обучении и чем мы отличаемся от других.

Например, для некоторых с кем уже поговорил, в новинку слышать, что в обучении мы уделяем вниманием психологическим аспектам в работе руководителя - помогаем преодолеть:

- "синдромом самозванца";
- залипание в гиперконтроле и "родительской роли" для сотрудников;
- недостаток требовательности;
- сложности в коммуникации с сотрудниками;
- "синдром отличника";
- излишнюю жёсткость к сотрудникам;
- неуверенность и в роли руководителя;

Планирую об этом рассказывать с пользой для вас и в то же время с пояснением "как это решается на обучении".

Ждите продолжения. Буду делиться нововведениями и планами Школы регулярного менеджмента.

—
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника «Поместить в роль с помощью «действий».

Проблема: Сотрудник демонстрирует "внеролевое поведение" (то есть вместо того, чтобы быть сотрудником действует как будто он ваш руководитель). Нарушается субординация. Теряется управляемость.

Например, начинает выбирать задачи какие "хочет" и "легче", а не какие важно для дела. Закидывает руководителя своими хотелками, требованиями, мнением по каждому чих и т.д.

Де-факто происходит "перехват управления" и оспаривается роль руководителя.

Цель применения: вернуть себе "роль руководителя", восстановить управляемость.

Суть (как это работает): Совершить действие из роли "руководителя", при котором сотрудник своим ответным действием "вынужден" вернуться в "роль сотрудника" и де-факто признать вашу роль "руководителя".

Примеры применения техники - действия из "роли руководителя":

- "Какие задачи сейчас в работе?" (роль руководителя - расставлять приоритеты и оценивать что целесообразно, что - нет)

- "Что на данный момент сделано? Какой сейчас промежуточный результат?" (реализация функции контроля в формате "контрольная точка")

- "Какой у тебя план действий по задаче?" (реализация обязанности руководителя "постановка целей и разработка планов").

Управляемость и субординация восстанавливаются т.к. сотрудник возвращается в свою роль, а "перехват управления" конструктивно пресекается. Естественно, важно делать с уважением к личности сотрудника. Цель - восстановить управляемость, а не "поставить на место" человека!

P.S.: У внеролевого поведения сотрудников есть неочевидная причина. Это следствие нашего недостаточного знания и умения выполнять обязанности руководителя!

Для тех, кому интересно погрузиться в тему, прошлым летом проходил эфир "Обязанности руководителя". Было бы для вас ценно, если выложу запись в канале? Если "да" - ставьте 🔥 Наберём 30 огней - выкладываю.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Как часто и в каких случаях ваши подчинённые демонстрируют "внеролевое поведение" и перехватывают управление

2. Как вы можете применить технику «Поместить в роль с помощью «действий»?

3. Попробуйте аккуратно применить на практике в ближайшей коммуникации с "внеролевым поведением" сотрудника.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Предыдущий пост набрал 30 🔥 , вижу, что тема обязанностей руководителя интересна.

Держите видео-запись эфира «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников».

👉 скачать видео-запись эфира по ссылке или по кнопке ниже.

✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.

✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.

✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.

✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".

✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.

✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.

Эфир проведён в диалоге с соведущим Андреем Быковым (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии).

👉 скачать видео-запись эфира по ссылке или по кнопке ниже.

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;

2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.

3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;

4) не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение, расход ресурсов и времени.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте вместе!

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Евгений Севастьянов, делегироватьили делать за сотрудников? - Вот в чём вопрос!

🎙 Круглый стол: "Делегирование: ошибки, препятствия, практические техники".

🕒 14.05.26 (четверг) 19:00 Мск
онлайн-встреча в Zoom (тайминг 1,5 часа)

Регистрация по ссылке:
👉 "Зарегистрироваться"

Все спикеры - подписчика нашего канала, такие же обычные руководители, как и мы с вами, которые сталкиваются с неудачами, допускают ошибки, находят работающие техники. И этот, настоящий, а не глянцевый опыт, особенно ценен!

👥 СПИКЕРЫ:
АлексейКорнилов - директор представительства глобальной компании, по образованию врач анестезиолог-реаниматолог (г.Санкт-Петербург)

Илья Жуков - руководитель Юридического отдела регионального оператора по капитальному ремонту многоквартирных домов (г.Санкт-Петербург)

НатальяБелякова - операционный директор производственной компании (г. Тверь)

АртёмДмитриев - руководитель креативного агентства (г. Воронеж)

ИльяБирюлин - собственник и генеральный директор водоочистной компании (г. Краснодар)

Евгений Севастьянов - эксперт по системному управлению, педагог, автор канала и программы "Системный руководитель".

Модератор - Светлана Куглер - исполнительный директор и старший куратор программ Школы регулярного менеджмента - позаботится о том, чтобы участники круглого стола раскрыли свои секретные наработки, поделились провалами и успехами - ожидаю огненный контент и инсайты!🔥⚡️

🗓 Ставьте напоминание в календаре и, конечно же, пишите ваши вопросы по теме круглого стола в комментариях, обязательно их разберём!

Как получить ссылку на Zoom на Круглый стол?

Регистрация по ссылке:
👉 "Зарегистрироваться"

(кто уже ранее регистрировался в нашем телеграм-боте, получит всю информацию в 1 клик, без необходимости повторного ввода данных).

🎁 Бонусы за регистрацию:

1. Доступ в закрытый чат мероприятия, где будут выложены доп. материалы;

2. Видео-урок "Пять ясностей от Сунь-Цзы, без которых делегирование обречено на неудачу":

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Два факта про Круглый стол, которые делают его ценнее, чем 95% мероприятий.

Разбираем ошибки участников - присоединяйтесь!🚀


Регистрация по ссылке:
👉 "Зарегистрироваться и получить ссылку на конференцию"

"Хочу понять, я уже в отцепленном вагоне или ещё в поезде?"

Фраза, которую мне только что сказал финансовый директор Андрей на вопрос "Какую задачу хотите решить, изучая мои материалы?"

Меняются поколения, меняются тренды в обществе и управлении. Долгое время все носились с KPI, регламентами и бизнес-процессами как с панацеей.

Очевидно, это НЕ работает! Одними процессами и регламентами невозможно получить командную работу и чтобы сотрудник выполнял работу "как для себя".

И кто вчера был на Круглом столе про Делегирование, слышали - в каждом примере спикеров звучало не только про управляемость, но и про коммуникацию.

Системное управление должно быть с человеческим подходом. Когда важны и работают вместе - процессы и люди. Тогда подчинённые становятся вашей командой и соратниками - инициативными, нацеленными на результат, с огоньком в глазах!

Если вы до сих пор рассчитываете регламентами и бизнес-процессами решить все управленческие задачи - вы уже в "отцепленном вагоне". И я также в своё время в нём побывал

И я восхищён вопросом Андрея, его желанием разобраться и расти в менеджменте. Ведь страшно не обнаружить себя в отцепленном вагоне, а ничего не делать для изменения.

А ещё сложнее, знаю это по себе, найти смелость: задать лично себе такой вопрос и честно на него ответить.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"Знаете, что страшнее всего для операционного директора? Не сорванный дедлайн. Не уход ключевого сотрудника. А ощущение, что ты всё тащишь на себе.

И вроде бы команда из 90 человек, и в прямом подчинении 11 руководителей, но в какой-то момент ты ловишь себя на мысли: «А ведь я до сих пор управляю интуитивно».

Именно с этой неуютной мыслью я и пришёл на обучение вместе с командой из 7 руководителей, потому что уже понимал: если менять подход к управлению, то не в одиночку.

Самым сложным оказалось вовсе не делегирование.
Сложнее — разрешить себе перестать верить в «волшебный эликсир», увольнять неэффективных людей, говорить твёрдое «нет» и принимать право на ошибку.

А ещё — научиться останавливаться над операционкой и смотреть на управление системно, а не просто тушить поток задач.

В какой-то момент у меня появилась метафора, которая буквально «склеила» всё управление.
Я начал воспринимать работу руководителя как строительство «мостов к результату» (так называлась одна из управленческих техник в обучении).

Для каждого сотрудника — свой мост. Кому-то достаточно нескольких опор и свободы. Кому-то нужна более прочная конструкция, постоянная синхронизация и возврат к цели. И именно выбор этой конструкции определяет результат команды.

А ещё в этом кейсе — про то, как вопрос «Какова цель?» начал звучать почти в половине управленческих коммуникаций, почему я перестал мыслить «балансом ради баланса» и какое ощущение стало для меня самым ценным за весь курс: видеть, как люди в моей команде растут прямо в процессе обучения.

Читайте полную версию как я с командой прошли программу "Системный руководитель", какие сложности преодолели и какие результаты получили в итоге: https://regular-management.ru/cases/dmitry-shevtsov

Дмитрий Шевцов — операционный директор Gifteri — IT-компании, SaaS-сервиса с фокусом на B2B-клиентов (г. Москва). В команде 90 человек, 11 — в прямом подчинении. Выпускник 5-го потока программы «Системный руководитель»

P.S.: Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. Моя цель - 100 публикация. Сейчас опубликовано 11.

Неочевидный факт для собственников бизнеса, директоров и топ-менеджеров: недостаточно развиваться самому!

Внедрение системы на уровне компании и долгосрочное развитие бизнеса в текущих условиях возможно только если у вас есть профессиональная управленческая команда. Которую нужно также серьёзно обучать.

Ибо все задачи и проекты, которые не могут организовать линейные руководители - прилетают в виде пожаров топ-менеджерам, погружая в бесконечную операционку. Когда уж тут развивать бизнес и заниматься стратегией.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Заглянул в ваши заполненные анкеты - многие упоминали, что хотели бы немного юмора.

Юмор, конечно же будет с управленческим привкусом. Первым блином держите блиц-тест в виде картинки "Узнай свою команду, или же вздохни с облегчением" 😊

Если считаете, что рубрику нужно сделать регулярной - ставьте 🔥

P.S.: В комментариях присылайте мемы, демотиваторы и картинки на тему менеджмента.

Автор демотиватора, который наберёт наибольшее количество лайков получит в подарок электронную версию моей книги "Системное управление на практике".

UPD: Подведу итоги голосования за мемы в понедельник вечером.

​Управленческая техника «Островки системности»
(альтернативы: расширение зоны системности, расширение зоны твёрдого).

На очном тренинге, который проводил для корпоративного заказчика, у меня состоялся диалог с руководительницей среднего звена. Диалог начался с эмоциональной фразы и с явно звучащей претензией в голосе:

- Евгений, да о какой системности может быт речь!? У меня полный хаос в работе. И это проблема в других подразделениях, которые хотят результат когда им вздумается и вышестоящий руководитель, который накидывает задач!

- То есть ваша работа - это только коммуникация с другими подразделениями и вышестоящим?

- Нет, ну есть ещё каждодневные задачи конечно

- Нет необходимости систематизировать всё сразу, начните с одного регулярного действия / задачи. Создайте себе "островок" системности. Далее к этому островку пристройте следующий и т.д.

- А какой мне толк от маленьких островков?!

- К маленьким пристроите новые и вместо 100% хаоса допустим в сумме получите 40% системности и 60% хаоса. Поверьте, ваша жизнь и ощущение на работе при этом изменятся кардинально.

- Так я могу также и с другими подразделениями островки создавать?!

- Здорово придумали!

- Теперь я поняла с чего начинать (произнесено в умиротворении)

Проблема: перейти от "хаоса" к "системности" за один прыжок невозможно; да и добиться 100% системности там, где от тебя много не зависит.

Суть техники:
Найти участок, где важно и можно добавить структурности и системности. Систематизировать на нём и создать "островок системности".

Цель применения: Изменить процентное соотношение между "системностью" и "хаосом" в управлении и работе сотрудников.

Примеры применения (островков системности):

- заносить в календарь все встречи и в конце для заглядывать, чтобы посмотреть на следующий;

- предложить вышестоящему руководителю расставить приоритеты (или самому предложить из своего видения);

- фиксировать все поступающие задачи в единый таск-менеджер, или хотя бы в онлайн-таблицу;

- каждый день проводить планерку на 15 минут с сотрудниками (синхронизация по задачам на день и коммуникации)

- составить вместе с сотрудником чек-лист или удобную инструкцию по выполнению его повторяющейся работы (или одной из частей)

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие "островки системности" вы можете создать в своей управленческой работе? Какие в работе сотрудников? (выбирайте по принципу: просто, важно, проблема для сотрудников).

2. Какие действия потребуется для создания "островка системности"?

3. Попробуйте на этой неделе создать хотя бы один маленький "островок системности".

—
Евгений Севастьянов,
15 июня старт "Системного руководителя"
отправить заявку

В воскресном конкурсе мемов и демотиваторов побеждает Фёдор, с демотиватором: https://t.me/regularmanagement/2261?comment=25211

На момент подсчёта набрал "7 реакций". Победителя ждёт приз - книга "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

Краткий комментарий на тему демотиватора: На самом деле корень проблемы, когда совещания не встроены в единую систему управления, а собираются: хаотично, "потому что так надо" или же превращаются в болтологию без целей и задач.

Друзья, выкладываю видео-запись круглого стола "Делегирование: ошибки, препятствия, практические техники", который состоялся 14 мая! (доступ по кнопке внизу поста).

Без лекций. Без абстрактной теории. С живыми историями действующих руководителей и рабочей управленческой системой.

📔 Состав материалов (вместе с записью):
- видео-запись + аудио-версия
- презентация в PDF
- краткий конспект

Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.

Нажимайте ссылку "Получить запись!"

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

Узнайте ответы на злободневные вопросы по делегированию:

- Почему ваши сотрудники возвращают вам делегированные задачи обратно — и что вы делаете не так?

- Вы действительно делегируете… или просто «пересылаете ответственность вниз»?

- Почему даже опытные руководители продолжают всё делать сами, несмотря на перегрузку и выгорание?

- Как страх показаться бесполезным заставляет руководителя душить самостоятельность команды?

- Почему сотрудники становятся беспомощными — даже если вы искренне хотите им помочь?

Забирайте запись по этой ссылке или по кнопке внизу.

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Я не управляю - я тушу пожары с 8 утра до 22 вечера, а вместо задач - большой снежный ком»

Начал наш диалог Виктор, начальник производства мебельной фабрики (80 человек в подчинении, 4 цеха, 7 лет управленческий опыт):

— Виктор, каким был вчерашний пожар?
— Поставщик не привёз материал. Я сам звонил, гонял водителя на оптовый рынок
— А снабженец где был?
— В офисе сидел. Я быстрее решу — у меня связи.
— Виктор, содаётся впечатление, что ты живёшь там, где есть только сегодняшний пожар. А реальность, в которой Олег не делает свою работу, для тебя как будто не существует.

Это снежный ком. Каждый закрытый собой пожар отучает сотрудника закрывать его самому. Завтра пожаров будет на один больше.

По «Управленческому компасу» (слайд) Виктор закрывает результат руками в обход управляемости и коммуникации. А по модели «Профессиональный руководитель» (слайд) у него сбита внутренняя опора - играет роль спасателя, но НЕ руководителя. Роль руководителя - строить систему, в которой спасать не приходится.

P.S.: Сколько пожаров за вчера вы потушили лично - и сколько должен был тушить кто-то другой?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»