Принцип-техника «За разницей в действиях — разница в целях и принципах»
🤯 Проблема:
Длительный и конфликтный спор о действиях. Действия сотрудника расходятся с представлением руководителя.
🎯 Суть приёма:
Подняться на «уровень выше» и договориться о том, что определяет действия: образ идеального результата, цели, принципы, критерии. Решает причину, а не только проблему.
🧠 Действия: руководителя:
Остановить спор. Прояснить выгоду, за которую идёт борьба (сказать свою цель и критерии, узнать каковы они у сотрудника)
💪 Примеры из практики:
Пример 1. Сотрудники половину рабочего дня занимаются личными делами.
Ошибка: ходить и каждый раз "подлавливать сотрудников" и спорить "а чем это они занимались в рабочее время?"
Применить технику - сформулировать, что договором подразумевается продуктивная работа 7-8 часов в день. И если здесь не получится договориться - скорее всего вам уже не по пути.
Пример 2. При мне поспорили директор по производству (работает несколько тысяч человек!) с гендиром, что он не понимает зачем заполнять "форму с планом".
Ошибка: спорить на тему "мог заполнить - не мог заполнить" и "что правильно - неправильно в форме". Что собственно они успешно и делали.
Применить технику: Я задал вопрос директору по производству: Как считаете, нужно ли планирование? Он задумался, ответил "Да". Видно было, что внутри что-то изменилось. Он стал конструктивно обсуждать как доработать форму планирования.
🎃Ошибки, препятствия:
Требуется психологическая прочность. Страх конфликтов. Нет чувства правоты. «А вдруг мы разойдёмся?».
🔥 Усилители:
сформировать, зафиксировать, довести цели и принципы заранее. Сделать соавтором.
🧐 Вариации применения, связи, комбинации: Обратный приём «Локализовать участок».
Технику можно аккуратно применить уже через 5 минут, в ближайшей коммуникации с сотрудниками.
К посту прикрепил слайд, который можно распечатать.
P.S.: Какие видели примеры применения техники в жизни и на работе?
Если техника полезная - ставьте 🔥
--
На всякий случай подпишитесь на канал "Регулярный менеджмент" в MAX: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🤯 Проблема:
Длительный и конфликтный спор о действиях. Действия сотрудника расходятся с представлением руководителя.
🎯 Суть приёма:
Подняться на «уровень выше» и договориться о том, что определяет действия: образ идеального результата, цели, принципы, критерии. Решает причину, а не только проблему.
🧠 Действия: руководителя:
Остановить спор. Прояснить выгоду, за которую идёт борьба (сказать свою цель и критерии, узнать каковы они у сотрудника)
💪 Примеры из практики:
Пример 1. Сотрудники половину рабочего дня занимаются личными делами.
Ошибка: ходить и каждый раз "подлавливать сотрудников" и спорить "а чем это они занимались в рабочее время?"
Применить технику - сформулировать, что договором подразумевается продуктивная работа 7-8 часов в день. И если здесь не получится договориться - скорее всего вам уже не по пути.
Пример 2. При мне поспорили директор по производству (работает несколько тысяч человек!) с гендиром, что он не понимает зачем заполнять "форму с планом".
Ошибка: спорить на тему "мог заполнить - не мог заполнить" и "что правильно - неправильно в форме". Что собственно они успешно и делали.
Применить технику: Я задал вопрос директору по производству: Как считаете, нужно ли планирование? Он задумался, ответил "Да". Видно было, что внутри что-то изменилось. Он стал конструктивно обсуждать как доработать форму планирования.
🎃Ошибки, препятствия:
Требуется психологическая прочность. Страх конфликтов. Нет чувства правоты. «А вдруг мы разойдёмся?».
🔥 Усилители:
сформировать, зафиксировать, довести цели и принципы заранее. Сделать соавтором.
🧐 Вариации применения, связи, комбинации: Обратный приём «Локализовать участок».
Технику можно аккуратно применить уже через 5 минут, в ближайшей коммуникации с сотрудниками.
К посту прикрепил слайд, который можно распечатать.
P.S.: Какие видели примеры применения техники в жизни и на работе?
Если техника полезная - ставьте 🔥
--
На всякий случай подпишитесь на канал "Регулярный менеджмент" в MAX: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥10❤2👍2
Пишу по горячим следам. Только что завершился 2-ой zoom-практикум у ребят, кто проходит "Базовый курс обучения руководителей" (отправить заявку).
Отработали на практике экспресс-аудит управленческой ситуации с сотрудниками. Делюсь кратким алгоритмом и примерами решения кейса.
Каждый участник уже завтра применит полученный опыт на практике и сможет разбирать свой кейсы. А мы, педагоги Школы регулярного менеджмента и однокурсники, ему в этом поможем!
Отработали на практике экспресс-аудит управленческой ситуации с сотрудниками. Делюсь кратким алгоритмом и примерами решения кейса.
Каждый участник уже завтра применит полученный опыт на практике и сможет разбирать свой кейсы. А мы, педагоги Школы регулярного менеджмента и однокурсники, ему в этом поможем!
🔥3👍2
У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения!
Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:
1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.
Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".
2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".
3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.
4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".
5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.
6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".
Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.
Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.
8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.
9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".
10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.
11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.
12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?
13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.
14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.
Какие пункты добавите из своего опыта? С чем из списка поспорите?
P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!
—
с чего начать? пройдите тест и узнайте какой вы руководитель!
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета:
1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией.
Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой".
2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали".
3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила.
4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться".
5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения.
6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету".
Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно.
Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки.
8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д.
9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".
10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими.
11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства.
12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"?
13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое.
14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин.
Какие пункты добавите из своего опыта? С чем из списка поспорите?
P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку!
—
с чего начать? пройдите тест и узнайте какой вы руководитель!
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
👍10🔥6❤3💯2
Друзья, время от времени я делаю подборки сильных авторских каналов — тех, на которые подписан сам или чьих авторов знаю лично. Ниже — ещё одна такая коллекция.
В этот раз собрал каналы про разные аспекты управления: компаниями, командами, ИТ, клиентским опытом и сервисом. Среди авторов — те, кто управляет подразделениями в крупных корпорациях или консультирует бизнес. У каждого за плечами серьёзный практический опыт и своя аудитория, а вместе это действительно мощная экспертиза.
Я - Руководитель - блог действующего управленца и самый большой чат руководителей. Здесь можно обсудить наболевшие управленческие вопросы или просто отвлечься от работы. Понятно, доступно, полезно и с юмором.
Чужими руками - о том, как управлять, не выгорая самому и не выжигая команду. Топ-менеджер крупной компании анонимно делится опытом, реальными историями и обсуждает с думающими людьми.
Плохой менеджер - канал от продакт-менеджера, который делает продукты для разработчиков. Сбер → Яндекс → Авито. Пишет про DevTools, продуктовые подходы в инструментах для инженеров, карьеру и книги. Полезно для тех, кто хочет погрузиться в тему создания и управления ИТ-продуктами.
Фанат сервиса - канал о зрелости лидеров, зрелом бизнесе и таком же сервисе для клиентов. Здесь лучшие практики для тех, кто стремится делать прибыльный бизнес с опорой на человечность, чтобы и сотрудникам было хорошо, и клиенты возвращались.
Главное - чтобы на пользу 🤝
В этот раз собрал каналы про разные аспекты управления: компаниями, командами, ИТ, клиентским опытом и сервисом. Среди авторов — те, кто управляет подразделениями в крупных корпорациях или консультирует бизнес. У каждого за плечами серьёзный практический опыт и своя аудитория, а вместе это действительно мощная экспертиза.
Я - Руководитель - блог действующего управленца и самый большой чат руководителей. Здесь можно обсудить наболевшие управленческие вопросы или просто отвлечься от работы. Понятно, доступно, полезно и с юмором.
Чужими руками - о том, как управлять, не выгорая самому и не выжигая команду. Топ-менеджер крупной компании анонимно делится опытом, реальными историями и обсуждает с думающими людьми.
Плохой менеджер - канал от продакт-менеджера, который делает продукты для разработчиков. Сбер → Яндекс → Авито. Пишет про DevTools, продуктовые подходы в инструментах для инженеров, карьеру и книги. Полезно для тех, кто хочет погрузиться в тему создания и управления ИТ-продуктами.
Фанат сервиса - канал о зрелости лидеров, зрелом бизнесе и таком же сервисе для клиентов. Здесь лучшие практики для тех, кто стремится делать прибыльный бизнес с опорой на человечность, чтобы и сотрудникам было хорошо, и клиенты возвращались.
Главное - чтобы на пользу 🤝
👍9🔥6💯3❤1
Великий русский и советский педагог Антон Семёнович Макаренко говорил: «Требовательность к человеку должна сочетаться с уважением к нему»
1. "Требовательность к человеку" - это та часть системы, которая нацелена на процессы и правила.
Без этого невозможна управляемость, а значит предсказуемость в получении результатов, затраченных ресурсов и эффективности.
2. "Уважение к человеку" - часть системы, которая учитывает людей и коммуникацию с ними.
Без этого невозможно добиться проявления инициативы, отношения к делу как своему, командной работы и синергетического эффекта для результатов.
3. "Должны сочетаться" - вместе обе части составляют единое целое, а не противопоставляются друг другу.
Системное управление должно быть с человеческим подходом. Когда важны и работают вместе - процессы и люди.
Тогда подчинённые становятся вашей командой и соратниками - инициативными, нацеленными на результат, с огоньком в глазах!
—
С чего начать? пройдите тест и узнайте какой вы руководитель!
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
1. "Требовательность к человеку" - это та часть системы, которая нацелена на процессы и правила.
Без этого невозможна управляемость, а значит предсказуемость в получении результатов, затраченных ресурсов и эффективности.
2. "Уважение к человеку" - часть системы, которая учитывает людей и коммуникацию с ними.
Без этого невозможно добиться проявления инициативы, отношения к делу как своему, командной работы и синергетического эффекта для результатов.
3. "Должны сочетаться" - вместе обе части составляют единое целое, а не противопоставляются друг другу.
Системное управление должно быть с человеческим подходом. Когда важны и работают вместе - процессы и люди.
Тогда подчинённые становятся вашей командой и соратниками - инициативными, нацеленными на результат, с огоньком в глазах!
—
С чего начать? пройдите тест и узнайте какой вы руководитель!
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
👍16❤5
Меня бесит несправедливость, что педагогов обучают 5 лет, а руководителей, повышая из специалистов... 5 минут! Хотя быть педагогом для сотрудников - одна из наших многочисленных управленческих функций.
Звучит заветная фраза: "Ты же их знаешь, разберёшься". И стоит ли удивляться, что наша работа с сотрудниками построена на интуиции и "опыте, который сын ошибок трудных". Внутри сверлит мысль: "А хороший ли я руководитель?"
Я поставил перед собой цель - повлиять на ситуацию, чтобы каждый руководитель мог сделать первый и простой шаг к профессиональному управлению.
Поэтому открыл БЕСПЛАТНО доступ к своему мини-тренингу «Экстренная помощь руководителю» (за 2 года его прошли уже более 2700 управленцев) для подписчиков канала «Регулярный менеджмент» (вместо 9 900 ₽).
Тренинг для тех, кто устал быть «главным исполнителем», хочет перестать думать за сотрудников и начать получать результаты за счёт грамотной организации, а не личного подвига.
Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте БЕСПЛАТНО доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 9.900 руб.]
⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
2. Проработаете своё управленческое мышление, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
3. Получите конкретный измеримый результат: положительные изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.
P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!
👉 Стартовать тренинг бесплатно
P.S.: Более того, я готов предоставлять безвозмездные лицензии на использовании тренинга для обучения руководителей внутри компаний, государственных учреждений, некоммерческих объединений и т.д.. Если это актуально для вас - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
О своей мотивации так поступать - рассказал в этом посте.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Звучит заветная фраза: "Ты же их знаешь, разберёшься". И стоит ли удивляться, что наша работа с сотрудниками построена на интуиции и "опыте, который сын ошибок трудных". Внутри сверлит мысль: "А хороший ли я руководитель?"
Я поставил перед собой цель - повлиять на ситуацию, чтобы каждый руководитель мог сделать первый и простой шаг к профессиональному управлению.
Поэтому открыл БЕСПЛАТНО доступ к своему мини-тренингу «Экстренная помощь руководителю» (за 2 года его прошли уже более 2700 управленцев) для подписчиков канала «Регулярный менеджмент» (вместо
Тренинг для тех, кто устал быть «главным исполнителем», хочет перестать думать за сотрудников и начать получать результаты за счёт грамотной организации, а не личного подвига.
Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте БЕСПЛАТНО доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо
⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
2. Проработаете своё управленческое мышление, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
3. Получите конкретный измеримый результат: положительные изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.
P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!
👉 Стартовать тренинг бесплатно
P.S.: Более того, я готов предоставлять безвозмездные лицензии на использовании тренинга для обучения руководителей внутри компаний, государственных учреждений, некоммерческих объединений и т.д.. Если это актуально для вас - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
О своей мотивации так поступать - рассказал в этом посте.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍7🔥2💯1
"Я была руководителем — но по факту не управляла. Отдел жил своей жизнью: постоянные переделки, конфликты со смежными подразделениями и ощущение, что без меня всё развалится за один день. Меня дергали каждую минуту, а внутри росло сомнение: справляюсь ли я вообще?
Ситуацию усложняло всё: отсутствие управленческого опыта, нестабильная внешняя среда и сотрудники, к которым не было понятного подхода. Я реагировала эмоционально, принимала всё на себя и боялась ошибиться — из-за этого застревала ещё сильнее.
Переломный момент оказался не в инструментах, а во мне. Через сложные решения, в том числе первое в жизни увольнение, через выстраивание регламентов, диалог с руководством и работу со своей импульсивностью, я начала по-настоящему менять систему.
Вы узнаете как из состояния полного хаоса получилось прийти к слаженной работе отдела и конструктивному взаимодействию с коллегами.
Если вы были хорошим специалистом, вас за это заметили и назначили руководителем - обязательно прочитайте мою историю, в которой управлять пришлось сначала собой: https://regular-management.ru/cases/valerya-romanenko
Валерия Романенко — начальник отдела закупок и логистики компании, осуществляющей поставки электронных компонентов для производственных предприятий России и стран СНГ (г. Москва), 5 человек в подчинении. Выпускница 2-го потока программы «Системный руководитель».
P.S.: Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников (челлендж опубликовать 100, это десятая).
С большой благодарностью, что они доверили мне и команде Школы регулярного менеджмента самое ценное - своё время и энергию! ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Ситуацию усложняло всё: отсутствие управленческого опыта, нестабильная внешняя среда и сотрудники, к которым не было понятного подхода. Я реагировала эмоционально, принимала всё на себя и боялась ошибиться — из-за этого застревала ещё сильнее.
Переломный момент оказался не в инструментах, а во мне. Через сложные решения, в том числе первое в жизни увольнение, через выстраивание регламентов, диалог с руководством и работу со своей импульсивностью, я начала по-настоящему менять систему.
Вы узнаете как из состояния полного хаоса получилось прийти к слаженной работе отдела и конструктивному взаимодействию с коллегами.
Если вы были хорошим специалистом, вас за это заметили и назначили руководителем - обязательно прочитайте мою историю, в которой управлять пришлось сначала собой: https://regular-management.ru/cases/valerya-romanenko
Валерия Романенко — начальник отдела закупок и логистики компании, осуществляющей поставки электронных компонентов для производственных предприятий России и стран СНГ (г. Москва), 5 человек в подчинении. Выпускница 2-го потока программы «Системный руководитель».
P.S.: Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников (челлендж опубликовать 100, это десятая).
С большой благодарностью, что они доверили мне и команде Школы регулярного менеджмента самое ценное - своё время и энергию! ❤️
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Валерии Романенко - «Сначала маска на себя: как выгорающий руководитель перестроил отдел закупок и логистики»
Валерия Романенко - начальник отдела закупок и логистики компании по поставкам электронных компонентов (г. Москва), 5 человек в подчинении. Выпускница 2-го потока программы «Системный руководитель»
👍8❤5🔥1😁1
В четверг был приглашенным гостем на подкасте Марии Губиной. Получился очень интересный и живой разговор на тему "управление для малого бизнеса". Ждите выпуск в июне.
Буднично взял в студию экземпляр своей книги "Системное управление на практике", чтобы показать в камеру.
Сказал два слова о книге, а дальше... и не вспоминал! Диалог с Машей был настолько захватывающий и интересный, что 1,5 часа пролетели как 5 минут.
И какое же было моё удивление, когда после подкаста ко мне подошёл один из основателей студии, - Дмитрий, - и сказал: "Я уже начал читать вашу книгу в электронном виде".
С радостью подарил Дмитрию книгу в бумажном виде, но не ожидал, что произойдёт дальше.
Дмитрий тут же открывает её на случайной странице, вчитывается и говорит с удивлением: "Вот это да, в яблочко, прямо про мою ситуацию!" За 15 секунд, увидев пару фраз из книги, словил инсайт и подсказку к решению.
Мне идея "гадания на книге" понравилась! Погадаем? 😊
Вы называете в комментариях номер страницы от 23 до 246, а я присылаю в ответ цитату из книги с этой страницы.
P.S.: Всё о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков», включая отзывы и где купить: https://50stories.ru/
Буднично взял в студию экземпляр своей книги "Системное управление на практике", чтобы показать в камеру.
Сказал два слова о книге, а дальше... и не вспоминал! Диалог с Машей был настолько захватывающий и интересный, что 1,5 часа пролетели как 5 минут.
И какое же было моё удивление, когда после подкаста ко мне подошёл один из основателей студии, - Дмитрий, - и сказал: "Я уже начал читать вашу книгу в электронном виде".
С радостью подарил Дмитрию книгу в бумажном виде, но не ожидал, что произойдёт дальше.
Дмитрий тут же открывает её на случайной странице, вчитывается и говорит с удивлением: "Вот это да, в яблочко, прямо про мою ситуацию!" За 15 секунд, увидев пару фраз из книги, словил инсайт и подсказку к решению.
Мне идея "гадания на книге" понравилась! Погадаем? 😊
Вы называете в комментариях номер страницы от 23 до 246, а я присылаю в ответ цитату из книги с этой страницы.
P.S.: Всё о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков», включая отзывы и где купить: https://50stories.ru/
👍9🔥4❤2
"Скажите мне как вы перерабатываете негативный опыт и я скажу какая у вас команда"
Зачем? Кто не выполняет "работу над ошибками" - бесконечно ходит по одним и тем же граблям.
А там, где ошибки не обсуждаются открыто - нет настоящей команды.
В равной степени актуально как для вашего коллектива сотрудников, так и в случае, когда вы управляете руководителями.
Типовые ошибки в работе с негативным опытом:
1. Избегание. Если говорим, то только о хорошем. Ошибки замалчиваются.
Две причины - страх руководителя "когда косячат сотрудники - падает самооценка". Страх сотрудников - быть наказанными, застыженными или "потерять корону".
2. Обесценивание ущерба. Каждая ошибка наносит ущерб. Это важно признавать и открыто обсуждать, также как важно не зацикливаться на этом.
Когда ущерб "обесценивается" - невозможно чувствовать ценность "полученного опыта" и возможностей (см. п.3)
Психологический фактор: сказать об ошибке, признать ущерб, погоревать совместно позволяет психологически "прожить ситуацию".
Недосказанность, взаимные упреки порождает недоверие. Вначале трещину, а затем и пропасть в коммуникации.
3. Поговорили и разошлись. В этом случае нет ценности в обсуждении. Верный фокус внимания - "какие уроки извлечем и как трансформируем в пользу?".
4. Охота на виновных. Как только понятно "кто виноват", на него обрушивается вал критики, жёсткого эмоционального давления, угроз и наказаний.
Если так происходит, стоит ли удивляться последующему замалчиванию ошибок! (см. п.1 "Избегание")
Что добавите к списку ошибок?
P.S.: 15 июня стартует 10-ый поток программы "Системный руководитель", в которой можно принять участие как индивидуально, так и со своей управленческой командой.
- Подробнее об обучении
- Отправить заявку
Мы учим как общаться с командой, чтобы не допускать всех перечисленных ошибок. А негативный опыт трансформировать в пользу и задействовать как объединяющий фактор.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Зачем? Кто не выполняет "работу над ошибками" - бесконечно ходит по одним и тем же граблям.
А там, где ошибки не обсуждаются открыто - нет настоящей команды.
В равной степени актуально как для вашего коллектива сотрудников, так и в случае, когда вы управляете руководителями.
Типовые ошибки в работе с негативным опытом:
1. Избегание. Если говорим, то только о хорошем. Ошибки замалчиваются.
Две причины - страх руководителя "когда косячат сотрудники - падает самооценка". Страх сотрудников - быть наказанными, застыженными или "потерять корону".
2. Обесценивание ущерба. Каждая ошибка наносит ущерб. Это важно признавать и открыто обсуждать, также как важно не зацикливаться на этом.
Когда ущерб "обесценивается" - невозможно чувствовать ценность "полученного опыта" и возможностей (см. п.3)
Психологический фактор: сказать об ошибке, признать ущерб, погоревать совместно позволяет психологически "прожить ситуацию".
Недосказанность, взаимные упреки порождает недоверие. Вначале трещину, а затем и пропасть в коммуникации.
3. Поговорили и разошлись. В этом случае нет ценности в обсуждении. Верный фокус внимания - "какие уроки извлечем и как трансформируем в пользу?".
4. Охота на виновных. Как только понятно "кто виноват", на него обрушивается вал критики, жёсткого эмоционального давления, угроз и наказаний.
Если так происходит, стоит ли удивляться последующему замалчиванию ошибок! (см. п.1 "Избегание")
Что добавите к списку ошибок?
P.S.: 15 июня стартует 10-ый поток программы "Системный руководитель", в которой можно принять участие как индивидуально, так и со своей управленческой командой.
- Подробнее об обучении
- Отправить заявку
Мы учим как общаться с командой, чтобы не допускать всех перечисленных ошибок. А негативный опыт трансформировать в пользу и задействовать как объединяющий фактор.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
regular-management.ru
СИСТЕМНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: программа системного развития управленческих компетенций и мышления для собственников, топ-менеджеров и…
авторская методика обучения от Евгения Севастьянова
❤3🔥3👍2💯1
Типовой паттерн "Точка кипения" в делегировании
Проверьте себя и поделитесь со знакомыми:
1. Долго делаю работу, которую может выполнить сотрудник.
2. Терплю до последнего, пока не настаёт точка кипения когда просто психологически "больше не могу делать своими руками".
3. В порыве ярости и бессилии пытаюсь немедленно "избавиться от задачи" за 10 минут, просто перешвыривая её сотруднику - без внятного объяснения, обучения, сопровождения.
4. Сотрудник предсказуемо фейлит задачу, делая "через жопу" и с "жопным" результатом.
5. В праведном гневе и с гордостью я забираю задачу себе. Сотрудник узнаёт о себе, что "дурак, неумеха и бездарность".
6. Долго делаю работу, которую...
Узнаёте? Кстати, всё перечисленное актуально не только для делегирования, но и... для обратной связи сотрудникам!
Выводы для руководителя:
Что делать? Научиться профессионально делегировать.
И конечно же НЕ дожидаться "точки кипения"! Когда психологически "хочется любой ценой избавиться от задачи" - у нас уже не хватит моральных сил на полноценное делегирование: с подробным объяснением, обучением, сопровождением и контрольными точками.
Кстати, в программе "Системный руководитель" (заявка на предзапись) делегированию посвящён целый модуль. А для избавления от паттерна "Точка кипения" существует отдельная техника делегирования «Мост к результатам».
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Проверьте себя и поделитесь со знакомыми:
1. Долго делаю работу, которую может выполнить сотрудник.
2. Терплю до последнего, пока не настаёт точка кипения когда просто психологически "больше не могу делать своими руками".
3. В порыве ярости и бессилии пытаюсь немедленно "избавиться от задачи" за 10 минут, просто перешвыривая её сотруднику - без внятного объяснения, обучения, сопровождения.
4. Сотрудник предсказуемо фейлит задачу, делая "через жопу" и с "жопным" результатом.
5. В праведном гневе и с гордостью я забираю задачу себе. Сотрудник узнаёт о себе, что "дурак, неумеха и бездарность".
6. Долго делаю работу, которую...
Узнаёте? Кстати, всё перечисленное актуально не только для делегирования, но и... для обратной связи сотрудникам!
Выводы для руководителя:
Что делать? Научиться профессионально делегировать.
И конечно же НЕ дожидаться "точки кипения"! Когда психологически "хочется любой ценой избавиться от задачи" - у нас уже не хватит моральных сил на полноценное делегирование: с подробным объяснением, обучением, сопровождением и контрольными точками.
Кстати, в программе "Системный руководитель" (заявка на предзапись) делегированию посвящён целый модуль. А для избавления от паттерна "Точка кипения" существует отдельная техника делегирования «Мост к результатам».
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
❤6👍5🔥2
Блиц-опрос: Какая у вас роль в компании? (опрос анонимный), буду учитывать при создании контента
Anonymous Poll
12%
собственник бизнеса
16%
топ-менеджер (наёмный)
24%
руководитель департамента (есть в подчинении другие руководители)
42%
линейный руководитель (в подчинении только сотрудники)
1%
HR-специалист или менеджер по обучению
6%
Консультант, независимый эксперт
Ребята, хочу улучшить контент в канале, хочу сделать ещё сильнее программы обучения.
Буду рад, если заполните анкету, вы мне сильно поможете! За это ещё получите бонус - чек-лист - рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать реальную загрузку и эффективность труда сотрудника» + инструкция по применению!
Анкета: https://forms.gle/SUu37mZFCMdihWXa6
Буду рад, если заполните анкету, вы мне сильно поможете! За это ещё получите бонус - чек-лист - рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать реальную загрузку и эффективность труда сотрудника» + инструкция по применению!
Анкета: https://forms.gle/SUu37mZFCMdihWXa6
Google Docs
Анкета
Время заполнения 2-3 минуты. После прохождения Вы получите в подарок чек-лист - рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать реальную загрузку и эффективность труда сотрудника» + инструкция по применению!
👍5
Полярности в менеджменте и жизни. И как они нами управляют.
Пройдите мини-тест. Ответьте последовательно на вопросы:
- "Делегировать" или делать "своими руками"?
- Быть для сотрудников "своим" или "требовательным" руководителем?
- Система основанная на "процессах" или "с учётом людей"?
- Сотрудник "хороший" работник или же "плохой"?
- "Контролировать" или "пустить всё на самотёк"?
- "Регламентировать" или "объяснять устно"?
Если на любой из вопросов был только один ответ - вы только что обнаружили полярность. Полярность - это две противоположные части, которые на самом деле принадлежат одному целому.
Типовой сценарий надолго "застрять" в одной из полярностей или же нас кидает между двумя крайностями. Вспоминаю свою историю как работал с командой.
Вначале становился для всех "хорошим парнем". Команда расхолаживалась. Это было импульсом перехода в другую полярность - "жёсткий менеджмент." Специалисты начинали увольняться и тогда снова включался "хороший парень". Так меня и болтало между полярностями с амплитудой 3 месяца.
Самое интересное, что находясь в моменте в одной из полярностей - противоположный полюс как правило отрицается или же считается категорически "неправильным"!
Полярности на самом деле существуют всегда. И наша психика работает так, что чем больше я их отрицаю, тем больше я погружусь в одну из них или же буду бороться с другой, не учитывая реальность и контекст ситуации (так называемые типовые сценарии "воспроизведение дефицита" и "гиперкомпенсация"). В этом и причина многих конфликтов и недопониманий.
Например, существуют полярности "работа - отдых", "контроль - самостоятельность", "своими руками - делегирование".
Считается, что одна из ключевых задач руководителя (например, на это направлена психология) - умение находить и действовать исходя из оптимального значения на шкале полярностей, соизмеримо ситуации и контексту.
Например, когда передо мной малоопытный сотрудник - расставлять больше контрольных точек, но с ростом мотивации и опыта (пусть и не большим) - давать больше самостоятельности, а не "залипать" в гипер-контроле.
То есть передвигать "оптимальное решение" по шкале крайностей "контроль - самостоятельность". Застряв же в полярности "контроль" я с удивлением обнаружу, что сотрудник безынициативен, приходит с вопросами по каждому чиху.
То есть "универсальных золотых сечений" не бывает. Всё зависит от ситуации. Считаю тему очень важной, поэтому ей посвящён отдельный урок Техника «Градусник» и «Система координат», или Как понять критичность проблемы и находить «оптимальное решение»? в "Базовом курсе обучения руководителей".
Ещё один пример. Противопоставление "молодежи" и "заслуженных специалистов". У молодежи больше энергии, готовности к новому в т.ч. и разрушая старое. У "заслуженных специалистов" больше опыта и мудрости.
Важно не противопоставлять эти части друг другу, а видеть преимущества и недостатки каждой и комбинировать в нужно пропорции для получения результатов. В этом важная часть управленческого искусства.
Хотите, чтобы я поделился техниками, как перестать "застревать" в полярностях? Наберем 40 ❤️ и напишу отдельный пост.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие полярности заметили у себя?
2. В каких полярностях "застреваете"? К чему это приводит?
3. Между каким "перекидывает"? К чему это приводит?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Пройдите мини-тест. Ответьте последовательно на вопросы:
- "Делегировать" или делать "своими руками"?
- Быть для сотрудников "своим" или "требовательным" руководителем?
- Система основанная на "процессах" или "с учётом людей"?
- Сотрудник "хороший" работник или же "плохой"?
- "Контролировать" или "пустить всё на самотёк"?
- "Регламентировать" или "объяснять устно"?
Если на любой из вопросов был только один ответ - вы только что обнаружили полярность. Полярность - это две противоположные части, которые на самом деле принадлежат одному целому.
Типовой сценарий надолго "застрять" в одной из полярностей или же нас кидает между двумя крайностями. Вспоминаю свою историю как работал с командой.
Вначале становился для всех "хорошим парнем". Команда расхолаживалась. Это было импульсом перехода в другую полярность - "жёсткий менеджмент." Специалисты начинали увольняться и тогда снова включался "хороший парень". Так меня и болтало между полярностями с амплитудой 3 месяца.
Самое интересное, что находясь в моменте в одной из полярностей - противоположный полюс как правило отрицается или же считается категорически "неправильным"!
Полярности на самом деле существуют всегда. И наша психика работает так, что чем больше я их отрицаю, тем больше я погружусь в одну из них или же буду бороться с другой, не учитывая реальность и контекст ситуации (так называемые типовые сценарии "воспроизведение дефицита" и "гиперкомпенсация"). В этом и причина многих конфликтов и недопониманий.
Например, существуют полярности "работа - отдых", "контроль - самостоятельность", "своими руками - делегирование".
Считается, что одна из ключевых задач руководителя (например, на это направлена психология) - умение находить и действовать исходя из оптимального значения на шкале полярностей, соизмеримо ситуации и контексту.
Например, когда передо мной малоопытный сотрудник - расставлять больше контрольных точек, но с ростом мотивации и опыта (пусть и не большим) - давать больше самостоятельности, а не "залипать" в гипер-контроле.
То есть передвигать "оптимальное решение" по шкале крайностей "контроль - самостоятельность". Застряв же в полярности "контроль" я с удивлением обнаружу, что сотрудник безынициативен, приходит с вопросами по каждому чиху.
То есть "универсальных золотых сечений" не бывает. Всё зависит от ситуации. Считаю тему очень важной, поэтому ей посвящён отдельный урок Техника «Градусник» и «Система координат», или Как понять критичность проблемы и находить «оптимальное решение»? в "Базовом курсе обучения руководителей".
Ещё один пример. Противопоставление "молодежи" и "заслуженных специалистов". У молодежи больше энергии, готовности к новому в т.ч. и разрушая старое. У "заслуженных специалистов" больше опыта и мудрости.
Важно не противопоставлять эти части друг другу, а видеть преимущества и недостатки каждой и комбинировать в нужно пропорции для получения результатов. В этом важная часть управленческого искусства.
Хотите, чтобы я поделился техниками, как перестать "застревать" в полярностях? Наберем 40 ❤️ и напишу отдельный пост.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие полярности заметили у себя?
2. В каких полярностях "застреваете"? К чему это приводит?
3. Между каким "перекидывает"? К чему это приводит?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤25👍2
Жди меня, и я вернусь.
Только очень жди,
Жди, когда наводят грусть
Желтые дожди,
Жди, когда снега метут,
Жди, когда жара,
Жди, когда других не ждут,
Позабыв вчера.
Жди, когда из дальних мест
Писем не придет,
Жди, когда уж надоест
Всем, кто вместе ждет.
Жди меня, и я вернусь,
Не желай добра
Всем, кто знает наизусть,
Что забыть пора.
Пусть поверят сын и мать
В то, что нет меня,
Пусть друзья устанут ждать,
Сядут у огня,
Выпьют горькое вино
На помин души…
Жди. И с ними заодно
Выпить не спеши.
Жди меня, и я вернусь,
Всем смертям назло.
Кто не ждал меня, тот пусть
Скажет: — Повезло.
Не понять, не ждавшим им,
Как среди огня
Ожиданием своим
Ты спасла меня.
Как я выжил, будем знать
Только мы с тобой,-
Просто ты умела ждать,
Как никто другой.
(Константин Симонов)
С Днём Победы! Помним и гордимся ❤️
P.S.: Для меня День Победы непростой день. Гордость и радость сочетается с грустью.
Слишком много, как военный историк, я знаю о Великой Отечественной и других больших и маленьких войнах. И о том, насколько высокая цена была заплачена за нашу Победу. Важно помнить и это.
Только очень жди,
Жди, когда наводят грусть
Желтые дожди,
Жди, когда снега метут,
Жди, когда жара,
Жди, когда других не ждут,
Позабыв вчера.
Жди, когда из дальних мест
Писем не придет,
Жди, когда уж надоест
Всем, кто вместе ждет.
Жди меня, и я вернусь,
Не желай добра
Всем, кто знает наизусть,
Что забыть пора.
Пусть поверят сын и мать
В то, что нет меня,
Пусть друзья устанут ждать,
Сядут у огня,
Выпьют горькое вино
На помин души…
Жди. И с ними заодно
Выпить не спеши.
Жди меня, и я вернусь,
Всем смертям назло.
Кто не ждал меня, тот пусть
Скажет: — Повезло.
Не понять, не ждавшим им,
Как среди огня
Ожиданием своим
Ты спасла меня.
Как я выжил, будем знать
Только мы с тобой,-
Просто ты умела ждать,
Как никто другой.
(Константин Симонов)
С Днём Победы! Помним и гордимся ❤️
P.S.: Для меня День Победы непростой день. Гордость и радость сочетается с грустью.
Слишком много, как военный историк, я знаю о Великой Отечественной и других больших и маленьких войнах. И о том, насколько высокая цена была заплачена за нашу Победу. Важно помнить и это.
❤41🔥15
Общаясь с руководителями и владельцами бизнеса слышу про "непростые времена". Собрал список рекомендаций, которыми буду руководствоваться сам.
«Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» (У. Деминг)
Актуальная формула управления и действий для руководителей компаний и подразделений в "зоне турбулентности":
Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность.
1) Ценность. Постоянно задавайте вопрос: В чем сейчас ценность для внешних (клиенты, партнёры) и внутренних клиентов (смежные подразделения)? Как она изменилась и может измениться? Какой результат работы им нужен? В каком виде?
Постоянная коммуникация с Клиентами - ЛИЧНО (даже если вы - владелец бизнеса) разговаривайте, спрашивайте, меняйте концепции и подход к работе, дорабатывайте товары и услуги.
2) Гибкость. Всё изменилось: мир, рынки, потребности клиентов, внутренняя и внешняя ситуация. Изменяйте свои "типовые" действия, делайте по-новому.
Дорабатывайте продукты, отказывайтесь от старых концепций - слепое следование им "тащит" компании и подразделения "на дно" Это больно, не в зоне комфорта, но выбора нет. Примите это как данность. «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» - говорил известный учёный Уильям Деминг.
3) Скорость. Быстрая реакция на изменения: рынка, внутри компании, потребностей клиентов и т.д. Нет возможности "долго раздумывать" и "взвешивать", важно - действовать. Если "долго ковыряться" и "запрягать" - актуальные действия "вчера", но сделанные "сегодня" - нанесут ущерб.
4) Упрощение. Думайте как проще добиться требуемой ценности и результатов. Там, где малая ценность для клиентов - отличный потенциал для упрощения продукта, услуги.
Упростите правила, избавьтесь от "накопившегося слоя бюрократии" (действия где ценность мала, а ресурсов участников тратится много). Пусть многочисленные ручейки сами положат русла для новых рек.
5) Результат. Как получить результат? Как увеличить вероятность положительного результата? Сейчас, когда у многих компаний тает на глазах "жировая прослойка" в виде накопленных запасов ресурсов - нацеленность на результат и умение его достигать - вопрос выживания.
Ошибки и просчёты в "зоне турбулентности" неизбежны. Однако с помощью: гибкости, скорости и упрощения можно минимизировать их масштаб до приемлемых.
6) Качество. Любая некачественно выполненная задача - сжигание драгоценных ресурсов на переделку или "допиливание". Однако, качество не должно быть избыточным (иначе проиграете в эффективности) и в первую очередь ориентируется на текущую ценность для клиентов.
7) Эффективность. Отношение результата к затраченным ресурсам на его получение. Один из важнейших критериев при выборе вариантов решений.
Причём речь об эффективности здесь и сейчас, а не через 5 лет. Чем меньше вы тратите ресурсов (времени, денег и т.д.) для получения требуемого сейчас клиентам результата - тем более конкурентна ваша компания и подразделение.
8) Человечность. Важно не стать "мини-диктатором" в своей компании/подразделении. В условиях тренда на увольнения и тревог обязательно объясняйте сотрудникам "для чего" необходимо менять подходы к работе и "почему не получится по-старому", помогите им адаптироваться к новым условиям; будьте их наставником, примером для подражания и учителем.
Отсутствие человечности сейчас - это дополнительный психологический удар по сотрудникам. Но в то же время вы, как руководитель, не имеете права "топить" компанию или подразделение за счёт сохранения бесперспективных и неспособных людей.
P.S.: Реализации перечисленного - вопрос выживания. Возможность и вероятность - зависит от профессионализма руководителя. Кто умеет - ценится на вес золота.
—
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
«Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» (У. Деминг)
Актуальная формула управления и действий для руководителей компаний и подразделений в "зоне турбулентности":
Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность.
1) Ценность. Постоянно задавайте вопрос: В чем сейчас ценность для внешних (клиенты, партнёры) и внутренних клиентов (смежные подразделения)? Как она изменилась и может измениться? Какой результат работы им нужен? В каком виде?
Постоянная коммуникация с Клиентами - ЛИЧНО (даже если вы - владелец бизнеса) разговаривайте, спрашивайте, меняйте концепции и подход к работе, дорабатывайте товары и услуги.
2) Гибкость. Всё изменилось: мир, рынки, потребности клиентов, внутренняя и внешняя ситуация. Изменяйте свои "типовые" действия, делайте по-новому.
Дорабатывайте продукты, отказывайтесь от старых концепций - слепое следование им "тащит" компании и подразделения "на дно" Это больно, не в зоне комфорта, но выбора нет. Примите это как данность. «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» - говорил известный учёный Уильям Деминг.
3) Скорость. Быстрая реакция на изменения: рынка, внутри компании, потребностей клиентов и т.д. Нет возможности "долго раздумывать" и "взвешивать", важно - действовать. Если "долго ковыряться" и "запрягать" - актуальные действия "вчера", но сделанные "сегодня" - нанесут ущерб.
4) Упрощение. Думайте как проще добиться требуемой ценности и результатов. Там, где малая ценность для клиентов - отличный потенциал для упрощения продукта, услуги.
Упростите правила, избавьтесь от "накопившегося слоя бюрократии" (действия где ценность мала, а ресурсов участников тратится много). Пусть многочисленные ручейки сами положат русла для новых рек.
5) Результат. Как получить результат? Как увеличить вероятность положительного результата? Сейчас, когда у многих компаний тает на глазах "жировая прослойка" в виде накопленных запасов ресурсов - нацеленность на результат и умение его достигать - вопрос выживания.
Ошибки и просчёты в "зоне турбулентности" неизбежны. Однако с помощью: гибкости, скорости и упрощения можно минимизировать их масштаб до приемлемых.
6) Качество. Любая некачественно выполненная задача - сжигание драгоценных ресурсов на переделку или "допиливание". Однако, качество не должно быть избыточным (иначе проиграете в эффективности) и в первую очередь ориентируется на текущую ценность для клиентов.
7) Эффективность. Отношение результата к затраченным ресурсам на его получение. Один из важнейших критериев при выборе вариантов решений.
Причём речь об эффективности здесь и сейчас, а не через 5 лет. Чем меньше вы тратите ресурсов (времени, денег и т.д.) для получения требуемого сейчас клиентам результата - тем более конкурентна ваша компания и подразделение.
8) Человечность. Важно не стать "мини-диктатором" в своей компании/подразделении. В условиях тренда на увольнения и тревог обязательно объясняйте сотрудникам "для чего" необходимо менять подходы к работе и "почему не получится по-старому", помогите им адаптироваться к новым условиям; будьте их наставником, примером для подражания и учителем.
Отсутствие человечности сейчас - это дополнительный психологический удар по сотрудникам. Но в то же время вы, как руководитель, не имеете права "топить" компанию или подразделение за счёт сохранения бесперспективных и неспособных людей.
P.S.: Реализации перечисленного - вопрос выживания. Возможность и вероятность - зависит от профессионализма руководителя. Кто умеет - ценится на вес золота.
—
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤11👍9🔥6
Друзья, благодарю всех, кто заполнил анкету! (пост)
Руководствуюсь своими же рекомендациями и принципами - поддерживаю лично прямой канал общения с Клиентами. Узнаю "из первых рук" о том, что для вас: ценно, важно, какие есть вопросы и сомнения.
Получил много информации к размышлению. Всем написал и позвонил, кто в анкете оставил контакты для подробного интервью.
Встречи запланированы на вторник и среду, часть уже провёл в прошлые четверг-пятницу. Когда обработаю информацию - поделюсь более подробно выводами. Плюс решу, буду ли дополнительно открывать окно для встреч.
Точно могу сказать, что 10-ый поток "Системного руководителя" (стартует 15 июня) однозначно будет уникальным - добавим ещё больше ценности!
В десятом потоке однозначно будут:
1) ещё больше больше кейсов;
2) единый план по переводу своего подразделения на системные рейсы в виде конкретных, полезных и простых практических заданий;
3) индивидуально разработанный учебный план и стратегия под конкретного участника (добавим дополнительные уроки, которые актуальны для его индивидуальных "точек роста");
4) больше дополнительных материалов и примеров;
5) возможность работать лично со мной в формате группового сопровождения.
Причём стоимость на 10-ый поток решили оставить прежней. Едва ли удастся удержать её таковой в следующий раз.
Также работаю над тем как доносить "ценность" участия в обучении и чем мы отличаемся от других.
Например, для некоторых с кем уже поговорил, в новинку слышать, что в обучении мы уделяем вниманием психологическим аспектам в работе руководителя - помогаем преодолеть:
- "синдромом самозванца";
- залипание в гиперконтроле и "родительской роли" для сотрудников;
- недостаток требовательности;
- сложности в коммуникации с сотрудниками;
- "синдром отличника";
- излишнюю жёсткость к сотрудникам;
- неуверенность и в роли руководителя;
Планирую об этом рассказывать с пользой для вас и в то же время с пояснением "как это решается на обучении".
Ждите продолжения. Буду делиться нововведениями и планами Школы регулярного менеджмента.
—
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Руководствуюсь своими же рекомендациями и принципами - поддерживаю лично прямой канал общения с Клиентами. Узнаю "из первых рук" о том, что для вас: ценно, важно, какие есть вопросы и сомнения.
Получил много информации к размышлению. Всем написал и позвонил, кто в анкете оставил контакты для подробного интервью.
Встречи запланированы на вторник и среду, часть уже провёл в прошлые четверг-пятницу. Когда обработаю информацию - поделюсь более подробно выводами. Плюс решу, буду ли дополнительно открывать окно для встреч.
Точно могу сказать, что 10-ый поток "Системного руководителя" (стартует 15 июня) однозначно будет уникальным - добавим ещё больше ценности!
В десятом потоке однозначно будут:
1) ещё больше больше кейсов;
2) единый план по переводу своего подразделения на системные рейсы в виде конкретных, полезных и простых практических заданий;
3) индивидуально разработанный учебный план и стратегия под конкретного участника (добавим дополнительные уроки, которые актуальны для его индивидуальных "точек роста");
4) больше дополнительных материалов и примеров;
5) возможность работать лично со мной в формате группового сопровождения.
Причём стоимость на 10-ый поток решили оставить прежней. Едва ли удастся удержать её таковой в следующий раз.
Также работаю над тем как доносить "ценность" участия в обучении и чем мы отличаемся от других.
Например, для некоторых с кем уже поговорил, в новинку слышать, что в обучении мы уделяем вниманием психологическим аспектам в работе руководителя - помогаем преодолеть:
- "синдромом самозванца";
- залипание в гиперконтроле и "родительской роли" для сотрудников;
- недостаток требовательности;
- сложности в коммуникации с сотрудниками;
- "синдром отличника";
- излишнюю жёсткость к сотрудникам;
- неуверенность и в роли руководителя;
Планирую об этом рассказывать с пользой для вас и в то же время с пояснением "как это решается на обучении".
Ждите продолжения. Буду делиться нововведениями и планами Школы регулярного менеджмента.
—
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍7❤3🔥1
Управленческая техника «Поместить в роль с помощью «действий».
Проблема: Сотрудник демонстрирует "внеролевое поведение" (то есть вместо того, чтобы быть сотрудником действует как будто он ваш руководитель). Нарушается субординация. Теряется управляемость.
Например, начинает выбирать задачи какие "хочет" и "легче", а не какие важно для дела. Закидывает руководителя своими хотелками, требованиями, мнением по каждому чих и т.д.
Де-факто происходит "перехват управления" и оспаривается роль руководителя.
Цель применения: вернуть себе "роль руководителя", восстановить управляемость.
Суть (как это работает): Совершить действие из роли "руководителя", при котором сотрудник своим ответным действием "вынужден" вернуться в "роль сотрудника" и де-факто признать вашу роль "руководителя".
Примеры применения техники - действия из "роли руководителя":
- "Какие задачи сейчас в работе?" (роль руководителя - расставлять приоритеты и оценивать что целесообразно, что - нет)
- "Что на данный момент сделано? Какой сейчас промежуточный результат?" (реализация функции контроля в формате "контрольная точка")
- "Какой у тебя план действий по задаче?" (реализация обязанности руководителя "постановка целей и разработка планов").
Управляемость и субординация восстанавливаются т.к. сотрудник возвращается в свою роль, а "перехват управления" конструктивно пресекается. Естественно, важно делать с уважением к личности сотрудника. Цель - восстановить управляемость, а не "поставить на место" человека!
P.S.: У внеролевого поведения сотрудников есть неочевидная причина. Это следствие нашего недостаточного знания и умения выполнять обязанности руководителя!
Для тех, кому интересно погрузиться в тему, прошлым летом проходил эфир "Обязанности руководителя". Было бы для вас ценно, если выложу запись в канале? Если "да" - ставьте 🔥 Наберём 30 огней - выкладываю.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто и в каких случаях ваши подчинённые демонстрируют "внеролевое поведение" и перехватывают управление
2. Как вы можете применить технику «Поместить в роль с помощью «действий»?
3. Попробуйте аккуратно применить на практике в ближайшей коммуникации с "внеролевым поведением" сотрудника.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Проблема: Сотрудник демонстрирует "внеролевое поведение" (то есть вместо того, чтобы быть сотрудником действует как будто он ваш руководитель). Нарушается субординация. Теряется управляемость.
Например, начинает выбирать задачи какие "хочет" и "легче", а не какие важно для дела. Закидывает руководителя своими хотелками, требованиями, мнением по каждому чих и т.д.
Де-факто происходит "перехват управления" и оспаривается роль руководителя.
Цель применения: вернуть себе "роль руководителя", восстановить управляемость.
Суть (как это работает): Совершить действие из роли "руководителя", при котором сотрудник своим ответным действием "вынужден" вернуться в "роль сотрудника" и де-факто признать вашу роль "руководителя".
Примеры применения техники - действия из "роли руководителя":
- "Какие задачи сейчас в работе?" (роль руководителя - расставлять приоритеты и оценивать что целесообразно, что - нет)
- "Что на данный момент сделано? Какой сейчас промежуточный результат?" (реализация функции контроля в формате "контрольная точка")
- "Какой у тебя план действий по задаче?" (реализация обязанности руководителя "постановка целей и разработка планов").
Управляемость и субординация восстанавливаются т.к. сотрудник возвращается в свою роль, а "перехват управления" конструктивно пресекается. Естественно, важно делать с уважением к личности сотрудника. Цель - восстановить управляемость, а не "поставить на место" человека!
P.S.: У внеролевого поведения сотрудников есть неочевидная причина. Это следствие нашего недостаточного знания и умения выполнять обязанности руководителя!
Для тех, кому интересно погрузиться в тему, прошлым летом проходил эфир "Обязанности руководителя". Было бы для вас ценно, если выложу запись в канале? Если "да" - ставьте 🔥 Наберём 30 огней - выкладываю.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто и в каких случаях ваши подчинённые демонстрируют "внеролевое поведение" и перехватывают управление
2. Как вы можете применить технику «Поместить в роль с помощью «действий»?
3. Попробуйте аккуратно применить на практике в ближайшей коммуникации с "внеролевым поведением" сотрудника.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥48👍6❤5
Предыдущий пост набрал 30 🔥 , вижу, что тема обязанностей руководителя интересна.
Держите видео-запись эфира «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников».
👉 скачать видео-запись эфира по ссылке или по кнопке ниже.
✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.
✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.
✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.
✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".
✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.
✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.
Эфир проведён в диалоге с соведущим Андреем Быковым (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии).
👉 скачать видео-запись эфира по ссылке или по кнопке ниже.
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;
2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.
3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;
4) не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение, расход ресурсов и времени.
Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте вместе!
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Держите видео-запись эфира «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников».
👉 скачать видео-запись эфира по ссылке или по кнопке ниже.
✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.
✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.
✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.
✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".
✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.
✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.
Эфир проведён в диалоге с соведущим Андреем Быковым (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии).
👉 скачать видео-запись эфира по ссылке или по кнопке ниже.
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;
2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.
3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;
4) не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение, расход ресурсов и времени.
Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте вместе!
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍6🔥5❤3