​"Чтобы соображать в воздухе, надо готовиться к этому на земле. Бой требует мысли!"

- говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Так и в нашей работе руководителей. Чтобы соображать при принятии управленческих решений и организации их выполнения на практике нужно развивать свой профессионализм заранее! Управление требует мысли!

Да, у нас есть отличие, в случае "слабой подготовки" у нас ни как в авиации. Мы останемся живы и самолёт не разобьется.

Но это и есть ловушка, которая усыпляет и нашёптывает "как-нибудь в будущем займусь, сейчас же как-то обошлось". И кажется, что такая возможность будет бесконечно.

А что вас мотивирует развивать управленческие навыки?

"Я руководил сразу двумя подразделениями, в подчинении — десятки людей.

Со стороны — успешный управленец. Внутри — постоянный пожар: бесконечная операционка, сотрудники с вопросами, конфликты между отделами и ощущение, что стоит мне отвлечься — всё развалится.

О стратегии не было и речи. И в какой-то момент я поймал себя на простой, но болезненной мысли: "я не управляю — я тушу".

Мой запрос звучал почти наивно: хочу жить и работать счастливо. Но за ним стояли жёсткие ограничения — отсутствие времени, слабая самостоятельность сотрудников и постоянные конфликты внутри системы.

Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам — его центр?

Перелом начался не с глобальных решений, а с неожиданно простого шага — я начал фиксировать проблемы и разбирать их как систему. Постепенно хаос начал раскладываться на элементы.

Я менял подход к управлению, учился быть жёстче, выстраивал процессы, проводил стратегические сессии и внедрял системное мышление. И именно в этот момент начали происходить вещи, которых я не ожидал.

В какой-то момент я обнаружил себя… на гастролях, в другом городе. А дома всё работает без меня.

Прибыль выросла более чем на 30%, команда усилилась, конфликты ушли, а у меня впервые появилось время на жизнь.

В моей истории больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает сама.

Читайте историю целиком - больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает без ручного управления: https://regular-management.ru/cases/alexandr-alexeyev

Александр Алексеев — руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это восьмая. Итого выполнено: 8 из 100.

Помните, что фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Руководитель - как родительская фигура для сотрудников

Продолжение предыдущих постов про "Почему сотрудники себя ведут как дети?" и "Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"

Руководитель - это психологически "родительская фигура" для сотрудников. Поэтому сотрудники переносят во взаимодействия с руководителем свой детский опыт (механизм "проекции") и свои актуальный дефициты.

Как показывает практика, дефицит или чрезмерное изобилие в прошлом опыте приводит к полярностям во взаимодействии в настоящем - либо "воспроизведение дефицита", либо "гиперкомпенсация".

Варианты "паттернов взаимодействий" сотрудников в зависимости от их детского и жизненного опыта:

1. Родители были "холодными" - игнорировали, отсутствовала поддержка.

Сотрудник либо "отстраняется" от руководителя на очень далекую дистанцию (воспроизведение дефицита), или же пытается компенсировать недополученное тепло, приближаясь чрезмерно близко, требует постоянной поддержки и похвалы (гиперкомпенсация).

2. Родители были критикующими и контролирующими - оценивали, сравнивали, указывали "как правильно", гиперконтролировали.

У такого сотрудника будет чрезмерный запрос на оценку, "правильное решение", контроль и согласование каждого чиха (воспроизведение дефицита) или же наоборот "любая мало мальская обратная связь" будет выбивать его из колеи (гиперкомпенсация).

3. Родители были "спасающими" и гиперопекающими - делали за детей, решали проблемы вместо детей, не двали личной ответственности.

У такого сотрудника будет инфантильное поведение и неготовность брать на себя ответственность (воспроизведение дефицита) . Или же, наоборот, он будет постоянно требовать неоправданной и вредящей делу самостоятельности, болезннено реагирую на любой комментарий руководителя (гиперкомпенсация). А то и вовсе будет непрерывно бунтовать.

Выводы для руководителя:

1. Чтобы не скатываться в "родительскую позицию" при коммуникации с сотрудниками важно распознавать их "паттерны взаимодействия".

2. Всё что описано выше касается каждого человека, а значит и нас, руководителей. Насколько я, как руководитель, воспроизвожу свой прошлый опыт - дефицитом или гиперкомпенсацией - сотрудники могут подстраиваться под мой стиль.

—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Как часто вы слышите или произносите фразу "Я ему сказал, а он не сделал"?

Наличие фразы свидетельствует о том, что говорящему неизвестны два фундаментальных принципа:

1. Руководитель несёт 100% ответственность за результаты и всё что происходит в подразделении.

2. Ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачу.

Или же принципы известны, но есть страх той самой ответственности, который и прикрывается фразой "я ему сказал, а он не сделал".

"Сказал" - точно НЕ равно: организовал, проконтролировал и добился результата.

P.S.: Задача со звёздочкой для тех, у кого есть в подчинении руководители. А есть ли единый взгляд на фразу и эти принципы внутри вашей управленческой командой? Насколько согласны с ними лично вы?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Не буду делать".

В работе с одним сотрудником постоянно сталкиваюсь с проблемой, когда ставлю задачи. Сотрудник отказывается со словами: "Не буду делать, у меня и так много работы". Как правильно реагировать на такую наглость?

Мой вариант решения кейса от подписчика "Не буду делать"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. Блиц-проверка себя по системе "Профессиональный руководитель":
- Мыслю ли я, как организатор? (или "Как бы поступил организатор?")
- Как я ощущаю свои внутренние опоры?
- Какая система в моих действиях?

2. Техника "Точка А и Точка Б": в чём отклонения в траектории взаимодействия с сотрудником?

3. Система "Управленческий компас": коммуникация, управляемость, результат. Приоритеты при организации управленческого решения.

4. Суть кейса - потеря координаты "Управляемость".

5. Восстановление "Коммуникации" - межличностной (формат "взрослый - взрослый") и ролевая (руководитель - подчинённый).

Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Также разобрал предложенные вами в комментариях варианты действий.

Ключевые тезисы, которые отметил:

- прозрачная приоритетная очередь задач и через нее управлять приоритетами сотрудников;

- объективная причина у сотрудника: нет времени, не хватает знаний и компетенций, нет понимания;

- ввести "фотографию рабочего дня", чтобы увидеть реальную загрузку;

- выявляем саботаж ли это или сигнал от сотрудника о перегруженности;

- узнать перечень актуальных задач сотрудника и объективно оценить ёмкость задач, их сложность и качество исполнения;

- "не буду делать" - это стоп-фраза, такие принципы сотрудничества не имеют перспективы;

- решение делать задачу или нет - прерогатива его руководителя, а дело сотрудника обозначать нехватку ресурса, риски, потенциальные проблемы и личные сомнения по поставленной задаче

- "наглость" - это только личная оценка происходящего. Эмоция на эмоцию. Важно сепарировать свои эмоции от эмоций сотрудника.

P.S.: Есть ли ценность в таком формате?

Быть или Доказывать?

Пил кофе со знакомой. Сказала такую интересную мысль: "Когда взаимодействую с сотрудниками никак не могу отделаться от внутреннего голоса, который задаёт вопрос "насколько меня воспринимают как руководителя?" Как будто бы всё-время доказываю, что я руководитель".

"Быть руководителем" (уверенно чувствовать себя профессиональным организатором) и "постоянно доказывать, что я - руководитель" - это два разных состояния, которые кардинально влияют на коммуникацию с сотрудниками.

Если я действую из состояния "постоянно доказывать, я что я - руководитель", то буду реагировать на каждую реплику, вопрос, предложение, сопротивление, несогласие сотрудника, как на "оспаривание моей роли руководителя". И вместо конструктивного обсуждения "пытаться ставить человека на место". Отсюда и растут ноги эмоциональным реакциям.

Когда я действую из состояния "быть руководителем", конструктивно реагирую на все вопросы и предложения - готов их обсуждать; если вижу сопротивление сотрудника - разбираюсь в чём причина; при принятии решения руководствуюсь интересами дела, а не мыслями "как мне остаться руководителем".

Вопрос для самопроверки:
Из какого состояния я преимущественно взаимодействую с сотрудниками: "Доказывать, что я - руководитель" или "Быть руководителем"?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Сунь-Цзы говорил: "Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы".

Что взять из этой мысли нам, руководителям?

1. Вспомнить базовый управленческий Цикл Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".

2. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы. Мы зачастую делаем акцент на "действие", а на "плана", "анализ" и "корректировку" нет времени.

Наш мозг попадает в "ментальную ловушку" справедливо считая, что в это время можно же выполнять задачи!

3. Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Необходимо включить в своё "мышление руководителя", что план, анализ и корректировка - это такие же неотъемлемые части задачи.

Когда нет "плана" - сжигается куча времени и ресурсов на хаотичные метания между задачами и сотрудниками. Если нет "анализа" и "корректировки" - повторяются одни и те же ошибки и косяки. А сотрудники демотивируются от отсутствия развития.

4. Для повторяющихся задач, функций и проектов критичность всего сказанного возрастает в 10 раз.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие шаги из Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" преобладают в моей управленческой деятельности?

2. Чему необходимо уделить больше внимания?

3. В каком одном простом ближайшем действии я попробую сделать по-другому?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"В моём подчинении было 12 человек. И почти всё держалось на мне. Срывы сроков, отсутствие самостоятельности, слабое взаимодействие — я считал, что просто «не дожимаю» команду.

Но чем сильнее я контролировал, тем хуже становилось.
Сотрудники не понимали целей, не брали ответственность, а я всё глубже проваливался в операционку и реагировал вместо того, чтобы управлять.

Переломный момент наступил, когда я увидел: проблема не в команде, а в моём подходе.
Пришлось пересобрать управление — через цели, границы ответственности, обратную связь и системную работу с задачами.

Как мне удалось вывести задачи на опережение сроков, снизить конфликты и высвободить время для стратегии. И почему самое сложное изменение оказалось не в процессах, а в себе - читайте в полной версии истории: https://regular-management.ru/cases/andrey-korotya

Андрей Коротья — начальник производственно-технического отдела газодобывающей компании (г. Новый Уренгой), 12 человек в подчинении.
Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это 9 из 100.

Руководитель - это не дополнительная обязанность, а профессия и значит ей необходимо серьёзно обучаться. А суть профессии руководителя – профессиональный организатор.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Техника "Что я НЕ буду делать?" (вариация "Что исключаю?", "Что НЕ важно?")

В личной беседе руководитель отдела инженеров-конструкторов Константин (имя изменено) рассказал, что он перегружен задачами.

Далее последовал мой диалог с Константином:

- Какие варианты решения видете?

- Думаю, что нужно делегировать.

- Что вам мешает делегировать?

- Сложно выбрать с каких задач начать. Сажусь, начинаю выбирать и на этом этапе зависаю. А дальше снова захлестывает операционка.

- Если сложно выбрать "что делегировать" попробуйте выбрать задачи, которые точно оставите себе - НЕ будете делегировать.

Ступор исчез и дело у Константина сдвинулось. Так работает техника "Что я НЕ буду делать?"

Зачастую нам сложно выбрать из множества вариантов действий и это останавливает. Наша же психика стремится выбирать то, что лучше понятно. Поэтому нередко выбирает действовать по-старому.

Суть техники следует из названия. Вместо того, чтобы выбирать "что делать" - начинаю от противного - "что НЕ буду делать" (вариации: Что исключаю? Что НЕ важно?).

Выбирать "что НЕ буду делать" психологически легче - это не требует действий! Пока буду составлять список - придет осознание "что важно" и "что оставляю".

Примеры применения техники:

- Что сейчас НЕважно в нашей работе?

- Как НЕ буду коммуницировать с сотрудниками?

- Что НЕ будем делать во время совещаний?

- Как НЕ буду мотивировать сотрудников?

- Что точно НЕ будем включать в продукт/услугу?

- Что НЕ буду делать для развития и удержания сотрудников?

- Каких сотрудников НЕ буду принимать на работу?
и т.д.

P.S.: Какие вопросы с "НЕ" считаете полезными и используете?

--
На всякий случай подпишитесь на канал "Регулярный менеджмент" в MAX: https://max.ru/regularmanagement

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Друзья, важно ваше мнение! Каждый наверное слышал про "одноминутное представление". Т.к. планируем активно развиваться вопрос стал актуальным.

Вот думаю "А как бы я рассказал о себе и "Школе регулярного менеджмента" за 60 секунд?"

Задача - чтобы собеседник заинтересовался, смог понять чем мы занимаемся, какую пользу он может получить и в чём наше отличие от других.

Подготовил два варианта.

Первый вариант - акцент на профессию руководителя:

"Мы помогаем руководителям научиться профессиональному и системному управлению, чтобы сотрудники добивались поставленных целей, выполняли задачи своими руками и работали как команда. Система с учетом процессов и людей, с человеческим отношением к сотрудникам".

Второй вариант - акцент на смыслы, которые нас вдохновляют:

"Мы помогаем руководителям-непофигистам менять Россию и мир к лучшему, при этом получать удовольствие, драйв и самореализацию".

Насколько вам откликается? Как думаете стоит озвучивать сразу оба варианта? Что важно добавить / изменить?

Благодарю всех, кто прокомментировал и предложил идеи!

Вот такая версия получилась по итогам размышлений:

"Помогаем руководителям: Стать профессиональными организаторами, чтобы сотрудники добивались поставленных целей, выполняли задачи самостоятельно и работали как команда. Внедрить системное управление с человеческим отношением к сотрудникам. Получать удовольствие и самореализацию от своей работы руководителем."

И дополнение:
"Мы помогаем руководителям-непофигистам менять мир вокруг себя, Россию и жизнь людей к лучшему"

P.S.: Отдельно расскажу историю в каких обстоятельствах и по какой причине мне пришла мысль про руководителей-непофигистов.

​Друзья, делюсь с вами 📹 видео-уроком "Смысловой фундамент руководителя, или Что находится в основе профессионального и системного подхода к управлению?" из платного 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей".

Убеждён, что это видео обязательно для просмотра каждому управленцу, кто принял решения развивать управленческие навыки и для кого важен результат своей работы!

Видео-урок доступен бесплатно для подписчиков:

- скачать видео-урок по ссылке или по кнопке ниже.

В видео-уроке разобраны препятствия и ментальные ловушки, которые, словно камень на шее, тянут нас на дно разочарований и неудач в работе руководителя:

1. «Мне достались плохие сотрудники».

2. «Руководитель – это дополнительная второстепенная обязанность к моей работе специалиста».

3. «Со мной НЕ всё нормально /Я плохой руководитель»

4. Система должна «исключать» влияние людей и работать «без участия руководителя» (пожалуй, самая жёсткая ошибка, которая многих завод в тупик!)

5. Быть руководителем – это нести крест «тяжелого» беремени и делать малополезную работу

На каждое препятствие и ментальную ловушку есть доказанный контр-аргумент, опираясь на который, вы заложите фундамент профессионального и системного управления, удовольствие и драйв от работы в роли руководителя!

- скачать видео-урок по ссылке или по кнопке ниже.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте вместе.

Великий русский и советский педагог Антон Семёнович Макаренко говорил: «Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость».

И мы, руководители, имеем право на эту радость не меньше остальных! ❤️

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчицы "Начальник с тонкой душой".

Я собираюсь уволиться. Мой начальник очень тяжело на это отреагирует. Как преподнести эту новость, чтобы не задеть «тонкую душу» начальника? Мне хочется себя обезопасить от истерик и манипуляций. Поэтому задаю такой вопрос.

Мой вариант решения кейса от подписчика "Начальник с тонкой душой"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

Модель-система "Профессиональный руководитель" применима также и сотрудником.

1. Внутренние опоры:
- Начальник - манипулятор, который добивается своего за счёт истерик, унижать, стыдить и давить на чувство вины.
- Разделить себя от него - у вас разные жизненные траектории, свои эмоции от его эмоций.

2. Мышление:
Уволиться в голове - принять окончательное решение без "если" и максимум 2 недели без вариантов.

3. Система "Управленческий компас": коммуникация, управляемость, результат.

Коммуникация:
1) Говорить кратко "увольняюсь", без лишних слов;
2) Манипулятор будет выводить на эмоции - техники выхода на "взрослый - взрослый":
- можно задать вопрос "Какова цель?"
- увеличение дистанции (переход на "Вы")
- "сейчас вы говорите со мной раздраженным тоном"
- "стратагема №36 "бегство" - выходить из контакта;

Управляемость:
1) Зафиксировать роль "увольняющегося" действиями - заявление на увольнение (обязательно!), обходной лист, передача функций, финальный рабочий день
2) Передать ответственность руководителю (взрослая позиция) за организацию передачи дел и определение "кому и что предавать".

Результат:
4. Суть кейса - уволиться, при этом минимизировать свои эмоциональные потери от неадекватного начальника.

Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov