Сегодня, 6 апреля, стартует первый поток моего нового 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей".
Разработка курса далась непросто, но я очень доволен! Мне удалось решить 4 важных задачи:
I. Создал логику систем и последовательность их изучения - освоение и внедрение системного управления начинается с головы руководителя!
- Смысловой фундамент руководителя.
- Система в голове руководителя (модель "Профессиональный руководитель").
- Система в управленческой работе (модель "Управленческий компас").
- Система в организации работы сотрудников (модель "Лестница делегирования"),
II. Разобрал важнейшие темы взаимодействия и коммуникации руководителя с подчинёнными в ролевом и межличностном формате.
III. Сформировал пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций (проблем в работе сотрудников) с устранением как последствий, так и причин.
IV. Разработал дорожную карту внедрения системного управления в подразделении и компании.
Стоит ли удивляться, что в итоге получилась мощная программа обучения из пяти модулей и
И самое важно - вы не только узнаете всё перечисленное, но и сможете внедрять и использовать на практике. Получать результаты руками команды за счёт системы и профессиональной организации.
P.S.: Сегодня финальный день, когда можно приобрести "Базовый курс" за 45 т. руб. вместо60.000 руб. Такую стоимость сделал только на время разработки курса. Все подробности как присоединиться читайте здесь.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Разработка курса далась непросто, но я очень доволен! Мне удалось решить 4 важных задачи:
I. Создал логику систем и последовательность их изучения - освоение и внедрение системного управления начинается с головы руководителя!
- Смысловой фундамент руководителя.
- Система в голове руководителя (модель "Профессиональный руководитель").
- Система в управленческой работе (модель "Управленческий компас").
- Система в организации работы сотрудников (модель "Лестница делегирования"),
II. Разобрал важнейшие темы взаимодействия и коммуникации руководителя с подчинёнными в ролевом и межличностном формате.
III. Сформировал пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций (проблем в работе сотрудников) с устранением как последствий, так и причин.
IV. Разработал дорожную карту внедрения системного управления в подразделении и компании.
Стоит ли удивляться, что в итоге получилась мощная программа обучения из пяти модулей и
И самое важно - вы не только узнаете всё перечисленное, но и сможете внедрять и использовать на практике. Получать результаты руками команды за счёт системы и профессиональной организации.
P.S.: Сегодня финальный день, когда можно приобрести "Базовый курс" за 45 т. руб. вместо
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍4🔥3
Вопрос-техника "Какой твой вклад в наше взаимодействие?"
Проблема: может возникнуть ситуация, когда вы "бегаете за сотрудником", уговариваете его взаимодействовать и коммуницировать с вами, "во всю тянете за уши" - а ему всё это как будто бы равнодушно и не интересно.
Стоп! Возможно это прозвучит странно, но вы перетянули одеяло на себя, забрав у сотрудника его часть "ответственности за взаимодействие".
На самом деле за взаимодействие и коммуникацию отвечают обе стороны. Если конечно речь о двух взрослых людях.
Поэтому отдайте ту часть ответственности за взаимодействие и коммуникацию сотруднику, которая ему принадлежит.
Задайте ему вопрос: "Какой твой вклад в наше взаимодействие?"
Кстати шикарный вопрос и в отношениях как М-Ж, так и с друзьями-коллегами, когда "один старается укрепить, а другой осознанно или нет разрушает".
P.S.: Считаете, что ваши подчиненные никакие не взрослые, а ведут себя "как дети"? Поздравляю, вы незаметно для себя заняли роль "родителя", а не руководителя. Но это уже другая история.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Проблема: может возникнуть ситуация, когда вы "бегаете за сотрудником", уговариваете его взаимодействовать и коммуницировать с вами, "во всю тянете за уши" - а ему всё это как будто бы равнодушно и не интересно.
Стоп! Возможно это прозвучит странно, но вы перетянули одеяло на себя, забрав у сотрудника его часть "ответственности за взаимодействие".
На самом деле за взаимодействие и коммуникацию отвечают обе стороны. Если конечно речь о двух взрослых людях.
Поэтому отдайте ту часть ответственности за взаимодействие и коммуникацию сотруднику, которая ему принадлежит.
Задайте ему вопрос: "Какой твой вклад в наше взаимодействие?"
Кстати шикарный вопрос и в отношениях как М-Ж, так и с друзьями-коллегами, когда "один старается укрепить, а другой осознанно или нет разрушает".
P.S.: Считаете, что ваши подчиненные никакие не взрослые, а ведут себя "как дети"? Поздравляю, вы незаметно для себя заняли роль "родителя", а не руководителя. Но это уже другая история.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍7🔥5💯2❤1
Почему сотрудники ведут себя "как дети"?
Популярный вопрос, но ответ на него не очень приятен. Обычно это происходит, если я, как руководитель, взаимодействую с сотрудниками преимущественно из "родительской позиции".
Родительская позиция - гиперопекаю, поучаю, делаю за них работу, призываю к морали и "быть взрослыми", кричу, отчитываю, возмущаюсь несознательностью и т.д., и т.п.
Почему же сотрудники "соглашаются быть детьми"? Во-первых, сложно отказаться! Это действительно "выгодно" - за тебя всё решат, сделают, дадут пинков, позаботятся.
Во-вторых, избегание конфликта - с руководителем сложно тягаться - у него больше власти, да и участие в межличностном конфликте отравляет жизнь и требует внутренней мобилизации.
Откуда берется конфликт? Руководитель занимает "родительскую позицию" обычно не потому что хочет, а потому что не умеет по-другому (оставаться во "взрослой позиции" возможно будучи профессиональным управленцем).
"Родительскую позицию" невозможно длительно сохранить без ответной "детской" со стороны сотрудника. Если сотрудник сопротивляется "быть ребёнком" он разрушает "игру руководителя". И автоматически нарывается на межличностный конфликт.
Выводы: Сотрудники ведут себя как дети, потому что "зеркалят" родительскую позицию руководителя.
Сталкивались с руководителями в "родительской позиции"? Каково с ними работать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Популярный вопрос, но ответ на него не очень приятен. Обычно это происходит, если я, как руководитель, взаимодействую с сотрудниками преимущественно из "родительской позиции".
Родительская позиция - гиперопекаю, поучаю, делаю за них работу, призываю к морали и "быть взрослыми", кричу, отчитываю, возмущаюсь несознательностью и т.д., и т.п.
Почему же сотрудники "соглашаются быть детьми"? Во-первых, сложно отказаться! Это действительно "выгодно" - за тебя всё решат, сделают, дадут пинков, позаботятся.
Во-вторых, избегание конфликта - с руководителем сложно тягаться - у него больше власти, да и участие в межличностном конфликте отравляет жизнь и требует внутренней мобилизации.
Откуда берется конфликт? Руководитель занимает "родительскую позицию" обычно не потому что хочет, а потому что не умеет по-другому (оставаться во "взрослой позиции" возможно будучи профессиональным управленцем).
"Родительскую позицию" невозможно длительно сохранить без ответной "детской" со стороны сотрудника. Если сотрудник сопротивляется "быть ребёнком" он разрушает "игру руководителя". И автоматически нарывается на межличностный конфликт.
Выводы: Сотрудники ведут себя как дети, потому что "зеркалят" родительскую позицию руководителя.
Сталкивались с руководителями в "родительской позиции"? Каково с ними работать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥7👍5💯4❤2
В продолжение темы "сотрудников как детей" (начало в предыдущем посте).
Что делать, если вы не залипаете в "позиции родителя", а сотрудник вдруг в коммуникации "включил ребёнка" или же сам захотел "побыть родителем"?
Держите список - Техники восстановления коммуникации и её перевода в формат «Взрослый – Взрослый» (большинство взаимодействия при межличностной коммуникации руководителя и сотрудник должно быть именно в это формате!)
Симптомы: необычная реакция – тон, поведение, мимика (чрезмерно эмоциональная, отстраненная, обида, неконструктив, повышенный тон и т.д).
Ошибка: самому включать «Родителя», чтобы «поставить на место».
Важно: Все коммуникации и применение техник конструктивно, с уважением к личности сотрудника.
Список техник по переводу межличностной коммуникации в формат "Взрослый - Взрослый"
1. Увеличение дистанции («переход на Вы» - мой кейс)
2. Техника «Говорить что происходит здесь и сейчас» (вы разговариваете со мной раздраженным тоном»)
3. Техника «В чём сопротивление?»
4. Техника «Чего не хватает? (не хватило?)» («Что ты хочешь?»)
5. Техника на коммуникацию «Как вы услышали мои слова?»
6. Техника «Создать проблему» (кейс «Финансовый менеджер»)
7. Обсуждать «действия» и «результаты», а не личность. «Выработка сейчас недостаточна» вместо «ты плохой работник».
8. Техника «Я – сообщения» вместо «обвинений»: «Сейчас у меня уходит много времени на контроль при нашем взаимодействии»
7. Вопрос-техника «Какую эмоцию я сейчас испытываю?» (чтобы самому не сорваться в эмоцию)
Напишите в комментариях, какую из техник разобрать подробно?
P.S.: Слайд из презентации 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей", который стартовал 6 апреля.
Ещё идёт подготовительная неделя и можно присоединиться. Для этого отправьте заявку.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Что делать, если вы не залипаете в "позиции родителя", а сотрудник вдруг в коммуникации "включил ребёнка" или же сам захотел "побыть родителем"?
Держите список - Техники восстановления коммуникации и её перевода в формат «Взрослый – Взрослый» (большинство взаимодействия при межличностной коммуникации руководителя и сотрудник должно быть именно в это формате!)
Симптомы: необычная реакция – тон, поведение, мимика (чрезмерно эмоциональная, отстраненная, обида, неконструктив, повышенный тон и т.д).
Ошибка: самому включать «Родителя», чтобы «поставить на место».
Важно: Все коммуникации и применение техник конструктивно, с уважением к личности сотрудника.
Список техник по переводу межличностной коммуникации в формат "Взрослый - Взрослый"
1. Увеличение дистанции («переход на Вы» - мой кейс)
2. Техника «Говорить что происходит здесь и сейчас» (вы разговариваете со мной раздраженным тоном»)
3. Техника «В чём сопротивление?»
4. Техника «Чего не хватает? (не хватило?)» («Что ты хочешь?»)
5. Техника на коммуникацию «Как вы услышали мои слова?»
6. Техника «Создать проблему» (кейс «Финансовый менеджер»)
7. Обсуждать «действия» и «результаты», а не личность. «Выработка сейчас недостаточна» вместо «ты плохой работник».
8. Техника «Я – сообщения» вместо «обвинений»: «Сейчас у меня уходит много времени на контроль при нашем взаимодействии»
7. Вопрос-техника «Какую эмоцию я сейчас испытываю?» (чтобы самому не сорваться в эмоцию)
Напишите в комментариях, какую из техник разобрать подробно?
P.S.: Слайд из презентации 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей", который стартовал 6 апреля.
Ещё идёт подготовительная неделя и можно присоединиться. Для этого отправьте заявку.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥7❤6👍3
Друзья, вернулся из поездки в Тайланд. Делюсь с вами фотками из 3-х дневного путешесивия на мотоцикле по семи провинциям.
Из самого запоминающегося:
- переезд с байком на пароме;
- 7 часовой перегон в темное время суток между городом Nakhon Si Thammarat (даже нм знаю как переводится) и Пхукет Тауном;
- эстакада 5 км через болотистую местность с кучей птиц и быков - невероятно красиво! потом ещё на моторной лодке поплавал там;
- сцены из жизни простых людей и природные объекты, придорожные кафешки для тайцев.
Уверен, что каждый профессиональный руководитель должен выделять время на восстановление. Отдыхать эмоционально и физически. Иначе и радости жизни не будет, и энергии для выполнения управленческой работы!
При этом от многих слышал - в отпуске большую часть времени решают рабочие задачи, коммуницируют с сотрудниками. А некотрые не были в отпуске по нескольку лет!
Со своей стороны я и команда Школы регулярного менеджмента сделаем всё, чтобы вы могли позволить себе выделять время на отдых в то время как в ваших подразделениях и компаниях налажена системная работа.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
Из самого запоминающегося:
- переезд с байком на пароме;
- 7 часовой перегон в темное время суток между городом Nakhon Si Thammarat (даже нм знаю как переводится) и Пхукет Тауном;
- эстакада 5 км через болотистую местность с кучей птиц и быков - невероятно красиво! потом ещё на моторной лодке поплавал там;
- сцены из жизни простых людей и природные объекты, придорожные кафешки для тайцев.
Уверен, что каждый профессиональный руководитель должен выделять время на восстановление. Отдыхать эмоционально и физически. Иначе и радости жизни не будет, и энергии для выполнения управленческой работы!
При этом от многих слышал - в отпуске большую часть времени решают рабочие задачи, коммуницируют с сотрудниками. А некотрые не были в отпуске по нескольку лет!
Со своей стороны я и команда Школы регулярного менеджмента сделаем всё, чтобы вы могли позволить себе выделять время на отдых в то время как в ваших подразделениях и компаниях налажена системная работа.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
🔥11👍5❤4
"Чтобы соображать в воздухе, надо готовиться к этому на земле. Бой требует мысли!"
- говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.
Так и в нашей работе руководителей. Чтобы соображать при принятии управленческих решений и организации их выполнения на практике нужно развивать свой профессионализм заранее! Управление требует мысли!
Да, у нас есть отличие, в случае "слабой подготовки" у нас ни как в авиации. Мы останемся живы и самолёт не разобьется.
Но это и есть ловушка, которая усыпляет и нашёптывает "как-нибудь в будущем займусь, сейчас же как-то обошлось". И кажется, что такая возможность будет бесконечно.
А что вас мотивирует развивать управленческие навыки?
- говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.
Так и в нашей работе руководителей. Чтобы соображать при принятии управленческих решений и организации их выполнения на практике нужно развивать свой профессионализм заранее! Управление требует мысли!
Да, у нас есть отличие, в случае "слабой подготовки" у нас ни как в авиации. Мы останемся живы и самолёт не разобьется.
Но это и есть ловушка, которая усыпляет и нашёптывает "как-нибудь в будущем займусь, сейчас же как-то обошлось". И кажется, что такая возможность будет бесконечно.
А что вас мотивирует развивать управленческие навыки?
❤6👍4💯2
"Я руководил сразу двумя подразделениями, в подчинении — десятки людей.
Со стороны — успешный управленец. Внутри — постоянный пожар: бесконечная операционка, сотрудники с вопросами, конфликты между отделами и ощущение, что стоит мне отвлечься — всё развалится.
О стратегии не было и речи. И в какой-то момент я поймал себя на простой, но болезненной мысли: "я не управляю — я тушу".
Мой запрос звучал почти наивно: хочу жить и работать счастливо. Но за ним стояли жёсткие ограничения — отсутствие времени, слабая самостоятельность сотрудников и постоянные конфликты внутри системы.
Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам — его центр?
Перелом начался не с глобальных решений, а с неожиданно простого шага — я начал фиксировать проблемы и разбирать их как систему. Постепенно хаос начал раскладываться на элементы.
Я менял подход к управлению, учился быть жёстче, выстраивал процессы, проводил стратегические сессии и внедрял системное мышление. И именно в этот момент начали происходить вещи, которых я не ожидал.
В какой-то момент я обнаружил себя… на гастролях, в другом городе. А дома всё работает без меня.
Прибыль выросла более чем на 30%, команда усилилась, конфликты ушли, а у меня впервые появилось время на жизнь.
В моей истории больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает сама.
Читайте историю целиком - больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает без ручного управления: https://regular-management.ru/cases/alexandr-alexeyev
Александр Алексеев — руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».
P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это восьмая. Итого выполнено: 8 из 100.
Помните, что фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Со стороны — успешный управленец. Внутри — постоянный пожар: бесконечная операционка, сотрудники с вопросами, конфликты между отделами и ощущение, что стоит мне отвлечься — всё развалится.
О стратегии не было и речи. И в какой-то момент я поймал себя на простой, но болезненной мысли: "я не управляю — я тушу".
Мой запрос звучал почти наивно: хочу жить и работать счастливо. Но за ним стояли жёсткие ограничения — отсутствие времени, слабая самостоятельность сотрудников и постоянные конфликты внутри системы.
Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам — его центр?
Перелом начался не с глобальных решений, а с неожиданно простого шага — я начал фиксировать проблемы и разбирать их как систему. Постепенно хаос начал раскладываться на элементы.
Я менял подход к управлению, учился быть жёстче, выстраивал процессы, проводил стратегические сессии и внедрял системное мышление. И именно в этот момент начали происходить вещи, которых я не ожидал.
В какой-то момент я обнаружил себя… на гастролях, в другом городе. А дома всё работает без меня.
Прибыль выросла более чем на 30%, команда усилилась, конфликты ушли, а у меня впервые появилось время на жизнь.
В моей истории больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает сама.
Читайте историю целиком - больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает без ручного управления: https://regular-management.ru/cases/alexandr-alexeyev
Александр Алексеев — руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».
P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это восьмая. Итого выполнено: 8 из 100.
Помните, что фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Александра Алексеева - «Как я вышел из ручного управления и начал жить и работать c удовольствием»
Александр Алексеев - руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере, (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель»
❤3👍3
Руководитель - как родительская фигура для сотрудников
Продолжение предыдущих постов про "Почему сотрудники себя ведут как дети?" и "Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"
Руководитель - это психологически "родительская фигура" для сотрудников. Поэтому сотрудники переносят во взаимодействия с руководителем свой детский опыт (механизм "проекции") и свои актуальный дефициты.
Как показывает практика, дефицит или чрезмерное изобилие в прошлом опыте приводит к полярностям во взаимодействии в настоящем - либо "воспроизведение дефицита", либо "гиперкомпенсация".
Варианты "паттернов взаимодействий" сотрудников в зависимости от их детского и жизненного опыта:
1. Родители были "холодными" - игнорировали, отсутствовала поддержка.
Сотрудник либо "отстраняется" от руководителя на очень далекую дистанцию (воспроизведение дефицита), или же пытается компенсировать недополученное тепло, приближаясь чрезмерно близко, требует постоянной поддержки и похвалы (гиперкомпенсация).
2. Родители были критикующими и контролирующими - оценивали, сравнивали, указывали "как правильно", гиперконтролировали.
У такого сотрудника будет чрезмерный запрос на оценку, "правильное решение", контроль и согласование каждого чиха (воспроизведение дефицита) или же наоборот "любая мало мальская обратная связь" будет выбивать его из колеи (гиперкомпенсация).
3. Родители были "спасающими" и гиперопекающими - делали за детей, решали проблемы вместо детей, не двали личной ответственности.
У такого сотрудника будет инфантильное поведение и неготовность брать на себя ответственность (воспроизведение дефицита) . Или же, наоборот, он будет постоянно требовать неоправданной и вредящей делу самостоятельности, болезннено реагирую на любой комментарий руководителя (гиперкомпенсация). А то и вовсе будет непрерывно бунтовать.
Выводы для руководителя:
1. Чтобы не скатываться в "родительскую позицию" при коммуникации с сотрудниками важно распознавать их "паттерны взаимодействия".
2. Всё что описано выше касается каждого человека, а значит и нас, руководителей. Насколько я, как руководитель, воспроизвожу свой прошлый опыт - дефицитом или гиперкомпенсацией - сотрудники могут подстраиваться под мой стиль.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Продолжение предыдущих постов про "Почему сотрудники себя ведут как дети?" и "Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"
Руководитель - это психологически "родительская фигура" для сотрудников. Поэтому сотрудники переносят во взаимодействия с руководителем свой детский опыт (механизм "проекции") и свои актуальный дефициты.
Как показывает практика, дефицит или чрезмерное изобилие в прошлом опыте приводит к полярностям во взаимодействии в настоящем - либо "воспроизведение дефицита", либо "гиперкомпенсация".
Варианты "паттернов взаимодействий" сотрудников в зависимости от их детского и жизненного опыта:
1. Родители были "холодными" - игнорировали, отсутствовала поддержка.
Сотрудник либо "отстраняется" от руководителя на очень далекую дистанцию (воспроизведение дефицита), или же пытается компенсировать недополученное тепло, приближаясь чрезмерно близко, требует постоянной поддержки и похвалы (гиперкомпенсация).
2. Родители были критикующими и контролирующими - оценивали, сравнивали, указывали "как правильно", гиперконтролировали.
У такого сотрудника будет чрезмерный запрос на оценку, "правильное решение", контроль и согласование каждого чиха (воспроизведение дефицита) или же наоборот "любая мало мальская обратная связь" будет выбивать его из колеи (гиперкомпенсация).
3. Родители были "спасающими" и гиперопекающими - делали за детей, решали проблемы вместо детей, не двали личной ответственности.
У такого сотрудника будет инфантильное поведение и неготовность брать на себя ответственность (воспроизведение дефицита) . Или же, наоборот, он будет постоянно требовать неоправданной и вредящей делу самостоятельности, болезннено реагирую на любой комментарий руководителя (гиперкомпенсация). А то и вовсе будет непрерывно бунтовать.
Выводы для руководителя:
1. Чтобы не скатываться в "родительскую позицию" при коммуникации с сотрудниками важно распознавать их "паттерны взаимодействия".
2. Всё что описано выше касается каждого человека, а значит и нас, руководителей. Насколько я, как руководитель, воспроизвожу свой прошлый опыт - дефицитом или гиперкомпенсацией - сотрудники могут подстраиваться под мой стиль.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍7❤5🔥3
Как часто вы слышите или произносите фразу "Я ему сказал, а он не сделал"?
Наличие фразы свидетельствует о том, что говорящему неизвестны два фундаментальных принципа:
1. Руководитель несёт 100% ответственность за результаты и всё что происходит в подразделении.
2. Ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачу.
Или же принципы известны, но есть страх той самой ответственности, который и прикрывается фразой "я ему сказал, а он не сделал".
"Сказал" - точно НЕ равно: организовал, проконтролировал и добился результата.
P.S.: Задача со звёздочкой для тех, у кого есть в подчинении руководители. А есть ли единый взгляд на фразу и эти принципы внутри вашей управленческой командой? Насколько согласны с ними лично вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наличие фразы свидетельствует о том, что говорящему неизвестны два фундаментальных принципа:
1. Руководитель несёт 100% ответственность за результаты и всё что происходит в подразделении.
2. Ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачу.
Или же принципы известны, но есть страх той самой ответственности, который и прикрывается фразой "я ему сказал, а он не сделал".
"Сказал" - точно НЕ равно: организовал, проконтролировал и добился результата.
P.S.: Задача со звёздочкой для тех, у кого есть в подчинении руководители. А есть ли единый взгляд на фразу и эти принципы внутри вашей управленческой командой? Насколько согласны с ними лично вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍8🔥3❤1
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Не буду делать".
В работе с одним сотрудником постоянно сталкиваюсь с проблемой, когда ставлю задачи. Сотрудник отказывается со словами: "Не буду делать, у меня и так много работы". Как правильно реагировать на такую наглость?
Кейс от подписчика "Не буду делать".
В работе с одним сотрудником постоянно сталкиваюсь с проблемой, когда ставлю задачи. Сотрудник отказывается со словами: "Не буду делать, у меня и так много работы". Как правильно реагировать на такую наглость?
Мой вариант решения кейса от подписчика "Не буду делать"
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Блиц-проверка себя по системе "Профессиональный руководитель":
- Мыслю ли я, как организатор? (или "Как бы поступил организатор?")
- Как я ощущаю свои внутренние опоры?
- Какая система в моих действиях?
2. Техника "Точка А и Точка Б": в чём отклонения в траектории взаимодействия с сотрудником?
3. Система "Управленческий компас": коммуникация, управляемость, результат. Приоритеты при организации управленческого решения.
4. Суть кейса - потеря координаты "Управляемость".
5. Восстановление "Коммуникации" - межличностной (формат "взрослый - взрослый") и ролевая (руководитель - подчинённый).
Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Блиц-проверка себя по системе "Профессиональный руководитель":
- Мыслю ли я, как организатор? (или "Как бы поступил организатор?")
- Как я ощущаю свои внутренние опоры?
- Какая система в моих действиях?
2. Техника "Точка А и Точка Б": в чём отклонения в траектории взаимодействия с сотрудником?
3. Система "Управленческий компас": коммуникация, управляемость, результат. Приоритеты при организации управленческого решения.
4. Суть кейса - потеря координаты "Управляемость".
5. Восстановление "Коммуникации" - межличностной (формат "взрослый - взрослый") и ролевая (руководитель - подчинённый).
Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥11❤1👍1
Также разобрал предложенные вами в комментариях варианты действий.
Ключевые тезисы, которые отметил:
- прозрачная приоритетная очередь задач и через нее управлять приоритетами сотрудников;
- объективная причина у сотрудника: нет времени, не хватает знаний и компетенций, нет понимания;
- ввести "фотографию рабочего дня", чтобы увидеть реальную загрузку;
- выявляем саботаж ли это или сигнал от сотрудника о перегруженности;
- узнать перечень актуальных задач сотрудника и объективно оценить ёмкость задач, их сложность и качество исполнения;
- "не буду делать" - это стоп-фраза, такие принципы сотрудничества не имеют перспективы;
- решение делать задачу или нет - прерогатива его руководителя, а дело сотрудника обозначать нехватку ресурса, риски, потенциальные проблемы и личные сомнения по поставленной задаче
- "наглость" - это только личная оценка происходящего. Эмоция на эмоцию. Важно сепарировать свои эмоции от эмоций сотрудника.
P.S.: Есть ли ценность в таком формате?
Ключевые тезисы, которые отметил:
- прозрачная приоритетная очередь задач и через нее управлять приоритетами сотрудников;
- объективная причина у сотрудника: нет времени, не хватает знаний и компетенций, нет понимания;
- ввести "фотографию рабочего дня", чтобы увидеть реальную загрузку;
- выявляем саботаж ли это или сигнал от сотрудника о перегруженности;
- узнать перечень актуальных задач сотрудника и объективно оценить ёмкость задач, их сложность и качество исполнения;
- "не буду делать" - это стоп-фраза, такие принципы сотрудничества не имеют перспективы;
- решение делать задачу или нет - прерогатива его руководителя, а дело сотрудника обозначать нехватку ресурса, риски, потенциальные проблемы и личные сомнения по поставленной задаче
- "наглость" - это только личная оценка происходящего. Эмоция на эмоцию. Важно сепарировать свои эмоции от эмоций сотрудника.
P.S.: Есть ли ценность в таком формате?
👍15🔥2❤1
Быть или Доказывать?
Пил кофе со знакомой. Сказала такую интересную мысль: "Когда взаимодействую с сотрудниками никак не могу отделаться от внутреннего голоса, который задаёт вопрос "насколько меня воспринимают как руководителя?" Как будто бы всё-время доказываю, что я руководитель".
"Быть руководителем" (уверенно чувствовать себя профессиональным организатором) и "постоянно доказывать, что я - руководитель" - это два разных состояния, которые кардинально влияют на коммуникацию с сотрудниками.
Если я действую из состояния "постоянно доказывать, я что я - руководитель", то буду реагировать на каждую реплику, вопрос, предложение, сопротивление, несогласие сотрудника, как на "оспаривание моей роли руководителя". И вместо конструктивного обсуждения "пытаться ставить человека на место". Отсюда и растут ноги эмоциональным реакциям.
Когда я действую из состояния "быть руководителем", конструктивно реагирую на все вопросы и предложения - готов их обсуждать; если вижу сопротивление сотрудника - разбираюсь в чём причина; при принятии решения руководствуюсь интересами дела, а не мыслями "как мне остаться руководителем".
Вопрос для самопроверки:
Из какого состояния я преимущественно взаимодействую с сотрудниками: "Доказывать, что я - руководитель" или "Быть руководителем"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Пил кофе со знакомой. Сказала такую интересную мысль: "Когда взаимодействую с сотрудниками никак не могу отделаться от внутреннего голоса, который задаёт вопрос "насколько меня воспринимают как руководителя?" Как будто бы всё-время доказываю, что я руководитель".
"Быть руководителем" (уверенно чувствовать себя профессиональным организатором) и "постоянно доказывать, что я - руководитель" - это два разных состояния, которые кардинально влияют на коммуникацию с сотрудниками.
Если я действую из состояния "постоянно доказывать, я что я - руководитель", то буду реагировать на каждую реплику, вопрос, предложение, сопротивление, несогласие сотрудника, как на "оспаривание моей роли руководителя". И вместо конструктивного обсуждения "пытаться ставить человека на место". Отсюда и растут ноги эмоциональным реакциям.
Когда я действую из состояния "быть руководителем", конструктивно реагирую на все вопросы и предложения - готов их обсуждать; если вижу сопротивление сотрудника - разбираюсь в чём причина; при принятии решения руководствуюсь интересами дела, а не мыслями "как мне остаться руководителем".
Вопрос для самопроверки:
Из какого состояния я преимущественно взаимодействую с сотрудниками: "Доказывать, что я - руководитель" или "Быть руководителем"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12🔥4
Сунь-Цзы говорил: "Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы".
Что взять из этой мысли нам, руководителям?
1. Вспомнить базовый управленческий Цикл Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".
2. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы. Мы зачастую делаем акцент на "действие", а на "плана", "анализ" и "корректировку" нет времени.
Наш мозг попадает в "ментальную ловушку" справедливо считая, что в это время можно же выполнять задачи!
3. Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Необходимо включить в своё "мышление руководителя", что план, анализ и корректировка - это такие же неотъемлемые части задачи.
Когда нет "плана" - сжигается куча времени и ресурсов на хаотичные метания между задачами и сотрудниками. Если нет "анализа" и "корректировки" - повторяются одни и те же ошибки и косяки. А сотрудники демотивируются от отсутствия развития.
4. Для повторяющихся задач, функций и проектов критичность всего сказанного возрастает в 10 раз.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие шаги из Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" преобладают в моей управленческой деятельности?
2. Чему необходимо уделить больше внимания?
3. В каком одном простом ближайшем действии я попробую сделать по-другому?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Что взять из этой мысли нам, руководителям?
1. Вспомнить базовый управленческий Цикл Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".
2. Привычный к поражениям сначала сражается, а потом ищет пути победы. Мы зачастую делаем акцент на "действие", а на "плана", "анализ" и "корректировку" нет времени.
Наш мозг попадает в "ментальную ловушку" справедливо считая, что в это время можно же выполнять задачи!
3. Умеющий побеждать сначала побеждает, а потом сражается. Необходимо включить в своё "мышление руководителя", что план, анализ и корректировка - это такие же неотъемлемые части задачи.
Когда нет "плана" - сжигается куча времени и ресурсов на хаотичные метания между задачами и сотрудниками. Если нет "анализа" и "корректировки" - повторяются одни и те же ошибки и косяки. А сотрудники демотивируются от отсутствия развития.
4. Для повторяющихся задач, функций и проектов критичность всего сказанного возрастает в 10 раз.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие шаги из Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" преобладают в моей управленческой деятельности?
2. Чему необходимо уделить больше внимания?
3. В каком одном простом ближайшем действии я попробую сделать по-другому?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤6💯4👍2🔥1