Новости с полей "Школы регулярного менеджмента".
Сейчас завершается съёмка уроков 1-месячного "Базового курса руководителя".
Получается концентрация пользы в разы больше, чем планировал изначально. Логично, что прямо пропорционально увеличилось и время, которое пришлось затратить на разработку мне ))
И это, было не зря! Пересобрал методические модели и системы. Получилась вот такая интересная схема - смотрите картинку к посту.
Понял, что почти не рассказывал, а о чём "Базовый курс обучения руководителей" и что там будет. Итак, дополнительные подробности.
Цель обучения и результаты по итогам: руководить так, чтобы получать предсказуемые и
качественные результаты руками
сотрудников
1. Освоите необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Сформируете систему в «своей голове», внедрите на практике «упрощённую систему»: в своей управленческой деятельности, в работе сотрудников и вашего подразделения.
3. (это следствие!) Получите значимые и твердые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
4. Сформируете траекторию своего развития как руководителя, так и человека –фундамент для дальнейшего профессионального и личностного роста.
Получилось целых 5 модулей и 27 уроков - хотя изначально планировал 4 модуля и всего 16!
План обучения сейчас выглядит так:
Модуль 0. Предобучение – Смыслы в работе руководителя. Как учиться, чтобы получать результаты и внедрять на практике.
Модуль 1. Система «Профессиональный руководитель» (система в вашей голове). Взаимодействие в ролях «руководитель –сотрудник». Внутренние опоры.
Модуль 2. Взаимодействие руководителя и сотрудника в формате «взрослый –взрослый». Мышление руководителя.
Модуль 3. Система управленческих техник «Управленческий компас» (система в управленческой работе). Управленческое воздействие, чтобы «устранить последствия».
Модуль 4. Система организации работы сотрудников «Лестница Делегирования». Управленческое воздействие, чтобы «устранить причины».
Модуль 5. Алгоритм разбора управленческих ситуаций. Пошаговый план систематизации работы подразделения и сотрудников.
Обучение стартует 6 апреля.
До старта стоимость 45 т. руб, вместо60.000 руб. После завершения разработки курса скидок точно не будет, т.к. этот продукт по качеству и ценности значительно превышает и 60.000 руб.
- Отправить заявку на участие.
Кстати, в первом потоке мы проведём дополнительно общие встречи-практикумы. То есть будет ещё больше пользы!
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Сейчас завершается съёмка уроков 1-месячного "Базового курса руководителя".
Получается концентрация пользы в разы больше, чем планировал изначально. Логично, что прямо пропорционально увеличилось и время, которое пришлось затратить на разработку мне ))
И это, было не зря! Пересобрал методические модели и системы. Получилась вот такая интересная схема - смотрите картинку к посту.
Понял, что почти не рассказывал, а о чём "Базовый курс обучения руководителей" и что там будет. Итак, дополнительные подробности.
Цель обучения и результаты по итогам: руководить так, чтобы получать предсказуемые и
качественные результаты руками
сотрудников
1. Освоите необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Сформируете систему в «своей голове», внедрите на практике «упрощённую систему»: в своей управленческой деятельности, в работе сотрудников и вашего подразделения.
3. (это следствие!) Получите значимые и твердые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
4. Сформируете траекторию своего развития как руководителя, так и человека –фундамент для дальнейшего профессионального и личностного роста.
Получилось целых 5 модулей и 27 уроков - хотя изначально планировал 4 модуля и всего 16!
План обучения сейчас выглядит так:
Модуль 0. Предобучение – Смыслы в работе руководителя. Как учиться, чтобы получать результаты и внедрять на практике.
Модуль 1. Система «Профессиональный руководитель» (система в вашей голове). Взаимодействие в ролях «руководитель –сотрудник». Внутренние опоры.
Модуль 2. Взаимодействие руководителя и сотрудника в формате «взрослый –взрослый». Мышление руководителя.
Модуль 3. Система управленческих техник «Управленческий компас» (система в управленческой работе). Управленческое воздействие, чтобы «устранить последствия».
Модуль 4. Система организации работы сотрудников «Лестница Делегирования». Управленческое воздействие, чтобы «устранить причины».
Модуль 5. Алгоритм разбора управленческих ситуаций. Пошаговый план систематизации работы подразделения и сотрудников.
Обучение стартует 6 апреля.
До старта стоимость 45 т. руб, вместо
- Отправить заявку на участие.
Кстати, в первом потоке мы проведём дополнительно общие встречи-практикумы. То есть будет ещё больше пользы!
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥4❤2👍2
История "я справлюсь сам!"
Однажды в Москве бегал свои стандартные 8 км вокруг озера. Вижу мужчина спускает по ступенькам длинной лестницы коляску. Всё по классике - коляска подпрыгивает, ребёнок в ней трясётся.
Подбегаю и говорю "Давайте помогу!" На что мужчина словно выстрелом отрезает "Я справлюсь сам!"
Первая мысль - послать его куда подальше, не люблю выбиваться из своего темпа бега. Вторая - сделать по-другому
Говорю от души и с теплотой "Я знаю, что вы и сами справитесь! Давайте помогу всё-таки". Мужчина кивнул. Вместе аккуратно спустили коляску.
Какие выводы для себя сделал из этой истории:
1. "Я справлюсь сам" - это неспособность принять помощь, когда она необходима (уверен, что мужчина сами видел как в коляске трясется ребенок). И я узнал в этом мужике себя самого, когда не могу попросить или принять помощь других!
И нам руководителям, очень важно, уметь не только принимать помощь, но и запрашивать её от сотрудников, коллег, вышестоящего руководителя. А не "надламываться" самим или же "делать криво" из-за недостатка времени и ресурсов.
2. Бережность к людям, кто говорит "я справлюсь сам" когда видно, что ему нужна помощь. К тем, кто не может эту помощь запросить.
Они так делают не из-за изобилия, а из-за того, что когда-то приняли одну из идей: "руководитель - не просит помощи", "мужчина - должен делать всё сам", "сильная женщина рассчитывает только на себя" и т.д.
Или же сталкивались с непростой жизненной ситуацией, когда "вынуждены были решать в одиночку сверх-сложную проблему" и психика это запомнила и начинает воспроизводить.
Когда наши сотрудники отказываются от помощи - первая реакция - негативная, хочется отвергнуть такого человека, бесит когда не принимают помощь!
Вторая - увидеть что такому человеку непросто, построить ему приемлемую дорогу к принятию помощи через признание "что сможет справиться сам". И сделать это с эмпатией.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Однажды в Москве бегал свои стандартные 8 км вокруг озера. Вижу мужчина спускает по ступенькам длинной лестницы коляску. Всё по классике - коляска подпрыгивает, ребёнок в ней трясётся.
Подбегаю и говорю "Давайте помогу!" На что мужчина словно выстрелом отрезает "Я справлюсь сам!"
Первая мысль - послать его куда подальше, не люблю выбиваться из своего темпа бега. Вторая - сделать по-другому
Говорю от души и с теплотой "Я знаю, что вы и сами справитесь! Давайте помогу всё-таки". Мужчина кивнул. Вместе аккуратно спустили коляску.
Какие выводы для себя сделал из этой истории:
1. "Я справлюсь сам" - это неспособность принять помощь, когда она необходима (уверен, что мужчина сами видел как в коляске трясется ребенок). И я узнал в этом мужике себя самого, когда не могу попросить или принять помощь других!
И нам руководителям, очень важно, уметь не только принимать помощь, но и запрашивать её от сотрудников, коллег, вышестоящего руководителя. А не "надламываться" самим или же "делать криво" из-за недостатка времени и ресурсов.
2. Бережность к людям, кто говорит "я справлюсь сам" когда видно, что ему нужна помощь. К тем, кто не может эту помощь запросить.
Они так делают не из-за изобилия, а из-за того, что когда-то приняли одну из идей: "руководитель - не просит помощи", "мужчина - должен делать всё сам", "сильная женщина рассчитывает только на себя" и т.д.
Или же сталкивались с непростой жизненной ситуацией, когда "вынуждены были решать в одиночку сверх-сложную проблему" и психика это запомнила и начинает воспроизводить.
Когда наши сотрудники отказываются от помощи - первая реакция - негативная, хочется отвергнуть такого человека, бесит когда не принимают помощь!
Вторая - увидеть что такому человеку непросто, построить ему приемлемую дорогу к принятию помощи через признание "что сможет справиться сам". И сделать это с эмпатией.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14❤11💯6
Управленческая техника "О чём ты молчишь?"
Симптомы: чувствую в общении с сотрудником недосказанность, напряжение, больше чем обычно молчания - как постоянно в коммуникации, так и при обсуждении конкретных задач.
Последствия: трещины и пропасти в коммуникации и взаимодействии, которые 100% скажутся на управляемости и результатах.
Суть: Легализовать к высказыванию то, о чём сотрудник по каким-то соображениям или страхам боится / не решается сказать. Тот случай, когда молчание имеет значение.
К тому же вопрос "О чём молчишь?" помогает и сотруднику осознать "что же с ним происходит". Также техника используется, чтобы предотвратить "доведение проблемы до точки кипения"? (это происходит, когда что-то не высказывается, а складируется внутрь).
Технику можно применять и для профилактики в ежемесячных встречах с сотрудниками.
Например, сотрудник на меня обиделся за то, что я не обратил внимания и не оценил хорошо выполненную задачу.
Ещё пример: В проекте проблемы, а сотрудник не решается как об этом рассказать.
И такое может быть: Сотрудник накопил недовольство на взаимодействие с вами, уже вовсю искрит, но при этом тема не обсуждается открыто.
Вопрос "О чём ты молчишь?" применяется бережно и с эмпатией. Раз человек молчит, у него точно есть сложности с тем, чтобы сказать. И важно ему создать безопасное пространство для этого в вашей коммуникации.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Задайте себе лично вопрос "О чём я молчу?" в коммуникации с сотрудником (можно представить каждого сотрудника по отдельности)
2. Попробуйте применить технику в 1-2 коммуникациях с сотрудниками, где это уместно.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Симптомы: чувствую в общении с сотрудником недосказанность, напряжение, больше чем обычно молчания - как постоянно в коммуникации, так и при обсуждении конкретных задач.
Последствия: трещины и пропасти в коммуникации и взаимодействии, которые 100% скажутся на управляемости и результатах.
Суть: Легализовать к высказыванию то, о чём сотрудник по каким-то соображениям или страхам боится / не решается сказать. Тот случай, когда молчание имеет значение.
К тому же вопрос "О чём молчишь?" помогает и сотруднику осознать "что же с ним происходит". Также техника используется, чтобы предотвратить "доведение проблемы до точки кипения"? (это происходит, когда что-то не высказывается, а складируется внутрь).
Технику можно применять и для профилактики в ежемесячных встречах с сотрудниками.
Например, сотрудник на меня обиделся за то, что я не обратил внимания и не оценил хорошо выполненную задачу.
Ещё пример: В проекте проблемы, а сотрудник не решается как об этом рассказать.
И такое может быть: Сотрудник накопил недовольство на взаимодействие с вами, уже вовсю искрит, но при этом тема не обсуждается открыто.
Вопрос "О чём ты молчишь?" применяется бережно и с эмпатией. Раз человек молчит, у него точно есть сложности с тем, чтобы сказать. И важно ему создать безопасное пространство для этого в вашей коммуникации.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Задайте себе лично вопрос "О чём я молчу?" в коммуникации с сотрудником (можно представить каждого сотрудника по отдельности)
2. Попробуйте применить технику в 1-2 коммуникациях с сотрудниками, где это уместно.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11❤4💯3
Итальянский мыслитель, философ Макиавелли (1469 –1527) говорил:
«Нет ничего труднее, опаснее и неопределённее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить хорошо по-новому».
Какие выводы сделать руководителям?
1. Минимизировать участок нововведения на первом этапе. С одной задачей, с одним сотрудников, в одной коммуникации и т.д.
Легче преодолеть сопротивление и ошибка не будет фатальной.
Типовая ошибка - "махать шашкой" и требовать "вчера" действовать по-другому от всех.
2. Вместо акцента на "врагов нововведения" сделать акцент на тех, кто его поддерживает.
Получить положительный пример, когда "действие по новому" приносит пользу, а те кто эти пользуются - довольны.
Постепенно подключать "неопределившихся" и т.д. В итоге может оказать, что и противники уже "рассосались".
Напишите в комментариях, что ещё важно учесть при нововведении?
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Там также публикуются все посты + дополнительно буду выкладывать видео.
—
Ближайшие мероприятия:
6 апреля старт первого поток 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей" (подробности)
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
«Нет ничего труднее, опаснее и неопределённее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить хорошо по-новому».
Какие выводы сделать руководителям?
1. Минимизировать участок нововведения на первом этапе. С одной задачей, с одним сотрудников, в одной коммуникации и т.д.
Легче преодолеть сопротивление и ошибка не будет фатальной.
Типовая ошибка - "махать шашкой" и требовать "вчера" действовать по-другому от всех.
2. Вместо акцента на "врагов нововведения" сделать акцент на тех, кто его поддерживает.
Получить положительный пример, когда "действие по новому" приносит пользу, а те кто эти пользуются - довольны.
Постепенно подключать "неопределившихся" и т.д. В итоге может оказать, что и противники уже "рассосались".
Напишите в комментариях, что ещё важно учесть при нововведении?
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Там также публикуются все посты + дополнительно буду выкладывать видео.
—
Ближайшие мероприятия:
6 апреля старт первого поток 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей" (подробности)
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍8❤3🔥3
Приём «Как мне лучше сделать?» — коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.
Руководитель, сам того не замечая, выкладывает, «все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта».
Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях.
Как думаете, к чему это приводит? И как противостоять "хитрому вопросу"?
Читайте полную версию в микро-статье "Как развить инициативность сотрудников?" блога "Школы регулярного менеджмента": https://regular-management.ru/blog/kak-razvit-inicziativnost-sotrudnikov
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Руководитель, сам того не замечая, выкладывает, «все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта».
Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях.
Как думаете, к чему это приводит? И как противостоять "хитрому вопросу"?
Читайте полную версию в микро-статье "Как развить инициативность сотрудников?" блога "Школы регулярного менеджмента": https://regular-management.ru/blog/kak-razvit-inicziativnost-sotrudnikov
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
regular-management.ru
Как развить инициативность сотрудников?
Приём «Как мне лучше сделать?» - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно
👍2🔥1
Сегодня, 6 апреля, стартует первый поток моего нового 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей".
Разработка курса далась непросто, но я очень доволен! Мне удалось решить 4 важных задачи:
I. Создал логику систем и последовательность их изучения - освоение и внедрение системного управления начинается с головы руководителя!
- Смысловой фундамент руководителя.
- Система в голове руководителя (модель "Профессиональный руководитель").
- Система в управленческой работе (модель "Управленческий компас").
- Система в организации работы сотрудников (модель "Лестница делегирования"),
II. Разобрал важнейшие темы взаимодействия и коммуникации руководителя с подчинёнными в ролевом и межличностном формате.
III. Сформировал пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций (проблем в работе сотрудников) с устранением как последствий, так и причин.
IV. Разработал дорожную карту внедрения системного управления в подразделении и компании.
Стоит ли удивляться, что в итоге получилась мощная программа обучения из пяти модулей и
И самое важно - вы не только узнаете всё перечисленное, но и сможете внедрять и использовать на практике. Получать результаты руками команды за счёт системы и профессиональной организации.
P.S.: Сегодня финальный день, когда можно приобрести "Базовый курс" за 45 т. руб. вместо60.000 руб. Такую стоимость сделал только на время разработки курса. Все подробности как присоединиться читайте здесь.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Разработка курса далась непросто, но я очень доволен! Мне удалось решить 4 важных задачи:
I. Создал логику систем и последовательность их изучения - освоение и внедрение системного управления начинается с головы руководителя!
- Смысловой фундамент руководителя.
- Система в голове руководителя (модель "Профессиональный руководитель").
- Система в управленческой работе (модель "Управленческий компас").
- Система в организации работы сотрудников (модель "Лестница делегирования"),
II. Разобрал важнейшие темы взаимодействия и коммуникации руководителя с подчинёнными в ролевом и межличностном формате.
III. Сформировал пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций (проблем в работе сотрудников) с устранением как последствий, так и причин.
IV. Разработал дорожную карту внедрения системного управления в подразделении и компании.
Стоит ли удивляться, что в итоге получилась мощная программа обучения из пяти модулей и
И самое важно - вы не только узнаете всё перечисленное, но и сможете внедрять и использовать на практике. Получать результаты руками команды за счёт системы и профессиональной организации.
P.S.: Сегодня финальный день, когда можно приобрести "Базовый курс" за 45 т. руб. вместо
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍4🔥3
Вопрос-техника "Какой твой вклад в наше взаимодействие?"
Проблема: может возникнуть ситуация, когда вы "бегаете за сотрудником", уговариваете его взаимодействовать и коммуницировать с вами, "во всю тянете за уши" - а ему всё это как будто бы равнодушно и не интересно.
Стоп! Возможно это прозвучит странно, но вы перетянули одеяло на себя, забрав у сотрудника его часть "ответственности за взаимодействие".
На самом деле за взаимодействие и коммуникацию отвечают обе стороны. Если конечно речь о двух взрослых людях.
Поэтому отдайте ту часть ответственности за взаимодействие и коммуникацию сотруднику, которая ему принадлежит.
Задайте ему вопрос: "Какой твой вклад в наше взаимодействие?"
Кстати шикарный вопрос и в отношениях как М-Ж, так и с друзьями-коллегами, когда "один старается укрепить, а другой осознанно или нет разрушает".
P.S.: Считаете, что ваши подчиненные никакие не взрослые, а ведут себя "как дети"? Поздравляю, вы незаметно для себя заняли роль "родителя", а не руководителя. Но это уже другая история.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Проблема: может возникнуть ситуация, когда вы "бегаете за сотрудником", уговариваете его взаимодействовать и коммуницировать с вами, "во всю тянете за уши" - а ему всё это как будто бы равнодушно и не интересно.
Стоп! Возможно это прозвучит странно, но вы перетянули одеяло на себя, забрав у сотрудника его часть "ответственности за взаимодействие".
На самом деле за взаимодействие и коммуникацию отвечают обе стороны. Если конечно речь о двух взрослых людях.
Поэтому отдайте ту часть ответственности за взаимодействие и коммуникацию сотруднику, которая ему принадлежит.
Задайте ему вопрос: "Какой твой вклад в наше взаимодействие?"
Кстати шикарный вопрос и в отношениях как М-Ж, так и с друзьями-коллегами, когда "один старается укрепить, а другой осознанно или нет разрушает".
P.S.: Считаете, что ваши подчиненные никакие не взрослые, а ведут себя "как дети"? Поздравляю, вы незаметно для себя заняли роль "родителя", а не руководителя. Но это уже другая история.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍7🔥5💯2❤1
Почему сотрудники ведут себя "как дети"?
Популярный вопрос, но ответ на него не очень приятен. Обычно это происходит, если я, как руководитель, взаимодействую с сотрудниками преимущественно из "родительской позиции".
Родительская позиция - гиперопекаю, поучаю, делаю за них работу, призываю к морали и "быть взрослыми", кричу, отчитываю, возмущаюсь несознательностью и т.д., и т.п.
Почему же сотрудники "соглашаются быть детьми"? Во-первых, сложно отказаться! Это действительно "выгодно" - за тебя всё решат, сделают, дадут пинков, позаботятся.
Во-вторых, избегание конфликта - с руководителем сложно тягаться - у него больше власти, да и участие в межличностном конфликте отравляет жизнь и требует внутренней мобилизации.
Откуда берется конфликт? Руководитель занимает "родительскую позицию" обычно не потому что хочет, а потому что не умеет по-другому (оставаться во "взрослой позиции" возможно будучи профессиональным управленцем).
"Родительскую позицию" невозможно длительно сохранить без ответной "детской" со стороны сотрудника. Если сотрудник сопротивляется "быть ребёнком" он разрушает "игру руководителя". И автоматически нарывается на межличностный конфликт.
Выводы: Сотрудники ведут себя как дети, потому что "зеркалят" родительскую позицию руководителя.
Сталкивались с руководителями в "родительской позиции"? Каково с ними работать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Популярный вопрос, но ответ на него не очень приятен. Обычно это происходит, если я, как руководитель, взаимодействую с сотрудниками преимущественно из "родительской позиции".
Родительская позиция - гиперопекаю, поучаю, делаю за них работу, призываю к морали и "быть взрослыми", кричу, отчитываю, возмущаюсь несознательностью и т.д., и т.п.
Почему же сотрудники "соглашаются быть детьми"? Во-первых, сложно отказаться! Это действительно "выгодно" - за тебя всё решат, сделают, дадут пинков, позаботятся.
Во-вторых, избегание конфликта - с руководителем сложно тягаться - у него больше власти, да и участие в межличностном конфликте отравляет жизнь и требует внутренней мобилизации.
Откуда берется конфликт? Руководитель занимает "родительскую позицию" обычно не потому что хочет, а потому что не умеет по-другому (оставаться во "взрослой позиции" возможно будучи профессиональным управленцем).
"Родительскую позицию" невозможно длительно сохранить без ответной "детской" со стороны сотрудника. Если сотрудник сопротивляется "быть ребёнком" он разрушает "игру руководителя". И автоматически нарывается на межличностный конфликт.
Выводы: Сотрудники ведут себя как дети, потому что "зеркалят" родительскую позицию руководителя.
Сталкивались с руководителями в "родительской позиции"? Каково с ними работать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥7👍5💯4❤2
В продолжение темы "сотрудников как детей" (начало в предыдущем посте).
Что делать, если вы не залипаете в "позиции родителя", а сотрудник вдруг в коммуникации "включил ребёнка" или же сам захотел "побыть родителем"?
Держите список - Техники восстановления коммуникации и её перевода в формат «Взрослый – Взрослый» (большинство взаимодействия при межличностной коммуникации руководителя и сотрудник должно быть именно в это формате!)
Симптомы: необычная реакция – тон, поведение, мимика (чрезмерно эмоциональная, отстраненная, обида, неконструктив, повышенный тон и т.д).
Ошибка: самому включать «Родителя», чтобы «поставить на место».
Важно: Все коммуникации и применение техник конструктивно, с уважением к личности сотрудника.
Список техник по переводу межличностной коммуникации в формат "Взрослый - Взрослый"
1. Увеличение дистанции («переход на Вы» - мой кейс)
2. Техника «Говорить что происходит здесь и сейчас» (вы разговариваете со мной раздраженным тоном»)
3. Техника «В чём сопротивление?»
4. Техника «Чего не хватает? (не хватило?)» («Что ты хочешь?»)
5. Техника на коммуникацию «Как вы услышали мои слова?»
6. Техника «Создать проблему» (кейс «Финансовый менеджер»)
7. Обсуждать «действия» и «результаты», а не личность. «Выработка сейчас недостаточна» вместо «ты плохой работник».
8. Техника «Я – сообщения» вместо «обвинений»: «Сейчас у меня уходит много времени на контроль при нашем взаимодействии»
7. Вопрос-техника «Какую эмоцию я сейчас испытываю?» (чтобы самому не сорваться в эмоцию)
Напишите в комментариях, какую из техник разобрать подробно?
P.S.: Слайд из презентации 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей", который стартовал 6 апреля.
Ещё идёт подготовительная неделя и можно присоединиться. Для этого отправьте заявку.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Что делать, если вы не залипаете в "позиции родителя", а сотрудник вдруг в коммуникации "включил ребёнка" или же сам захотел "побыть родителем"?
Держите список - Техники восстановления коммуникации и её перевода в формат «Взрослый – Взрослый» (большинство взаимодействия при межличностной коммуникации руководителя и сотрудник должно быть именно в это формате!)
Симптомы: необычная реакция – тон, поведение, мимика (чрезмерно эмоциональная, отстраненная, обида, неконструктив, повышенный тон и т.д).
Ошибка: самому включать «Родителя», чтобы «поставить на место».
Важно: Все коммуникации и применение техник конструктивно, с уважением к личности сотрудника.
Список техник по переводу межличностной коммуникации в формат "Взрослый - Взрослый"
1. Увеличение дистанции («переход на Вы» - мой кейс)
2. Техника «Говорить что происходит здесь и сейчас» (вы разговариваете со мной раздраженным тоном»)
3. Техника «В чём сопротивление?»
4. Техника «Чего не хватает? (не хватило?)» («Что ты хочешь?»)
5. Техника на коммуникацию «Как вы услышали мои слова?»
6. Техника «Создать проблему» (кейс «Финансовый менеджер»)
7. Обсуждать «действия» и «результаты», а не личность. «Выработка сейчас недостаточна» вместо «ты плохой работник».
8. Техника «Я – сообщения» вместо «обвинений»: «Сейчас у меня уходит много времени на контроль при нашем взаимодействии»
7. Вопрос-техника «Какую эмоцию я сейчас испытываю?» (чтобы самому не сорваться в эмоцию)
Напишите в комментариях, какую из техник разобрать подробно?
P.S.: Слайд из презентации 1-месячного "Базового курса подготовки руководителей", который стартовал 6 апреля.
Ещё идёт подготовительная неделя и можно присоединиться. Для этого отправьте заявку.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
🔥7❤6👍3
Друзья, вернулся из поездки в Тайланд. Делюсь с вами фотками из 3-х дневного путешесивия на мотоцикле по семи провинциям.
Из самого запоминающегося:
- переезд с байком на пароме;
- 7 часовой перегон в темное время суток между городом Nakhon Si Thammarat (даже нм знаю как переводится) и Пхукет Тауном;
- эстакада 5 км через болотистую местность с кучей птиц и быков - невероятно красиво! потом ещё на моторной лодке поплавал там;
- сцены из жизни простых людей и природные объекты, придорожные кафешки для тайцев.
Уверен, что каждый профессиональный руководитель должен выделять время на восстановление. Отдыхать эмоционально и физически. Иначе и радости жизни не будет, и энергии для выполнения управленческой работы!
При этом от многих слышал - в отпуске большую часть времени решают рабочие задачи, коммуницируют с сотрудниками. А некотрые не были в отпуске по нескольку лет!
Со своей стороны я и команда Школы регулярного менеджмента сделаем всё, чтобы вы могли позволить себе выделять время на отдых в то время как в ваших подразделениях и компаниях налажена системная работа.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
Из самого запоминающегося:
- переезд с байком на пароме;
- 7 часовой перегон в темное время суток между городом Nakhon Si Thammarat (даже нм знаю как переводится) и Пхукет Тауном;
- эстакада 5 км через болотистую местность с кучей птиц и быков - невероятно красиво! потом ещё на моторной лодке поплавал там;
- сцены из жизни простых людей и природные объекты, придорожные кафешки для тайцев.
Уверен, что каждый профессиональный руководитель должен выделять время на восстановление. Отдыхать эмоционально и физически. Иначе и радости жизни не будет, и энергии для выполнения управленческой работы!
При этом от многих слышал - в отпуске большую часть времени решают рабочие задачи, коммуницируют с сотрудниками. А некотрые не были в отпуске по нескольку лет!
Со своей стороны я и команда Школы регулярного менеджмента сделаем всё, чтобы вы могли позволить себе выделять время на отдых в то время как в ваших подразделениях и компаниях налажена системная работа.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
🔥11👍5❤4
"Чтобы соображать в воздухе, надо готовиться к этому на земле. Бой требует мысли!"
- говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.
Так и в нашей работе руководителей. Чтобы соображать при принятии управленческих решений и организации их выполнения на практике нужно развивать свой профессионализм заранее! Управление требует мысли!
Да, у нас есть отличие, в случае "слабой подготовки" у нас ни как в авиации. Мы останемся живы и самолёт не разобьется.
Но это и есть ловушка, которая усыпляет и нашёптывает "как-нибудь в будущем займусь, сейчас же как-то обошлось". И кажется, что такая возможность будет бесконечно.
А что вас мотивирует развивать управленческие навыки?
- говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.
Так и в нашей работе руководителей. Чтобы соображать при принятии управленческих решений и организации их выполнения на практике нужно развивать свой профессионализм заранее! Управление требует мысли!
Да, у нас есть отличие, в случае "слабой подготовки" у нас ни как в авиации. Мы останемся живы и самолёт не разобьется.
Но это и есть ловушка, которая усыпляет и нашёптывает "как-нибудь в будущем займусь, сейчас же как-то обошлось". И кажется, что такая возможность будет бесконечно.
А что вас мотивирует развивать управленческие навыки?
❤6👍4💯2
"Я руководил сразу двумя подразделениями, в подчинении — десятки людей.
Со стороны — успешный управленец. Внутри — постоянный пожар: бесконечная операционка, сотрудники с вопросами, конфликты между отделами и ощущение, что стоит мне отвлечься — всё развалится.
О стратегии не было и речи. И в какой-то момент я поймал себя на простой, но болезненной мысли: "я не управляю — я тушу".
Мой запрос звучал почти наивно: хочу жить и работать счастливо. Но за ним стояли жёсткие ограничения — отсутствие времени, слабая самостоятельность сотрудников и постоянные конфликты внутри системы.
Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам — его центр?
Перелом начался не с глобальных решений, а с неожиданно простого шага — я начал фиксировать проблемы и разбирать их как систему. Постепенно хаос начал раскладываться на элементы.
Я менял подход к управлению, учился быть жёстче, выстраивал процессы, проводил стратегические сессии и внедрял системное мышление. И именно в этот момент начали происходить вещи, которых я не ожидал.
В какой-то момент я обнаружил себя… на гастролях, в другом городе. А дома всё работает без меня.
Прибыль выросла более чем на 30%, команда усилилась, конфликты ушли, а у меня впервые появилось время на жизнь.
В моей истории больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает сама.
Читайте историю целиком - больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает без ручного управления: https://regular-management.ru/cases/alexandr-alexeyev
Александр Алексеев — руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».
P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это восьмая. Итого выполнено: 8 из 100.
Помните, что фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Со стороны — успешный управленец. Внутри — постоянный пожар: бесконечная операционка, сотрудники с вопросами, конфликты между отделами и ощущение, что стоит мне отвлечься — всё развалится.
О стратегии не было и речи. И в какой-то момент я поймал себя на простой, но болезненной мысли: "я не управляю — я тушу".
Мой запрос звучал почти наивно: хочу жить и работать счастливо. Но за ним стояли жёсткие ограничения — отсутствие времени, слабая самостоятельность сотрудников и постоянные конфликты внутри системы.
Я понимал: если ничего не менять, дальше будет только хуже. Но как выйти из этого круга, когда ты сам — его центр?
Перелом начался не с глобальных решений, а с неожиданно простого шага — я начал фиксировать проблемы и разбирать их как систему. Постепенно хаос начал раскладываться на элементы.
Я менял подход к управлению, учился быть жёстче, выстраивал процессы, проводил стратегические сессии и внедрял системное мышление. И именно в этот момент начали происходить вещи, которых я не ожидал.
В какой-то момент я обнаружил себя… на гастролях, в другом городе. А дома всё работает без меня.
Прибыль выросла более чем на 30%, команда усилилась, конфликты ушли, а у меня впервые появилось время на жизнь.
В моей истории больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает сама.
Читайте историю целиком - больше деталей как удалось перейти от ручного управления к системе, которая работает без ручного управления: https://regular-management.ru/cases/alexandr-alexeyev
Александр Алексеев — руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».
P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это восьмая. Итого выполнено: 8 из 100.
Помните, что фундамент каждой профессии - система. Система в менеджменте - это единая логика и технология управления задачами, функциями, сотрудниками, подразделением и компанией. Система - это предсказуемый результат, а не героизм руководителя!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Александра Алексеева - «Как я вышел из ручного управления и начал жить и работать c удовольствием»
Александр Алексеев - руководитель двух подразделений в театральной и культурной сфере, (г. Геленджик), 30 человек в подчинении. Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель»
❤3👍3
Руководитель - как родительская фигура для сотрудников
Продолжение предыдущих постов про "Почему сотрудники себя ведут как дети?" и "Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"
Руководитель - это психологически "родительская фигура" для сотрудников. Поэтому сотрудники переносят во взаимодействия с руководителем свой детский опыт (механизм "проекции") и свои актуальный дефициты.
Как показывает практика, дефицит или чрезмерное изобилие в прошлом опыте приводит к полярностям во взаимодействии в настоящем - либо "воспроизведение дефицита", либо "гиперкомпенсация".
Варианты "паттернов взаимодействий" сотрудников в зависимости от их детского и жизненного опыта:
1. Родители были "холодными" - игнорировали, отсутствовала поддержка.
Сотрудник либо "отстраняется" от руководителя на очень далекую дистанцию (воспроизведение дефицита), или же пытается компенсировать недополученное тепло, приближаясь чрезмерно близко, требует постоянной поддержки и похвалы (гиперкомпенсация).
2. Родители были критикующими и контролирующими - оценивали, сравнивали, указывали "как правильно", гиперконтролировали.
У такого сотрудника будет чрезмерный запрос на оценку, "правильное решение", контроль и согласование каждого чиха (воспроизведение дефицита) или же наоборот "любая мало мальская обратная связь" будет выбивать его из колеи (гиперкомпенсация).
3. Родители были "спасающими" и гиперопекающими - делали за детей, решали проблемы вместо детей, не двали личной ответственности.
У такого сотрудника будет инфантильное поведение и неготовность брать на себя ответственность (воспроизведение дефицита) . Или же, наоборот, он будет постоянно требовать неоправданной и вредящей делу самостоятельности, болезннено реагирую на любой комментарий руководителя (гиперкомпенсация). А то и вовсе будет непрерывно бунтовать.
Выводы для руководителя:
1. Чтобы не скатываться в "родительскую позицию" при коммуникации с сотрудниками важно распознавать их "паттерны взаимодействия".
2. Всё что описано выше касается каждого человека, а значит и нас, руководителей. Насколько я, как руководитель, воспроизвожу свой прошлый опыт - дефицитом или гиперкомпенсацией - сотрудники могут подстраиваться под мой стиль.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Продолжение предыдущих постов про "Почему сотрудники себя ведут как дети?" и "Техники по переводу коммуникации в формат "взрослый - взрослый"
Руководитель - это психологически "родительская фигура" для сотрудников. Поэтому сотрудники переносят во взаимодействия с руководителем свой детский опыт (механизм "проекции") и свои актуальный дефициты.
Как показывает практика, дефицит или чрезмерное изобилие в прошлом опыте приводит к полярностям во взаимодействии в настоящем - либо "воспроизведение дефицита", либо "гиперкомпенсация".
Варианты "паттернов взаимодействий" сотрудников в зависимости от их детского и жизненного опыта:
1. Родители были "холодными" - игнорировали, отсутствовала поддержка.
Сотрудник либо "отстраняется" от руководителя на очень далекую дистанцию (воспроизведение дефицита), или же пытается компенсировать недополученное тепло, приближаясь чрезмерно близко, требует постоянной поддержки и похвалы (гиперкомпенсация).
2. Родители были критикующими и контролирующими - оценивали, сравнивали, указывали "как правильно", гиперконтролировали.
У такого сотрудника будет чрезмерный запрос на оценку, "правильное решение", контроль и согласование каждого чиха (воспроизведение дефицита) или же наоборот "любая мало мальская обратная связь" будет выбивать его из колеи (гиперкомпенсация).
3. Родители были "спасающими" и гиперопекающими - делали за детей, решали проблемы вместо детей, не двали личной ответственности.
У такого сотрудника будет инфантильное поведение и неготовность брать на себя ответственность (воспроизведение дефицита) . Или же, наоборот, он будет постоянно требовать неоправданной и вредящей делу самостоятельности, болезннено реагирую на любой комментарий руководителя (гиперкомпенсация). А то и вовсе будет непрерывно бунтовать.
Выводы для руководителя:
1. Чтобы не скатываться в "родительскую позицию" при коммуникации с сотрудниками важно распознавать их "паттерны взаимодействия".
2. Всё что описано выше касается каждого человека, а значит и нас, руководителей. Насколько я, как руководитель, воспроизвожу свой прошлый опыт - дефицитом или гиперкомпенсацией - сотрудники могут подстраиваться под мой стиль.
—
На всякий случай подпишитесь на мой канал в MAХ: https://max.ru/regularmanagement
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍7❤5🔥3
Как часто вы слышите или произносите фразу "Я ему сказал, а он не сделал"?
Наличие фразы свидетельствует о том, что говорящему неизвестны два фундаментальных принципа:
1. Руководитель несёт 100% ответственность за результаты и всё что происходит в подразделении.
2. Ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачу.
Или же принципы известны, но есть страх той самой ответственности, который и прикрывается фразой "я ему сказал, а он не сделал".
"Сказал" - точно НЕ равно: организовал, проконтролировал и добился результата.
P.S.: Задача со звёздочкой для тех, у кого есть в подчинении руководители. А есть ли единый взгляд на фразу и эти принципы внутри вашей управленческой командой? Насколько согласны с ними лично вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наличие фразы свидетельствует о том, что говорящему неизвестны два фундаментальных принципа:
1. Руководитель несёт 100% ответственность за результаты и всё что происходит в подразделении.
2. Ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачу.
Или же принципы известны, но есть страх той самой ответственности, который и прикрывается фразой "я ему сказал, а он не сделал".
"Сказал" - точно НЕ равно: организовал, проконтролировал и добился результата.
P.S.: Задача со звёздочкой для тех, у кого есть в подчинении руководители. А есть ли единый взгляд на фразу и эти принципы внутри вашей управленческой командой? Насколько согласны с ними лично вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍8🔥3❤1