​"Люди не умеют быть ни совсем дурными, ни совсем хорошими“ - говорил итальянский политический мыслитель и философ Никколо Макиавелли (1469–1527)

Поэтому руководителю, когда делегирует задачи и выстраивает коммуникацию с сотрудником, важно учитывать:

1. Человеческая психика изначально заточена на замечание негатива.

2. Когда сотрудник несколько раз косячит или же спорит - есть склонность видеть все его действия в чёрном свете.

Это крайность, в которой и вы можете на эмоциях уволить хорошего специалиста или же демотивировать постоянным негативом.

3. Есть и обратная сторона медали - эйфория в сторону сотрудника, когда кажется, что он "молодец во всём", а косяки не замечаются.

Приводит к выращиванию короны. Кстати, постоянный позитив также демотивирует. В таком пространстве нет возможности развития.

4. Важно видеть сильные и слабые стороны сотрудников. Самый лучший способ - наблюдение "в работе" и фиксация для себя в таблице по каждому подчинённому.

И тогда вы сможете хвалить по-делу и ругать по-делу. Кстати, лучшая мотивация - это своевременная похвала за конкретные достижения с указанием оных.

В этом случае эмоции из разряда "всё плохо" или "всё хорошо" перестанут захлёстывать, всегда можно открыть и посмотреть.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Отделять факты от мнения» (твёрдое от пустого) — один из важных навыков руководителя любого уровня.

Чем больше фактов (а не мнений) лежит в основе управленческого решения руководителя, тем оно более качественное, более точное.

Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых, необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения).

Во-вторых, меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле «да откуда я знал?»

А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.

О том, как отделять мнение от фактов и повысить точность управленческих решений читайте в статье блога Школы регулярного менеджмента: https://regular-management.ru/blog/kak-povysit-tochnost-upravlencheskikh-reshenij

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "Крик на сотрудников"

Регулярно бываю в коворкинге, в котором вижу одну и туже картину. Разъяренный руководитель орет по телефону или zoom на клиентских менеджеров. При этом "накал криков" постепенно возрастает.

Можно сказать "ну раз кричит, значит работает же! так тогда какая разница?"

Применение силы (крика, давления и т.д.) как управленческого воздействия может решить проблему в моменте, заставить сотрудника что-либо сделать за счёт его стрессового состояния.

Есть одна проблема - человек быстро адаптируется ко всему. И к уровню стресса, вызываемого криком, тоже. Поэтому с каждым разом нужно всё больше и больше крика, чтобы он сработал.

И конец предсказуем - один из вариантов:
- истерический припадок руководителя;

- достигнут предел повышения интенсивности ора и давления, а сотрудники адаптировались, в итоге крики продолжаются, атмосфера в коллективе отвратная, но это никак не влияет на действия сотрудников и результаты;

- "очнувшиеся сотрудниками", когда крик доходит до их порога психологической неприемлемости;

- обычно хорошие специалисты и их действие - бежать как можно скорее.

И мысль вдогонку: А в каком состоянии и с чем приходят менеджеры в коммуникацию с клиентами, после того как на них накричал руководитель?!

Как вылечить у себя привычку повышать голос на сотрудников?

Важно понимать, что крик - это выплеск прежде всего внутреннего недовольства собой, как руководителем. Когда не смог организовать, когда ошибки и проблемы в работе сотрудников повторяются, а предыдущие увещевания не подействовали.

И здесь поможет принцип "Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков". Чтобы "не кричать" - надо научиться получать результат по-другому, становиться профессиональным руководителем и осваивать системный подход в управлении.

P.S.: Как считаете, в каких случаях оправдан крик на сотрудников? Какие ещё перекосы в работе руководителя могут быть?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Самооценка VS Делегирование

Если моя самооценка (мысль "я - молодец!") привязана к результатам работы, которую я выполняю своими руками - моя же собственная психика будет всячески защищать меня от делегирования задач сотрудниками.

Психика всегда найдёт оправдания "сложностью задач", "что у сотрудников недостаточно квалификации", "что нет времени на разжевывание" и т.д. и т.п.

Но самое главное я ничего не буду делать для исправления ситуации! Когда стоит выбор между самооценкой и делегированием, психика выбирает сохранить самооценку!

Какие видите варианты "что же тогда делать"?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Готовлю презентацию к сегодняшней конференции в формате Круглого стола "Мотивация сотрудников: ошибки, препятствия, техники".

Уверен, что будет очень полезно руководителям, кто сталкивается с сопротивлением сотрудников, работой без инициативы и с недостаточным качеством результата.

Кратко о чём расскажем:

1. Как компетенция мотивация вписывается в общую Систему в работе руководителя и подразделения и взаимосвязана с другими компетенциям.

Без понимания общей системы любые действия по мотивации превращаются в хаотичные метания.

2. Ошибочные установки в мышлении руководителя, которые вместо мотивации демотивируют сотрудников.

Без этого их "проработки у себя" невозможно применять правильно техники мотивации.

3. Управленческие техники мотивации - конкретный инструментарий.

4. Каждый из спикеров поделится своим личным опытом:
- Какие ошибки в мотивации совершали? - Какие препятствия в мотивации встречали?
- Какие используете техники для мотивации?

Конференция пройдёт в формате zoom,
Старт: 18.03.26 (сегодня), в 19:00 мск

Чтобы принять участие - получите ссылку на конференцию:

Получить ссылку на конференцию

P.S.: Также планируем ответы на вопросы участников и обмен опытом.

В более развернутом виде рассказал в аудио-сообщении 👇

​Участник вчерашнего эфира Камол задал вопрос:

"Не решился задать вопрос: насколько важна для системного подхода мотивация, так как сама суть системного подхода, возможность работать с обычными НЕсильно мотивированными сотрудниками (по крайней мере я так думаю)"

С учётом сколько мифов и вредных красивых обёрток вокруг системного управления - делюсь своим ответом и с вами.

спасибо за вопрос, действительно много разночтений в системном подходе и роли сотрудников в нём. Поделюсь тем, во что верю я:

1. В основе системного подхода - научный подход к менеджменту.

То есть повторение и развитие тех действий, которые дают результат.

Поэтому изначально он точно включает и коммуникацию, и мотивацию, как важнейшие управленческие компетенции, которые требуются для взаимодействия и организации работы людей.

Ведь у каждого человека, в отличии от роботов свои: мотивы, эго, восприятие мира, чувство собственного достоинства, цели в жизни и т.д.

Попытка это игнорировать приводит к тому, что руководитель не сможет наладить и поддерживать "коммуникацию" - ключевой шаг для получения управляемости и результатов.

2. На данный момент есть 2 противоположных тренда.

Первый тренд - на практике - общемировой и внутри России - акцент в крупных компаниях на внимание к сотрудникам, а не только к процессам. Крупняки уже давно увидели "куда ветер дует".

И второй тренд - в инфопространстве - к собственникам и руководителям - постройте систему, сидите на острове 5 минут, ничего не делайте, система сделает всё за вас.

Во-первых, многие заблуждаются, кто в это верит - в такой вариант действительно приятно верить. Во-вторых, есть "эту идею легче продать и есть спрос" - а значит будет и предложение.

В основном на это "клюёт" малый и средний бизнес и горько потом расплачивается.

3. Баланс между процессами и людьми в Системе:

Система в управлении структурируют работу сотрудников, позволяя получать предсказуемые и качественные результаты руками команды.

Системное управление должно быть с человеческим подходом. Когда важны и работают вместе - процессы и люди.

Только тогда сотрудники становятся вашей командой и соратниками - инициативными, нацеленными на результат, с огоньком в глазах!

Выводы: мотивация - важнейшая компетенция для руководителя в системном, да и в любом подходе к управлению.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, по многочисленным просьбам выкладываю видео-запись круглого стола про Мотивацию, который состоялся 18 марта! (доступ по кнопке внизу поста).

Руководители часто хотят инициативы и вовлеченности сотрудников — но упускают что для этого необходимо делать.

🎙На круглом столе «Мотивация сотрудников: ошибки, препятствия, техники» мы разобрали управленческие ошибки, реальные кейсы и показываем, как мотивация влияет на коммуникацию, управляемость и результат работы сотрудников.

Без лекций. Без абстрактной теории. С живыми историями действующих руководителей и рабочей управленческой системой.

🎥 Посмотрите запись круглого стола «Мотивация сотрудников: ошибки, препятствия, техники», если вы:

- регулярно ловите себя на мысли «мне одному больше всех нужно»,
- хотите меньше тушить пожары и больше управлять,
- ищете не советы, а понятную логику управления людьми

Формат: делимся своим опытом в формате видео-созвона как с хорошим товарищем, без нравоучений, честно говорим о своих ошибках - мы такие же люди и руководители, как и все.

📔 Состав материалов (вместе с записью):
- видео-запись
- презентация в PDF
- краткий конспект

Нажимайте кнопку "Получить запись!" под постом,
или переходите по этой ссылке.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

Узнайте ответы на злободневные вопрос по мотивации сотрудников:

- Если сотрудник не понимает, куда он идет — можно ли вообще требовать от него мотивации?

- Почему ваши лучшие сотрудники внезапно «сдуваются» — и вы замечаете это слишком поздно?

- Вам точно нужно мотивировать сотрудников… или просто перестать их демотивировать?

- Почему одинаковые методы мотивации работают на одних и полностью проваливаются на других?

- Что важнее для сотрудника: деньги, смысл или ваше признание — и как это не перепутать?

- Почему отсутствие простого «спасибо» может стоить вам сильного сотрудника?

- Вы управляете людьми… или проецируете на них самого себя?

Забирайте запись по этой ссылке или по кнопке ниже "Получить запись" ниже.

Да прибудет с вами системный подход к управлению!

Как сообщают подписчики, некоторым уже не удается читать наш канал в Telegram.

Подпишитесь заранее в MAX, чтобы не потерять, когда будут усиливаться блокировки.
Вести планирую на данный момент параллельно.

Присоединяйтесь к каналу в MAX по ссылке: https://max.ru/regularmanagement

❤️ Ваш Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента

Сунь Цзы писал: "Если должность и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней компании. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности — система управления будет разрываться от противоречий.

Но многие собственники и «прожжённые» топ-менеджеры по-прежнему считают «раз ты пошёл работать руководителям, то сам должен знать и до всего догадаться!»

Продолжение в мини-статье в нашем блоге "Как «серые зоны ответственности» разрушают систему управления?": https://regular-management.ru/blog/kak-serye-zony-otvetstvennosti-razrushayut-sistemu-upravleniya

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Ребята, посмотрите какой лендинг (страничку на сайте) запилил для продвижения канала в MAX:

https://regular-management.ru/max

По ссылке забирайте подборку ценных материлов для руководителей!

Подписывайтесь в MAX, чтобы не потерять, когда блокировки усилятся.

В любом случае планирую вести канал параллельно в Телеге.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов и команда "Школы регулярного менеджмента"

​"Физически больно молчать, когда говорит другой человек"

Если вы читали фразу и узнали себя - стоит призадуматься. Причины:

1. Когда "больно молчать", естественная реакция - много говорить.

2. Когда руководитель много говорит - сотрудникам сложно вставить слово.

3. Когда сотрудники не говорят - они не предлагают идей и мыслей, не проявляют инициативы, не обсуждают.

4. Когда не предлагают и не участвуют в обсуждении и выработке решений - уничтожается мотивация "соавторства" и приходится тратить кучу сил на принуждение.

5. Когда это происходит длительное время - у сотрудников вырабатывается выученная беспомощность, они просто ждут когда им всё расскажут. А лучшие - демотивируются и уходят.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Руководители, которые искренне "радеют за результат" делятся на 2 типа:

Первый - профессиональный управленец.

Второй - специалист, который занимает управленческую должность.

Оба молодцы и вызывают моё искреннее уважение - они нацелены на результат и те самые непофигисты!

Так в чём разница? И какие последствия?

Профессиональный организатор добивается результатов и развития подразделения за счёт организации командной работы, с получением синергетического эффекта.

У такого руководителя есть время на себя, личную жизнь и он работает с драйвом и огоньком.

Специалист, который занимает управленческую должность - человек, который привык делать работу своими руками.

Поэтому он пашет за всё подразделение. Находится на грани выгорания, в то время как сотрудники прохлаждаются. Страдает в роли руководителя и "несёт свой крест".

Два типа описывают крайности. В реальности у каждого из нас в работе есть соотношение между ними.

Например, 30% времени - специалист, 70% - организатор. Бить тревогу надо начинать когда тип специалиста начинает занимать более 60% в вашей работе.

Задайте себе вопрос: Какое соотношение этих двух типов в вашей управленческой работе?

Если ответ вас не устроил - приходите на комплексную программу "Системный руководитель" - отправить заявку на участие.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению