​В продолжение темы, когда руководитель "слишком догадливый" (начало выше).

Почему от "излишней догадливости" непросто избавиться? Есть вторичные выгоды. Увы, каждая имеет обратную сторону медали:

Выгода №1. Экономия времени.

Обратная сторона: тот, кто выполняет лишь "то что ему сказали сверху" теряет мотивацию, страдает качество и сроки. Потратите в 10 раз больше времени на контроль и пинки.

Альтернатива: использовать технику "Сделать сотрудника соавтором" (как применять на практике).

Выгода №2. Почувствовать свою значимость "я решил проблему".

Обратная сторона: конкурирую со своими сотрудниками-специалистами вместо того, чтобы заниматься работой руководителя - организацией.

Правильные действия: становиться профессионалом в управлении, тогда чувство собственной значимости будет приходить от понимания в роли руководителя: "что я делаю", "зачем" и "как это повлияло на результаты".

Выгода №3. Избегать страха "показать глупым руководителем" - защитный механизм для психики.

Обратная сторона: чем больше бегу от страха, тем больше он управляет мной, в итоге сотрудники рядом со мной чувствуют "глупыми себя".

Правильные действия: Развивать "внутренние опоры руководителя" (уровень 3 из системы "Профессиональный руководитель") - разобраны на атомы в подкасте.

P.S.: Какие вторичные выгоды "от догадливости" добавите?

***
осталось 3 дня, когда можно присоединиться к программе "Системный руководитель". Для этого отправьте заявку.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Новый формат рубрики #голос_выпускника - аудио.

Алексей Корогодин - руководитель сервисного центра крупного автодилера, г. Москва, 34 сотрудника в подразделении, из них 3 линейных руководителя.

Выпускник 8-ого потока "Системного руководителя" - про свои сомнения "участвовать или нет?", как их удалось преодолеть и что получил в результате?

Честно, без прикрас. От руководителя-непофигиста, который также как и мы незаметно ходит на работу каждый день и нацелен на качество и результат.

"У меня компания на 45 человек в Краснодаре: дистрибуция бытовых фильтров для воды, промышленная водоподготовка, производство, розница.

Внешне — масштаб и устойчивость. Внутри — тревожность, усталость и ощущение, что вся ответственность за результаты подразделений тихо перетекла ко мне. Я принимал решения, закрывал рутину, тащил оперативку — и всё меньше чувствовал себя руководителем.

Мой запрос на обучение не отличался оригинальностью: прокачать внутренние опоры и научиться видеть и присваивать собственные результаты.

Но по факту речь шла о другом — о страхе конфликтов с подчинёнными, о чувстве вины и о привычке «сделать самому, чтобы было быстрее». Самым болезненным стало осознание: я сам лишаю своих руководителей ответственности.

Через практику, рефлексию и модуль «Внутренняя опора руководителя» я начал менять мышление. Перестал автоматически принимать решения, стал возвращать ответственность вниз по структуре, внедрять инструменты измерения эффективности и заново выстраивать управляемость. Даже дневник — вместо формального «капитанского журнала» — стал точкой внутренней опоры.

Почему эта программа стала для меня одним из самых полезных обучений? И как путь от тревожности к системному управлению превратился в начало эволюционной перестройки всей компании?

В кейсе — честно о сопротивлении, внутренних страхах и конкретных шагах, которые уже меняют бизнес. Читайте историю целиком: https://regular-management.ru/cases/ilya-biryulin

Илья Бирюлин — собственник компании по дистрибьюции бытовых фильтров очистки воды (г. Краснодар), 45 сотрудников.. Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников. Это восьмая, Выполнено: 8 из 100.

Каждый владелец бизнеса - это человек, которому необходимо грести двумя веслами, чтобы компания двигалась вперёд.

Первое весло - роль предпринимателя. И ему обычно уделяют всё внимание. Но есть и второе весло, не менее важно весло - это роль руководителя. И если эта роль "западает" - лодка-бизнес будет круnиться на месте.

***
осталось 2 дня, когда можно присоединиться к программе "Системный руководитель". Для этого отправьте заявку.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Финальный звонок перед стартом программы "Системный руководитель". Остался всего 1 день до того как "поезд уйдёт".🚂

Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:

"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".

Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!

До 2 марта, 19:00 мск - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (варианты участия, условия, список уроков) - другие сроки рассматриваются только в индивидуальном порядке.

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Кейсы выпускников в формате личных историй:
https://regular-management.ru/cases

Если готовы развивать управленческие навыки - отправляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы.

Следующее обучение стартует не раньше 15 июня.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Принципы развития управленческих навыков для руководителей.

Развивать управленческие навыки - звучит просто. Но мало у кого есть понимание "что и как для этого делать?"

В связи с этим делюсь с вами "Принципами развития управленческих навыков", без которых их можно безуспешно развивать всю жизнь:

1. Управленческие и педагогические навыки возможно развивать только совместно с развитием личностных качеств.

Например, чтобы лучше делегировать задачи необходимо не только владеть техникой из последовательности действий.

Важно также чувствовать психо-эмоциональное состояние сотрудника, понимать его желание выполнять работу, возникающие сопротивления. Быть готовым открыто и в конструктивном формает обсуждать всё перечисленное.

Поэтому я непрерывно развиваю свои личностные качества, в психотерапии 7 лет. Стал сам практикующим психологом и продолжаю обучаться.

2. Ключ в управлении - коммуникация. Ключ к коммуникации - личностные качества.

Действительно, любая организация выполнения управленческих решений начинается с коммуникации. Только потом достигается управляемость и результат.

На какую управляемость и результат можно рассчитывать, если сотрудник вас не слышит, не понимает или не хочет понимать?

3. Фундамент профессионального управления - на стыке трех наук: менеджмент, педагогика, психология.

Нам, руководителям необходимо и организовывать (менеджмент), и умение наладить и поддерживать человеческий контакт-коммуникацию (психология), и быть наставником для своих сотрудников (педагогика).

На этих трех науках построена система управления, которая позволяет получать результаты руками сотрудников и построить командную работу.

Также построена и система обучения в программе "Системный руководитель". Чтобы вы могли не только добиться значимого прогресса по всем трем наукам, но и скопировать модель взаимодействия с командой педагогов. Перенести во взаимодействие со своими сотрудниками.

Поэтому и развивать управленческие навыки по разрозненным книжкам, статьям и видео - мягко говоря неэффективно. Путь, который вы могли пройти за 1 год, без выполнения "Принципов развития управленческих навыков" может занять 10 лет.

P.S.: Какие принципы добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Какой первый признак негативного результата при выполнении задачи?

Первый признак - потеря или искажения коммуникации в межличностном общении с сотрудником.

Чек-лист для диагностики "Межличностной коммуникации" - оцените каждый пункт от 1 до 10:

1. Насколько сорудник слушает и слышит вас? (попросите "сказать своими словами")

2. Насколько хочет слушать и слышать?

3. Насколько понимает вас?

4. Насколько понимает "что и какой результат вы от него хотите?

5. Насколько сотрудник понимает для чего нужно выполнение задачи?

6. Насколько есть внутрення мотивация сделать хорошо?

7. Насколько делать с опорой на суть, не только на форму?

8. Насколько понятна траектория движения к результату?

Всё перечисленное видно ещё на этапе постановки задачи: по тону, степени вовлеченности в разговор, невербалике (взгляд в сторону, закатанные глаза и т.д.).

Кто не реагирует на первые признаки - бесконечно исправляет последствия в виде пожаров, вместо устранения причин.

P.S: Что добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Что отличает толпу от подразделения?

1. В подразделении каждый действует в рамках единого замысла и цели ("каждый солдат знает свой маневр").

Толпа бежит в случайном направлении (где комфортнее, понятнее, легче и т.д.) или же её участники тянут в разные стороны словно "лебедь, рак и щука".

2. Подразделение с гораздо большей вероятностью выполняет поставленную задачу, достигает результатов.

Толпа растрачивает ресурсы, хаотично хватаясь за случайные задачи.

3. Подразделение сложнее создать, зато потом легко управлять.

Толпа требует постоянного напряжения нервов, времени и "ручного управления и труда" руководителя.

Выводы: Создать подразделения из толпы может только профессиональный руководитель или человек "высоких врожденных управленческих талантов". Я например, точно не с врожденными управленческими талантами, поэтому мой путь - развивать навыки руководителя.

А начинается всё с развития мышления руководителя (уровень 2 в системе "Профессиональный руководитель"), которое проверяется простым вопросом:

- Какой у меня образ сотрудников в голове - толпы или подразделения? (отсутствие образа скорее говорит о первом варианте).

P.S.: Что ещё добавите к отличиям толпы от подразделения?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Один из читателей написал такой комментарий к предыдущему посту: "Часто употребляю выражение - Группа, даже самых высококлассных специалистов, не есть команда".

Очень ценная мысль!

Это к типовому заблуждению "вот сейчас найму дорогих и классных специалистов и как всё заработает!"

С такими мыслями руководителя ждёт 2 варианта развития событий:

1. Найти себе оправдание "у меня недостаточно хорошие специалисты" и в этом причина всех провалов, неудач и отвратной работы подразделения.

В итоге либо "складываются лапки" и руководитель на всё забивает, либо погружается в бесперспективную затрату времени и энергии в попытке "исправить других".

Типовые признаки: крик на сотрудников, нервные реакции, отношение как к детям и т.д.

2. Удаётся найти лучших специалистов и внезапно выясняется, что "дело было не в бобине". Без должной организации и управленческих навыков руководителя - не заработает!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ура! Сегодня получил для нашего канала официальную регистрацию от Роскомнадзора (вы это могли заметить по появлению синей иконки A+ рядом с названием).

И это позволило создать официальный канал "Регулярный менеджмент" в MAX:
https://max.ru/regularmanagement

Подпишитесь лучше сейчас! ) Если телеграм будут и дальше замедлять или окончательно заблочат - останемся на связи и вместе продолжим путь в развитии управленческой культуры России.

На данный момент планирую в MAX выкладывать наиболее важные материалы и посты, собранные в канале за 5 лет, а также дополнительно видео, которые можно смотреть не выходя из мессенджера. В некоторых случаях буду дублировать текущую ленту.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по "Системному управлению"

Помните моё большое интервью в диалоге с Евгенией Фадичевой "Управленческие техники и подходы к обучению руководителей. Примеры из практики"?

Вчера мне прислала на него обратную связь моя знакомая и подписчица канала - Анастасия.

С разрешения Насти делюсь её заметками с Вами:

"У меня поднялся вопрос: обесценивание себя и своего фундамента из знаний, инструментов, талантов, который уже есть.

Списком то, что отметила для себя в интервью:
1. Уязвимости своей модели управления. Анализ и саморефлексия - необходимы систематически
2. Эмоции. Эго. Неудовлетворенность собой. ( Здесь только через Действие у меня работает, Эмоции как вектор )
3. Ожидание яркого взрыва, красивой обертки, глобальных изменений здесь и сейчас, а 3% изменений не видим и не хотим видеть - выгодно, ведь понятная опора в обесценивании
4. Формула руководителя: внутренняя опора + мышление руководителя + система управленческих техник. Это гениально! Именно это я ищу)
5. Руководитель, как PRO - организатор, а не «лучший рукастый сотрудник» компании. Как следствие выгорание и нежелание занимать должность руководителя, уйти в свою тень
6. Ты Управленец или Профессионал в своей специализации ? Уступи место и почувствуй кто ты
7. Повторение - мать учения. Повторить простыми словами и с разных ракурсов - это супер способность руководителя
8. Умение адаптировать свое решение под ситуацию, под сотрудника
9. Руководитель - это профессия и этому стоит учиться
10. Многократное повторение «своего провала» - позволяет увидеть свою уязвимость, слабую точку, снять корону
11. Разделять руководителей/людей/сотрудников на хороший и плохой. Смотрим на себя - недостаточно навыков управления? Идём учиться!
12. Руководитель- это педагог, организатор, коммуникатор, управленец, лидер, способен видеть объёмно.
13. Коммуникация - основа управленческого компаса. Синергия управленца и человека. Человеческое ядро важно.
14. В управлении важно менять действия местами = получаем разный результат
15. 1 руководитель влияет на 100 семей. Создатель атмосферы - это тоже руководитель.
16. Развитие руководителя - это путь с кайфом, а кайф там, где ты сам умеешь чувствовать Вкус Жизни - т.е. умеешь замедляться.

P.S.: Делитесь своими конспектами и заметками в лс @EugeneSevastyanov - очень ценно для меня и вдохновляет. ❤️

Для читателей - отличный способ развития управленческих навыков - увидеть изученный материал "другими глазами".

А возможно заинтересоваться и посмотреть впервые. Интервью доступно по ссылке.

Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по "Системному управлению".

​Милые девушки, поздравляю Вас с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала! ❤️

Желаю, чтобы профессия руководителя приносила драйв и радость. Чтобы Вас окружали мужчины, которые каждый день задают себе вопрос: "Что мне сделать, чтобы моя любимая/коллега/мама/сестра сегодня улыбнулась?"

Восхищён как вам удаётся совмещать дом, работу и карьеру.

Ваша энергия и душевность вдохновляют на свершения, делают мир прекрасным! ❤️

Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента

​​​​В продолжение темы пожеланий "Чтобы всегда было сильное плечо, на которое можно опереться".

Важно не только, чтобы было рядом мужское плечо, на которое можно опереться.

Женщине важно уметь на него опираться на практике, когда есть необходимость в поддержке, отключая режим "я и сама справлюсь".

Почему важно? Партнер, который подставляет плечо, чувствует себя нужным и отчасти самореализуется (такое происходит когда человек применяет свои супер-силы).

К тому же, получая поддержку, можно сэкономить кучу нервов и энергии, таща всё на себе, когда в этом точно нет необходимости.

Почему сложно? Руководители привыкли в сложной ситуации рассчитывать и опираться на себя. Есть травматичный опыт, когда "опиралась, и проваливалась" или "тебя самого использовали как опору".

Да, бывают ситуации, когда можно опереться только на себя - для этого и нужны внутренние опоры.

Вы думаете это только про женщин и мужчин?

Тоже самое касается "внутренней возможности" опереться на свою команду или конкретного сотрудника, когда возникла сложная ситуация. Уметь запросить помощи и поддержки и принять её.

Иначе руководитель тащит всё сам, выгорает и фактически занимается саморазрушением. В это же время команда будет чувствовать себя лишней. Лучшие уйдут туда, где их ценят.

Конечно же, чтобы опираться на команду - её необходимо вначале создать. Для этого потребуется стать профессиональным руководителем. А также, как и в отношениях, - развивать свои личностные навыки.

Согласны с моими мыслями или поспорите?

P.S.: Картинка со скрытым смыслом.

Евгений Севастьянов
педагог, эксперт по системному управлению

​Страх "Бояться показаться глупым".

Этот страх есть у каждого руководителя и человека. Но не у каждого есть смелость его признать.

И тогда он трансформируется в гипертрофированную форму - либо буду доказывать всему миру "что умный" (так и рождаются руководители с короной на голове), либо уйду в "глухую оборону".

И то, и то разрушает коммуникацию, взаимодействие с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем. А, значит, командная работа останется мечтой.

Сам работал и работаю с этим страхом. И уверен, что тот, кто идет ему навстречу получает в награду больше удовольствия и качества жизни.

Как это работает? Когда я боюсь показаться глупым - мне нужно постоянно находиться в напряжении, чтобы:

- обогащать умными частичками каждое предложение в коммуникации с сотрудниками и коллегами;

- ожидать атаки на свою умность со стороны подчиненных;

- пытаться разбираться одновременно во всех вопросах лучше своих сотрудников (следствие - вас окружает команда помощников, а не взрослых специалистов);

- жить в режиме "никто, кроме меня" - когда все важные и сложные задачи можно сделать только своими руками;

- убивать своим перфекционизмом новые проекты, делая идеально с перспективой завершения никогда.

Что добавите к списку?

P.S.: Благодарю Илью, ученика 9-ого потока "Системного руководителя", который написал в одном из кейсов "боюсь показаться глупым". На основе своих слов поддержки составил этот пост.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сегодня расскажу как идёт процесс разработки 1-месячного "Базовый курс подготовки руководителей".

Получится гораздо мощнее продукт, чем я планировал заранее. Описание ниже говорит само за себя.

В связи с этим изменения:
- будут важные ценные дополнения, которые изначально не планировались, в том числе общие встречи с командной работой;

- переработана методическая база, см. список уроков и тезисы в майнд-карте: https://disk.yandex.ru/i/FN27KYpywG-M0w

- изменения в дате релиза, курс выйдет 6 апреля;

- решили собрать всех участников в единый поток;

- стоимость курса будет 60 т. руб (до 5 апреля - 45 т. руб.!)

Из чего состоит курс - ключевые тезисы:

1. Управление через модель “Точка А — Точка Б”. Руководитель учится видеть отклонения, быстро реагировать и устранять не только проблемы в моменте, но и их причины.

2. Практические техники управляемости команды. Коммуникация, делегирование, управленческое воздействие и диагностика проблем сотрудников разбираются через конкретные инструменты и алгоритмы.

3. Формирование мышления профессионального руководителя. Переход от мышления специалиста к роли организатора, который строит систему и объединяет людей вокруг результата.

4. Сильная команда вместо формального подчинения. Курс показывает, как сочетать системный менеджмент с человеческим подходом, чтобы сотрудники становились инициативной и вовлеченной командой.

5. Обучение без отрыва от работы. Короткие уроки, задания и внедрение инструментов прямо в текущих рабочих ситуациях позволяют быстро получать реальные управленческие результаты.

Отправить заявку на участие (до 5 апреля 45 т.руб вместо 60 т. руб.).

Дальше скидок не будет, т.к. 60 т. руб. - это минимальная стоимость для продукта такого качества.

“Базовый курс руководителя” — это системная программа подготовки менеджеров, которая помогает перейти от интуитивного управления к профессиональному.

Руководители получают понятную модель управления — от постановки задач до выстраивания работы команды — и начинают видеть, где именно возникают управленческие сбои и как на них правильно реагировать.

В течение месяца участники осваивают ключевые инструменты профессионального руководителя: модель «Точка А — Точка Б», управленческий компас (коммуникация, управляемость, результат), а также технологию «Лестницы делегирования».

Это позволяет не только “тушить пожары” в операционке, но и устранять причины проблем: повышать ответственность сотрудников, улучшать коммуникацию и добиваться стабильных результатов команды.

Курс сочетает системный менеджмент с человеческим подходом к работе с людьми. Руководители формируют правильное управленческое мышление, усиливают личные опоры и учатся выстраивать отношения с сотрудниками так, чтобы подразделение становилось настоящей командой — мотивированной, инициативной и нацеленной на результат.

Отправить заявку! (до 5 апреля 45 т.руб вместо 60 т. руб.)

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​​На недавний пост про страх показаться глупым пришёл такой комментарий от подписчицы Елены Л:

"Страх показаться глупым распространённая, к сожалению история...помимо описания историй выше, встречала вот какую форму проявления этого страха у руководителя в обвинительной форме " а ты мне докажи,что это точно так! Принеси закон, где это написано или " я то знаю, а вот ты знаешь? Ну-ка расскажи"

И постоянно они требуют каких-то доказательств. Страдает доверие между подчинённым и руководителем"...

Согласитесь, первая реакция - осудить, разоблачить такого руководителя!

Но она скорее приводет к обратному эффекту - человек замкнется внутрь себя и уйдет в глухую оборону.

И если даже руководитель "заткнет себя", страх найдет альтернативный выход из психики руководителя с нанесением "превентивноых психологических ударов по сотруднику". Поэтому важно устранить не последствия, а причины.

Поэтому считаю важным привести полный ответ на комментарий Елены Л:

"Елена, точно подсветили "За каждым выпячиваем чено либо - стоит внутренняя пустота".

В данном случае выпячиваемое "я всегда знаю" прикрывает страх "показаться глупым/ оказаться недостаточно знающим".

При этом важно не ударять руководителя в это больное место. А отнестись с пониманием, что это защита психики.

Видимо был детский или жизненный опыт, когда это было средством спасения и защиты от сильных травмирующих событий (достаточно регулярной реакции родителей, которые "отвергают", ругают и стыдят ребенка за то "что он что-то не знает").

Принятие и понимание не значит смирение. Но это позволит построить конструктивную коммуникацию с руководителем и помочь ему действовать с вами по-другому.

Благодаря вашему комментарию родился новый пост. Спасибо!" ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Зачем нужно внедрять культуру обмена опытом у своих подчинённых?

Расскажу на примере атмосферы в программе "Системный руководитель" и простого действия в общем чате - обмениваться мыслями по итогам уроков.

Одна из мощных педагогических механик - позволяет открыть другую грань пройденных управленческих техник + ещё раз обдумать свои мысли.

Это однозначно позволит взять от обучения больше.

Я сейчас учусь на психолога (2-ая ступень гештальт) и задаю вопросов ведущим больше, чем половина группы.

В результате получаю для себя значимо больший эффект "за те же деньги, время и энергию", чем "сидел бы скромно молча".

Что мне помогает "так делать": не боюсь показаться глупым (см. пост на тему) + сформировал привычку (вначале просто "боялся и делал").

Кстати, "получать максимум из доступных ресурсов" - это крайне важный навык руководителя!

Поэтому обмен опытом - как культура в подразделении - залог развития, как сотрудников, так и общего дела.

И ещё одна мысль на подумать. А во многих ли компаниях существует обмен опытом между руководителями разных подразделений?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Люди не умеют быть ни совсем дурными, ни совсем хорошими“ - говорил итальянский политический мыслитель и философ Никколо Макиавелли (1469–1527)

Поэтому руководителю, когда делегирует задачи и выстраивает коммуникацию с сотрудником, важно учитывать:

1. Человеческая психика изначально заточена на замечание негатива.

2. Когда сотрудник несколько раз косячит или же спорит - есть склонность видеть все его действия в чёрном свете.

Это крайность, в которой и вы можете на эмоциях уволить хорошего специалиста или же демотивировать постоянным негативом.

3. Есть и обратная сторона медали - эйфория в сторону сотрудника, когда кажется, что он "молодец во всём", а косяки не замечаются.

Приводит к выращиванию короны. Кстати, постоянный позитив также демотивирует. В таком пространстве нет возможности развития.

4. Важно видеть сильные и слабые стороны сотрудников. Самый лучший способ - наблюдение "в работе" и фиксация для себя в таблице по каждому подчинённому.

И тогда вы сможете хвалить по-делу и ругать по-делу. Кстати, лучшая мотивация - это своевременная похвала за конкретные достижения с указанием оных.

В этом случае эмоции из разряда "всё плохо" или "всё хорошо" перестанут захлёстывать, всегда можно открыть и посмотреть.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»