Друзья, подготовил сториз с интересной мыслью для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:

"Для сториз не хватает голосов подписчиков" 😞

Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.

Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝

Для этого нажмите на эту ссылку, а далее кнопку "Проголосовать":
https://t.me/regularmanagement?boost

Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:

- управленческие техники, которые можно применить и получить результат "здесь и сейчас";

- кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;

- истории по итогам разборов с собственниками бизнеса и руководителей, на пути внедрения системного управления в компаниях;

- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.

Интересно ли? Что хотите увидеть в сториз вы? 😊

P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.

Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчицы "Я выполняю работу, не понимаю в чем проблема".

Хотела бы обратиться за советом по одной рабочей ситуации.
У меня есть сотрудник, который при ответах на конкретные вопросы либо уходит от темы, либо использует обобщённые формулировки без фактической конкретики.

При дополнительных уточнениях он, как правило, отвечает, однако позиция сводится к аргументу: «я выполняю работу, не понимаю, в чём проблема».
Буду признательна, если сможете подсказать, каким образом скорректировать такую модель коммуникации.

Мой вариант решения кейса от подписчика "Я выполняю работу, не понимаю в чем проблема"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. Руководитель с внутренними опорами, или ответ на вопрос "Тварь я дрожащая или право имеющий"? (спойлер: правильный ответ - ни тот, ни другой!)

2. Коммуникация: межличностная и ролевая. Почему без этого "ничего не взлетит"?

3. Вариант "принуждения к миру" - управленческая техника "Создать проблему".

4. Взрослая позиция и правила игры, или причём здесь кофейный бариста?

5. Краткий обзор и комментарии на варианты, предложенные подписчиками.

Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Хотите пройти обучение за счёт компании, но не знаете, как убедить руководство? Проблема чаще всего не в бюджете, а в том, как именно вы формулируете запрос.

В статье разбираются ключевые ошибки сотрудников и показывается, как говорить с руководителем на языке выгод и результатов, а не просьб и оправданий.

Коротко, по делу и с практическими примерами — чтобы ваше «можно пройти обучение?» наконец превратилось в уверенное «да».

Открывайте статью, читайте, развивайтесь: https://regular-management.ru/blog/kak-ubedit-rukovodstvo-oplatit-obuchenie

Спойлер: Вы получите уверенное «да» только тогда, когда частью ваших личных целей станет принести пользу компании и окупить для неё это обучение в 10 раз. Вот этот план и нужно презентовать тем, кто принимает решение об обучении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Продолжаю делиться кейсами выпускников программы "Системный руководитель" в формате историй.

За каждой историей стоит человек, который однажды выбрал профессию руководителя. За каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️

Встречайте! Алла Андреева, исполнительный директор производственной компании в г. Тверь, пять руководителей в подчинении. Выпускница 1-го потока программы «Системный руководитель». Обучение оплачивала компания.

Передаю слово Алле:

"Снаружи — рабочая компания, совещания, решения. А внутри — ощущение, что я всё время догоняю, тушу пожары и делаю работу за других.

Я не понимала, почему при всех усилиях порядка больше не становится. И в какой-то момент поймала себя на мысли: а вдруг я просто не умею управлять?

Обучение началось не с инструментов, а с неприятной честности. Пришлось признать хаос — в действиях, в голове, в системе управления. Стало ясно, почему я постоянно в операционке, почему сотрудники ждут указаний, а решения даются через напряжение. И самое интересное — проблема была не там, где я искала её годами.

Дальше началась ломка мышления: отказ от привычки «сделать самой», первые управленческие договорённости, фиксация ответственности, работа с фактами вместо эмоций. Появились неожиданные результаты — и внутри, и в команде.

Но путь оказался совсем не линейным.
Этот кейс — история о том, как интуитивное управление перестаёт работать, и что происходит, когда руководитель начинает мыслить системно".

Если вы когда-нибудь чувствовали, что стараешься слишком много, а порядка всё равно нет — вам точно стоит прочитать продолжение — полную версию кейса - история «Путь от управленческого хаоса к системному руководству»: https://regular-management.ru/cases/alla-andreeva

Задание на проработку кейса - прочитайте и ответьте на вопросы:

1. В чём вы сомневаетесь как руководитель, но редко признаетесь себе?

2. Найдите три задачи, которые должен был делать сотрудник, но сделали вы. Почему вы взяли их на себя: недоверие, спешка, привычка, «так быстрее»?

3. Что из ожидаемого от сотрудников я никогда прямо не проговаривал (считаю, что «должны понимать сами»)?

4. Найдите одну управленческую привычку, которая раньше помогала, но сейчас мешает. Как можно действовать по-другому?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Соберись, тряпка

- Не получается требовать с сотрудников, проще сделать самому - пожаловался начальник отдела директору.

- Соберись, тряпка, ты же руководитель!

Что сейчас произошло?

1. Сформировалась пропасть в коммуникации между директором и начальником отдела. Она больше не придёт разговаривать откровенно и обращаться за поддержкой.

2. Ответ директора из личности "родителя" - это коммуникация к личности "ребёнка" у начальника отдела. Стоит ли потом удивляться, что "сотрудники ведут себя как дети"!

3. Так роль руководителя для начальника отдела "становится крестом", который надо нести. Не разбираться и развивать управленческие навыки, а просто "собраться" - всё-время делать "через не могу".

4. Отвергается важность коммуникации. Копируется и послание и пример вышестоящего. Результат: руководитель, который никогда не сможет сформировать команду соратников и будет всячески "сам себя зарывать в операционку и формализм", лишь бы избегать общения с сотрудниками.

P.S.: формы и действующие лица "соберись, тряпка" можно продолжить - и эти голоса запросто до сих пор управляют нашей жизнью и способностью выстраивать коммуникацию с другими людьми:

- "соберись, мужчины не плачут" - папа говорит сыну, который заплакал после того как упал;

- "ты же теперь мать, соберись" - слышит от своей родительницы молодая мама;

Какие фразы доводилось слышать вам?

​Увидел название тренинга от именитой организации "Как найти опору в команде?"

Пришёл в шок от очевидной ошибочности самой идеи и к каким серьёзным последствия может привести её реализация на практике.

Искать опору в команде - хороший способ не замечать пустоту внутри себя.

За "роль опоры" команда возьмет оплату в виде поблажек и попустительского отношения.

Но опорой по-настоящему так и не станет. Невозможно найти внешнюю опору, когда отсутствует внутренняя.

Ужас в том, что "поиску опоры в команде" учат массово! 🙈

P.S.: Какие "ошибочные" идеи и советы для руководителей приходилось слышать? Какие попадались в обучениях?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Одиночество руководителя

В продолжении темы опор. Одиночество руководителя правда есть. Механизм его появления простой - с вышестоящим редко поделишься своим состоянием и чувствами, особенно когда что-то идёт не так (мы уже разбирали типовую реакцию в стиле "ты ж руководитель"), с сотрудниками тем более.

Опора на команду - это точно не рецепт от одиночества. И, действительно, когда со внутренними опорами всё отлично, на команду можно и нужно опираться, но только как на дополнительную опору, стержень должен быть внутри.

Так что же делать? Что поможет формировать и наращивать свой стержень?

Нахождение в пространстве единомышленников! На этом построена часть логики моей программы "Системный руководитель".

Мы специально создаём пространство, где можно безопасно и без осуждения рассказать о своих сомнениях, страхах, ошибках, что не получается. И получить поддержку как от педагогов, так и от других руководителей.

В то же время начать замечать свои супер-силы, результаты, что получается хорошо. Сформировать и укрепить свои внутренние опоры.

И это даёт невероятный эффект, по построению и развитию внутренних опор каждого участника! Групповая динамика и нахождения среди своих позволяет реализовать на практике два важнейших процесса для каждого человека - принятие и признание.

P.S.: Если вам откликается задача развития своих внутренних опор вместе с управленческим мышлением и системой управленческих техник - присоединяйтесь к "Системному руководителю", который стартует 24 февраля:

- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)

- отправить заявку на участие сразу через форму;

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"Я был начальником отдела. В подчинении — команда, на мне — ответственность за результат. А по ощущениям — всё держалось только на мне.

Задачи выполнялись медленно, ошибки повторялись, а самые сложные вопросы я по привычке забирал себе. Формально я руководил. По факту — был самым загруженным исполнителем в отделе.

На обучение я пришёл в момент, когда времени не было совсем. Параллельно шёл второй курс, рабочие задачи наваливались одна за другой, впереди маячили предновогодние дедлайны. Внутри жило сомнение: «Сейчас не до изменений».

Но именно тогда начали всплывать неприятные вопросы — о моей роли, об ответственности и о том, почему команда не становится сильнее, сколько бы усилий я ни прикладывал.

Этот путь оказался совсем не про мотивационные речи. Он был про болезненное делегирование, про ошибки, которые я перестал исправлять за других, и про осознание, что контроль — это ещё не управление.

Шаг за шагом в работе отдела начала появляться система. А у меня — то, чего не было давно: пространство для мышления и управления.

Перед вами моя история перехода от постоянного напряжения к осознанному руководству. От состояния «без меня всё развалится» — к команде, которая умеет работать самостоятельно.

Если вы руководитель и регулярно ловите себя на мысли, что "всё держится только на вас" - однозначно прочитайте полную версию моей истории: https://regular-management.ru/cases/nikita-sidelnik

Никита Сидельник, начальник отдела проектирования и благоустройства (г. Воронеж). Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Продолжаю серию публикаций историй своих выпускников. С большой благодарностью, что они доверили мне и команде Школы регулярного менеджмента самое ценное - своё время и энергию! ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Продлить траекторию в будущее".

"Управленческий опыт - 10 лет, специально не обучался на руководителя. Пришёл работать в новый коллектив. В старом было привычно.

Сейчас же чувствую, что на себя забираю много работы, которые должен делегировать. Траектория идет не туда куда хотелось было".

Это слова из диагностической сессии, которую я вчера проводил с начальником производственного участка - Николаем (имя изменено).

Краткие тезисы по итогом нашей беседы с Николаем:

1. Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков. Недостаточноть зачастую обнаруживается при смене коллектива, повышении или попадании в "зону турбулентности".

2. У Николая есть важная супер-сила - он использует технику "Продлить траекторию в будущее".

3. Суть техники - заметить тенденцию, предположить как она продлится в будущее, решить для себя "устраивает ли такая тенденция?"

4. "Продлить траекторию" важна тем, что главный акцент в управлении - это управлении будущим.

Ведь траекторию можно продлить в будущее: как сейчас сотрудник выполняет задачи, какая коммуникация, степень автономности сотрудника и управляемости.

Устраивает ли вас траектория? Что сейчас нужно сделать, чтобы её скорректировать в нужную сторону?

5. Управлять будущим - не дожидаться фатальных проблем или "полных жоп", а видя текущую траекторию - изменять её "здесь и сейчас".

Казалось бы, это всё очевидно! Да не тут-то было. Большинство руководителей находятся в "стиральной машинке операционки". А из неё не то что траектории, даже того что происходит сейчас зачастую не видно.

6. Технику "Продлить траекторию" шикарно дополняют навык "действовать на практике", а не просто "бесконечно обдумывать". Кстати, у Николая с этим хорошо, поэтому он и запрашивал у меня информацию про программу "Системный руководитель".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​«Летчик, не умеющий поражать воздушную цель, не истребитель, а мишень для врага» - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Так и мы, руководители, если не умеем организовать работу сотрудников, а "хватаемся за всё подряд" или делаем своими руками.

То становимся источником хаоса в подразделении и компании, вместо того чтобы быть источником порядка и системности.

"Со стороны всё выглядело идеально: управленческий опыт, должность коммерческого директора, команда из 10 человек, стабильные результаты.

Но внутри было ощущение постоянного напряжения — будто управление даётся ценой собственного спокойствия. Я всё чаще ловила себя на вопросе: почему результат есть, а удовольствия от процесса — нет?

Я пришла на обучение с простым, но очень личным запросом — научиться руководить спокойно, без внутренней гонки и выгорания. Казалось, что с моим опытом вряд ли услышу что-то принципиально новое.

Но реальность оказалась другой: сопротивление, перфекционизм и кризис на середине пути вскрыли куда более глубокие точки роста, чем я ожидала.

В какой-то момент стало физически тяжело продолжать. Хотелось всё бросить, отложить «до лучших времён», когда станет легче.

Именно там — в точке усталости и сомнений — начали происходить самые важные изменения: в мышлении, в ощущении себя как руководителя, в способе взаимодействия с людьми.

Этот кейс — моя история о том, как из состояния внутреннего напряжения и синдрома самозванца я пришла к спокойствию, уверенности и ощущению, что нахожусь на своём месте.

Без магии и громких обещаний. Только путь, решения и результаты, которые продолжают работать и после обучения. Читайте историю целиком: https://regular-management.ru/cases/anastasya-boradzova

Анастасия Борадзова, коммерческий директор фармацевтической компании (г. Москва), 10 сотрудников в подчинении. Выпускник 6-го потока программы «Системный руководитель».

P.S.: Друзья, я запускаю челендж опубликовать 100 кейсов-историй своих выпускников (сейчас 6 из 100). А в дальнейшем хочу запустить подкаст и сделать совместно с ребятами книгу.

Ведь за каждым руководителем - очень интересный жизненный путь и история человека! ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Техника "Триггер в других"

В тему как руководитель становиться источником хаоса и как он влияет на подчинённых. Начало в посте с цитатой Покрышкина.

Оцените от 1 до 10, насколько вас бесит, когда ваши сотрудники работают в спокойном и организованном режиме?

Если ответ больше 5, скорее всего вас это бесит, потому что вы работаете неорганизованно, хаотично, метаясь между сотрудниками и задачами.

И это ещё часто "сверху" приходит от вышестоящего руководителя и в целом "нашей управленческой культуры". Ценится не организация, а "нахождение в мыле".

Особенно когда вышестоящий "не организатор" и сам в постоянной суете - его жестко триггерит спокойствие других. И сам не замечает как требует от организаторов разрушающей беготни и суеты.

Суть техники "Триггер в других":
1) найти что бесит в других
2) подумать "как это относится ко мне?"
3) как мои действия влияют на меня и сотрудников?

Обратите внимание, что "триггер на спокойствие" - создает культуру в которой ценится "как быстро ты бегал", а не к какой цели добежал. Это сильно ухудшает результаты сотрудников, подразделений и компаний.

P.S.: Если вы понимаете, что ваши триггеры мешают и ухудшают результаты, но ничего не получается с ними сделать - приходите на программу "Системный руководитель", которая стартует 24 февраля.

В рамках обучения мы даём не только инструментарий, который позволяет построить систему. В программу включена серьёзная работа с внутренними опорами и мышлением руководителя, которые помогают избавиться от триггеров, заменив их на уверенные действия профессионального организатора.

Детальное описание, отзывы и оставить заявку на участие - по ссылке.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​"У меня нет сил остановиться"

Сегодня разговаривал с управляющей гостиницы Ольгой (имя изменено), в подчинении 120 человек, обсуждали её участие в программе "Системный руководитель". Желание есть, но нет... возможности.

Ольга на пределе. Много делает своими руками, большая нехватка персонала, не может договориться с собственником бизнеса о пересмотре функционала.

Общались три месяца назад была бодрой, но в той же ситуации. Сейчас уже голос уставший, на грани.

- Ольга, если вы сейчас не займётесь "вытаскиванием себя из работы своими руками", вы же знаете чем закончится - вашим выгораниям, и собственник вам также потеряет полностью.

- Да, так уже было, но у меня нет сил остановиться.

И здесь я почувствовал свою беспомощность. Сердце сжимается, когда вижу как руководитель "сам загоняет" себя в выгорание, а то и на больничную койку, не в силах остановиться.

Я же, вместе с командой Школы регулярного менеджмента, можем помочь только тем руководителям, кто ещё не опустился в пучину выгорания и находит. Тем, кто чувствует, что приближается к своей "точке невозврата". Кто находит в себе силы "остановиться" заранее.

Поделитесь, как удаётся "останавливаться" вам? Возможно Ольга прочитает и это будет для неё поддержкой.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, отражаем атаку ботов. Сейчас пересоздам конференцию 😊 Для входа введите пожалуйста имя и фамилию

Новая ссылка на эфир: https://us02web.zoom.us/j/85895762215?pwd=zutyD6sbcmk2UfCoH0jFO5veA3BaOR.1