Realist Media
203 subscribers
446 photos
29 videos
755 links
Новый проект Клуба независимых директоров СКОЛКОВО! Портал Realist - www.realist.media - все о советах директоров и корпоративном управлении для владельцев бизнеса, инвесторов, профессиональных директоров, топ-менеджеров.

Для связи: @polina_k11
Download Telegram
to view and join the conversation
В прошлом году россияне потратили в мобильных приложениях $1,33 млрд. Самыми популярным приложениями стали: WhatsApp, Instagram, «Сбербанк Онлайн», «ВКонтакте» и Viber.
​​Как собственнику бизнеса сохранить и приумножить личные капиталы в своей?

Рассказывает руководитель направления исследований и консалтинга Центра управления благосостоянием и филантропии Бизнес-школы СКОЛКОВО Андрей Шпак.

Рано или поздно практически любой предприниматель отходит от дел. И важно, чтобы в этот момент у него был накоплен достаточный рентный капитал, который бы позволял обеспечить финансовый доход (ренту) без активного участия собственника. Сколько же нужно такого капитала, чтобы обеспечить требуемую сумму ежемесячного дохода?

Согласно расчетам американского специалиста по финансовому планированию Уильяма Бенгена (William Bengen), для гарантированного обеспечения заданного уровня изъятий (пенсии), как правило, требуется финансовый капитал, примерно в 25 раз превышающий размер изъятия в годовом выражении (или в 300 раз превышающий ежемесячную сумму).

При грамотно составленном портфеле финансовых инвестиций это позволяет ежегодно изымать примерно 4% от начального размера капитала с поправкой на инфляцию. «Правило четырех процентов» позволяет с высокой степенью уверенности рассчитывать на то, что денег хватит до конца жизни.

Другими словами, для обеспечения ежемесячного дохода в 500 тысяч рублей (с последующей ежегодной корректировкой на инфляцию) при отходе от дел прямо сейчас потребуется капитал в 150 млн рублей. Для дохода в 1 млн рублей – 300 млн рублей и т.д. Если отход от дел планируется в будущем, то сумму целевого капитала в номинальном выражении, естественно, надо скорректировать с учетом будущей инфляции.

Конечно, можно изымать больше. Например, 6-8%, что снизит потребность в капитале в полтора-два раза, но тогда денег хватит, вероятно, всего на 15-20 лет. Учитывая растущую продолжительность жизни, это рискованная стратегия.

Другие советы
​​От производства деревянных игрушек до бизнес-империи: история основания LEGO

Основатель компании Оле Кирк Кристиансен родился в бедной датской семье. Получив начальное образование, он стал работать плотником. Для Кристиансена кризисом стал 1932 год, когда из-за Великой депрессии закрылась фабрика, где он работал. В это же время у Оле Кирка умерла жена — он остался один с четырьмя сыновьями и нуждался в стабильном доходе. Отчаявшись найти работу, Кристиансен открыл компанию по производству гладильных досок, лестниц и деревянных игрушек. Предпринимателю помогал старший сын Готфрид, которому едва исполнилось 12 лет. Сначала компания выпускала разнообразные деревянные машинки, в основном грузовики, и детскую мебель.

Хорошее качество и отсутствие на местном рынке конкурентов сделали продукцию Кристиансена популярной, позволив ему к середине 1930-х годов увеличить штат до семи человек и задуматься о полном переходе на производство игрушек. В 1934 году молодая компания получила название LEGO — от датского словосочетания leg godt, что значит «играй хорошо» или «увлекательная игра».

Готфрид совмещал работу в компании отца с учебой. Оле Кирк видел в сыне потенциал и мечтал, чтобы тот получил достойное образование. Однако все сложилось иначе: в 1940 году Данию оккупировала Германия, и Готфриду остался небольшой выбор учебных заведений. Учиться в Германии он не пожелал — или, по другим данным, не получил разрешения, поэтому вынужден был вернуться на фабрику. В 1942 единственная фабрика компании пострадала от пожара. Предприниматель все же решил не сдаваться и принялся восстанавливать предприятие — в итоге он даже увеличил его размеры, отказавшись от всего ассортимента, кроме производства игрушек. В 1946 году компания стала выпускать знакомые нам теперь наборы детских кубиков с рисунками и буквами.

Уже с первых версий конструктора все его детали независимо от линейки можно было совмещать друг с другом — в дальнейшем этот принцип станет для LEGO одним из ключевых. К началу 1950-х годов в LEGO было уже 50 рабочих, компания производила более 200 видов игрушек — как из пластмассы, так и из дерева, а годовая выручка достигла полумиллиона крон. Большая часть продукции распространялась только на датском рынке, и Кристиансены задумались о дальнейшем развитии.

В 1951 году Оле Кирк оказался в больнице с инсультом, после которого ему не удалось полностью восстановиться. В это же время вышел первый фильм о продукции LEGO — это была, по сути, рекламная акция для привлечения покупателей. Также компания начала рассматривать проект нового завода, возведение которого начнется через год. Официально бренд LEGO был запатентован в 1954 году, после чего его название стало появляться на игрушках компании.

В это время Готфрид Кристиансен отправился в Англию и в пути пообщался с агентом по закупкам. В ходе беседы Готфрид задумался о создании игровой системы, которая поможет детям развивать фантазию. Он принялся разрабатывать принципы создания игрушек, которые сотрудники компании используют до сих пор. Главные из них — прочность, доступность, многообразие вариантов использования и удобство в распространении. Кроме того, игрушки должны были подходить детям любого возраста и пола. Вскоре были созданы наборы LEGO, с которыми дети могли строить собственные дома и города, добавляя элементы. Компания постоянно их развивала и дополняла меньшими наборами, что увеличивало пределы LEGO-мира и хорошо влияло на продажи.

В 1955 году Готфрид Кристиансен с набором LEGO System отправился на выставку игрушек в Нюрнберг, где потерпел сокрушительное фиаско. Впечатлился только закупщик, с которым Готфрид беседовал на пароме по дороге в Англию: он оценил, как наследник бренда LEGO собирается изменить рынок игрушек. Из-за проблем со здоровьем Кристиансена-старшего бразды правления компанией постепенно брал на себя его сын.
​​От производства деревянных игрушек до бизнес-империи: история основания LEGO

Вторая часть

Главной целью молодого предпринимателя было добиться доминирования на датском рынке игрушек. Вместе с помощниками он продолжал совершенствовать LEGO System и в 1958 году в конце концов разработал известную нам технологию крепления, надолго решив проблему соединения деталей.

В середине 1950-х Готфрид убедил отца уменьшить производство деревянных игрушек: в то время они постепенно уступали популярность пластиковым. В 1956 году началась экспансия в Германию, за ней последовали другие страны. В 1958 году умер основатель компании Оле Кирк Кристиансен. На посту руководителя его заменил Готфрид, который уже сделал себе имя и не собирался останавливаться на достигнутом. Он стал прекращать производство ненужных продуктов, фокусируясь на наиболее многообещающем направлении — игровой системе, построенной на кирпичиках конструктора LEGO. Кристиансен сократил выпуск игрушек из дерева: партии стали меньше, но все еще выпускались.

В 1960 году часть завода LEGO пострадала во время очередного пожара. Больше всего досталось производству деревянных игрушек, и восстанавливать это направление компания так и не стала. В это же время началась интенсивная экспансия в США и Канаду. В 1960-е годы в Беллунде открылся парк развлечений Legoland с огромными фигурами, созданными из деталей конструктора, и множеством аттракционов. LEGO в это время стала постепенно превращаться из семейной компании в бизнес-империю с отделами продаж, налаженной цепью поставок и системой управления. 

В этот период больше внимания делам компании стал уделять сын Готфрида Кьелль Кристиансен. Как и отец, он с детства участвовал в семейном бизнесе: сначала выступал как своего рода фокус-группа, а позже стал выполнять отцовские поручения и работал менеджером. Таким образом Готфрид, по примеру отца, готовил себе смену — забегая вперед, можно отметить, что этот подход оправдал себя.

В 1970 году в компании начался кризис: первая волна популярности конструкторов схлынула, и продажи стали уменьшаться, причем у Готфрида не было новых дерзких идей по привлечению аудитории. Тогда часть функций отца с воодушевлением взял на себя Кьелль Кристиансен. Он усовершенствовал концепцию игровой системы, дополнив конструктор поездами с электрическим двигателем и заправками. Внук основателя компании увеличил число тематических линеек компании: в ней появились узконаправленные наборы. Компания нашла еще одно направление развития — наборы для подростковой аудитории.

В 1979 году Кьелль Кристиансен занял пост генерального директора компании. Первым делом он реорганизовал линейку конструкторов. DUPLO получила собственные серии, куда вошли персонажи сказок и мультфильмов и разнообразные волшебные элементы. Также под руководством Кьелля был устранен другой недостаток: у мини-фигурок людей появились выражения лиц и проработанные руки. Введенные Кристиансеном изменения позволили LEGO выйти из кризиса и снова демонстрировать стабильный рост продаж. Биографы семьи называют этот период «ударной пятнадцатилеткой»: начало 1980-х годов ярко продемонстрировало потенциал роста компании. Выручка росла в среднем на 10% в год, большинство новых наборов быстро раскупали, что позволяло внедрять в линейки новые элементы. 

В начале 1990-х компания, как и прежде, демонстрировала рекордные показатели в отрасли и быстрыми темпами интегрировалась на рынки других стран, в особенности в Латинскую Америку. В 1998 году LEGO впервые за почти 70-летнюю историю сообщила об убытках в $48 млн. Главной проблемой компании оставалось неумение адаптироваться к новому времени: детям стали интереснее компьютерные игры и телешоу, чем игра с конструктором. Кристиансен, отчаявшись найти выход из ситуации, нанял кризисного менеджера Пауля Плаугманна. Он стал генеральным директором компании, Кьелль же сохранил должность президента, но занимался в основном разработкой новых наборов конструктора.
​​​​От производства деревянных игрушек до бизнес-империи: история основания LEGO

Третья часть

Новый гендиректор, искавший на рынке свежие ниши, заинтересовался киноиндустрией, и при поддержке Стивена Спилберга начался выпуск LEGO & Steven Spielberg MovieMaker — мини-киностудии, позволившей детям снимать мультфильмы с любимыми персонажами LEGO. 

Следующим шагом стало возвращение к традиционным ценностям компании и воскрешение линейки DUPLO, которую в 2002 году заменили на Explore. Совет директоров перестал слепо диктовать дизайнерам свое видение продуктов — теперь они получили полную свободу в рамках системы. Каждую инновацию перед внедрением проверяли, чтобы избежать провалов «эры Плаугманна». Сотрудникам и топ-менеджменту сложно было объяснить, что они почти десять лет работали «неправильно». Компании пришлось покинуть центральный офис, а топ-менеджменту — пересесть на более скромные автомобили. В конце 2004 года Кристиансен покинул LEGO Group, на посту генерального директора его заменил Кнудсторп, который и до этого момента выполнял большую часть функций главы компании.

Новые конструкторы бренда снова стали разрабатывать при участии детских фокус-групп. К 2007 году выручка LEGO Group выросла до $275 млн. Через год в продаже появились новые наборы «Звездные войны» и «Индиана Джонс», что подняло продажи на 18,5% — кризис постепенно удалось преодолеть. В 2014 году LEGO стала активно рекламировать свои наборы с помощью полнометражных мультфильмов. Этот метод обрел популярность и вызвал несколько пародий, в том числе в мультсериале «Симпсоны». В 2015 году компания стала мировым лидером в производстве игрушек, обойдя Mattel.

История LEGO — яркий пример развития успешной компании, которая сумела вовремя найти свою нишу. С момента перехода к производству исключительно конструкторов компания оставалась одним из лидеров этого направления, демонстрируя стабильный рост и развитие. Проблемы возникли только тогда, когда изменились пожелания потребителей, а компания попыталась произвести мгновенные инновации, чтобы изменить рынок.
21 января стало известно, что для вакцины «Спутник» изменят температурный режим — ее можно будет хранить при +8 вместо −18.

Realist Media связался с представителем компании, которая во время пандемии нашла выход на новый рынок и теперь занимается перевозкой вакцины. Эксперт рассказал, помогут ли изменения решить проблемы с транспортировкой «Спутника»: http://bit.ly/39XCFJg
Для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов компании часто создают комитеты при совете директоров. Например, комитеты по аудиту, вознаграждениям, номинациям, стратегии, корпоративному управлению, управлению рисками и т.д.

В российских компаниях самые распространенные – комитет по аудиту, а также по кадровым вознаграждениям. Такие комитеты есть во всех компаниях. Часто встречается комитет по стратегии (74%). Реже – комитеты по корпоративному управлению и рискам (всего 9%). В комитетах обычно работают от 3 до 4 человек.

Подробнее
При этом 43% сосредоточатся на вероятных событиях, которые произойдут. 28% сказали, что не собираются предпринимать никаких специальных мер в случае форс-мажоров. 6% признаются признались, что сосредоточатся на маловероятных событиях со значительными последствиями
Компаниям, заинтересованным в привлечении долгосрочного капитала, важно завоевать доверие и сформировать пул лояльных инвесторов. Независимый совет директоров обеспечивает контроль и сфокусирован на решении стратегических вопросов.

О том, какие еще задачи решает независимый совет директоров, и как он влияет на развитие бизнеса, в колонке для Realist Media рассуждает эксперт по стратегии и управлению финансами Светлана Радченко рассуждает: http://bit.ly/3adsvEJ
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Прошлый год позволил руководителям компаний взглянуть по-новому на то, какие качества должны быть у сотрудника при найме на работу. Подробнее о них специально для Realist Media рассказал исполнительный директор ГК «Эфко» Сергей Иванов
​​Chupa Chups: логотип от Сальвадора Дали и первые леденцы, побывавшие в космосе

Испанская компания, которая прославилась за счёт знаменитой конфеты на палочке, была основана в 1946 году и изначально называлась Granja Asturias S.A. Сладости, производством которых занималась фирма, преимущественно изготавливались из яблочного сиропа. Дела компании шли не слишком успешно, поэтому к началу 1950-х годов она была на пороге закрытия. Именно в этот момент к компании присоединился Энрике Бернат — потомственный кондитер, благодаря которому в ассортименте появился мармелад и другие сладости.

Сделав фирму по-настоящему успешной, в 1958 году Бернат за свои старания получил 50% акций компании. Тогда у него появились амбиции выкупить вторую половину и полностью преобразовать производство. Все эти годы Бернат мечтал создать идеальную конфету для детей.

Ради этого он даже заказал маркетинговое исследование — подобные инструменты в то время были непопулярны, — которое показало, что основные потребители его товаров — дети до 16 лет. В процессе исследования кондитер узнал о типичной проблеме для всех детей — конфета требовала времени на рассасывание, и, как правило, ребёнку было интересно посмотреть, как она уменьшается. Поэтому малыши доставали конфету изо рта, из-за чего руки становились липкими, грязными, а следом пачкалась и одежда, об которую дети вытирали пальцы.

Бернат нашёл решение — конфете нужен держатель, некий буфер между рукой и липкой сладостью. Первой его идеей стала маленькая вилка. Цель была достигнута — руки оставались чистыми. Сладость так и называлась — «конфета с вилкой» — и продавалась только в магазинчике Берната.Новинка настолько понравилась покупателям, что было решено запустить её в массовое производство. Бернат был футбольным фанатом и выбрал название «Gol» (в переводе с испанского — гол), и конфета была круглой как футбольный мяч. Вскоре вилка была заменена на деревянную палочку, так как её было дешевле производить, и этот материал был безопаснее для детей. Сменилось и название конфеты — с «Gol» на «Chups» (на испанском глагол chupar — лизать, сосать).
Конфета стала настолько популярной, что, получив все права на компанию, Бернат ликвидировал остальные 200 разновидностей сладостей, сосредоточив всю деятельность бренда только на Chupa Chups.

Запуск конфет на палочке начался в 1958 году. Тогда конфета стоила одну песету, для того времени это было дорогое удовольствие. С самого начала бренд выбрал стратегию позиционирования себя как дорогого продукта и всегда превосходил в цене свои аналоги.

Тем не менее, сладость была настолько популярна, что её продажи достигли 200 тысяч штук в день — специальные грузовики бренда развозили конфеты по киоскам, магазинам сладостей, супермаркетам, барам. К 1964 году дистрибьюторская сеть насчитывала более 300 тысяч точек продаж по всей Испании.

Конец 1960-х годов стал для компании знаменательным. Было принято решение сменить деревянную палочку на пластиковую, которая была безопаснее, чище и намного выгоднее для производителя. Но главное событие, которое произошло прежде, чем леденец появился на международном рынке, — смена логотипа. Бернат осознавал, что, если он хочет выйти за пределы испанского рынка, продукт нужно качественно подать.

За идеей нового логотипа он обратился к своему другу-художнику, знаменитому сюрреалисту Сальвадору Дали. Ребрендинг логотипа был проведён только однажды — в 1988 году. Кроме того, художник предложил революционную задумку — разместить логотип не сбоку, как это делалось обычно, а на верхней части конфеты.
​​Chupa Chups: логотип от Сальвадора Дали и первые леденцы, побывавшие в космосе

Это вторая часть. Первую можно прочитать здесь

Новая упаковка помогла завоевать международный рынок. К 1980-му году 90% продаж приходилось уже на другие страны и только 10% на Испанию. В 1970-х годах американский телеканал CBS запустил сериал про детектива Коджака с одноименным названием.

Циничный полицейский с брутальной внешностью брался за раскрытие сложных преступлений. В первых эпизодах детектив много курил, но поскольку в США назревала антиникотиновая кампания, в дальнейшем было решено, что Коджак должен бросить сигареты. Вместо этого главный персонаж стал появляться с неизменным Chupa Chups во рту.

Открытие новых рынков и растущая популярность помогли бренду достигнуть рекорда продаж — в 1979 году была продана 10-миллиардная конфета. Девять лет спустя компания удвоила этот результат — с момента создания Chupa Chups было куплено 20 млрд леденцов по всему миру. Тогда это означало, что на одного человека приходится четыре леденца.
Заметную роль в этом результате сыграло открытие российского рынка в 1989 году. Уже через два года ежедневно в России производилось 1,5 млн леденцов Chupa Chups. В 1994 году конфета стала первой сладостью, запущенной в космос. Космонавтам Международной космической станции «Мир» были доставлены леденцы в качестве десерта.

В 1990 году компания начала работу над конфетами для взрослых. Тщательно изучив аудиторию, производитель пришёл к выводу, что старшее поколение предпочитает освежающий вкус. Так началась работа над мини-конфетами без сахара Smint. Компания занималась их производством уже под руководством сына Берната — Хавьера, которому отец передал бразды правления в 1991 году, отойдя от дел.
Что касается детских леденцов Chupa Chups, то компания также не останавливается на достигнутом. Начиная с 2015 года владелец компании ежегодно инвестирует около €4 млн в новые идеи. За всё время успели появиться конфеты с жевательной резинкой внутри, леденцы, которые окрашивают язык в разные цвета, а также свистящие и взрывающиеся во рту Chupa Chups.

В 2006 году Хавьер Бернат продал бренд компании Perfetti Van Melle — итальяно-нидерландскому концерну, который занимается производством кондитерских изделий и жевательной резинки. Сумма сделки составила €400 млн. Компания к тому моменту уже владела такими брендами, как Mentos и Fruittella. Сумма продаж конфеты в 2014 году составила почти €98,4 млн евро. Сейчас леденцы на палочке продаются в 150 странах мира.
​​«Битва за Uber», Майк Айзек.

Мини-рецензия на книгу от независимого директора, эксперта в области IT Андрея Погодина.

Книга написана профессиональным журналистом. В сюжете тесно переплетена история бизнеса и личной жизни «героев», благодаря этому книга читается как роман-детектив. И хотя повествование прежде всего о Трэвисе Каланнике и истории Uber, но автор копнул глубже: это книга о Кремниевой долине, о нормах и нравах ее главных персонажей, о человеческой жадности, когда ради вложенных денег, инвесторы готовы сначала закрыть глаза на выходки плохого парня, пока он увеличивает их вложения, а потом готовых его же сожрать, боясь потерять эти деньги при негативной реакции рынка и общественности. 

Я не буду обсуждать личность основателя Uber — Трэвиса Каланника, в книге это сделано очень ярко, но таких как он в Кремниевой долине немало, парней, готовых ради собственных амбиций и драйва наплевать на закон, этику и людей. Книга о том, как личность основателя компании влияет на корпоративную культуру, как это может способствовать созданию многомиллиардного бизнеса и эта же личность способна уничтожить бизнес.

Книга будет интересна членам советов директоров, как поучительная история о потере и восстановлении влияния совета директоров на руководителя и деятельность компании, о жестком корпоративном конфликте, о плачевных результатах неправильной корпоративной культуры. Также я рекомендую эту книгу инвесторам, в ней они больше узнают о механизмах инвестиций и рисках, на которые они идут, доверяя свои и чужие деньги. В книге хорошо описаны взаимоотношения инвесторов и основателя бизнеса. 

Прекрасно суть этой истории раскрыта автором в предисловии: «Сказание об Uber – а по сути, история Трэвиса Каланика – это история о спеси и невоздержанности на фоне технологической революции, ставка в которой миллиарды долларов и будущее транспорта. Это история, затрагивающая основные темы Кремниевой долины последнего десятилетия: как быстро развитие технологий может столкнуться с укоренившимися трудовыми системами, ускорить развитие городской среды и в считанные годы свергнуть целую отрасль. Это история глубоко сексистской индустрии, питаемой гендерным дисбалансом и ошибочной верой в основанную на технологиях меритократию, не замечающую собственных недостатков.

Это история о том, как популярные современные подходы к финансированию стартапов влияли на руководителей, сотрудников и клиентов стремительно растущих компаний. Это история об отвратительных решениях, затрагивающих персональную информацию клиентов, эксплуатировать которую пытаются технологические компании. Но прежде всего этоистория о том, куда заводит слепое поклонение основателям стартапов, и поучительный пример, заканчивающийся впечатляющей катастрофой».
В 2020 году каждый пятый бизнес в России прекратил свою деятельность. Это стало рекордом за последние шесть лет, следует из статистики ФНС, которую изучили «Известия».

#ИнтереснаяЦифра
​​От аэропланов до гидромассажных ванн: история семьи Джакузи

Семья Джакузи зародилась на севере Италии. Основатели рода Тереза и Джованни поженились в 1886 году, у пары родилось 13 детей. В Европе в это время шла индустриальная революция, но в Италии основным источником работы всё ещё оставалась агросфера. В 1898 году старшие сыновья Джакузи, Ракеле и Валериано, впервые поехали работать в Германию. К этому моменту они окончили только три класса школы. Братья работали по 9–10 часов в день на кирпичном заводе.

После нескольких лет такой работы Валериано Джакузи решил поехать в США вслед за своими друзьями. Но родители не хотели, чтобы сын уезжал один, ему разрешили поехать только если он возьмёт с собой брата Франческо. В сентябре 1907 года Валериано и Франческо отправились в Америку на корабле. Так началась эмиграция семьи Джакузи в США — все члены семьи постепенно перебрались в страну с 1907 года по 1920 год.

Старший сын Джакузи, Ракеле, был инженером-самоучкой и изобретателем, хоть и имел всего три класса образования. С самого детства он много читал и интересовался изобретениями. А после армии понял, что хочет конструировать самолёты. В середине 1911 года Ракеле получил первую работу в сфере авиации — его приняли механиком в компанию R.L. Remington, которая владела несколькими маленькими самолётами.
Когда у компании возникла проблема с пропеллером для прототипа нового самолёта, Ракеле спроектировал и построил пропеллер, который оказался успешен — самолёт полетел. Remington принял на работу Валериано. И братья вдвоём трудились над разработкой пропеллеров. Разработка Ракеле привлекла внимание авиационных компаний Union Gas Engine Company и Corham Aviation School. Пропеллер перевыпустили уже под фамилией Джакузи. К 1917 году пропеллеры начали пользоваться таким спросом, что остальные братья тоже присоединились к бизнесу.

Пропеллеры заметил Ли Скотт из компании Hall-Scott Motor Company и уговорил братьев стать эксклюзивным поставщиком для его компании. В то время братья уже работали на себя — как семейный подряд. В 1917 году они переехали в Беркли, где базировалась компания Скотта. Они арендовали большой дом, где жили вместе.
В 1920 году братья официально оформили бизнес — создали компанию Jacuzzi Brothers, которой владели в равных долях. Кроме себя, они включили во владение Олимпию, жену Ракеле, поскольку она жила с ними и вела всё домашнее хозяйство. Сначала по проекту Ракеле братья построили маленький одноместный самолёт, который работал на перестроенном двигателе Ford Model T.

Почта США предложила контракт на $14 тысяч за пробный образец для доставки писем по воздуху. Всё шло гладко, почта была готова подписать сделку, но хотела провести ещё одно испытание. Полёт начался успешно — самолёт приземлился в парке Йосемити. Но на обратном пути потерпел крушение.

Пока Ракеле придумывал, чем может заняться компания, братья старались делать всё, чтобы компания осталась на плаву: разрабатывали вентиляторы, печи и машины, которые защищали фруктовые сады от инея, подрабатывали механиками и ремонтировали автомобили. Однажды отец предложил Ракеле идею полезного изобретения: придумать, как помочь фермерам Калифорнии. В 1925 году он разработал струйный насос для перекачивания воды. Бизнес шёл успешно, пока не наступила Великая депрессия.

В 1937 году Валериано вернулся к работе со своими братьями в компанию Jacuzzi Brothers. В этом же году в семье снова случилась трагедия: от сердечного приступа умер Ракеле в возрасте 50 лет. Бизнес временно возглавил Джузеппе, а позднее младший из братьев — Кандидо. В 1941 году у Кандидо родился четвёртый ребёнок, Кен. До девяти месяцев он был здоровым ребёнком, но незадолго до своего второго дня рождения заболел стрептококковой ангиной. Врач назначил мальчику гидротерапию, чтобы разогревать суставы и делать их более гибкими. Кен хорошо реагировал на такое лечение. Когда Кандидо взглянул на установку гидротерапии, он пришёл к выводу, что это просто система насосов.
​​От аэропланов до гидромассажных ванн: история семьи Джакузи

Это вторая часть. Первую можно прочитать здесь

Кандидо решил разработать домашнюю систему гидротерапии, чтобы помогать в лечении сыну. Результатом стал J-300 — небольшой портативный насос, который можно было поместить в ванну и создать эффект успокаивающего гидромассажа. Так Джакузи создали домашнюю версию насоса, который превращал любую обычную ванну в расслабляющую гидротерапевтическую спа-зону. Кандидо хотел запустить насос в массовое производство и вывести его на рынок. Семья не видела выгоды в новом продукте, но позже Кандидо убедил её. В 1956 году семья Джакузи начала продавать терапевтическое устройство J-300 в больницах и школах, заняв небольшую нишу на рынке хирургических принадлежностей.

В середине 1960-х годов к компании Jacuzzi Brothers присоединился Рой — внучатый племянник Кандидо. В 1968 году Кандидо вместе с Роем разработали первую встроенную гидромассажную ванну Roman. Рою пришла в голову идея установить гидравлические форсунки по бокам ванны. Новая ванна избавляла от необходимости помещать переносной насос в ванну — теперь можно было полностью наполнить ванну и наслаждаться гидромассажем. В 1968 году ванна Roman продавалась за $838, обычная ванная стоила $75. Рой продвигал новую ванну на каждой торговой выставке, там он получал новые заказы. На выставке в Далласе, которую посещали главные застройщики, Рой собрал заказы с депозитом в $50 более чем на 3000 ванн. Так Рой понял, что рынок поворачивается в сторону досуга, фитнеса, стиля и всего, что с этим связано.

К концу 1970-х годов благодаря продажам гидромассажных ванн и растущему рынку ирригационных насосов компании годовой объём продаж Jacuzzi Brothers достиг $90 млн. К этому времени в компании работало уже более 200 членов семьи — это приводило к семейным разногласиям. У семьи было два возможных решения: сделать компанию публичной или продать её. В 1979 году семья решила продать бизнес и начала искать покупателя. Walter Kidde, конгломерат, производивший продукцию от бытовой техники до гидравлических кранов, купил Jacuzzi Brothers за $73 млн. Все члены семьи ушли из бизнеса, кроме Роя, который остался руководителем подразделения гидромассажных ванн компании. Рой отвечал за разработку элементов новой линейки продуктов. К 1987 году Рой получил 160 патентов на инновации в дизайне и технологиях гидромассажных ванн.

В конце 1987 года огромная британская корпорация Hanson PLC выкупила Walter Kidde и 100 её дочерних компаний, включая Jacuzzi, за $1,7 млрд. Одним из первых шагов Hanson по реорганизации приобретённых предприятий было назначение Роя Джакузи генеральным директором Jacuzzi. В 1990 году имя Роя Джакузи было помещено в Национальный зал славы кухонь и бань в США — за вклад в инновации гидротерапии для домашнего использования.

Хотя Jacuzzi оставалась стабильно прибыльной в начале 1990-х годов, Hanson решила продать ряд своих американских предприятий, чтобы собрать деньги для дальнейших приобретений. 34 американских холдинга Hanson были объединены в одну компанию под названием US Industries. В 2003 году компания вновь сменила название с US Industries на Jacuzzi Brands, поскольку бренд Jacuzzi более узнаваем. В 2006 году частная инвестиционная компания Apollo Management купила Jacuzzi Brands, заплатив за неё $990 млн. В 2018 году выручка Jacuzzi составила около $500 млн. В 2019 году компания Investindustrial купила Jacuzzi, условия сделки не разглашаются. Investindustrial — европейская группа компаний с капиталом $7,8 млрд.

В 2020 году Jacuzzi — самая узнаваемая и продаваемая марка гидромассажных ванн и спа в мире, у неё 250 патентов в насосных системах, струйных технологиях и дизайне продукции. Джакузи стало именем нарицательным — синонимом гидромассажной ванны.
Говоря о карьере в сегодняшнее непростое время, надо прежде всего принять тот факт, что стабильным мир не будет уже никогда. Нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность, которые обозначают английской аббревиатурой VUСА, останутся с нами навсегда не только из-за пандемии, но и вследствие цифровизации, распространения других экспоненциальных технологий, кардинальных изменений климата, межнациональных конфликтов и глобализации.

Для эффективного управления карьерой в таких условиях необходимо учитывать 5 факторов успеха. Подробнее о них в колонке для Realist Media рассказала HR-executive и автор книги «Корпоративная культура как она есть» Татьяна Кожевникова: http://bit.ly/3mVMbBW
​​«Кому принадлежит будущее? Мир, где за информацию будут платить вам», Джарон Ланье.

Мини-рецензия на книгу от независимого директора, эксперта в области IT Андрея Погодина.

Это не просто книга, а весьма объемный философский трактат на тему технологий и ее последствий. Из трех прочитанных книг этого автора это вторая книга, которая почему-то вышла в переводе после третьей (первая — «Вы не гаджет», третья — «10 аргументов удалить все свои аккаунты в соцсетях»). К моменту работы над третьей книгой взгляды автора значительно радикализировались и его размышления о гуманистической информационной экономике, сформулированные в этой книге и так кажущиеся наивными, стали казаться еще более наивными. 

Основной посыл автора о том, что мы являемся продуктами, а не клиентами «серверов сирен», которые бесплатно пользуются нашей информацией и информацией о нас, получая сверхприбыли. И стоит нам только придумать систему, которая позволит зафиксировать авторство этой информации и обеспечить систему микроплатежей, как все будут довольны, увеличится средний класс и будет мир всеобщего благоденствия. Утопия! Во-первых, я сомневаюсь в существовании самого термина «гуманистическая экономика», поскольку экономика это в чистом виде дарвинизм, а эволюция не может быть гуманистической, это просто эволюция. Мы можем говорить о степени вмешательства социума, государства в эту экономику в диапазоне от Хайека до Кейнса, но не более того. Те пороки современного цифрового мира, с которыми автор знаком не понаслышке (Джарон «отец» виртуальной реальности), в представлении автора должны исчезнуть если у участников процесса появится на то добрая воля. Непонятно почему она появится, только потому, что «добро всегда побеждает зло»? Это из области сказок. Нет никаких предпосылок, что «новоявленные цифровые миллиардеры», а тем более государство, использующие новые технологии для усиления контроля и власти, захотят поделиться своей властью со всем остальным миром, до тех пор пока ситуация не выйдет из под их контроля, но пока прослеживается обратная тенденция. 

Более того мы в зоне турбулентности и цифровая экономика только усиливает эту турбулентность приближая нас, как часто сейчас говорят в определённом контексте к «цитокиновому шторму», когда иммунная система пытаясь защититься от вторжения в "организм" начинает разрушать его. Выход — усиление контроля. Автор приводит массу реальных примеров этого контроля, оставляя на уровне фантазий возможные и желаемые изменения. Если вы айтишник читать обязательно, если нет, то выборочно, небольшими порциями.
По данным АКИТ, в 2020 году россияне потратили на покупки в интернете 3,2 трлн рублей. Это на 58,5% больше, чем в 2019 году
​​Поколение I, Джин М.Твенге

Мини-рецензия на книгу от независимого директора, эксперта в области IT Андрея Погодина.

Книга доктора психологии из университета Сан-Диего на основе собственных исследований и официальных статистических данных рассказывает о поведенческих и социальных трендах поколения I, родившихся после 1995 года (в официальной классификации Z, перекрывает частично Y). Рекомендую обязательно прочитать предисловие, чтобы понимать ряд аспектов присущих только американскому обществу, выборка строится только на нем. Тем не менее, ценность книги от этого не уменьшается и хотя поколения имеют «границы», множество отмеченных характеристик iGen вы отметите и в российской среде.

К глобальным трендам можно отнести зависимость от гаджетов и, как следствие, низкая социализация, тревожность и депрессия, затянувшееся взросление. Все это скажется на последующих поколениях, поэтому, может быть, в этом контексте искусственный интеллект и роботы — это хорошо? Пусть вас не вводят в заблуждение их счастливые посты в Instagram и Snapchat, в реальной жизни они не такие. Не помню кому принадлежит фраза — «Сначала мы создаем технологии, потом они создают нас».

Цифровая трансформация меняет нашу личность, скорость технической эволюции превзошла скорость биологической и последствия этого могут быть неоднозначны для нас — «социальных животных». Книга несомненно будет полезна не только родителям, но и руководителям, поскольку, несмотря на позднее взросление, многие представители «айдженеров» уже вышли на работу.