Рационализировать можно что угодно
Когда бегу, где-то около третьего км появляется мысль: а может, ну его? Какая есть причина не развернуться и не пойти домой? И как будто бы никакой рациональной причины нет.
Вообще, мне кажется, я очень хорошо умею объяснять себе, почему мне что-то не нужно делать. Всегда нахожу рациональные аргументы, чтобы остаться в состоянии покоя. Вроде бы даже не только у меня так, а это общий паттерн из-за эволюционного пути.
Тяга к остановке в моменте, когда становится сложно — это очень важно. Она объясняет, почему планирование и исполнение нужно разделять.
Если я выбегаю из дома побегать сколько-нибудь, я набегаю 2-3 км. Если я выбегаю с целью: 10км, и хорошо понимаю, зачем мне это — столько и пробегу.
И это работает везде. Мы не должны сомневаться, когда делаем сложный проект: «а нужно ли оно нам?» Потому что тогда мы забьем и не сделаем, все развалится. Можно спорить на берегу, обсуждать, договариваться, придумывать аргументы. Но когда решение принято — идем к нему. Рыцари без сомнений.
Но важно понимать, что мы не должны «сделать проект Х». Мы должны «сделать проект Х, чтобы достичь результата У» — такой должна быть установка. Результат ясен, ценность ясна, связь проекта и результата не вызывает сомнений у команды.
Тогда мы и не сделаем ошибку в другую сторону — не закатаем в асфальт кучу сил и времени ради бессмысленной галочки.
Когда бегу, где-то около третьего км появляется мысль: а может, ну его? Какая есть причина не развернуться и не пойти домой? И как будто бы никакой рациональной причины нет.
Вообще, мне кажется, я очень хорошо умею объяснять себе, почему мне что-то не нужно делать. Всегда нахожу рациональные аргументы, чтобы остаться в состоянии покоя. Вроде бы даже не только у меня так, а это общий паттерн из-за эволюционного пути.
Тяга к остановке в моменте, когда становится сложно — это очень важно. Она объясняет, почему планирование и исполнение нужно разделять.
Если я выбегаю из дома побегать сколько-нибудь, я набегаю 2-3 км. Если я выбегаю с целью: 10км, и хорошо понимаю, зачем мне это — столько и пробегу.
И это работает везде. Мы не должны сомневаться, когда делаем сложный проект: «а нужно ли оно нам?» Потому что тогда мы забьем и не сделаем, все развалится. Можно спорить на берегу, обсуждать, договариваться, придумывать аргументы. Но когда решение принято — идем к нему. Рыцари без сомнений.
Но важно понимать, что мы не должны «сделать проект Х». Мы должны «сделать проект Х, чтобы достичь результата У» — такой должна быть установка. Результат ясен, ценность ясна, связь проекта и результата не вызывает сомнений у команды.
Тогда мы и не сделаем ошибку в другую сторону — не закатаем в асфальт кучу сил и времени ради бессмысленной галочки.
Неявные связи
Заметил интересную штуку. Мне всегда казалось, что мне нравится погода, как сейчас в Москве — сыро, дождь капает. Свежесть, здорово на улице. Даже пытался наслаждаться.
Но вообще-то нахождение на улице в дождь мне не доставляет особого удовольствия — лужи обходить, одежда промокает, ничего приятного.
И тут я понял: я же родился в сентябре, может это мистическая связь с погодой в день моего рождения где-то там записалась у меня?
Звучит как какая-то хрень.
А потом накатила еще одна волна осознания: на самом-то деле я ждал в детстве дня своего рождения, и погода в среднем была дождливой в эти дни. И я как-то проассоциировал такую погоду с ожиданием праздника и радостью. И просто вспоминаю эти чувства в дождь.
Как интересно иногда работает голова. Получается, такая погода сама по себе мне вовсе не нравится. Но вызывает нотки приятных воспоминаний.
Заметил интересную штуку. Мне всегда казалось, что мне нравится погода, как сейчас в Москве — сыро, дождь капает. Свежесть, здорово на улице. Даже пытался наслаждаться.
Но вообще-то нахождение на улице в дождь мне не доставляет особого удовольствия — лужи обходить, одежда промокает, ничего приятного.
И тут я понял: я же родился в сентябре, может это мистическая связь с погодой в день моего рождения где-то там записалась у меня?
Звучит как какая-то хрень.
А потом накатила еще одна волна осознания: на самом-то деле я ждал в детстве дня своего рождения, и погода в среднем была дождливой в эти дни. И я как-то проассоциировал такую погоду с ожиданием праздника и радостью. И просто вспоминаю эти чувства в дождь.
Как интересно иногда работает голова. Получается, такая погода сама по себе мне вовсе не нравится. Но вызывает нотки приятных воспоминаний.
Одинаковые ощущения
Заметил, что интенсивность чувств мало зависит от объективных характеристик события.
Например, когда я был в сильно выгоревшем состоянии на работе, как-то утром я неправильно ввел пароль в один из сервисов (возможно, пару раз) — и прям жутко расстроился. Руки опустились, захотелось плакать. Хотя, казалось бы…
А когда я в приподнятом настроении перед отпуском получал визу, задел крылом машины вентиляционную шахту метро — и вообще пропустил это мимо себя. Хотя, казалось бы, дело посерьезнее пароля.
Ко одному со мной врачу ходит бегун, который в топе бегает марафоны. Рискну предположить, что для него «финишировать марафон» вообще ничего не значит. А для меня 5км добежать, неважно за сколько по времени — крутое достижение, которому я очень рад. Врач не очень понимает, когда я говорю, что хочу пробежать 10км. Она сравнивает с другими — у ребят явно более сложные цели.
Однако, именно это — относительно объективная вещь: она зависит от подготовки, прошлых результатов, тут можно предположить что-то про другого человека (что я и сделал).
Но даже эти объективные вещи можно не знать про другого человека. А уж локальное состояние — недавние травмы, события дома, на работе — про других людей мы скорее всего не знаем. И всё это влияет на уровень чувствительности.
Так вот, видя, как человек реагирует на какое-то событие, нельзя делать выводы вида «событие не значимое — значит реакция преувеличенная». Потому что событие не значимое и реакция преувеличенная в контексте и в состоянии оценивающего. А что на той стороне?
Иногда введенный неправильно пароль может вызывать схожие эмоции с потерей близкого человека. И нельзя утверждать, что это не объективное чувство.
Хочется, чтобы все мы были чуть внимательнее к чужим эмоциям и чуть аккуратнее вызывали какой-то негатив.
Ведь мы часто не знаем состояние другого человека. И если теоретически наши действия могут вызвать ощущение, как от потери близкого… вряд ли такого мы хотим.
Заметил, что интенсивность чувств мало зависит от объективных характеристик события.
Например, когда я был в сильно выгоревшем состоянии на работе, как-то утром я неправильно ввел пароль в один из сервисов (возможно, пару раз) — и прям жутко расстроился. Руки опустились, захотелось плакать. Хотя, казалось бы…
А когда я в приподнятом настроении перед отпуском получал визу, задел крылом машины вентиляционную шахту метро — и вообще пропустил это мимо себя. Хотя, казалось бы, дело посерьезнее пароля.
Ко одному со мной врачу ходит бегун, который в топе бегает марафоны. Рискну предположить, что для него «финишировать марафон» вообще ничего не значит. А для меня 5км добежать, неважно за сколько по времени — крутое достижение, которому я очень рад. Врач не очень понимает, когда я говорю, что хочу пробежать 10км. Она сравнивает с другими — у ребят явно более сложные цели.
Однако, именно это — относительно объективная вещь: она зависит от подготовки, прошлых результатов, тут можно предположить что-то про другого человека (что я и сделал).
Но даже эти объективные вещи можно не знать про другого человека. А уж локальное состояние — недавние травмы, события дома, на работе — про других людей мы скорее всего не знаем. И всё это влияет на уровень чувствительности.
Так вот, видя, как человек реагирует на какое-то событие, нельзя делать выводы вида «событие не значимое — значит реакция преувеличенная». Потому что событие не значимое и реакция преувеличенная в контексте и в состоянии оценивающего. А что на той стороне?
Иногда введенный неправильно пароль может вызывать схожие эмоции с потерей близкого человека. И нельзя утверждать, что это не объективное чувство.
Хочется, чтобы все мы были чуть внимательнее к чужим эмоциям и чуть аккуратнее вызывали какой-то негатив.
Ведь мы часто не знаем состояние другого человека. И если теоретически наши действия могут вызвать ощущение, как от потери близкого… вряд ли такого мы хотим.
Почему мы любим аббревиатуры и сложные слова?
Вчера на встрече:
- Нужно смотреть на ДВ
- Да, да, ДВ
- Что такое ДВ??
- Остатки на счетах…
Почему ДВ? Зачем вообще в тексте сокращать словосочетание? Да еще и в непонятное.
Кажется, что задача коммуникации — сделать что-то понятнее.
Задача аббревиатуры … в чем? Сократить время на коммуникацию людям с определенным общим контекстом, кажется. В ущерб пониманию других людей.
А еще у аббревиатур бывают коллизии. ЛС. Лошадиная сила? Личное сообщение? Лицевой счет? Лицензионное соглашение? Локальная сеть? Левая движня?
Понятно, почему хочется использовать аббревиатуры — они дают ощущение экспертности, какое-то чувство принадлежности к закрытому клубу. И это наверняка даже более весомая причина, чем скорость коммуникации.
Но мне кажется, нужно стремиться избегать аббревиатур и неоднозначных слов. Мы точно станем понятнее и это точно хорошо.
Вчера на встрече:
- Нужно смотреть на ДВ
- Да, да, ДВ
- Что такое ДВ??
- Остатки на счетах…
Почему ДВ? Зачем вообще в тексте сокращать словосочетание? Да еще и в непонятное.
Кажется, что задача коммуникации — сделать что-то понятнее.
Задача аббревиатуры … в чем? Сократить время на коммуникацию людям с определенным общим контекстом, кажется. В ущерб пониманию других людей.
А еще у аббревиатур бывают коллизии. ЛС. Лошадиная сила? Личное сообщение? Лицевой счет? Лицензионное соглашение? Локальная сеть? Левая движня?
Понятно, почему хочется использовать аббревиатуры — они дают ощущение экспертности, какое-то чувство принадлежности к закрытому клубу. И это наверняка даже более весомая причина, чем скорость коммуникации.
Но мне кажется, нужно стремиться избегать аббревиатур и неоднозначных слов. Мы точно станем понятнее и это точно хорошо.
Жить в удовольствие
Часто сталкиваюсь с позицией, что планировать что-то в жизни не тру, и нужно просто жить в удовольствие, наслаждаться, пробовать разные вещи и стремиться к тому, что нравится.
Почти поверил.
Но вдруг заметил, что в основном удовольствие мне приносят те вещи, которые я хоть как-то планировал. Не скажу, что у меня есть детальные шаги к достижению всех целей, да и список целей не супер определенный 😅 но в каком-то виде я формулировал то, что сейчас меня радует и дает энергию, задолго до того, как получил это, и даже до того, как мог (верил что могу) получить.
Получается, для меня жизнь в удовольствие и планирование — две части одного целого.
Часто сталкиваюсь с позицией, что планировать что-то в жизни не тру, и нужно просто жить в удовольствие, наслаждаться, пробовать разные вещи и стремиться к тому, что нравится.
Почти поверил.
Но вдруг заметил, что в основном удовольствие мне приносят те вещи, которые я хоть как-то планировал. Не скажу, что у меня есть детальные шаги к достижению всех целей, да и список целей не супер определенный 😅 но в каком-то виде я формулировал то, что сейчас меня радует и дает энергию, задолго до того, как получил это, и даже до того, как мог (верил что могу) получить.
Получается, для меня жизнь в удовольствие и планирование — две части одного целого.
Перспектива
Заметил удивительную вещь. Когда я жил в Истре в квартальчике пятиэтажек, не было никакого ощущения дискомфорта. Дома высокие, люди какие-то обычные. Дорога на станцию к электричке длинная — шел и видел шлагбаум далеко-далеко в конце.
Потом мы переехали.
И иногда приезжая в Истру, я вижу кое-что удивительное: всё изменилось.
Дома стали низкие. Люди зачем-то спорят про места в очереди в магазине. А дорога на станцию длинная-длинная. Шлагбаум почти в самом начале, а потом еще через несколько километров видно соседнюю деревню, и там за ней дорога где-то заворачивает и растворяется в дымке.
Конечно, ничего не поменялось. Дома не уменьшились и шлагбаум не придвинулся.
Просто я стал по-другому на это все смотреть.
Получается, выйдя из контекста, я стал по-другому его воспринимать. И это помогло мне в том числе чуть больше понять, что мне нравится и что нет. А если бы я всегда в том контексте находился — скорее всего, не смог бы даже подумать, что хочу что-то менять.
Значит, нужно иногда менять контекст. Желательно, в каждой из сфер жизни, не только в высоте домов и длине дорог.
Вопрос — как?
Заметил удивительную вещь. Когда я жил в Истре в квартальчике пятиэтажек, не было никакого ощущения дискомфорта. Дома высокие, люди какие-то обычные. Дорога на станцию к электричке длинная — шел и видел шлагбаум далеко-далеко в конце.
Потом мы переехали.
И иногда приезжая в Истру, я вижу кое-что удивительное: всё изменилось.
Дома стали низкие. Люди зачем-то спорят про места в очереди в магазине. А дорога на станцию длинная-длинная. Шлагбаум почти в самом начале, а потом еще через несколько километров видно соседнюю деревню, и там за ней дорога где-то заворачивает и растворяется в дымке.
Конечно, ничего не поменялось. Дома не уменьшились и шлагбаум не придвинулся.
Просто я стал по-другому на это все смотреть.
Получается, выйдя из контекста, я стал по-другому его воспринимать. И это помогло мне в том числе чуть больше понять, что мне нравится и что нет. А если бы я всегда в том контексте находился — скорее всего, не смог бы даже подумать, что хочу что-то менять.
Значит, нужно иногда менять контекст. Желательно, в каждой из сфер жизни, не только в высоте домов и длине дорог.
Вопрос — как?
Работать или улучшать рабочий процесс
Кажется, это связано с прошлой темой.
Есть такая картинка с лего “We’re too busy to improve”.
Многие вокруг меня очень заняты работой. Работают по много часов в день, в их графики почти невозможно вклиниться.
Герои?
Кажется, что они просто забивают время работой из-за неуютного чувства, что они делают не самое важное. Что можно делать оптимальнее, или вообще заняться другим. Но такое осмысливание требует много мыслительного ресурса, а тратить его не хочется.
Поэтому появляется желание взять на себя побольше работы, чтобы чувствовать себя чуть полезнее. Но внутри есть понимание, что можно лучше. И тогда еще работы. И так далее, а потом работа по 16 часов без идеи и выгорание.
Часто вы останавливались, думали о своей работе, и понимали, как сократить время в два раза с таким же или лучшим результатом? Если нет, то почти наверняка это можно сделать.
Кажется, это связано с прошлой темой.
Есть такая картинка с лего “We’re too busy to improve”.
Многие вокруг меня очень заняты работой. Работают по много часов в день, в их графики почти невозможно вклиниться.
Герои?
Кажется, что они просто забивают время работой из-за неуютного чувства, что они делают не самое важное. Что можно делать оптимальнее, или вообще заняться другим. Но такое осмысливание требует много мыслительного ресурса, а тратить его не хочется.
Поэтому появляется желание взять на себя побольше работы, чтобы чувствовать себя чуть полезнее. Но внутри есть понимание, что можно лучше. И тогда еще работы. И так далее, а потом работа по 16 часов без идеи и выгорание.
Часто вы останавливались, думали о своей работе, и понимали, как сократить время в два раза с таким же или лучшим результатом? Если нет, то почти наверняка это можно сделать.
Интерес
Иногда мне кажется, что то, чем я занимаюсь, не важно, никому не нужно, не влияет на мир или просто не сработает.
Это я чувствую какие-то сигналы извне, или это мое подсознание хочет подсказать, что мне просто не нравится то, что я сейчас делают, а потом я придумываю обоснование, которое звучит логично для меня?
Кажется, разницы между двумя случаями нет. В любом случае итог — мне не интересно, заниматься этим я не буду.
А что, если мне просто лень или сложно, и я пытаюсь себя оправдать, придумывая, что деятельность не нужна.
Итог все тот же.
Не знаю, откуда берется интерес к чему-то, но кажется, это какой-то универсальный сигнал, собирающий разные вещи и говорящий, нужно мне делать то, что я делаю или хочу начать, или нет. А заодно, получится ли у меня, не забью ли я на пол-дороги.
Часто он опережает рациональное обоснование. А может быть, это обоснование — просто костыль, чтобы казаться себе «логичным».
Интерес бывает разный. Бывает, он очень яркий — всё бросаю и делаю. Бывает, еле слышный. В таком случае, есть шанс, что интересная задача близко, но не здесь. Как в холодно-горячо.
Можно ли считать, что интерес — это подсказка, куда идти?
Иногда мне кажется, что то, чем я занимаюсь, не важно, никому не нужно, не влияет на мир или просто не сработает.
Это я чувствую какие-то сигналы извне, или это мое подсознание хочет подсказать, что мне просто не нравится то, что я сейчас делают, а потом я придумываю обоснование, которое звучит логично для меня?
Кажется, разницы между двумя случаями нет. В любом случае итог — мне не интересно, заниматься этим я не буду.
А что, если мне просто лень или сложно, и я пытаюсь себя оправдать, придумывая, что деятельность не нужна.
Итог все тот же.
Не знаю, откуда берется интерес к чему-то, но кажется, это какой-то универсальный сигнал, собирающий разные вещи и говорящий, нужно мне делать то, что я делаю или хочу начать, или нет. А заодно, получится ли у меня, не забью ли я на пол-дороги.
Часто он опережает рациональное обоснование. А может быть, это обоснование — просто костыль, чтобы казаться себе «логичным».
Интерес бывает разный. Бывает, он очень яркий — всё бросаю и делаю. Бывает, еле слышный. В таком случае, есть шанс, что интересная задача близко, но не здесь. Как в холодно-горячо.
Можно ли считать, что интерес — это подсказка, куда идти?
Я боюсь летать
Мне некомфортно в самолёте, перед самолётом. Неуютно даже планировать путешествие и думать, что нужно будет куда-то лететь. «Может быть, можно на машине?»
Я не пью успокоительные, чтобы полететь. Меня не трясёт, я не проливаю стакан со старым добрым томатным соком, и даже могу читать. В целом, внешне все выглядит норм. Но внутри — так себе.
Есть рациональная статистика про опасность самолёта, вроде уже все знают, что автопутешествия рискованнее. Поездка на машине на 50км примерно такой же риск несет, как полёт на 5,000 км. Но почему-то на машине не страшно.
Да, есть чувство контроля. В машине я чаще всего держусь за руль и как будто бы контролирую ситуацию. А в самолёте непонятно, что происходит.
Кстати, идея фичи для полётов — рассказывать пассажирам, что происходит, в деталях. Может быть, даст чувство контроля, как в автомобиле (задумался — а насколько массовая эта проблема?). Есть даже приложения, которые так делают, но почему это не делает команда борта? Они же лучше знают.
Еще кстати, в автобусе тоже некомфортно, но не так страшно — вероятно, какая-то оценка риска встроена в это чувство.
И как-то раз перед очередным путешествием мне показалось хорошей идеей почитать про самолёт, на котором мы полетим, про статистику катастроф и надежность. Как обычно у меня с википедией, страница за страницей, прочитал я не про одну модель самолёта. И много где была ссылка на книгу «100 великих авиакатастроф». Прочитал я и ее.
Понял, что по каждой катастрофе проводится очень крутая работа, которая почти всегда выливается в какие-то глобальные изменения правил полёттв и даже доработки авиалайнеров. Например, после одного из кейсов, когда пилоты из-за языков и путаницы с диспетчером не смогли понять, что летят друг на друга и как разойтись, в самолёты добавили автоматическое оповещение о сближении и риске столкновения. Вот где стандарты и синхронизация!
А еще даты катастроф были всё дальше друг от друга по мере приближения к сегодняшнему дню. Значит, работает. Значит, всё безопаснее с каждым годом.
В общем, читал я несколько дней. В итоге вернулся на статьи про работу автопилота и разных его подсистем. Оказалось, что если самолёт
жестковато приземляется, чтобы избежать того, что он начинает несколько раз прыгать, биться о землю и разламывает себе шасси, автопилот сам врубает двигатели и улетает пробовать приземлиться ещё раз. Называется TOGA - take off, go around. Про эту историю я прочитал уже за несколько дней до нашего полёта.
В целом, после всего этого мне казалось, что у меня достаточно контента для уверенности в безопасности полета. Но ничего не сработало — ощущения были как обычно.
И вот мы летим, уже подлетаем к аэропорту назначения, уже почти сели — пролетели забор, огораживающий летное поле, вот она земля. Начинается асфальт посадочной птлосы. Я замечаю, что как-то нас болтает — крыло то выше, то ниже. Думаю: «хорошо в 21 веке — автопилот всё разруливает, без него такое фиг отработаешь»(хотя я не знаю на самом деле, автопилот это или сам пилот).
Земля всё ближе, и вот мы опускаемся, стукаемся колесами, мелькает мысль «чёт жестковато», через долю секунды двигатели уже ревут на полную, и мы быстро взлетаем. Тишина. Стюардесса пристёгнута. Все переглядываются.
Вот тут у меня был момент внутреннего ликования, я начал подбадривать соседей — я-то знал, что выглядит стремно, но по факту это штатная ситуация. Но от пилота или стюардесс хотелось бы разъяснений в такой момент.
Мы поднялись куда-то к облакам. Пилот через пару минут всё-таки сказал что-то очень высококонтекстное и не факт что искреннее, вроде «диспетчер скомандовал зайти на второй круг». Второй раз мы благополучно приземлились.
И финальный штрих. Вечером я открываю Джима Коллинза “Good to great”, которую в самолёте читал. Переворачиваю страницу (реально, на следующую от той где я остановился) — и там описывается в точности такая же ситуация с приземлением со второго раза, как метафора к чему-то там.
И вот я думаю — какая вообще была вероятность всей этой движухи?! Мы точно в симуляции живём.
Мне некомфортно в самолёте, перед самолётом. Неуютно даже планировать путешествие и думать, что нужно будет куда-то лететь. «Может быть, можно на машине?»
Я не пью успокоительные, чтобы полететь. Меня не трясёт, я не проливаю стакан со старым добрым томатным соком, и даже могу читать. В целом, внешне все выглядит норм. Но внутри — так себе.
Есть рациональная статистика про опасность самолёта, вроде уже все знают, что автопутешествия рискованнее. Поездка на машине на 50км примерно такой же риск несет, как полёт на 5,000 км. Но почему-то на машине не страшно.
Да, есть чувство контроля. В машине я чаще всего держусь за руль и как будто бы контролирую ситуацию. А в самолёте непонятно, что происходит.
Кстати, идея фичи для полётов — рассказывать пассажирам, что происходит, в деталях. Может быть, даст чувство контроля, как в автомобиле (задумался — а насколько массовая эта проблема?). Есть даже приложения, которые так делают, но почему это не делает команда борта? Они же лучше знают.
Еще кстати, в автобусе тоже некомфортно, но не так страшно — вероятно, какая-то оценка риска встроена в это чувство.
И как-то раз перед очередным путешествием мне показалось хорошей идеей почитать про самолёт, на котором мы полетим, про статистику катастроф и надежность. Как обычно у меня с википедией, страница за страницей, прочитал я не про одну модель самолёта. И много где была ссылка на книгу «100 великих авиакатастроф». Прочитал я и ее.
Понял, что по каждой катастрофе проводится очень крутая работа, которая почти всегда выливается в какие-то глобальные изменения правил полёттв и даже доработки авиалайнеров. Например, после одного из кейсов, когда пилоты из-за языков и путаницы с диспетчером не смогли понять, что летят друг на друга и как разойтись, в самолёты добавили автоматическое оповещение о сближении и риске столкновения. Вот где стандарты и синхронизация!
А еще даты катастроф были всё дальше друг от друга по мере приближения к сегодняшнему дню. Значит, работает. Значит, всё безопаснее с каждым годом.
В общем, читал я несколько дней. В итоге вернулся на статьи про работу автопилота и разных его подсистем. Оказалось, что если самолёт
жестковато приземляется, чтобы избежать того, что он начинает несколько раз прыгать, биться о землю и разламывает себе шасси, автопилот сам врубает двигатели и улетает пробовать приземлиться ещё раз. Называется TOGA - take off, go around. Про эту историю я прочитал уже за несколько дней до нашего полёта.
В целом, после всего этого мне казалось, что у меня достаточно контента для уверенности в безопасности полета. Но ничего не сработало — ощущения были как обычно.
И вот мы летим, уже подлетаем к аэропорту назначения, уже почти сели — пролетели забор, огораживающий летное поле, вот она земля. Начинается асфальт посадочной птлосы. Я замечаю, что как-то нас болтает — крыло то выше, то ниже. Думаю: «хорошо в 21 веке — автопилот всё разруливает, без него такое фиг отработаешь»(хотя я не знаю на самом деле, автопилот это или сам пилот).
Земля всё ближе, и вот мы опускаемся, стукаемся колесами, мелькает мысль «чёт жестковато», через долю секунды двигатели уже ревут на полную, и мы быстро взлетаем. Тишина. Стюардесса пристёгнута. Все переглядываются.
Вот тут у меня был момент внутреннего ликования, я начал подбадривать соседей — я-то знал, что выглядит стремно, но по факту это штатная ситуация. Но от пилота или стюардесс хотелось бы разъяснений в такой момент.
Мы поднялись куда-то к облакам. Пилот через пару минут всё-таки сказал что-то очень высококонтекстное и не факт что искреннее, вроде «диспетчер скомандовал зайти на второй круг». Второй раз мы благополучно приземлились.
И финальный штрих. Вечером я открываю Джима Коллинза “Good to great”, которую в самолёте читал. Переворачиваю страницу (реально, на следующую от той где я остановился) — и там описывается в точности такая же ситуация с приземлением со второго раза, как метафора к чему-то там.
И вот я думаю — какая вообще была вероятность всей этой движухи?! Мы точно в симуляции живём.
Опять про маленькие шаги к цели
Вот я хочу пробежать короткий триатлон — нужно научиться плавать, ездить на веле и бегать. Вроде я бегаю и езжу на веле, но плаваю так себе.
Было у меня два варианта: пойти в школу плавания, а после — в школу триатлона. Или сразу в школу триатлона. Вроде бы для меня лучше первый вариант, так как плаваю слабо.
Но бассейн, в котором школа, далеко. И когда я думаю про плавание — мысли вроде «о, в такую даль тащиться… было бы поближе. а поближе — рано утром вставать…».
А когда думаю про школу триатлона — мысли другие: «ну, это всего 8 недель, значит в тот бассейн восемь раз съездить». Хотя бассейн так же далеко 💁🏻♂️
Выходит, когда понятные шаги ведут к цели — мотивация есть, и сложности не тормозят. А когда добавляется всего одна зависимость — понятные шаги к понятным шагам к цели, уже что-то не то… мотивации мало.
Тут много нюансов, но кажется, дело в том, что лишний шаг кажется необязательным, а потом в размышлениях о нем цель теряется, и движения нет.
Значит, нужно упрощать максимально шаги к цели. Промежуточный шаг — как формула у Стивена Хокинга. Он писал, что каждая формула в книге понижает продажи в два раза. А здесь каждая промежуточная цель понижает вероятность успеха в два раза.
Вот я хочу пробежать короткий триатлон — нужно научиться плавать, ездить на веле и бегать. Вроде я бегаю и езжу на веле, но плаваю так себе.
Было у меня два варианта: пойти в школу плавания, а после — в школу триатлона. Или сразу в школу триатлона. Вроде бы для меня лучше первый вариант, так как плаваю слабо.
Но бассейн, в котором школа, далеко. И когда я думаю про плавание — мысли вроде «о, в такую даль тащиться… было бы поближе. а поближе — рано утром вставать…».
А когда думаю про школу триатлона — мысли другие: «ну, это всего 8 недель, значит в тот бассейн восемь раз съездить». Хотя бассейн так же далеко 💁🏻♂️
Выходит, когда понятные шаги ведут к цели — мотивация есть, и сложности не тормозят. А когда добавляется всего одна зависимость — понятные шаги к понятным шагам к цели, уже что-то не то… мотивации мало.
Тут много нюансов, но кажется, дело в том, что лишний шаг кажется необязательным, а потом в размышлениях о нем цель теряется, и движения нет.
Значит, нужно упрощать максимально шаги к цели. Промежуточный шаг — как формула у Стивена Хокинга. Он писал, что каждая формула в книге понижает продажи в два раза. А здесь каждая промежуточная цель понижает вероятность успеха в два раза.
Про рандом
Как-то раз я ехал в машине, и решил позвонить маме. Видимо, у меня было какое-то задорное настроение, и я решил дать шанс системе голосового управления… распознавания голоса? Не знаю, как она называется. Так штука, которая никогда не работает, по словам Джереми Кларксона.
Нажимаю кнопку, чтобы она начала слушать:
- «Вызов мама»
- … … «включаю радио 105 fm»
😳
Ну окей, послушаю, что за радио.
Оказалось, крутое! Там читали отрывки из книг и рассказывали про интересных писателей.
Там я впервые услышал про Роберта Хайнлайна. Не знаю, как я до этого прошел мимо. Там рассказывали какую-то интересную историю про его книгу «Луна суровая госпожа». Решил почитать. Мои впечатления сложно сформулировать — очень круто.
А так бы жил и может до сих пор о нем не слышал 🤷♂️
Как-то раз я ехал в машине, и решил позвонить маме. Видимо, у меня было какое-то задорное настроение, и я решил дать шанс системе голосового управления… распознавания голоса? Не знаю, как она называется. Так штука, которая никогда не работает, по словам Джереми Кларксона.
Нажимаю кнопку, чтобы она начала слушать:
- «Вызов мама»
- … … «включаю радио 105 fm»
😳
Ну окей, послушаю, что за радио.
Оказалось, крутое! Там читали отрывки из книг и рассказывали про интересных писателей.
Там я впервые услышал про Роберта Хайнлайна. Не знаю, как я до этого прошел мимо. Там рассказывали какую-то интересную историю про его книгу «Луна суровая госпожа». Решил почитать. Мои впечатления сложно сформулировать — очень круто.
А так бы жил и может до сих пор о нем не слышал 🤷♂️
Я обиделась
Заметил вдруг, что из моей жизни почти пропало слово «обидеться».
Когда нам было 14-17 лет, это была какая-то очень популярная эмоция. Все вечно обижались, нужно было с этим что-то делать, был очень частый напряг. Жизнь на несколько процентов состояла из страданий из-за обидившихся.
Почему так было?
А сейчас я и не заметил, как оно пропало. Даже не знаю, когда. Просто в какой-то момент я понял, что у меня нет этих процентов страданий. И так хорошо…
Кажется, обида — это какое-то нереализованное желание подогнать другого человека под модель в голове автора. Может быть, одно из проявлений такого желания.
Видимо, нужно немного дозреть, напитаться жизненным опытом, чтобы ровнее к этому относиться. Но было бы круто, если бы с самого начала все понимали, что не нужно заставлять людей вокруг вести себя по-вашему. Кажется, все были счастливее бы. И «обидевшие», и обидившиеся, которые тоже страдают.
Или может быть обида и ее обработка дает какой-то позитивный результат?
Заметил вдруг, что из моей жизни почти пропало слово «обидеться».
Когда нам было 14-17 лет, это была какая-то очень популярная эмоция. Все вечно обижались, нужно было с этим что-то делать, был очень частый напряг. Жизнь на несколько процентов состояла из страданий из-за обидившихся.
Почему так было?
А сейчас я и не заметил, как оно пропало. Даже не знаю, когда. Просто в какой-то момент я понял, что у меня нет этих процентов страданий. И так хорошо…
Кажется, обида — это какое-то нереализованное желание подогнать другого человека под модель в голове автора. Может быть, одно из проявлений такого желания.
Видимо, нужно немного дозреть, напитаться жизненным опытом, чтобы ровнее к этому относиться. Но было бы круто, если бы с самого начала все понимали, что не нужно заставлять людей вокруг вести себя по-вашему. Кажется, все были счастливее бы. И «обидевшие», и обидившиеся, которые тоже страдают.
Или может быть обида и ее обработка дает какой-то позитивный результат?
Вообще, я планировал, что буду писать сюда про книги, которые считаю достойными того, чтобы перечитать их.
Точнее, так: я буду читать по книге в неделю и писать, стоит ли ее перечитывать.
Не обязательно это должно быть именно повторное прочтение, главное, что идеи в них достойны того, чтобы иногда к ним возвращаться.
Как видно, это у меня не получилось. Поэтому нужно попробовать второй раз.
Сегодня — Джоко Вилинк и Лейф Бабин. Книга в оригинале называется Extreme Ownership, в российском варианте «Экстремальная воля», хотя я бы скорее перевел как «Безграничная ответственность».
Ее я уже перечитал — услышал давно, не смог осилить в оригинале, прочитал краткую версию, потом оказалось, что она уже вышла на русском… и да, это как раз та книга, к основным идеям из которой можно возвращаться. И она даже удобно для этого структурирована.
Она про концепцию мира, в котором «каждая проблема — моя». Двое бывших военных на базе своего опыта боевых действий в Ираке (которые называют катализатором опыта и обучения) сформулировали принципы, которые после войны применяют в бизнесе.
Основная идея — если что-то не получилось, то нужно думать об этом не из позиции «так случилось», а из позиции «я не сделал, чтобы так не случилось». Если переключаешься из режима жертвы обстоятельств в режим ответственного за результат — сразу находятся решения проблемы, вместо оправданий.
Идея, конечно, не нова. Но у авторов подучилось хорошо сформулировать.
Можно пролистать главы — в каждой есть раздел «применение в бизнесе» с описанием кейса и решения, удобно. Такого не было в краткой версии, а зря 😅
Есть еще TEDx про идею https://youtu.be/ljqra3BcqWM
Точнее, так: я буду читать по книге в неделю и писать, стоит ли ее перечитывать.
Не обязательно это должно быть именно повторное прочтение, главное, что идеи в них достойны того, чтобы иногда к ним возвращаться.
Как видно, это у меня не получилось. Поэтому нужно попробовать второй раз.
Сегодня — Джоко Вилинк и Лейф Бабин. Книга в оригинале называется Extreme Ownership, в российском варианте «Экстремальная воля», хотя я бы скорее перевел как «Безграничная ответственность».
Ее я уже перечитал — услышал давно, не смог осилить в оригинале, прочитал краткую версию, потом оказалось, что она уже вышла на русском… и да, это как раз та книга, к основным идеям из которой можно возвращаться. И она даже удобно для этого структурирована.
Она про концепцию мира, в котором «каждая проблема — моя». Двое бывших военных на базе своего опыта боевых действий в Ираке (которые называют катализатором опыта и обучения) сформулировали принципы, которые после войны применяют в бизнесе.
Основная идея — если что-то не получилось, то нужно думать об этом не из позиции «так случилось», а из позиции «я не сделал, чтобы так не случилось». Если переключаешься из режима жертвы обстоятельств в режим ответственного за результат — сразу находятся решения проблемы, вместо оправданий.
Идея, конечно, не нова. Но у авторов подучилось хорошо сформулировать.
Можно пролистать главы — в каждой есть раздел «применение в бизнесе» с описанием кейса и решения, удобно. Такого не было в краткой версии, а зря 😅
Есть еще TEDx про идею https://youtu.be/ljqra3BcqWM
Качество и полуфабрикаты
Что такое качественный продукт?
Некоторые продукты вокруг — это полуфабрикаты.
Сколько стоят велотуфли? Ну вот модель за 10. Но оказывается, к ним нужны еще педали за 5 и шипы за 3, итого 18. И без этих дополнительных девайсов велотуфли не работают, это не законченный продукт.
Сколько стоит ремонт? Ну вот, 10 тысяч без учета материалов — наверняка видели такую рекламу? А с материалами? «Ну, зависит…». Блин, я хочу комнату/квартиру/дом в финальном состоянии и понять, сколько это стоит.
Сколько стоит коронка для зуба? 15 тысяч. А оказывается, что 50 со всеми работами и дополнительными деталями. Но сама коронка без них не решает никакую проблему. Выходит, говорить, что коронка стоит 15 — значит врать.
Мы показываем или рассказываем про полуфабрикат, приманивая низкой ценой, и играя на том, что люди воспринимают это как продукт, решающий их проблему. А на самом деле это только его бессмысленный кусок.
Как-то я был в магазине компьютеров, и там продавались очень дешевые компы. Тетенька пришла и уже почти оплачивала какой-то, который выбрала, когда продавец решил ей вдруг сказать: «ну вы же понимаете, что это серверный процессор и серверная операционная система, в игры на нем не поиграть?». Ну конечно она не понимала! Спасибо, что сказал.
С другой стороны, вот мой любимый кейс — подписка на авто. Машина как продукт. Некоторые провайдеры научились снимать абсолютно все заботы о машине с пользователя, оставляя только сам автомобиль. Ну, бензином не заправляют только (а может уже и да). Там на сайте есть длинное перечисление того, что включено в услугу, но пользователю даже не нужно этого знать. У него есть машина и компания-провайдер, которая разрулит всё, что происходит.
Выходит, важная часть качественного продукта — целостное решение проблемы. Можно как угодно круто отточить маленький кусочек на пути пользователя, но это будет полуфабрикат.
А что еще делает продукт качественным?
Что такое качественный продукт?
Некоторые продукты вокруг — это полуфабрикаты.
Сколько стоят велотуфли? Ну вот модель за 10. Но оказывается, к ним нужны еще педали за 5 и шипы за 3, итого 18. И без этих дополнительных девайсов велотуфли не работают, это не законченный продукт.
Сколько стоит ремонт? Ну вот, 10 тысяч без учета материалов — наверняка видели такую рекламу? А с материалами? «Ну, зависит…». Блин, я хочу комнату/квартиру/дом в финальном состоянии и понять, сколько это стоит.
Сколько стоит коронка для зуба? 15 тысяч. А оказывается, что 50 со всеми работами и дополнительными деталями. Но сама коронка без них не решает никакую проблему. Выходит, говорить, что коронка стоит 15 — значит врать.
Мы показываем или рассказываем про полуфабрикат, приманивая низкой ценой, и играя на том, что люди воспринимают это как продукт, решающий их проблему. А на самом деле это только его бессмысленный кусок.
Как-то я был в магазине компьютеров, и там продавались очень дешевые компы. Тетенька пришла и уже почти оплачивала какой-то, который выбрала, когда продавец решил ей вдруг сказать: «ну вы же понимаете, что это серверный процессор и серверная операционная система, в игры на нем не поиграть?». Ну конечно она не понимала! Спасибо, что сказал.
С другой стороны, вот мой любимый кейс — подписка на авто. Машина как продукт. Некоторые провайдеры научились снимать абсолютно все заботы о машине с пользователя, оставляя только сам автомобиль. Ну, бензином не заправляют только (а может уже и да). Там на сайте есть длинное перечисление того, что включено в услугу, но пользователю даже не нужно этого знать. У него есть машина и компания-провайдер, которая разрулит всё, что происходит.
Выходит, важная часть качественного продукта — целостное решение проблемы. Можно как угодно круто отточить маленький кусочек на пути пользователя, но это будет полуфабрикат.
А что еще делает продукт качественным?
Коммуникационный долг
У меня есть теория, что в команде есть такая вещь, как коммуникационный долг. В команде, в семье, у друзей. Если люди недостаточно общаются — им становится сложнее договариваться о совместных действиях.
Общение с целью что-то сделать вместе — это поиск правильного пересечения контекстов.
У каждого человека есть контекст, который он всю жизнь копил — получал опыт, общался с людьми, мечтал, размышлял. У другого человека этот контекст другой. Чтобы сделать что-то вместе — им нужно найти или сделать в своих контекстах одинаковый участочек. Участочек про то, что задача важная, и что лучший путь к ней они одинаково представляют.
Возможно, это будет легко — такой участочек уже есть и прям в том месте, где они будут действовать. Возможно, придется переопределять какие-то концепты, по-другому определять значения слов и доказывать друг другу какие-то идеи. Но если люди много общаются — то скорее всего у них такая общая часть большая, хорошо протоптанная, и им легко вместе делать какие-то вещи.
Не знаю, вы пробовали с кем-то обустраивать квартиру, например? А лучше, делать ремонт. Вот там очень много протаптывания общих дорожек в контекстах.
Вы наверное видели ситуацию, когда двое человек в команде о чём-то спорят, и вдруг кто-то говорит «да мы же об одном и том же, но разными словами!». Эти люди мало общаются, у них коммуникационный долг.
И видели, когда люди совсем не могут договориться. Они очень мало общаются, у них критичный коммуникационный долг.
А бывает, когда люди «с полуслова друг друга понимают». Значит, они достаточно общаются. У них нет долга.
У меня было несколько ситуаций, когда я понимаю человека с полуслова, а потом вдруг долго с ним не общался, и переставал так понимать. Долг нарастает.
Вообще, у меня много коммуникационного долго со всеми. Мне часто говорят, что не хватает контекста в том, что я пишу/говорю. Значит, я мало делюсь контекстом, при этом считаю, что люди вокруг понимают весь мой контекст. Разрыв между реальностью и моей оценкой растет, коммуникационный долг растет.
В следующий раз, когда увидите в команде, что не можете договориться о чём-то на встрече — подумайте, может у вас слишком большой коммуникационный долг? Может быть, вам нужно вот именно эту встречу сделать не на полчаса, а на полтора, и несколько раз, и договориться обо всём?
Часто я слышу сопротивление такому предложению — чего обсуждать так долго, «работать нужно». Или «все же понятно». Конечно, человеку все понятно, в своём контексте. Он же не знает, какой контекст у других и чем он отличается.
На самом деле, нужно просто оценить, сколько мы потеряем, если каждый раз, возвращаясь к этой теме в разные моменты, будем переобсуждать — на других встречах. Будет казаться, что времени потратили не много, тк явно выделенного времени на тему не было. Но по факту времени потратим больше, чем если бы сосредоточенно поработали сейчас.
Немцы вот любят обсуждать. Долго обсуждают. Как будто бы одно и то же много-много раз повторяют. А потом «внезапно» работают командой как части единого целого.
У меня есть теория, что в команде есть такая вещь, как коммуникационный долг. В команде, в семье, у друзей. Если люди недостаточно общаются — им становится сложнее договариваться о совместных действиях.
Общение с целью что-то сделать вместе — это поиск правильного пересечения контекстов.
У каждого человека есть контекст, который он всю жизнь копил — получал опыт, общался с людьми, мечтал, размышлял. У другого человека этот контекст другой. Чтобы сделать что-то вместе — им нужно найти или сделать в своих контекстах одинаковый участочек. Участочек про то, что задача важная, и что лучший путь к ней они одинаково представляют.
Возможно, это будет легко — такой участочек уже есть и прям в том месте, где они будут действовать. Возможно, придется переопределять какие-то концепты, по-другому определять значения слов и доказывать друг другу какие-то идеи. Но если люди много общаются — то скорее всего у них такая общая часть большая, хорошо протоптанная, и им легко вместе делать какие-то вещи.
Не знаю, вы пробовали с кем-то обустраивать квартиру, например? А лучше, делать ремонт. Вот там очень много протаптывания общих дорожек в контекстах.
Вы наверное видели ситуацию, когда двое человек в команде о чём-то спорят, и вдруг кто-то говорит «да мы же об одном и том же, но разными словами!». Эти люди мало общаются, у них коммуникационный долг.
И видели, когда люди совсем не могут договориться. Они очень мало общаются, у них критичный коммуникационный долг.
А бывает, когда люди «с полуслова друг друга понимают». Значит, они достаточно общаются. У них нет долга.
У меня было несколько ситуаций, когда я понимаю человека с полуслова, а потом вдруг долго с ним не общался, и переставал так понимать. Долг нарастает.
Вообще, у меня много коммуникационного долго со всеми. Мне часто говорят, что не хватает контекста в том, что я пишу/говорю. Значит, я мало делюсь контекстом, при этом считаю, что люди вокруг понимают весь мой контекст. Разрыв между реальностью и моей оценкой растет, коммуникационный долг растет.
В следующий раз, когда увидите в команде, что не можете договориться о чём-то на встрече — подумайте, может у вас слишком большой коммуникационный долг? Может быть, вам нужно вот именно эту встречу сделать не на полчаса, а на полтора, и несколько раз, и договориться обо всём?
Часто я слышу сопротивление такому предложению — чего обсуждать так долго, «работать нужно». Или «все же понятно». Конечно, человеку все понятно, в своём контексте. Он же не знает, какой контекст у других и чем он отличается.
На самом деле, нужно просто оценить, сколько мы потеряем, если каждый раз, возвращаясь к этой теме в разные моменты, будем переобсуждать — на других встречах. Будет казаться, что времени потратили не много, тк явно выделенного времени на тему не было. Но по факту времени потратим больше, чем если бы сосредоточенно поработали сейчас.
Немцы вот любят обсуждать. Долго обсуждают. Как будто бы одно и то же много-много раз повторяют. А потом «внезапно» работают командой как части единого целого.
Что такое продуктовая культура?
Хочу написать несколько постов, чтобы помочь себе сформулировать мысли про продуктовую культуру или культуру управления продуктом. Тема сейчас мне актуальна.
Примерно такие части видятся:
- Откуда она взялась
- Из чего она состоит
- Как ее состояние оценить
- Как ее развивать
Откуда она взялась?
Мне кажется, что изначально продакты — это попытка масштабировать основателя компании. Основатель вовлечен, у него есть цель, он делает все, что угодно, чтобы ее достичь. В один прекрасный момент, если ему сопутствует удача, дел становится так много, что он не справляется. И ему нужны люди, но не просто люди, а те, которые будут так же понимать цель и делать все, что угодно, чтобы ее достичь. Но уже не на всей компании, а на какой-то части.
Приходим к довольно популярной трактовке: «продакт — внутренний предприниматель». То есть продакт — попытка воспроизвести предпринимательский подход.
А значит, продуктовая культура — это на самом деле предпринимательская культура.
Из чего она состоит?
Хочу написать несколько постов, чтобы помочь себе сформулировать мысли про продуктовую культуру или культуру управления продуктом. Тема сейчас мне актуальна.
Примерно такие части видятся:
- Откуда она взялась
- Из чего она состоит
- Как ее состояние оценить
- Как ее развивать
Откуда она взялась?
Мне кажется, что изначально продакты — это попытка масштабировать основателя компании. Основатель вовлечен, у него есть цель, он делает все, что угодно, чтобы ее достичь. В один прекрасный момент, если ему сопутствует удача, дел становится так много, что он не справляется. И ему нужны люди, но не просто люди, а те, которые будут так же понимать цель и делать все, что угодно, чтобы ее достичь. Но уже не на всей компании, а на какой-то части.
Приходим к довольно популярной трактовке: «продакт — внутренний предприниматель». То есть продакт — попытка воспроизвести предпринимательский подход.
А значит, продуктовая культура — это на самом деле предпринимательская культура.
Из чего она состоит?
Из чего состоит продуктовая культура?
Буду всё-таки называть ее предпринимательской.
Бен Хоровиц много пишет про культуру. Еще он пишет, что работа предпринимателя, запускающего стартап — знать, что нужно сделать, и организовать работу так, чтобы это сделать.
В моем понимании, цель предпринимательской культуры — чтобы эта работа пережила масштабирование компании. СЕО/founder уже не сможет знать все, что делать, и обеспечивать исполнение. Поэтому нужен инструмент, которая распространит этот подход на всю компанию. Культура поможет находить людей с соответствующей мотивацией «понять и сделать» и поддерживать (или даже развивать) в компании такое мышление.
Итого, предпринимательская культура в компании, когда большинство сотрудников:
- Знают, что нужно делать
- И делают это!
Знают, что нужно делать, не значит, что они прочитали задачу в JIRA и пошли писать код. Это значит, что они понимают пользователя и придумывают, как дать ему ценность. Как в starbucks, когда на встречах пустой стул «для пользователя».
Но не только это! Из всего, что нужно пользователям, нужно выбрать самую лучшую задачу. Та, что принесет компании много прибыли или много пользователей (который принесут много прибыли). Или та, что принесет компании неоспоримое конкурентное преимущество, которое среднесрочно выльется в пользователей и опять прибыль.
Ну и делают это — значит со временем всё больше вещей «сделано». Не «поделано». Всегда есть куча препятствий и сложностей, но при должном упорстве можно достичь почти любую цель.
Получается, предпринимательскую культуру можно переформулировать так:
- стремление сделать продукт для клиентов
- стремление на этом заработать
- упорство в достижении целей
Буду всё-таки называть ее предпринимательской.
Бен Хоровиц много пишет про культуру. Еще он пишет, что работа предпринимателя, запускающего стартап — знать, что нужно сделать, и организовать работу так, чтобы это сделать.
В моем понимании, цель предпринимательской культуры — чтобы эта работа пережила масштабирование компании. СЕО/founder уже не сможет знать все, что делать, и обеспечивать исполнение. Поэтому нужен инструмент, которая распространит этот подход на всю компанию. Культура поможет находить людей с соответствующей мотивацией «понять и сделать» и поддерживать (или даже развивать) в компании такое мышление.
Итого, предпринимательская культура в компании, когда большинство сотрудников:
- Знают, что нужно делать
- И делают это!
Знают, что нужно делать, не значит, что они прочитали задачу в JIRA и пошли писать код. Это значит, что они понимают пользователя и придумывают, как дать ему ценность. Как в starbucks, когда на встречах пустой стул «для пользователя».
Но не только это! Из всего, что нужно пользователям, нужно выбрать самую лучшую задачу. Та, что принесет компании много прибыли или много пользователей (который принесут много прибыли). Или та, что принесет компании неоспоримое конкурентное преимущество, которое среднесрочно выльется в пользователей и опять прибыль.
Ну и делают это — значит со временем всё больше вещей «сделано». Не «поделано». Всегда есть куча препятствий и сложностей, но при должном упорстве можно достичь почти любую цель.
Получается, предпринимательскую культуру можно переформулировать так:
- стремление сделать продукт для клиентов
- стремление на этом заработать
- упорство в достижении целей
Как оценить состояние предпринимательской культуры в компании?
Стремимся ли мы делать продукт для клиентов, заработать на этом и, самое главное, получается ли у нас продвигаться к целям так, как хочется?
На этот вопрос часто не очень просто ответить. Для СЕО ответом часто кажется «да» по двум причинам:
1. Ему сложно представить другое, потому что он сам такой и очень хочет верить, что все такие.
2. Поток информации вверх по иерархии приукрашивается, потому что… ну, потому что.
Но хотелось бы убедиться, что это действительно так. А значит, как-то замерить «настоящее» состояние дел.
Тут на помощь приходят фоеймворки. С одной стороны, их довольно много, и можно долго спорить о выборе конкретных. С другой стороны, не всегда они нужны — если в компании и без них знают, как достигать целей, то есть уже нашли свой путь, то не нужно возвращаться к базовым фреймворкам. Они нужны, чтобы начать двигаться туда, куда двигаться мы не умеем. Как упражнения в плавании.
Мне кажется, что два супер-универсальных и супер-полезных для старта фреймворка — это встречи 1-на-1 и OKR. Занятно, что оба они идут от Энди Гроува 🤔
OKR — способ измерения продвижения к цели. Настроить их не быстро и не просто, да и вообще ставить цели — сложная работа. Но они дают четкий ответ на вопрос номер 3 — идем ли мы туда, куда хотим? А в процессе постановки еще и помогают узнать, куда мы хотим-то.
А научиться проводить качественные 1-он-1 нужно для того, чтобы обеспечить поток качественной информации вверх по иерархии. Это тоже не быстро и не просто, увы, но на таком фундаменте можно много что построить. Как минимум — сверяться с целями и подходами к работе.
Повторюсь, есть куча других способов оценить состояние предпринимательской культуры внутри. И да, можно так применить эти фреймворки, что они не помогут. Но если есть проблема с предпринимательской культурой и, как обычно, упорство — может быть не с первого раза, но это всё удасться настроить. И тогда будет понятно текущее «настоящее» состояние, а с ним и то, куда идти.
Стремимся ли мы делать продукт для клиентов, заработать на этом и, самое главное, получается ли у нас продвигаться к целям так, как хочется?
На этот вопрос часто не очень просто ответить. Для СЕО ответом часто кажется «да» по двум причинам:
1. Ему сложно представить другое, потому что он сам такой и очень хочет верить, что все такие.
2. Поток информации вверх по иерархии приукрашивается, потому что… ну, потому что.
Но хотелось бы убедиться, что это действительно так. А значит, как-то замерить «настоящее» состояние дел.
Тут на помощь приходят фоеймворки. С одной стороны, их довольно много, и можно долго спорить о выборе конкретных. С другой стороны, не всегда они нужны — если в компании и без них знают, как достигать целей, то есть уже нашли свой путь, то не нужно возвращаться к базовым фреймворкам. Они нужны, чтобы начать двигаться туда, куда двигаться мы не умеем. Как упражнения в плавании.
Мне кажется, что два супер-универсальных и супер-полезных для старта фреймворка — это встречи 1-на-1 и OKR. Занятно, что оба они идут от Энди Гроува 🤔
OKR — способ измерения продвижения к цели. Настроить их не быстро и не просто, да и вообще ставить цели — сложная работа. Но они дают четкий ответ на вопрос номер 3 — идем ли мы туда, куда хотим? А в процессе постановки еще и помогают узнать, куда мы хотим-то.
А научиться проводить качественные 1-он-1 нужно для того, чтобы обеспечить поток качественной информации вверх по иерархии. Это тоже не быстро и не просто, увы, но на таком фундаменте можно много что построить. Как минимум — сверяться с целями и подходами к работе.
Повторюсь, есть куча других способов оценить состояние предпринимательской культуры внутри. И да, можно так применить эти фреймворки, что они не помогут. Но если есть проблема с предпринимательской культурой и, как обычно, упорство — может быть не с первого раза, но это всё удасться настроить. И тогда будет понятно текущее «настоящее» состояние, а с ним и то, куда идти.
Read it once more
Как оценить состояние предпринимательской культуры в компании? Стремимся ли мы делать продукт для клиентов, заработать на этом и, самое главное, получается ли у нас продвигаться к целям так, как хочется? На этот вопрос часто не очень просто ответить. Для…
Понял ещё, что кроме измерения продвижения к целям по факту, важно заранее понимать — насколько вероятно, что мы к ним придём. До того, как начали идти.
Хороший показатель — энергичность и человека, который этими целями владеет. Если он заряжен и заряжает людей вокруг, то может быть придём. Но это не точно. А если человек потух, то точно нет.
Еще один важный признак — вера или уверенность этого владельца цели. Если он понимает, что мы делаем и как это сработает, или хотя бы делает вид, что понимает, то скорее всего дотащит. Если у него в голове туман вокруг цели и пути, то высока вероятность заплутать.
Сегодня слушал, как коллега рассказывает про идею нового продукта. Вроде, цель встречи была собрать комменты, хотя вокруг нее тоже был туман. Что мы делаем и какую цель изначально вкладывали в продукт — не ясно. И еще сонно. 2/2 признаков против того, чтобы продолжать. Маршрута нет, водителя нет.
Вообще, в каждый из этих пунктов про составляющие культуры можно довольно глубоко закапываться.
Понимаем ли мы, что делать? Чего мы хотим — оптимизировать путь к результату, или просто двигаться хоть как-то? Насколько оптимизировать, вообще нет, или немного все-таки стоит? Как мы выбираем между несколькими вещами, какую из них делать?
Но лучше тормознуть на верхнем уровне, чтобы перейти к следующему шагу — развитию культуры, а не застрять навечно в составлении плана.
Хороший показатель — энергичность и человека, который этими целями владеет. Если он заряжен и заряжает людей вокруг, то может быть придём. Но это не точно. А если человек потух, то точно нет.
Еще один важный признак — вера или уверенность этого владельца цели. Если он понимает, что мы делаем и как это сработает, или хотя бы делает вид, что понимает, то скорее всего дотащит. Если у него в голове туман вокруг цели и пути, то высока вероятность заплутать.
Сегодня слушал, как коллега рассказывает про идею нового продукта. Вроде, цель встречи была собрать комменты, хотя вокруг нее тоже был туман. Что мы делаем и какую цель изначально вкладывали в продукт — не ясно. И еще сонно. 2/2 признаков против того, чтобы продолжать. Маршрута нет, водителя нет.
Вообще, в каждый из этих пунктов про составляющие культуры можно довольно глубоко закапываться.
Понимаем ли мы, что делать? Чего мы хотим — оптимизировать путь к результату, или просто двигаться хоть как-то? Насколько оптимизировать, вообще нет, или немного все-таки стоит? Как мы выбираем между несколькими вещами, какую из них делать?
Но лучше тормознуть на верхнем уровне, чтобы перейти к следующему шагу — развитию культуры, а не застрять навечно в составлении плана.
Как развивать предпринимательскую культуру?
Есть такая статья в Т-Ж про квартиру, очень похожая идея. https://journal.tinkoff.ru/flat-mkad/
На самом деле, очень тяжело.
Ее сильно проще поддерживать, чем втащить после того, как она пропала. Это будет больно и долго.
Но, думаю, оно того стоит.
Александр Орлов в каком-то из видео рассказывал, почему люди чего-то не делают. Обычно в голове мы считаем, что это потому что эти люди дундуки. Но, оказывается, это не самая вероятная причина! Более вероятные:
1. Не понял
2. Не умеет
3. Не может
4. Не хочет
И логично будет начать сверху вниз.
Так что берем наши управленческие инструменты в виде OKR и 1-on-1 встреч, и постепенно проговариваем со всеми продактами, от которых ожидается поведение в соответствии с предпринимательской культурой, но его нет: почему они его не проявляют?
Убеждаемся, что все понимают, что это и зачем. Если нет — объясняем, скорее всего много раз. Скорее всего там ещё будет несколько итераций «да понял», а через две недели «погодь, чето я не понял/перестал понимать».
Думаю, эта работа закроет большую часть вопросов.
Дальше — понимают ли, как? Тут разбор кейсов и проработка. Много раз.
Не может? Почему? Тут нужно добраться до честного ответа. Это тоже займет время.
И в итоге не хочет? Значит, нам не по пути.
Такими шажочками через год мы придем в идеальный мир. Ну, точно приблизимся к нему. Главное — точно понимать, зачем мы это делаем, помнить шаги и не сдаваться.
Есть такая статья в Т-Ж про квартиру, очень похожая идея. https://journal.tinkoff.ru/flat-mkad/
На самом деле, очень тяжело.
Ее сильно проще поддерживать, чем втащить после того, как она пропала. Это будет больно и долго.
Но, думаю, оно того стоит.
Александр Орлов в каком-то из видео рассказывал, почему люди чего-то не делают. Обычно в голове мы считаем, что это потому что эти люди дундуки. Но, оказывается, это не самая вероятная причина! Более вероятные:
1. Не понял
2. Не умеет
3. Не может
4. Не хочет
И логично будет начать сверху вниз.
Так что берем наши управленческие инструменты в виде OKR и 1-on-1 встреч, и постепенно проговариваем со всеми продактами, от которых ожидается поведение в соответствии с предпринимательской культурой, но его нет: почему они его не проявляют?
Убеждаемся, что все понимают, что это и зачем. Если нет — объясняем, скорее всего много раз. Скорее всего там ещё будет несколько итераций «да понял», а через две недели «погодь, чето я не понял/перестал понимать».
Думаю, эта работа закроет большую часть вопросов.
Дальше — понимают ли, как? Тут разбор кейсов и проработка. Много раз.
Не может? Почему? Тут нужно добраться до честного ответа. Это тоже займет время.
И в итоге не хочет? Значит, нам не по пути.
Такими шажочками через год мы придем в идеальный мир. Ну, точно приблизимся к нему. Главное — точно понимать, зачем мы это делаем, помнить шаги и не сдаваться.
Мне подсказали, что то, что я описываю — не продуктовая культура, а какая-то общая культура менеджмента или культура достижений. На самом деле, немного подумав, я понял, что культуру менеджмента я и пытался описать.
А что такое продуктовая культура-то? Не ясно, чем она отличается. Все описания «роли продакта» и «продуктовой культуры» рассказывают про какие-то очень общие вещи и общие скиллы хороших людей. Так что здесь нужно еще подумать, если есть идеи — делитесь.
А пока — пара неожиданно хороших или неожиданно плохих кейсов использования приложений.
1. Приложение Лукойла. Чтобы на кассе бензоколонки отсканировать карту лояльности из приложения, нужно соединение с интернетом — тогда скачается qr-код, который нужно показать кассиру. Очень странное технически решение. Но! Когда я был на лукойле без интернета, приложение предложило мне использовать один из «сохраненных» qr-кодов как раз для такого случая! Тут сразу и антипаттерн архитектуры «как удобно архитектору» и крутой паттерн понимания контекста использования. Честно, не ожидал от приложения сети АЗС такого внимания к пользователю.
2. Еще немного машин. Приложение Рольфа. Мне нужно было записаться на ТО, но я не смог найти телефон, по которому звонить. Зато нашел функционал записи с выбором времени в приложении, выбрал салон, флоу закончился фразой «мы вам перезвоним». За два дня не перезвонили. Сделал еще раз — снова нет. На третий раз нашел телефон-таки. Позвонил. Оказалось, в салон, который я выбирал, больше нельзя записаться. Антипаттерн «сделали и забили»
А что такое продуктовая культура-то? Не ясно, чем она отличается. Все описания «роли продакта» и «продуктовой культуры» рассказывают про какие-то очень общие вещи и общие скиллы хороших людей. Так что здесь нужно еще подумать, если есть идеи — делитесь.
А пока — пара неожиданно хороших или неожиданно плохих кейсов использования приложений.
1. Приложение Лукойла. Чтобы на кассе бензоколонки отсканировать карту лояльности из приложения, нужно соединение с интернетом — тогда скачается qr-код, который нужно показать кассиру. Очень странное технически решение. Но! Когда я был на лукойле без интернета, приложение предложило мне использовать один из «сохраненных» qr-кодов как раз для такого случая! Тут сразу и антипаттерн архитектуры «как удобно архитектору» и крутой паттерн понимания контекста использования. Честно, не ожидал от приложения сети АЗС такого внимания к пользователю.
2. Еще немного машин. Приложение Рольфа. Мне нужно было записаться на ТО, но я не смог найти телефон, по которому звонить. Зато нашел функционал записи с выбором времени в приложении, выбрал салон, флоу закончился фразой «мы вам перезвоним». За два дня не перезвонили. Сделал еще раз — снова нет. На третий раз нашел телефон-таки. Позвонил. Оказалось, в салон, который я выбирал, больше нельзя записаться. Антипаттерн «сделали и забили»