В комментариях к статье о семейных финансах мне неоднократно указали на то, что "краудлендинг - это развод". Дотошное исследование я пока не проводил, но нашёл неплохой разбор "JetLend" на ТЖ. Чтобы провести идеальное расследование, мне понадобится протестировать платформу в качестве заёмщика, но у меня пока нет бизнеса, который позволил бы без проблем выплатить 30% годовых)

По-прежнему считаю, что краудлендинг - очень рискованный финансовый инструмент, находящийся в серой зоне законодательного регулирования. Поэтому даже факт внесения платформы в государственный реестр не даёт 100% гарантии того, что с вашими деньгами ничего не случится. К тому же, меня напрягают атракционы неслыханной щедрости, которые очень сильно напоминают пирамидальные схемы (см. скриншот с описанием акции) + ставшие совсем уж не реалистичными проценты доходности.

Учитывая всё вышесказанное, я с осторожностью продолжаю эксперимент: объём средств на счету не наращиваю и спокойно жду ещё 6 месяцев, после чего пробую вывести средства.

В это сложно поверить, но в 2013 году целых две строчки в списке Forbes “Крупнейшие компании рунета” заняли сайты-купонаторы: Biglion на 9-м месте и Vigoda.ru на 27-м. Biglion, при этом, обогнал по выручке “Вконтакте” (sic!).

Сейчас дела у подобных сервисов идут далеко не так радужно, как 10 лет назад: аудитория сокращается, доходы снижаются. В грядущей статье я разбираюсь в короткой, но яркой истории взлёта купонаторов и пробую ответить на вопрос, в какой момент бизнес-модель начала сбоить.

Благо, у нас с женой есть опыт сотрудничества с Biglion, поэтому в материале буду оперировать фактами и в деталях расскажу, на чём зарабатывают такие сервисы сегодня и есть ли у них шанс на второе рождение в эпоху падающей экономики.

Если у вас есть интересные истории, связанные с опытом использования купонных сервисов - обязательно опишите их в комментариях. Самые интересные и необычные рассказы, возможно, включу в статью)

​​Вчера в официальном Instagram-аккаунте бренда "SMEKALKA" была опубликована новость о том, что они дорабатывают до конца лета, после чего полностью прекращают операции как в магазинах, так и в доставке.

Немного контекста: “SMEKALKA” - Петербургская компания, которая развивала доставку полуфабрикатов собственного производства, затем значимо расширила ассортимент (выпечка, молочка, масла, мясные продукты), а потом и вовсе открыла собственные офлайн-магазины (посмотрите, какая красота).

Мы с супругой следили за развитием компании последние 2 года, так как для нас это был пример а) динамичного роста б) качественного продукта в) хорошего брендинга на очень конкурентном рынке. И при этом, они не являлись очередным проектом "Сбера", "Яндекса" или "Х5". Ребята проводили аккуратные маркетинговые кампании, чётко знали свою ЦА, постепенно вырабатывали подходящий им Tone of Voice и умело осваивали новые сегменты рынка.

Что особенно интересно в этой новости, так это то, что за "Смекалкой" стоит инвестиционная группа "People & People" Игоря Рудзия. Это те самые ребята, которые выкупили "Ситимобил" у "О2О Холдинг". И мне кажется удивительным, что одна из портфельных компаний группы, прекращает свою деятельность очень похожим на "Ситимобил" образом: там был приятный видеоролик, а здесь грустный пост. Но в обоих случаях это довольно быстрое сворачивание операционной деятельности без предварительных реструктуризаций или любых других публичных попыток спасти бизнес.

Конечно, напрашивается несколько резонных вопросов:
- Является ли сообщение в официальном Instagram-аккаунте правдой (в разделе пресс-релизов на сайте "P&P" я не нашёл ничего подобного);
- Что конкретно стало причиной столь стремительного прекращения деятельности;
- Зачем "P&P" приобретать "Ситимобил", если их текущие портфельные компании ("Кисточки", которые в мае 2022 готовились к дефолту, а теперь и "SMEKALKA") находились в плохом финансовом состоянии?

Если кто-то из читателей обладает этой информацией или имеет доступ к сотрудникам "P&P" - обязательно дайте знать в комментариях.

Хороших выходных!

​​Несколько занимательных фактов о герое сегодняшнего поста:

1. В 1965 году наладил масштабное производство и сбыт доступных портативных радиоприёмников "micro FM";
2. В 1966 представил первый в мире портативный телевизор "Microvision";
3. В 1975, одним из первых, выпустил в продажу наручные электронные часы с LED-экраном "Black Watch";
4. В 1980 выпускает сверх-популярный домашний персональный компьютер "ZX80";
5. В 1985 представил свой гибрид вело и электромобиля "C5".

Параллели с линейкой потребительской электроники Apple напрашиваются сами собой (iPod, Apple Watch, Mac), а уж выпуск электромобиля 37 лет назад кажется чем-то совсем уж невероятным.

Отец этих и десятков других продуктов — Сэр Клайв Синклер. Талантливый и эксцентричный британский предприниматель и изобретатель, чьи новаторские подходы распространялись не только на товары, но и на бизнес-модели. Так, для снижения конечной стоимости своих устройств, Синклер а) продавал их в виде наборов для самостоятельной сборки б) отправлял их по почте, напрямую заказчикам (сейчас эта модель называется direct2cunsomer).

Настоятельно рекомендую уделить несколько часов для подробного знакомства с биографией Синклера: внимательный читатель найдёт в ней огромное количество параллелей с современными рынками и продуктами, что не может не вызывать восхищение проницательностью Синклера.

Что бы порекомендовал в качестве отправной точки:

1) "Неизвестный Синклер" — прекрасно описанная, но, к сожалению, не завершённая биография Синклера на русском языке. Рекомендую читать с компьютера, так как сайт хостится на narod.ru (что только добавляет атмосферности). В своё время я писал автору на почту и интересовался, почему же он не закончил цикл статей, но ответа так и не получил;
2) "Micro Men" - биографическая драма о Клайве Синклере, снятая по заказу BBC. Сам пока не смотрел, но отзывы положительные.

Как обычно, буду рад вашим комментариям к посту)

​​На глаза в очередной раз попалась новость о том, что собственники торговых центров попросили помощи у правительства.

Решил полюбопытствовать, сколько подобных обращений накопилось за последние 3 года и вот что обнаружил за пару минут поверхностного поиска:
1. "Владельцы крупных ТЦ просят помощи у правительства" - 2020, март;
2. "Торговые центры попросили президента вернуть им налоги и признать пострадавшей отраслью" - 2021, ноябрь;
3. "Торговые центры обратились к правительству с просьбой расширить меры господдержки" - 2022, март;
4. "Торговые центры запросили поддержку в связи с падением посещаемости" - 2022, октябрь.

С одной стороны, логика в этом есть: ТЦ являются центрами потребительской активности, важны для экономики и являются частью городской инфраструктуры. С другой стороны, последние 3 года очень наглядно продемонстрировали фундаментальную неустойчивость их бизнес-модели.

Встаёт резонный вопрос: а действительно ли их надо поддерживать?

Например, в США процесс "умирания" торговых центров длится уже несколько десятилетий: их модернизируют, перестраивают, трансформируют в офисные и складские пространства, но никому в голову не приходит спасать моллы в том виде, в котором они существовали раньше.

Основной причиной "вымирания" торговых центров в США стали структруные изменения retail-рынка и потребительского поведения:
- Рост e-commerce;
- Расцвет "экономики опыта", пришедший на смену концепту "всё и сразу в одном месте";
- "Сжимание" количества потребителей среднего класса (термин дискуссионный, но основная идея ясна);
- Слабый менеджмент, приводящий к системным финансовым проблемам крупных ритейл-сетей;
- Переизбыток ТЦ.

Пандемия COVID-19 стала лишь финальным гвоздём в крышку гроба.

По моему мнению, меры господдержки отрасли лишь оттягивают неизбешную гибель старого формата ТЦ и, по сути, пытаются законсервировать нас в прошлом, замедляя неизбежную трансформацию retail-рынка.

P.S. Торговые центры оставили огромный след в массовой культуре и породили целые жанры, эксплуатирующие ностальгию по эпохе безудержного потребления. Приложу несколько ссылок на самых интересных, с моей точки зрения, представителей:

- Музыкальная компиляция Welcome to the Lobby, написанная в жанре Mallsoft/Vaporwave (переосмысление музыки, игравшей в американских торговых центрах 80/90-х);
- Youtube-канал блогера Sal, на котором вы найдёте десятки записей посещений угасающих и уже закрывшихся торговых центров США;
- Фильм Джорджа Ромеро "Рассвет мертвецов", действие которого происходит в одном из типовых торговых центров.

Приятного просмотра!

​​В процессе работы над статьёй о купонаторах пошёл изучать данные по лидерам e-com 2010-х и 2020-х. Какого же было моё удивление, когда в топ-20 по данным Similarweb (говорим исключительно о размере аудитории и исключительно за январь 2023), я обнаружил аж 4 российские компании! И это несмотря на то, что 2022 год выдался, мягко говоря, неоднозначным со всех точек зрения. 

Особенно отрадно за Авито, который занял почётное 10-е место. После такого можно с полной ответственностью заявить, что команды из России делают e-com мирового уровня, а это сильно вдохновляет.

Недавно узнал от супруги, что правила AppStore ограничивают размер процентной ставки (для приложений с функционалом займа) в 36% годовых. GooglePlay, к слову, имеет идентичное ограничение, но только на территории США. И вот мы снова обсуждаем олигопольное положение Apple и Google, позволяющее им не только устанавливать драконовские комиссии, но ещё и свои правила бизнесу навязывать.

В этом контексте интересны параллели с технологической отраслью 30 лет назад, когда никого из FAANG даже в проекте не было. Кажется, что IT-компании жили по правилам рыночной экономики и справедливой конкуренции, воюя за потребителя исключительно качеством собственных продуктов… Но реальность была иной.

В 1980-е годы японская Nintendo (та самая, которая в странах бывшего СНГ известна многим благодаря тайваньскому клону NES под брендом Dendy) позволяла себе такое, за что Apple и Google сегодня растерзали бы антитрастовые комитеты по всему свету.

Вот неполный список нахальств Big N:
1. Самостоятельно производила консоли и жёстко расправлялась с производителями клонов и неоригинальных аксессуаров (даже со Steepler в итоге сумели договориться о продажах лицензионных Super Nintendo на территории бывших советских республик);
2. Самостоятельно производила картриджи для своих консолей: если вы хотели выпустить игру на NES, то вы были обязаны приобрести картриджи у Nintendo и оплатить стоимость производства всей партии сразу! Более того: Nintendo сама определяла минимально и максимально допустимый тираж;
3. Разработала собственные нормативы, жёстко регламентирующие список тем, запрещённых к упоминанию в играх на платформе (ещё за несколько лет до появления отраслевого стандарта ESRB);
4. Допускала на платформу игры только лицензированных разработчиков и издателей, а выдачу лицензий осуществляла самостоятельно.

Отдельно стоит оговорить условия лицензирования:
- Разработчики не могли выпускать игру на конкурирующих платформах в течение двух лет с момента релиза;
- Nintendo самостоятельно решала, сколько рекламного места уделить игре в официальном журнале Nintendo Power (тогдашний печатный аналог AppStore);
- Лицензированные разработчики могли выпускать на платформе не более 5 игр в год.

В публичном поле Nintendo успешно оправдывала свою политику заботой о потребителе и регулярно напоминала, что отсутствие контроля и стандартизации уже однажды привело индустрию к краху (напрашиваются очередные параллели с Apple и её рассказами о необходимости жёсткого контроля приложений в AppStore).

Такая стратегия позволила Nintendo захватить ~ 90% всего рынка видеоигр Северной Америки уже к концу 1980-х. Разработчики и издатели боялись гнева big N и практически никогда не нарушали установленные правила. Доходило до того, что даже закупщики в крупных сетевых магазинах электроники отказывались размещать на полках конкурирующие платформы из страха, что Nintendo отзовёт у них право на продажу своей продукции.

В общем, у Nintendo есть чему поучиться: компания существует на рынке 124 года и регулярно переизобретает себя, удерживая лидерство в сложной и постоянно меняющейся нише цифровых развлечений.

Если вам интересно в деталях разобрать путь Nintendo of America, а также подробнее узнать про людей, сделавших её великой (первый президент NoA Минора Аракава и его советник Говард Линкольн), то рекомендую прочитать отличную книгу "Game Over. Как Nintendo завоевала мир". В книге последовательно изложен путь Nintendo (с фокусом на Американское подразделение) и подробно описаны менеджерские, юридические и маркетинговые ходы, позволившие Nintendo безраздельно доминировать в течение полутора десятка лет. Книгу сложно найти в печатной версии, но оно того стоит.

Хороших выходных!

​​Неожиданный подход к монетизации от "Тинькофф"

Никогда глубоко не изучал тему микрозаймов, но мне интуитивно казалось, что пользовательский путь в подобных продуктах должен быть простой как 5 копеек: чем доступнее процесс подачи заявки, тем шире воронка на входе. Далее за дело берётся скоринговая модель и нещадно режет тех, кто (потенциально) не сможет обслуживать свой, пусть и микро, но займ. Какого же было моё удивление, когда супруга показала мне этот скриншот.

Требование заложить квартиру для получения 650 $ кредита (умышленно в валюте привожу значение, чтобы подчеркнуть абсурдность) выглядит неочевидным решением. Начинаем размышлять: с одной стороны, подобное требование наверняка жестоко режет конверсии. 50 000 ₽ похожи на сумму, которую при должном упорстве можно за день собрать с друзей и знакомых, без необходимости закладывать жильё.

С другой стороны, расчёт может быть как раз на тот сегмент пользователей, которые не вдаются в абсурдность предложенных банком условий и молча заполняют необходимые поля. Столь лёгкое отношение к подобному обременению может сигнализировать о халатности в управлении личными финансами. Таким образом, возможно, банк получает клиента, чья ситуация настолько плачевна, что он готов заложить квартиру за сумму, не достающую даже до средней зарплаты в РФ на ноябрь 2022 года. Можно ли предположить, что банку выгоднее получать подобных заёмщиков, так как чем выше вероятность просрочки платежей, тем выше вероятность судебного решения в пользу банка, по которому банк получит право продажи квартиры? Звучит слишком сложно и коварно, но других рациональных объяснений столь жёсткого требования у меня нет.

Будет здорово, если вы поделитесь своими соображениями в комментариях.

Тот самый скриншот

​​Есть ли шанс на успешное масштабирование продукта, который находится на рынке 5+ лет?

Последние полгода я развиваю (в роли CPO/CTO) сервис доставки продуктов в Ташкенте. Формально сервис существует более 7 лет: за это время он успел трижды поменять бизнес-модель, сменить несколько управленческих команд, расширить своё присутствие до 8, а затем ужаться до одного города. Самое удивительное, что прообраз текущего сервиса появился аж 18 лет назад, когда основатель крупнейшей сети супермаректов Узбекистана решил доставлять продукты на дом из магазина-склада (тогда понятия Dark Store ещё не существовало). Только вдумайтесь: сервис доставки продуктов день в день, с собственным интернет-каталогом и курьерами. В Ташкенте, в 2005 году. Напомню, что Самокат запустили в 2017 году, а Яндекс.Лавку в 2019. Да, Утконос стартовал в России ещё в 2000 году, но размер экономики и проникновение интернета в Узбекистане и России начала нулевых находились на совсем разных уровнях.

Возвращаемся к вопросу возраста компании. В некоторых стартап-акселераторах, например калифорнийском Plug & Play, который помогал расти таким компания как Dropbox, PayPal и даже Google, есть строгое ограничение: вы не можете податься на акселерацию, если ваша компания существует на рынке более 5 лет. Предположу, что у ребят накоплены данные, демонстрирующие корреляцию между сроком жизни компании и вероятностью успешного масштабирования.

Выходит, что несмотря на постоянные изменения рынка, технологий, управленческой команды и бизнес-модели, наш продукт не прошёл бы отбор в силу возраста. Сегодня мы разберём яркий, но далеко не единственный пример успешного масштабирования продукта, существовавшего на рынке не одно десятилетие. Герой сегодняшнего поста за 29 лет успел 5 раз поменять название, позиционирование, монетизационную модель и ключевой функционал. Раз за разом проходя через ошибки и неуспешные запуски он в итоге обрёл коммерческий успех и любовь пользователей. Знакомьтесь - iCloud.

В июне 1994 года Apple публично анонсировала набор интернет-сервисов eWorld. Сервисы были объединены метафорой городской площади, на которой располагались различные “здания”, каждое из которых выполняло конкретную функцию. Среди доступных возможностей были: email; тематические форумы; информационный портал; онлайн-магазин; онлайн-игры; чаты; центр загрузки приложений; файловое хранилище (!) и многое другое. Посмотреть как выглядел eWorld можно здесь и здесь.

eWorld проработал всего два года, после чего был закрыт как неуспешный, но уже в январе 2000 года Apple представила iTools. Лучше всего про него расскажет Стив Джобс: настоятельно рекомендую посмотреть презентацию 2000 года. В "новом" сервисе мы снова видим файловое хранилище, email, магазин приложений и контент-проекты. Появились и новинки: онлайн-календарь и функция создания облачных резервных копий.

Спустя 2 года сервис прошел через очередную трансформацию и был перезапущен под названием .mac. В новой итерации Apple добавили: iSync для синхронизации контактов, календарей, закладок в браузере между устройствами пользователя (на тот момент Mac и iPod); антивирус McAffe Virex; множество web 2.0 фичей вроде фото галлереи, Wiki, iChat. Также, в .mac впервые появляется Family Pack - семейная подписка для 5 аккаунтов.

В июле 2008 года Apple снова меняет позиционирование и смещает фокус в сторону мобильных устройств, подчёркивая это новым названием - MobileMe. На этот раз все услуги упакованы в единую подписку, а тарифы стартовали с 99 $ в год. Из новых функций - Gallery, являвшийся почти полным клоном нынешнего iPhoto; Find my Phone & Remote Wipe (в представлении не нуждаются), а также Back to My Mac, позволявшая установить прямое защищенное соединение между двумя Mac.

И вот, наконец, в октябре 2011 презентуется хорошо знакомый нам iCloud. Рассказывать про его возможности не буду, вы и так их прекрасно знаете.

Резюмируем:

1. eWorld → 1994 → контент и социальные сервисы → фокус на Mac, ограниченно на PC → подписка, 8,95 $ / месяц;
2. iTools → 2000 → контента меньше, облачных сервисов больше → фокус на Mac, ограниченно на PC → бесплатно;
3. dot mac → 2002 → облачные сервисы → фокус на Mac + ограниченно на PC → 49.95 $ / год;
4. Mobile.me → 2008 → облачные сервисы → Mac + iOS + ограниченно PC → 99 $ / год
5. iCloud → 2011 → облачные сервисы и интеграция с приложениями → Mac + iOS + PC → бесплатно + платная подписка с дополнительным функционалом.

Apple понадобилось 17 лет, чтобы выпустить на рынок продукт который нашёл Product/Market Fit, полюбился пользователям и обрёл сбалансированную модель монетизации, став стабильным источником дохода. Безусловно, далеко не у каждой компании хватит ресурсов для того, чтобы так долго искать PMF, но этот пример демонстрирует, что для масштабного роста должно сойтись множество факторов, некоторые из которых необходимо искать долгие годы.

Последние недели мы работаем круглые сутки и без выходных, чтобы очередное перерождение нашего e-grocery сервиса прошло успешно и история iCloud является отличным примером для вдохновения, что бы не говорили аналитики из инкубаторов.

Идеальный Customer Value Proposition на протяжении 35 лет

В прошлый раз мы разобрали опыт Apple в поиске Product/Market Fit для своих облачных сервисов: 17 лет компания экспериментировала с фичами, позиционированием и моделями монетизации прежде чем продукт обрел успех.

Сегодня разберем противоположный пример: уже 34 года электронные часы Casio F91W доминируют в своей нише без каких-либо радикальных продуктовых/маркетинговых изменений.

Представленная в 1989 году модель производится в количестве от 3 до 10 млн штук ежегодно (Casio не делятся официальными данными, поэтому оценки сильно разнятся). Часы использовались во взрывных устройствах Аль-Каеды и в то же время, были элементом экипировки вооруженных сил Сингапура. Энтузиасты меняют в них процессор и пишут собственные прошивки. Они популярны на всех континентах и регулярно занимают первые места в топах продаж Amazon. Их носили и носят Барак Обама, Усама Бен Ладен, азиатские крестьяне и европейские модники. В общем, Casio F91W можно назвать по-настоящему культовыми.

При своей невероятной популярности они обладают скромным, по нынешним меркам, функционалом: индикация дня недели, даты и времени в 12/24 часовом формате, будильник, секундомер. LCD экран покрыт дешевым акриловым стеклом и снабжён слабенькой диодной подсветкой, а влагозащита позволяет мыть в них руки или попасть под дождь – не больше. При этом, батарейки хватает аж на 7 лет работы.

Дизайнеру Ryusuke Moriai (для которого это был первый проект в Casio) удалось заключить часы в тонкий и лёгкий 21-граммовый корпус из резины и пластика. За управление функциями отвечают всего 3 кнопки с которыми разберётся даже ребёнок.

Итого мы имеем:
- Точность хода +/- 1 секунда в сутки, что сопоставимо с показателем дорогих швейцарских хронометров;
- Долгий срок службы (на форумах попадаются рассказы о 20 и даже 30 летнем опыте владения одними и теми же часами);
- Наличие полезных функций вроде будильника и подсветки;
- Простой, удобный и запоминающийся дизайн.

И самое главное: всё это великолепие стоит от 10 до 30 $, в зависимости от модификации. Удивительно, что при столь доступной цене на F91W существует огромное количество подделок (что ещё раз подтверждает успешно найденный PMF, ведь глупо подделывать то, что невозможно продать).

Casio F91W являются для меня квинтэссенцией продуктового мышления: уникальный баланс ценности и стоимости позволил этим часам "быть нанятыми на работу" десятками миллионов людей по всему земному шару. Удивительно, как им удается не терять свою актуальность несмотря ни на что.

А какие вещи вдохновляют вас? Давайте обсудим ваши предпочтения в комментариях к посту.

⚡️Спустя 207 зубодробительных дней мы официально запустили новый продукт ⚡️

В недавнем посте я упоминал, что наша команда работает над перезапуском FoodTech продукта со сложной историей на рынке Узбекистана. И вот, спустя 207 дней напряжённой работы, я наконец могу поделиться с вами радостью: сегодня состоялся официальный релиз приложения Korzinka Go.

За это время мы решили такое количество проблем и выполнили столько задач, что я натурально ощущаю себя человеком, проработавшим над проектом года 3, но никак не 7 месяцев) Ключевая сложность заключалась в том, что всё это время, помимо разработки нового продукта, мы поддерживали работу старого сервиса, ведь у нас уже была достаточно крупная аудитория с высоким retention.

Казалось бы: сервис давно на рынке, худо-бедно живёт, много времени на поддержку уходить не должно. Как бы не так! Lebazar представлял из себя зоопарк различных сервисов и технических решений, скопившихся за прошедшие 8 лет. Разные элементы архитектуры были написаны на разных языках, обслуживались разными командами, не имели общей продуктовой стратегии.

Из-за этого у нас постоянно что-то ломалось: то отвалится связь с кассами (напомню, что в старом сервисе мы лишь собирали товары с полки и доставляли их до клиента, пользуясь инфраструктурой Корзинки), то фискализация не пройдёт, то кэшбек на карту лояльности не начислится. Мы постоянно боролись с падающими интеграциями SAP, пытаясь решить ключевую проблему нашего бизнеса - некорректные цены и стоки. Пример: SAP сообщает нам, что в магазине Х осталось ещё 2 сникерса на полке. Если сникерс на полке, то мы показываем его в мобильном приложении и на сайте как доступный для покупки. Клиент кладёт его в корзину и ожидает, что мы привезём его заказ без изменений. Проблема в том, что остатки в SAP обновляются лишь тогда, когда товар проходит через кассу. Это значит, что для системы сникерсы доступны, даже если покупатель в офлайн-магазине уже забрал их с полки. В это же время, наш сборщик подходит к полке и начинает искать сникерсы, которых там уже нет. В итоге он тратит на сборку больше времени + разочаровывает клиента, звоня ему и рассказывая о том, что товара не осталось.

Также, мы сталкивались с трудностями на стороне 3rd party providers: регулярные проблемы с платёжными системами приводили клиентов в ярость, а нам оставалось лишь ждать, извиняться, предлагать оплату наличными и бесплатную доставку, так как своими силами проблему устранить мы не могли (не было смысла поднимать резевного эквайера, с учётом оставшегося срока жизни).

Не обошлось и без сюрпризов от благожелателей: ~ 3 месяца назад нам начали сливать балансы сервисов, отправляющих OTP SMS на зарубежные номера. В пике мы теряли по 1 000 $ в неделю, пока не разработали собственную антифрод-систему. За пару недель до закрытия старого сервиса на нас свалились DDoS атаки такой мощности, что “пробили” инструменты защиты нашего провайдера облачных серверов и задели его клиентов. К счастью, с помощью коллег из “Корзинки” мы за сутки переехали на CloudFlare и полностью решили проблему.

И это всё не считая абсолютно глупых ошибок в духе “всё сломалось, ничего не работает, потому что мы забыли оплатить домен”.

Нам пришлось принять немало сложных, но верных с продуктовой точки зрения, решений:
- Заблокировали возможность создавать заказы с помощью веб-сайта;
- Отключили приём заказов по телефону;
- Отключили опцию самовывоза;
- Отключили возможность дополнять заказ после оплаты;
- Поменяли экраны внутри старого приложения и сделали невозможным просмотр каталога до регистрации.

Эти шаги взрастили конверсии из первого входа в покупку в 2 раза, что позволило прирастать пользовательской базе старого приложения даже после полного отключения маркетинга.

И это всё только по старому сервису!

Параллельно мы работали над организацией процесса миграции пользователей, проектированием нового биллинга, разработкой интеграций нового решения с SAP и POS, кастомизацией SaaS решения под наши нужды и так далее. И это только продуктовая часть, не говоря уже про постройку и наполнение ассортиментом двух крупнейших в Узбекистане Дарк Сторов (если вам будет интересно, то в следующих постах подробно освещу каждую из тем).

После того как контуры нового сервиса были достаточно чётко сформированы, мы разработали 4-х этапную GTM стратегию:
- Внутренние тесты на сотрудниках;
- Ограниченные тесты на лояльной аудитории;
- Soft Launch со старым брендом;
- Grand Launch под новым брендом.

На каждом из этапов нам казалось, что мы сделали 90% работы и остались лишь мелочи, но как же сильно мы ошибались! Новый этап приносил гору новых проблем, для решения которых требовалось прорва усилий, от того было особенно тяжело смотреть на оценки в сторах, которые колебались на уровне 2-х звёзд (Android в итоге стабилизировался в районе 4-х, но iOS пользователи по-прежнему беспощадны).

И вот, ключевые задачи решены:
📲 Разработана система миграции → при входе в новое приложение мы предлагаем перенести номер карты лояльности, недавние покупки и любимые товары;
🛒 Cборка с магазинных полок полностью заменена на сборку в Дарк Сторах → клиенты получают ровно то, что они заказали + нет лишних звонков;
🥩 Теперь мы сами выбираем поставщиков, формируем ассортимент (7 500 SKU) и жёстко контролируем качество → больше выбор, лучше качество;
👨‍🔧Операционные процессы настроены и отлажены → поставки, приёмки, учёт, хранение, списание теперь контролируются нами; ⚡️Интеграции с SAP и POS работают быстро стабильно → остатки точны, цены и акции синхронизируются моментально, а кэшбеки на карту лояльности начисляются за считанные секунды;
📱Полностью новое мобильное приложение работает быстро, выглядит хорошо, а каталог наполнен высококачественными фото → конверсии в покупку выросли почти в 2 раза;
👷‍♂️Сборщики снабжены современными ТСД с интуитивным и мощным софтом → собираем заказы в разы быстрее и с меньшим % ошибок;
🚙 Запущена новая диспатч-система с батчингом и алгоритмами под капотом → курьеры успевают развозить в разы больше доставок, а клиенты получают заказы быстрее.

Моя личная гордость - написанный с нуля модуль платежей. Нам невероятно повезло с подрядчиками и партнёрами, поэтому уже в первой итерации удалось реализовать то, о чём в старом сервисе можно было только мечтать. Вот несколько ключевых фичей:
💳 Поддерживаем оплаты наличными + картами UZCARD/Humo + Visa/MasterCard;
🔙 Автоматизировали полные и частичные возвраты;
🤳🏽 Используем токены для надёжного хранения платёжных данных и возможности платежа в один клик;
😌 Единожды запрашиваем OTP при привязке карт Uzcard/Humo, что позволяет мгновенно оформлять последующие заказы.

Ясное дело, что наш путь только начинается и впереди уже маячат проблемы масштабирования, решение которых потребует новых навыков и знаний (планируем вырасти x3 до конца года). Но после того, что нашей команде удалось сделать в столь короткий срок, я убеждён, что у нас всё сложится отлично.

P.S. Если вы живёте в Ташкенте, непременно скачивайте Korzinka Go и делитесь своими впечатлениями в комментариях, я обязательно на всё отвечу.

P.P.S Канал по-тихоньку прирастает, несмотря на мой неспешный темп публикаций, за что огромное вам спасибо! Будет здорово, если вы будете чаще комментировать посты. Это позволит мне лучше понять про что вам интереснее читать: без вашей обратной связи я экспериментирую наощупь)

Хорошего дня!