Простой как доска чеклист для стартапа

Пять одних и тех же повторяющихся пробелов из моих разговоров со стартапами. В порядке очередности применения сверху вниз:

1️⃣ Знаете ли вы, кто ваш целевой клиент и какая у него есть большая проблема, за которую он готов платить?

2️⃣ Достаточно ли вы общаетесь с клиентами? Есть ясная картина, какие среди них разные сегменты и кто из них больше готов платить, почему и за что? Если нет, значит недостаточно общаетесь.

3️⃣ Вы уже продали свою услугу или продукт* хотя бы нескольким клиентам? Они остались довольны, продолжают пользоваться и платить? Если нет, считайте, у вас нет продукта — итерируйте понимание клиента, ценность продукта и продажи, пока не пойдет.

(*на старте часто быстрее и дешевле продать и оказать услугу, а потом уже автоматизировать и продуктифицировать ее, если летит)

4️⃣ Всегда, когда можно ничего не разрабатывать, не делать фичу или вообще продукт в целом — не делайте. Делайте только, когда явно слышите от 9 из 10 клиентов, что без этого никак и это вообще самое главное (не nice to have).

5️⃣ В чем у вас прямо сейчас главный риск? Нет монетизации — идите и ищите проблему и решение, за которые заплатят. Есть первые клиенты и монетизация, но непонятно, как привлечь много новых клиентов — бросайте разработку и разбирайтесь, как привлекать. Не сходится юнит-экономика — ищите и тестируйте гипотезы, на которых она сходится.

Как создавать. Универсальные практики решения сложных задач — запись

Две недели назад по приглашению Reminder рассказал о практиках решения сложных задач, которые сформировались у меня и подтвердили свою эффективность за годы. Прелесть этих практик в том, что они применимы к любой задаче — хоть разработке стратегии, хоть поиску новой квартиры для аренды или покупки. Они про то, как работает нервная система и обработка информации.

https://www.youtube.com/watch?v=ppSPMv_OHOA

Первые 15 минут — моя презентация. А дальше получился хороший разговор с участниками сессии, в котором тоже подняли важные темы.

0:00 — Интро

2:30 — Моя презентация

17:33 — Возможность вдумчиво подходить к сложным задачам зависит от среды в компании

20:00 — Короткие итерации против необходимости сохранять фокус и минимизировать переключения контекста

27:32 — Прокрастинации нет, есть разные баги мотивации, с которыми можно по-разному работать

36:33 — Как подходить к задачам, когда находишься в стрессе

40:20 — Групповой интеллект

46:30 — Три коротких вопроса-ответа в заключении

Не могу не поделиться.

Прекраснейший график, иллюстрирующий мысль о том, что работать надо не много, а головой.

Взял у прекрасного Джона Катлера: https://cutlefish.substack.com/p/tbm-240-the-ultimate-guide-to-developer

Одна из частых ошибок руководителя — ожидать от сотрудника работы, в которой он неопытен

Вы руководитель и видите, что в одной из команд или поздразделений:
...Нет ясной стратегии
...Делаются второстепенные вещи и не делаются самые важные
...Плохое взаимодействие с другими командами, подразделениями, стейкхолдерами для достижения общих целей
…или еще что-то

Плохой паттерн:

🛑 Наехать на человека за то, что он не справляется с тем, что вам нужно, хотя ваше наблюдение свежее и вы обсуждаете это в первый раз. Так вы сеете страх, а страх не помогает людям адекватно развиваться, он развивает только реактивность.

🛑 Дать четкий фидбек и ожидать, что от одного только фидбека все само заработает, если при этом вы знаете, что нужную вам проблему человек до этого еще ни разу сам успешно не решал, у него пока нет такого опыта.

🛑 Раз за разом давать фидбек и злиться, что почти ничего не меняется.

Здоровый подход:

1️⃣ Задать себе вопрос: на основании объективных свидетельств, могу ли я полагать, что человек умеет решать такую задачу и уже решал ее в прошлом.

2️⃣ Если да, то идем и разговариваем о том, что не работает, как человек это видит и какая помощь нужна для улучшения ситуации. Руководитель — это партнер, а не суровый властитель из неприступной башни.

3️⃣ Если нет, то самое глупое, что можно сделать — это слепо поручить сложную задачу неопытному человеку и ожидать, что он непременно справится. Согласитесь, когда это неявное ожидание так явно озвучено, становится очевидно, насколько оно нелогично и нереалистично.

4️⃣ Спросите себя:
— Как я могу помочь человеку сделать эту задачу? Могу ли я выступить для него ментором в этом?
— Есть ли кто-то опытный внутри или снаружи компании, кого я мог бы попросить пройти этот путь с человеком, чтобы научить его?
— Обязательно ли это должен быть этот человек или я могу попросить кого-то другого решить эту задачу, не возлагая на человека избыточных ожиданий? Или я хочу использовать эту возможность для развития этого человека?

5️⃣ И уже после этого идти с разговором из пункта 2: как вы видите ситуацию, как он/она видит, что нужно для улучшения, чем вы можете помочь.

Конечно, как всегда, этот цикл мягче и длиннее для неопытных сотрудников, и короче и строже для Директор+ уровня. Но даже директора, VP и C-level — такие же люди и всегда чего-то не умеют и в чем-то не имеют пока опыта (например, человек никогда не проводит встречи с советом директоров).

Рост — это 50/50 вы и среда

Есть такая распространения максима, что чтобы расти, нужно знать свои сильные и слабые стороны и работать над ними. Она (отчасти) верная, но неполноценная и часто вгоняет людей в порочный цикл самобичевания.

Ложь (ненамереная, но для многих систем удобная) здесь состоит в том, что ваш успех очень сильно зависит от среды и условий, в которых вы оказались. Поэтому очень важна уметь критично оценивать, а далее и критично выбирать среду. И, что называется, keep лидеров вокруг вас accountable.

Несколько типовых кейсов из моего опыта:

1️⃣ Одна команда год разгребает тех долг в ключевой части продукта, попутно пытаясь донести до менеджмента, почему без этого не сделать изменения, необходимые бизнесу. Руководитель команды выгорает или смещен с проекта. Следующая команда/руководитель за следующий год, пользуясь обновленной архитектурой, делает много важных изменений в продукте и всячески обласкана за то, как быстро деливерит, не то, что предыдущая.

2️⃣ Одна команда получает очень четкий мандат от топ-менеджмента “сделайте Х”, X конкретно сформулирован, у команды каждую неделю ревью со стейкхолдерами, они получают часто строгий, но очень своевременный фидбек, а также поддержку и ресурсы на пути. Другая команда, отвечает за область, без которой продукту никуда, но на которой у топ-менеджмента сейчас совсем нет фокуса, нет ясных целей и времени уделить ей внимание. На вторую команду лидеры смотрят раз в полгода и оценивают как “ну норм, но, конечно, далеко до первой”.

3️⃣ Новая команда свежесобранная под новый проект показывает чудеса скорости и ставится в пример другим командам. При ближайшем рассмотрении оказывается, что фокус в том, что команда строит новый продукт с нуля, без зависимостей от текущей кодовой базы и ее тех долга и почти без зависимостей от других команд — то, что по-английски обычно называется greenfield project. То есть ее опыт почти непереносим на другие команды в компании.

Это не попытка оправдать якобы “неперформящие” команды из этих примеров. Наоборот, в каждом из этих кейсов, есть конкретные шаги которые предпринимает стреляный человек, оказываясь на невыгодной стороне:

👉 В идеале, заранее видит, что предлагаемая роль/проект заведомо провально, коммуницирует это и не берется, если может;

👉 В пути, как только замечает, что проект вязнет из-за огранизационных причин, эскалирует это, описывает возможные последствия и альтернативы;

👉 Не принимает фидбек от топ-менеджмента слишком близко к сердцу, 50/50: такой фидбек очень часто игнорирует факторы среды, приписывая все человеку/команде, и, помимо этого, часто поверхностный (человек отстоящий от вас на 2 и больше этажа вверх обычно очень мало посвящен в ваши реалии).

Не спрашивайте у меня, что делать в ситуации “смертельного” комбо: вы только пришли в компанию, у вас нет высокого кредита доверия, чтобы много и успешно эскалировать, а распознать провальный проект вы можете только в его середине… Тут часто без болезненных для себя решений не обойтись и нужно разбирать case by case.

Терпение, настойчивость, гибкость

Почему важны итерации: в бизнесе, в диалоге между людьми, в работе с собой?

Потому что везде взаимодействуют две или, что чаще и еще сложнее, несколько систем, каждая из которых не обладает даже и близко полным знанием другой. Поэтому оптимальный ответ и синхронизация систем почти никогда невозможны в один ход:

1. Вы не знаете, нужен ли ваш продукт, пока не покажете его, но потенциальные пользователи не знают, какую проблему вы видите, какое решение, какой контекст и план у вас в голове.

2. Если вам нужно, чтобы сотрудник пришел к нужному результату, вы не можете дать ему сразу весь путь, потому что вы никогда не знаете, ни какой контекст у него уже есть, а какого нет, ни что он встретит на пути, а он не знает всего контекста, который вы вкладываете в маленький кусочек информации, который вы называете «поставил задачу». Все это можно выяснить только в последовательном танце.

3. Каждый из нас — тоже система из многих систем (возьмите, хотя Internal Family System подход к личности). Те системы, которые редко общаются, плохо знают друг друга. И каждая система плохо знает свой отклик на то, чего еще никогда не пробовала, однако обладает сопротивлением к изменению. Никакая революция за один день здесь невозможна.

Итого: что бы мы ни хотели совершить или изменить, нужно быть заранее готовым ко множеству итераций. Однако, будучи реально применяемым, этот подход обладает силой сдвигать горы (но занимает это месяцы и годы).

По просьбе коммьюнити фаундеров R-Founders просуммировал свои наблюдения о ранних стадиях SaaS-стартапов, опираясь на собственный опыт консультирования, работу в Miro и изучение других игроков на рынке. Получилась, по сути, развернутая форма моего чеклиста для стартапов.

Видео, 30 минут: https://youtu.be/mYrjJMXP5do

Основные мысли:

1️⃣ Главный вопрос: кто ваш идеальный клиент (см. ICP или ABCDX) и какая у него большая проблема, за которую он готов платить.

2️⃣ Даже делая горизонтальный продукт (Notion, Airtable, etc.), важно начинать с конкретных юзкейсов конкретной аудитории. PLG на ранних стадиях не заводится, если вы не попадаете в свою аудиторию 10х лучше уже освоенных ими существующих решений.

3️⃣ От понимания клиента и его юзкейса разматывается все: продукт, конкуренция, монетизация, маркетинг и т.д. И наоборот, отсутствие этого понимания заставляет стартап блуждать наощупь. Здесь стоит отметить, что российский подход к управлению продуктами вообще часто заносит либо в метрико-центричность (когда все измеряется цифрами, а с живыми людьми общаются мало), либо, наоборот, визионерство, когда кажется, что мы и так все знаем. Здоровый подход сочетает все три вещи: глубокое исследование клиента и рынка, анализ метрик (но у раннего стартапа их обычно мало) и следующий из этого(!) вижн.

4️⃣ Для стартапа ранней стадии можно с долей упрощения сказать, что онбординг = продукт, а продукт = онбординг. Если вы провалили онбординг, большая часть пользователей бросят попытки, не почувствовав пользу.

5️⃣ При этом важно понимать, что PLG и самостоятельный онбординг работает только при short time to value, то есть если проблема клиента и предлагаемое вами решение таковы, что можно почувствовать пользу за пару минут. Long time to value автоматически отправляет в sales-led growth. При этом, один и тот же продукт может сочетать PLG и Sales для разных сегментов клиентов. Но опять же, на ранней стадии лучше сфокусироваться на чем-то одном.

6️⃣ Главная метрика любого стартапа — скорость, с которой учится команда. Новые инсайты о ваших клиентах, рынке, работоспособности вашего решения и т.п. нужно получать в большом количестве каждую неделю. Если это не так, скорее всего, вы занимаетесь не тем — например, пилите идеальный UX вместо того, чтобы общаться с клиентами и лучше понять их проблему.

7️⃣ Прежде, чем делать продукт, всегда стоит попытаться “продать” его: узнать, сколько и кому сейчас платят ваши клиенты за решение этой проблемы, узнать, что им нужно, показать им питч вашего решения и узнать, сколько они готовы платить за него. Есть разные методы исследования того, что в английском называется willingness to pay. Если вы не можете продать продукт на бумаге, значит, скорее, вам будет трудно продать его и после разработки. Лучше потратьте время и разберитесь, что нужно клиентам.

8️⃣ Всегда спрашивайте себя, где сейчас ваш главный риск. Поиск сегмента и его проблемы? Реализуемость вашего решения? Дистрибуция, привлечение? Экономика и масштабируемость?

Пара уточнений к видео:
– У фаундеров Canva до Canva был успешный бизнес по онлайн-печати школьных фотоальбомов
– Вдохновение для слайда про стоимость второстепенных клиентов: “The cost of scaling non Ideal Customer Profiles”, Leah Tharin

Практика смирения и ясности разума

1️⃣ Возьмите какую-то идею или принцип, в которых вы убеждены.
– Лучше всего что-то актуальное и волнующее вас сейчас.
– Важно, чтобы это было ваше искреннее убеждение, к которому вы эмоционально привязаны.
– Например, мне кажется, что какой-то человек просто не слышит, что я ему говорю раз за разом, и это бесит — ведь голову же разобьет, хотя рядом к услугам вся моя бесплатная мудрость.

2️⃣ Теперь главный фокус, следите за руками: представьте человека на той стороне, того самого, который бесит тем, что его взгляды так отличаюся от ваших. И попробуйте со всей искренностью, насколько можете, вжиться в его роль, представить себя им.
– Сигналом того, что у вас получилось, будет когда вы перестанете ощущать этого человека идиотом. Потому что вы же теперь он или она. Когда начнет казаться, что в его позиции что-то есть. У него просто своя повестка и приоритеты и вы там вообще занимаете ничтожное место.
– Вы, может, даже обнаружите себя основного, который из пункта 1, невротиком, который лезет с какими-то тупыми вопросами и советами просто потому что в глубине боится действовать — и себе не разрешает, и другим мешает.

Проделали 1? Проделали 2? Теперь делаем вдох и смотрим на все вместе: никто из этих ролей не прав и не неправ. Мир бесконечно многомернее, чем один правильный принцип, точка зрения, способ описания, способ действия и т.д. Попробуйте удерживать оба противоположных взгляда в сознании и на уровне ощущений.

Не знаю, как будет у вас, но меня этот трюк обычно приводит в состояние ясности, легкости, свободы. Могу пойти туда, могу сюда, могу выбирать и сочетать в зависимости от контекста. Потому что нет ничего тупее человека, который твердо уверен, что А всегда правильно, а Б всегда нет.

В примере выше есть конкретный человек, который меня раздражает. Как сказали бы юнгианцы или ребята с Эволюции, он воплощает мою Тень. Но даже если реального оппонента сейчас нет, его часто полезно выдумать. Берете какое-то свое глубокое и важное убеждение и представляете себя человеком, который искренне и полезно для своей жизни имеет противоположное. Например, вам нельзя ошибаться и нужно все делать классно, а он воообще живет как мышонок из мультика про “и так сойдет” и все у него классно. Здравствуйте, я ваша Тетя Тень.

Очень полезно применять в работе. Потому что любая работа, хоть в небольшой команде, хоть в большой компании — это постоянное взаимодействие и конфликт точек зрения.

Прекрасная насущная иллюстрация того, как сложные проблемы в сложном мире не имеют простых однозначных решений — все влечет свои трейд-оффы.

1. На прошлой неделе баг в антивирусе CrowdStrike положил 8,5 миллионов компьютеров, работающих на Windows по всему миру, включая банки, больницы и аэропорты. Не все оправились до сих пор.

2. Причина — то, что антивирусы на Windows имеют доступ к ядру операционной системы. А вот Apple пару лет назад запретила такой доступ на маках. Почему тогда Microsoft не сделала то же самое?

3. На самом деле Microsoft давно хотел это сделать. Но в 2006 европейские регуляторы посоветовали Microsoft этого не делать, т.к. это поставит других производителей софта для безопасности в неравное положение с собственными продуктами Microsoft и нанесет ущерб честной конкуренции.

Получается, оптимизация под конкуренцию деоптимизировала безопасность в условиях глобализации.

Основные факты отсюда: https://newsletter.pragmaticengineer.com/p/the-biggest-ever-global-outage-lessons

Вопрос: Идти ли в руководители?

Вы уже пару лет работаете продакт-менеджером в компании. Компания растет и одному из продуктовых юнитов скоро нужен будет продакт-лид, руководящий тремя командами. Вы в раздумьях, стоит ли биться за эту роль, хотите ли вы быть руководителем и как вам вообще расти.

Ответ на все эти вопросы — классическое трекерское «чтобы что?».

Мы часто бываем пойманы в линейное представление о мире, который тогда схлопывается до прямого туннеля: если вы продакт, значит, следующая стадия вашей жизни — это менеджер других продактов. В то время как мир — это многомерная система переменных, выбор которых определяете вы сами, и этот выбор и является главным вопросом. Это и есть вопрос «чтобы что».

1. Чтобы больше денег? Если вы уже не работаете в условном Сбере (или где сейчас в России платят сильно выше рынка) или условной Мете (запрещенной в РФ), то, скорее всего, горизонтальный шифт в top-of-the-market компанию вам может дать больше денег, чем следующий грейд в той же компании.

2. Хотите уехать в Европу, США и т.п.? Тогда лучше ищите вакансии в видных европейских/американских/мировых компаниях, пусть даже с даунгрейдом по роли. Роль рядового product manager в Shopify или условном Linear даст вашему CV больше очков для глобального рынка, чем Head of Product неизвестно чего.

3. Чтобы круче опыт и сильнее профессионально? Это прежде всего определяется культурой окружающей вас среды. Тогда опять же ищите крутые компании, пусть даже с даунгрейдом роли. Это лучше чем «прозябать» Head of Product непонятно где.

Это не полный перечень, а только некоторые варианты. Есть еще статус, комфорт, и так далее. Что вам важнее — можете знать только вы.

По моим примерам выше может показаться, что вообще никогда не стоит идти в руководители. Это не так, стоит. Если у вас есть ощущение, что управление людьми — это то, чему вы хотели бы научиться. Если вам по душе вкладываться в развитие людей и вы хотели бы строить на этом свою карьеру. Если вы просто хотите поэкспериментировать с этим и посмотреть, как оно вам — конечно, это проще всего сделать в знакомой компании.

Reminder опубликовал саммари моего выступления о решении сложных задач, отчего в канале случился приток новых подписчиков.

На этой волне поделюсь списком наиболее интересных постов, чтобы новым читателям самим не листать:
— Product-market fit и рост для стартапов https://t.me/r30min/36
— Поиск себя и своего дела по жизни https://t.me/r30min/26
— Честность с собой и другими и последствия рассинхрона чувств, мыслей, слов и действий https://t.me/r30min/22
— Как все успевать https://t.me/r30min/17
— Прототип за час: инструмент решения сложных задач для занятых людей https://t.me/r30min/16
— Как продать важную идею фаундеру или топ-менеджменту https://t.me/r30min/12

Простой проверочный вопрос, в любой момент позволяющий синхронизироваться с собой и лучше чувствовать свой путь:

✨ Что бы я делал, если бы сейчас ко мне явилась сама Вселенная во всем своем могуществе и сказала «Я всегда о тебе позабочусь и защищу тебя, не переживай, с тобой все будет хорошо, куда бы ты ни шел»

(Кстати, читаю сейчас дочке Гарри Поттера — кажется, Дамблдор был для него такой фигурой)

Еще один хороший фильтр того, чем нам действительно любо заниматься, от того, к чему мы стремимся, скорее, потому, что неосознанно усвоили от кого-то, что это «круто» (например, типа круто быть предпринимателем или руководителем):

Любой значимый прогресс и успех строится из длинного пути отдельных небольших шагов, проб и ошибок, достижений и откатов. То есть путь обычно долгий и не линейно успешный.

Если мне по кайфу сам путь, каким бы долгим и неспешным он ни был — это мое. Если мне нужен результат, достижение, статус, конечная точка, а путь для меня обуза — стоит внимательнее посмотреть в себя и разобраться, потому что есть риск найти себя в ситуации «хочу, но ничего не делаю для этого».

Учитесь постепенно

У меня есть менти, начинающий PM, перешедший из инжиниринга. Сегодня говорили про планирование: как планировать приоритеты для команды на квартал или полгода.

Обсудили, откуда берутся инпуты для планирования, как расставлять приоритеты, как итерировать планы со стейкхолдерами и кастомерами. Дошли до вопроса, как вовлекать команду в планирование: приносить проблемы и брейнштормить решения вместе или приходить сразу с вариантами решения.

Здесь я поделился двумя ответами: один простой, второй подходящий к ситуации.

Простой: по умолчанию всегда вовлекать команду, если мы говорим именно об одной продуктовой команде человек в 5-8. Как я уже писал, только итерации совместного общения и обсуждения проблем помогают людям сплочаться как команда и прокачивать свой скилл решения проблем.

Но… здесь есть большое НО: классно брейнштормить вместе с командой сильных сеньорных людей. В кейсе моего менти инженеры в команде были склоны скорее к подходу “просто скажите нам, что делать”. Предыдущая попытка брейнштормить сложные проблемы была малорезультативной.

И тогда получается, что мы начинающему PM, который не разобрался с другими аспектами планирования (которое всегда довольно сложный процесс), докидываем в нагрузку задачу развития команды и коучинга problem-solving скиллов команды.

При этом все образовательные теории говорят нам о том, что развитие человека происходит постепенно. Если не умея жонглировать, вы возьмете сразу 10 шаров, вы их просто все уроните и ничему не научитесь. Да еще и демотивируетесь по дороге. Начинайте с пары шариков.

Так и тут.

Поэтому подходящий к ситуации совет был: пока можно приходить к команде сразу с решениями, если так всем привычнее, не парься, фасилитации успеешь научиться. Все шаг за шагом.

Читаю “Американцы и все остальные” Ивана Куриллы (очень хорошее для понимания контекста американских культуры, истории и взгляда на мир, рекомендую).

Оттуда хороший пример, как результаты долгосрочных вложений часто атрибутируются тому, при ком они были пожаты, но не тому, кто заложил фундамент. Очень частый кейс, что в политике, что в корпоративном мире:

"Картер не сумел восстановить веру американцев в себя; во внешней политике он собрал полную корзину неудач – от установления советского контроля над Афганистаном до исламской революции в  Иране и захвата в заложники персонала американского посольства в Тегеране. Бойкот Олимпиады в Москве был серьезным символическим жестом, но вряд ли помог решить хоть одну из проблем, стоявших перед Америкой. Восстанавливать веру американцев в себя и отношения с  Советским Союзом пришлось сменившему Картера в Белом доме Рональду Рейгану.

Человек, умевший вселить доверие к  себе, обладавший хорошим чувством юмора, новый президент оказался еще и  везучим. Его первый срок в Белом доме в  январе 1981 года начался на фоне освобождения американских заложников в  Иране (благодаря еще дипломатии Картера, но кто же обратил на это внимание, если в одной газете сошлись две новости: «Рейган – президент» и «Заложники свободны!»), а второй срок стартовал в 1985  году – как раз в то время, когда в Советском Союзе началась перестройка."

Тушить пожары или работать с системой

Бывают ситуации, когда экстренное действие необходимо: при ранении сначала остановить кровотечение, а при разгерметизации сначала маску на себя. Однако большинство повседневных проблем носят, скорее, хронический характер и чисто симптоматическое лечение их будет непродуктивным.

Возьмем пример выгорания на работе. Если подгораешь, нужен отдых, «остановить кровотечение». Однако если факторы, ведущие к выгоранию, остаются на месте, то после отдыха просто попадаешь на новый круг. Ключевой вопрос: что приводит к выгоранию?
1. Постоянная тревога не справиться, не оправдать ожиданий?
2. Ощущение бессмысленности работы?
3. Постоянные переработки?
4. Невозможность расслабиться после рабочего дня и на выходных?
5. Изматывающие отношения с некоторыми коллегами?

Это только несколько примеров. Причины бывают разные и чаще всего это не одна причина, а комбинация, так как выгорание — это системная проблема, вызываемая факторами как внутри человека, так и отражающая состояние компании как системы.

Как работать с системой. После того как остановил прямое «кровотечение», конечно… Инструмент, который я иногда использую — это разматывание причин. На бумаге или доске Miro это будет выглядеть как построение диаграммы в обратном порядке. Есть какая-то проблема, какое-то наблюдение… а что к ней ведет? И так далее. По сути, это подобно 5 whys только в виде графа.

Это позволяет добраться до фундаментальных факторов, корневых причин, вместо того, чтобы видеть только поверхностные симптомы. На картинке выше пример такой карты, которую я делал для самого себя, анализируя свои сложности несколько лет назад. Видно, как от раздражительности, усталости, того, что иногда не слышу других, я прихожу к тому, как это растет из неприятия самого себя и отсутствия заботы о себе. То есть шаг за шагом приходим к тому, что иногда кажется контринтуитивной метафизикой — как мое внутреннее состояние системно влияет на всю жизнь вокруг.

Помимо нахождения системных причин, это еще очень терапевтическое упражнение. Задавание себе вопросов, что и почему со мной происходит, дает мне ясность, чувство контроля и ощущения, что выход есть.

Все то же самое можно применять не только к себе, но к отношениям, команде, компании. Тогда появляется ясная картина, какие нужны краткосрочные меры (чтобы потушить пожар, если уже разгорелся) и с какими фундаментальными причинами нужно начинать работать стратегически.

Наблюдая боли гиперроста бизнеса (быстрого кратного роста как выручки, так и штата), перемещаясь туда-обратно между этажами компании (я был как продуктовым директором 10+ команд, так и IC с командой из 5 инженеров, а сейчас где-то между) — в последние годы я все больше прихожу к тому, что хорошее управление оно больше про “вычитание”, чем “добавление”:

Дать командам ясный фокус: чего мы хотим достичь, но, что еще важнее, что мы ради этого готовы игнорировать

Убрать лишнее: лишние приоритеты, лишние процессы, лишние встречи, лишние зависимости — все, что можно, потому что решение сложных задач и без того создает много препятствий на пути. Забивание пропускной способности команд на 100% приводит к тому, что команда теряет способность адаптироваться, а еще теряет мотивацию, потому что люди чувствуют, что их руки связаны, у них нет пространства для маневра.

Не менять все слишком часто: новые процессы, новые приоритеты, новая структура команд — все это замедляет и перезапускает цикл адаптации команды к новым параметрам. Чтобы самоорганизовываться командам нужно достаточно времени в длинную (месяцы, кварталы) и достаточно воздуха, то есть капасити каждый день/неделю. Если все время сбивать этот цикл, это не дает командам развиваться. Если вы, конечно, верите в то, что команды из живых людей — это сложные живые системы, которые могут и должны развиваться и самоорганизовываться, а не просто пассивные инструменты как молоток в ваших руках.

Слушать: сверху часто видно “как все должно работать”, но “как все работает на самом деле” всегда полностью видно только снизу. Руководитель, которые не умеет слушать, а умеет только говорить, как надо, — действует всплепую и не имеет опоры на реальность (а важны обе вещи: и умение “летать”, и опора).

Окей, на всех кухнях обсуждают "founder mode". Выскажусь и я. Как нефаундер, но наблюдатель. (Если еще не читали, вот оно, свежее эссе Пола Грэма, сооснователя YC).

Что мне нравится:
— Борьба с довольно плоским мифом "hire good people and give them room to do their jobs.". Как и любое избыточное упрощение, оно заслуживает борьбы с ним.

Что мне не нравится:
— Введение другой крайности — "founder mode" – по сути дающее новую красивую упаковку для того, что раньше называлось "микроменеджмент" и порицалось.

То есть бросаемся из одной крайности в другую. Вместо того, чтобы говорить, что мир не черно-белый и однобокие инструменты не работают. Ни одной сложной компанией нельзя руководить только через доверие или только через контроль, только через мягкость или только через жесткость, только через свободу или только через ограничения. Да что там компанией — и командой, и семьей нельзя. Нужно видеть контекст ситуации и гибко применять разные (иногда противоположные инструменты) своевременно.

За пределами Долины, в мире полно компаний, которыми собственник рулит из founder mode, ни открытия, ни серебрянной пули в этом нет. У всего есть свои плюсы и минусы.

UPD: Мой любимый Джон Катлер — примерно о том же

P.S.: Зато теперь можно будет говорить «Я был жестким собственником, когда это еще не было мейнстримом»