5 июня в 18:00 по Москве буду рассказывать "Как создавать", то есть как подходить к решению сложных задач в любой области. 15 минут рассказа, 45 минут общения.

Регистрация на Zoom-вебинар

Reminder (медиа о здоровье, саморазвитии и практической философии) снова позвали поговорить о том, что кажется интересным. Два года назад я, изнутри пышащего котла Miro в фазе гиперроста, рассказывал о менеджменте и том, как кайфовать, когда сложно. В этот раз поговорим о творчестве в широком смысле.

Отклик от Вселенной как персональный product-market fit

Что такое product-market fit:

1. Это когда вы находите большую проблему на растущем рынке и такое решение для нее, что люди сами готовы нести вам деньги.

2. Они вам платят и продолжают платить.

3. Им так нравится, что они рассказывают о вашем решении знакомым, и продукт растет органически.

Теперь, взяв эту аналогию, у меня есть очень простая (в стиле легко сказать да сложно сделать) модель того, как искать себя и свое предназначение в жизни:

1. Найди, обнаружь, заметь (бывают разные случаи) то, куда твоя энергия, твое внимание текут естественным образом. То, что вдохновляет и заряжает.

2. Этого уже достаточно для начала. Но еще круче, если энергия циркулирует, то есть твоя энергия возвращается энергией, радостью, благодарностью от других.

3. Продолжай делать это.

Это не обязательно будет чем-то большим (может быть да, а может и нет). Это необязательно на всю жизнь (может быть да, а может и просто на период сейчас, а потом будет что-то еще — Вселенная не статична и не оперирует концепцией жизни индивидуума).

Почему это так работает:

1. Потому вы, лично вы — не просто так. У вас есть ДНК, в котором мудрость миллиардов лет. У вас есть культура, в которой вы выросли и которой пропитаны — и как в любой огромной живой субстанции в ней много силы и она плоть от плоти этот мир, что бы вы ни думали о мире и о своих корнях. В конце концов (и в начале начал), у вас есть душа.

2. Все это делает вас точкой на гребне огромной волны, которую вы, скорее всего, даже не осознаете. Да и не можете осознать — она настолько сложнее вас. Но можете почувствовать, чувства дают прямой контакт со сложностью.

3. Энергия — это способ, который Вселенная инвестирует в то, что должно случиться. Ей не важно, сделаете это вы или кто-то еще, это должно случиться, туда несет волна.

4. Слушая в себе, куда течёт энергия, вы по сути следуете за «рынком» самой Вселенной.

(⬇️ Продолжение в комментариях ⬇️)

Продолжая тему призвания. Кажется, я нашел свое. Предназначение и смысл своей жизни, то зачем я пришел сюда (как в том анекдоте про соль):

Донести до половины русскоговорящего населения, включая в том числе работников разных популярных медиа, что…

Приоритизация пишется через И.

Не приорЕтизация, нет.

Не приоритЕзация.

И точно не приорЕтЕзация.

Там нет Е, только И.

Фух, высказался, много лет мучало. Спасибо.

Благодаря @liasherko наткнулся на свой пост двухлетней давности. Очень хорошее и все такое же важное. Фундаментальное не стареет.

https://www.facebook.com/ruslanlobachev/posts/pfbid0BL48EngR5ytH2Gsc1SBLQrs15G8dwMz4XPKAeTZXCrDd9JC35LeK5mz7AGJCvS1Ql

Да, сейчас бы написал в два раза проще и короче, но сути это совсем не меняет. Очень хорошо дает контекст к недавнему посту про отклик Вселенной.

(Если запрещенные соцсети вам недоступны, дублирую текст того поста в комментариях ⬇️)

Простой как доска чеклист для стартапа

Пять одних и тех же повторяющихся пробелов из моих разговоров со стартапами. В порядке очередности применения сверху вниз:

1️⃣ Знаете ли вы, кто ваш целевой клиент и какая у него есть большая проблема, за которую он готов платить?

2️⃣ Достаточно ли вы общаетесь с клиентами? Есть ясная картина, какие среди них разные сегменты и кто из них больше готов платить, почему и за что? Если нет, значит недостаточно общаетесь.

3️⃣ Вы уже продали свою услугу или продукт* хотя бы нескольким клиентам? Они остались довольны, продолжают пользоваться и платить? Если нет, считайте, у вас нет продукта — итерируйте понимание клиента, ценность продукта и продажи, пока не пойдет.

(*на старте часто быстрее и дешевле продать и оказать услугу, а потом уже автоматизировать и продуктифицировать ее, если летит)

4️⃣ Всегда, когда можно ничего не разрабатывать, не делать фичу или вообще продукт в целом — не делайте. Делайте только, когда явно слышите от 9 из 10 клиентов, что без этого никак и это вообще самое главное (не nice to have).

5️⃣ В чем у вас прямо сейчас главный риск? Нет монетизации — идите и ищите проблему и решение, за которые заплатят. Есть первые клиенты и монетизация, но непонятно, как привлечь много новых клиентов — бросайте разработку и разбирайтесь, как привлекать. Не сходится юнит-экономика — ищите и тестируйте гипотезы, на которых она сходится.

Как создавать. Универсальные практики решения сложных задач — запись

Две недели назад по приглашению Reminder рассказал о практиках решения сложных задач, которые сформировались у меня и подтвердили свою эффективность за годы. Прелесть этих практик в том, что они применимы к любой задаче — хоть разработке стратегии, хоть поиску новой квартиры для аренды или покупки. Они про то, как работает нервная система и обработка информации.

https://www.youtube.com/watch?v=ppSPMv_OHOA

Первые 15 минут — моя презентация. А дальше получился хороший разговор с участниками сессии, в котором тоже подняли важные темы.

0:00 — Интро

2:30 — Моя презентация

17:33 — Возможность вдумчиво подходить к сложным задачам зависит от среды в компании

20:00 — Короткие итерации против необходимости сохранять фокус и минимизировать переключения контекста

27:32 — Прокрастинации нет, есть разные баги мотивации, с которыми можно по-разному работать

36:33 — Как подходить к задачам, когда находишься в стрессе

40:20 — Групповой интеллект

46:30 — Три коротких вопроса-ответа в заключении

Не могу не поделиться.

Прекраснейший график, иллюстрирующий мысль о том, что работать надо не много, а головой.

Взял у прекрасного Джона Катлера: https://cutlefish.substack.com/p/tbm-240-the-ultimate-guide-to-developer

Одна из частых ошибок руководителя — ожидать от сотрудника работы, в которой он неопытен

Вы руководитель и видите, что в одной из команд или поздразделений:
...Нет ясной стратегии
...Делаются второстепенные вещи и не делаются самые важные
...Плохое взаимодействие с другими командами, подразделениями, стейкхолдерами для достижения общих целей
…или еще что-то

Плохой паттерн:

🛑 Наехать на человека за то, что он не справляется с тем, что вам нужно, хотя ваше наблюдение свежее и вы обсуждаете это в первый раз. Так вы сеете страх, а страх не помогает людям адекватно развиваться, он развивает только реактивность.

🛑 Дать четкий фидбек и ожидать, что от одного только фидбека все само заработает, если при этом вы знаете, что нужную вам проблему человек до этого еще ни разу сам успешно не решал, у него пока нет такого опыта.

🛑 Раз за разом давать фидбек и злиться, что почти ничего не меняется.

Здоровый подход:

1️⃣ Задать себе вопрос: на основании объективных свидетельств, могу ли я полагать, что человек умеет решать такую задачу и уже решал ее в прошлом.

2️⃣ Если да, то идем и разговариваем о том, что не работает, как человек это видит и какая помощь нужна для улучшения ситуации. Руководитель — это партнер, а не суровый властитель из неприступной башни.

3️⃣ Если нет, то самое глупое, что можно сделать — это слепо поручить сложную задачу неопытному человеку и ожидать, что он непременно справится. Согласитесь, когда это неявное ожидание так явно озвучено, становится очевидно, насколько оно нелогично и нереалистично.

4️⃣ Спросите себя:
— Как я могу помочь человеку сделать эту задачу? Могу ли я выступить для него ментором в этом?
— Есть ли кто-то опытный внутри или снаружи компании, кого я мог бы попросить пройти этот путь с человеком, чтобы научить его?
— Обязательно ли это должен быть этот человек или я могу попросить кого-то другого решить эту задачу, не возлагая на человека избыточных ожиданий? Или я хочу использовать эту возможность для развития этого человека?

5️⃣ И уже после этого идти с разговором из пункта 2: как вы видите ситуацию, как он/она видит, что нужно для улучшения, чем вы можете помочь.

Конечно, как всегда, этот цикл мягче и длиннее для неопытных сотрудников, и короче и строже для Директор+ уровня. Но даже директора, VP и C-level — такие же люди и всегда чего-то не умеют и в чем-то не имеют пока опыта (например, человек никогда не проводит встречи с советом директоров).

Рост — это 50/50 вы и среда

Есть такая распространения максима, что чтобы расти, нужно знать свои сильные и слабые стороны и работать над ними. Она (отчасти) верная, но неполноценная и часто вгоняет людей в порочный цикл самобичевания.

Ложь (ненамереная, но для многих систем удобная) здесь состоит в том, что ваш успех очень сильно зависит от среды и условий, в которых вы оказались. Поэтому очень важна уметь критично оценивать, а далее и критично выбирать среду. И, что называется, keep лидеров вокруг вас accountable.

Несколько типовых кейсов из моего опыта:

1️⃣ Одна команда год разгребает тех долг в ключевой части продукта, попутно пытаясь донести до менеджмента, почему без этого не сделать изменения, необходимые бизнесу. Руководитель команды выгорает или смещен с проекта. Следующая команда/руководитель за следующий год, пользуясь обновленной архитектурой, делает много важных изменений в продукте и всячески обласкана за то, как быстро деливерит, не то, что предыдущая.

2️⃣ Одна команда получает очень четкий мандат от топ-менеджмента “сделайте Х”, X конкретно сформулирован, у команды каждую неделю ревью со стейкхолдерами, они получают часто строгий, но очень своевременный фидбек, а также поддержку и ресурсы на пути. Другая команда, отвечает за область, без которой продукту никуда, но на которой у топ-менеджмента сейчас совсем нет фокуса, нет ясных целей и времени уделить ей внимание. На вторую команду лидеры смотрят раз в полгода и оценивают как “ну норм, но, конечно, далеко до первой”.

3️⃣ Новая команда свежесобранная под новый проект показывает чудеса скорости и ставится в пример другим командам. При ближайшем рассмотрении оказывается, что фокус в том, что команда строит новый продукт с нуля, без зависимостей от текущей кодовой базы и ее тех долга и почти без зависимостей от других команд — то, что по-английски обычно называется greenfield project. То есть ее опыт почти непереносим на другие команды в компании.

Это не попытка оправдать якобы “неперформящие” команды из этих примеров. Наоборот, в каждом из этих кейсов, есть конкретные шаги которые предпринимает стреляный человек, оказываясь на невыгодной стороне:

👉 В идеале, заранее видит, что предлагаемая роль/проект заведомо провально, коммуницирует это и не берется, если может;

👉 В пути, как только замечает, что проект вязнет из-за огранизационных причин, эскалирует это, описывает возможные последствия и альтернативы;

👉 Не принимает фидбек от топ-менеджмента слишком близко к сердцу, 50/50: такой фидбек очень часто игнорирует факторы среды, приписывая все человеку/команде, и, помимо этого, часто поверхностный (человек отстоящий от вас на 2 и больше этажа вверх обычно очень мало посвящен в ваши реалии).

Не спрашивайте у меня, что делать в ситуации “смертельного” комбо: вы только пришли в компанию, у вас нет высокого кредита доверия, чтобы много и успешно эскалировать, а распознать провальный проект вы можете только в его середине… Тут часто без болезненных для себя решений не обойтись и нужно разбирать case by case.

Терпение, настойчивость, гибкость

Почему важны итерации: в бизнесе, в диалоге между людьми, в работе с собой?

Потому что везде взаимодействуют две или, что чаще и еще сложнее, несколько систем, каждая из которых не обладает даже и близко полным знанием другой. Поэтому оптимальный ответ и синхронизация систем почти никогда невозможны в один ход:

1. Вы не знаете, нужен ли ваш продукт, пока не покажете его, но потенциальные пользователи не знают, какую проблему вы видите, какое решение, какой контекст и план у вас в голове.

2. Если вам нужно, чтобы сотрудник пришел к нужному результату, вы не можете дать ему сразу весь путь, потому что вы никогда не знаете, ни какой контекст у него уже есть, а какого нет, ни что он встретит на пути, а он не знает всего контекста, который вы вкладываете в маленький кусочек информации, который вы называете «поставил задачу». Все это можно выяснить только в последовательном танце.

3. Каждый из нас — тоже система из многих систем (возьмите, хотя Internal Family System подход к личности). Те системы, которые редко общаются, плохо знают друг друга. И каждая система плохо знает свой отклик на то, чего еще никогда не пробовала, однако обладает сопротивлением к изменению. Никакая революция за один день здесь невозможна.

Итого: что бы мы ни хотели совершить или изменить, нужно быть заранее готовым ко множеству итераций. Однако, будучи реально применяемым, этот подход обладает силой сдвигать горы (но занимает это месяцы и годы).

По просьбе коммьюнити фаундеров R-Founders просуммировал свои наблюдения о ранних стадиях SaaS-стартапов, опираясь на собственный опыт консультирования, работу в Miro и изучение других игроков на рынке. Получилась, по сути, развернутая форма моего чеклиста для стартапов.

Видео, 30 минут: https://youtu.be/mYrjJMXP5do

Основные мысли:

1️⃣ Главный вопрос: кто ваш идеальный клиент (см. ICP или ABCDX) и какая у него большая проблема, за которую он готов платить.

2️⃣ Даже делая горизонтальный продукт (Notion, Airtable, etc.), важно начинать с конкретных юзкейсов конкретной аудитории. PLG на ранних стадиях не заводится, если вы не попадаете в свою аудиторию 10х лучше уже освоенных ими существующих решений.

3️⃣ От понимания клиента и его юзкейса разматывается все: продукт, конкуренция, монетизация, маркетинг и т.д. И наоборот, отсутствие этого понимания заставляет стартап блуждать наощупь. Здесь стоит отметить, что российский подход к управлению продуктами вообще часто заносит либо в метрико-центричность (когда все измеряется цифрами, а с живыми людьми общаются мало), либо, наоборот, визионерство, когда кажется, что мы и так все знаем. Здоровый подход сочетает все три вещи: глубокое исследование клиента и рынка, анализ метрик (но у раннего стартапа их обычно мало) и следующий из этого(!) вижн.

4️⃣ Для стартапа ранней стадии можно с долей упрощения сказать, что онбординг = продукт, а продукт = онбординг. Если вы провалили онбординг, большая часть пользователей бросят попытки, не почувствовав пользу.

5️⃣ При этом важно понимать, что PLG и самостоятельный онбординг работает только при short time to value, то есть если проблема клиента и предлагаемое вами решение таковы, что можно почувствовать пользу за пару минут. Long time to value автоматически отправляет в sales-led growth. При этом, один и тот же продукт может сочетать PLG и Sales для разных сегментов клиентов. Но опять же, на ранней стадии лучше сфокусироваться на чем-то одном.

6️⃣ Главная метрика любого стартапа — скорость, с которой учится команда. Новые инсайты о ваших клиентах, рынке, работоспособности вашего решения и т.п. нужно получать в большом количестве каждую неделю. Если это не так, скорее всего, вы занимаетесь не тем — например, пилите идеальный UX вместо того, чтобы общаться с клиентами и лучше понять их проблему.

7️⃣ Прежде, чем делать продукт, всегда стоит попытаться “продать” его: узнать, сколько и кому сейчас платят ваши клиенты за решение этой проблемы, узнать, что им нужно, показать им питч вашего решения и узнать, сколько они готовы платить за него. Есть разные методы исследования того, что в английском называется willingness to pay. Если вы не можете продать продукт на бумаге, значит, скорее, вам будет трудно продать его и после разработки. Лучше потратьте время и разберитесь, что нужно клиентам.

8️⃣ Всегда спрашивайте себя, где сейчас ваш главный риск. Поиск сегмента и его проблемы? Реализуемость вашего решения? Дистрибуция, привлечение? Экономика и масштабируемость?

Пара уточнений к видео:
– У фаундеров Canva до Canva был успешный бизнес по онлайн-печати школьных фотоальбомов
– Вдохновение для слайда про стоимость второстепенных клиентов: “The cost of scaling non Ideal Customer Profiles”, Leah Tharin

Практика смирения и ясности разума

1️⃣ Возьмите какую-то идею или принцип, в которых вы убеждены.
– Лучше всего что-то актуальное и волнующее вас сейчас.
– Важно, чтобы это было ваше искреннее убеждение, к которому вы эмоционально привязаны.
– Например, мне кажется, что какой-то человек просто не слышит, что я ему говорю раз за разом, и это бесит — ведь голову же разобьет, хотя рядом к услугам вся моя бесплатная мудрость.

2️⃣ Теперь главный фокус, следите за руками: представьте человека на той стороне, того самого, который бесит тем, что его взгляды так отличаюся от ваших. И попробуйте со всей искренностью, насколько можете, вжиться в его роль, представить себя им.
– Сигналом того, что у вас получилось, будет когда вы перестанете ощущать этого человека идиотом. Потому что вы же теперь он или она. Когда начнет казаться, что в его позиции что-то есть. У него просто своя повестка и приоритеты и вы там вообще занимаете ничтожное место.
– Вы, может, даже обнаружите себя основного, который из пункта 1, невротиком, который лезет с какими-то тупыми вопросами и советами просто потому что в глубине боится действовать — и себе не разрешает, и другим мешает.

Проделали 1? Проделали 2? Теперь делаем вдох и смотрим на все вместе: никто из этих ролей не прав и не неправ. Мир бесконечно многомернее, чем один правильный принцип, точка зрения, способ описания, способ действия и т.д. Попробуйте удерживать оба противоположных взгляда в сознании и на уровне ощущений.

Не знаю, как будет у вас, но меня этот трюк обычно приводит в состояние ясности, легкости, свободы. Могу пойти туда, могу сюда, могу выбирать и сочетать в зависимости от контекста. Потому что нет ничего тупее человека, который твердо уверен, что А всегда правильно, а Б всегда нет.

В примере выше есть конкретный человек, который меня раздражает. Как сказали бы юнгианцы или ребята с Эволюции, он воплощает мою Тень. Но даже если реального оппонента сейчас нет, его часто полезно выдумать. Берете какое-то свое глубокое и важное убеждение и представляете себя человеком, который искренне и полезно для своей жизни имеет противоположное. Например, вам нельзя ошибаться и нужно все делать классно, а он воообще живет как мышонок из мультика про “и так сойдет” и все у него классно. Здравствуйте, я ваша Тетя Тень.

Очень полезно применять в работе. Потому что любая работа, хоть в небольшой команде, хоть в большой компании — это постоянное взаимодействие и конфликт точек зрения.

Прекрасная насущная иллюстрация того, как сложные проблемы в сложном мире не имеют простых однозначных решений — все влечет свои трейд-оффы.

1. На прошлой неделе баг в антивирусе CrowdStrike положил 8,5 миллионов компьютеров, работающих на Windows по всему миру, включая банки, больницы и аэропорты. Не все оправились до сих пор.

2. Причина — то, что антивирусы на Windows имеют доступ к ядру операционной системы. А вот Apple пару лет назад запретила такой доступ на маках. Почему тогда Microsoft не сделала то же самое?

3. На самом деле Microsoft давно хотел это сделать. Но в 2006 европейские регуляторы посоветовали Microsoft этого не делать, т.к. это поставит других производителей софта для безопасности в неравное положение с собственными продуктами Microsoft и нанесет ущерб честной конкуренции.

Получается, оптимизация под конкуренцию деоптимизировала безопасность в условиях глобализации.

Основные факты отсюда: https://newsletter.pragmaticengineer.com/p/the-biggest-ever-global-outage-lessons

Вопрос: Идти ли в руководители?

Вы уже пару лет работаете продакт-менеджером в компании. Компания растет и одному из продуктовых юнитов скоро нужен будет продакт-лид, руководящий тремя командами. Вы в раздумьях, стоит ли биться за эту роль, хотите ли вы быть руководителем и как вам вообще расти.

Ответ на все эти вопросы — классическое трекерское «чтобы что?».

Мы часто бываем пойманы в линейное представление о мире, который тогда схлопывается до прямого туннеля: если вы продакт, значит, следующая стадия вашей жизни — это менеджер других продактов. В то время как мир — это многомерная система переменных, выбор которых определяете вы сами, и этот выбор и является главным вопросом. Это и есть вопрос «чтобы что».

1. Чтобы больше денег? Если вы уже не работаете в условном Сбере (или где сейчас в России платят сильно выше рынка) или условной Мете (запрещенной в РФ), то, скорее всего, горизонтальный шифт в top-of-the-market компанию вам может дать больше денег, чем следующий грейд в той же компании.

2. Хотите уехать в Европу, США и т.п.? Тогда лучше ищите вакансии в видных европейских/американских/мировых компаниях, пусть даже с даунгрейдом по роли. Роль рядового product manager в Shopify или условном Linear даст вашему CV больше очков для глобального рынка, чем Head of Product неизвестно чего.

3. Чтобы круче опыт и сильнее профессионально? Это прежде всего определяется культурой окружающей вас среды. Тогда опять же ищите крутые компании, пусть даже с даунгрейдом роли. Это лучше чем «прозябать» Head of Product непонятно где.

Это не полный перечень, а только некоторые варианты. Есть еще статус, комфорт, и так далее. Что вам важнее — можете знать только вы.

По моим примерам выше может показаться, что вообще никогда не стоит идти в руководители. Это не так, стоит. Если у вас есть ощущение, что управление людьми — это то, чему вы хотели бы научиться. Если вам по душе вкладываться в развитие людей и вы хотели бы строить на этом свою карьеру. Если вы просто хотите поэкспериментировать с этим и посмотреть, как оно вам — конечно, это проще всего сделать в знакомой компании.

Reminder опубликовал саммари моего выступления о решении сложных задач, отчего в канале случился приток новых подписчиков.

На этой волне поделюсь списком наиболее интересных постов, чтобы новым читателям самим не листать:
— Product-market fit и рост для стартапов https://t.me/r30min/36
— Поиск себя и своего дела по жизни https://t.me/r30min/26
— Честность с собой и другими и последствия рассинхрона чувств, мыслей, слов и действий https://t.me/r30min/22
— Как все успевать https://t.me/r30min/17
— Прототип за час: инструмент решения сложных задач для занятых людей https://t.me/r30min/16
— Как продать важную идею фаундеру или топ-менеджменту https://t.me/r30min/12

Простой проверочный вопрос, в любой момент позволяющий синхронизироваться с собой и лучше чувствовать свой путь:

✨ Что бы я делал, если бы сейчас ко мне явилась сама Вселенная во всем своем могуществе и сказала «Я всегда о тебе позабочусь и защищу тебя, не переживай, с тобой все будет хорошо, куда бы ты ни шел»

(Кстати, читаю сейчас дочке Гарри Поттера — кажется, Дамблдор был для него такой фигурой)

Еще один хороший фильтр того, чем нам действительно любо заниматься, от того, к чему мы стремимся, скорее, потому, что неосознанно усвоили от кого-то, что это «круто» (например, типа круто быть предпринимателем или руководителем):

Любой значимый прогресс и успех строится из длинного пути отдельных небольших шагов, проб и ошибок, достижений и откатов. То есть путь обычно долгий и не линейно успешный.

Если мне по кайфу сам путь, каким бы долгим и неспешным он ни был — это мое. Если мне нужен результат, достижение, статус, конечная точка, а путь для меня обуза — стоит внимательнее посмотреть в себя и разобраться, потому что есть риск найти себя в ситуации «хочу, но ничего не делаю для этого».

Учитесь постепенно

У меня есть менти, начинающий PM, перешедший из инжиниринга. Сегодня говорили про планирование: как планировать приоритеты для команды на квартал или полгода.

Обсудили, откуда берутся инпуты для планирования, как расставлять приоритеты, как итерировать планы со стейкхолдерами и кастомерами. Дошли до вопроса, как вовлекать команду в планирование: приносить проблемы и брейнштормить решения вместе или приходить сразу с вариантами решения.

Здесь я поделился двумя ответами: один простой, второй подходящий к ситуации.

Простой: по умолчанию всегда вовлекать команду, если мы говорим именно об одной продуктовой команде человек в 5-8. Как я уже писал, только итерации совместного общения и обсуждения проблем помогают людям сплочаться как команда и прокачивать свой скилл решения проблем.

Но… здесь есть большое НО: классно брейнштормить вместе с командой сильных сеньорных людей. В кейсе моего менти инженеры в команде были склоны скорее к подходу “просто скажите нам, что делать”. Предыдущая попытка брейнштормить сложные проблемы была малорезультативной.

И тогда получается, что мы начинающему PM, который не разобрался с другими аспектами планирования (которое всегда довольно сложный процесс), докидываем в нагрузку задачу развития команды и коучинга problem-solving скиллов команды.

При этом все образовательные теории говорят нам о том, что развитие человека происходит постепенно. Если не умея жонглировать, вы возьмете сразу 10 шаров, вы их просто все уроните и ничему не научитесь. Да еще и демотивируетесь по дороге. Начинайте с пары шариков.

Так и тут.

Поэтому подходящий к ситуации совет был: пока можно приходить к команде сразу с решениями, если так всем привычнее, не парься, фасилитации успеешь научиться. Все шаг за шагом.

Читаю “Американцы и все остальные” Ивана Куриллы (очень хорошее для понимания контекста американских культуры, истории и взгляда на мир, рекомендую).

Оттуда хороший пример, как результаты долгосрочных вложений часто атрибутируются тому, при ком они были пожаты, но не тому, кто заложил фундамент. Очень частый кейс, что в политике, что в корпоративном мире:

"Картер не сумел восстановить веру американцев в себя; во внешней политике он собрал полную корзину неудач – от установления советского контроля над Афганистаном до исламской революции в  Иране и захвата в заложники персонала американского посольства в Тегеране. Бойкот Олимпиады в Москве был серьезным символическим жестом, но вряд ли помог решить хоть одну из проблем, стоявших перед Америкой. Восстанавливать веру американцев в себя и отношения с  Советским Союзом пришлось сменившему Картера в Белом доме Рональду Рейгану.

Человек, умевший вселить доверие к  себе, обладавший хорошим чувством юмора, новый президент оказался еще и  везучим. Его первый срок в Белом доме в  январе 1981 года начался на фоне освобождения американских заложников в  Иране (благодаря еще дипломатии Картера, но кто же обратил на это внимание, если в одной газете сошлись две новости: «Рейган – президент» и «Заложники свободны!»), а второй срок стартовал в 1985  году – как раз в то время, когда в Советском Союзе началась перестройка."