Увольнения — важная часть построения сильной команды
Говорят, хороший руководитель должен уметь как нанимать и развивать сотрудников, так и увольнять. Все так, это две (или три?) руки одного процесса. Качественно нанимать сложно. Качественно увольнять еще сложнее. Хорошо хоть делать это приходится заметно реже.
1️⃣ Нанимать сильных (или с сильным потенциалом) и помогать им становиться еще лучше — несомненно первейший навык для построения сильной команды.
2️⃣ Однако на масштабе и в долгосроке, когда компания растет и вы нанимаете много людей, невозможно иметь 100% стабильность в людях. Конечно, если вы ошибаетесь в каждом втором — это у вас сбит прицел. Но совсем избежать ситуаций, когда спустя время человек оказывается неподходящим, невозможно.
3️⃣ Причины у этого могут быть разные: вы неправильно оценили человека, или структура, размер, среда, требования компании изменились, или со временем изменились цели и приоритеты самого человека (мы все не отлиты из бронзы).
4️⃣ И тогда, если вам важно поддерживать сильную команду (которая является одним из ключевых факторов успеха), вы не можете позволить себе игнорировать факт, что кто-то недотягивает.
5️⃣ Я вынес в заговолок «увольнение» для громкости. Конечно же, это терминальная точка, the last resort, как говорится. Тот, кто прыгает от «недотягивает» сразу к увольнению — хреновый руководитель. Потому что в этом случае он мнит себя всеведущим, что всегда является опасным заблуждением. Здоровый сценарий такой:
– Договорились ли вы с человеком об ожиданиях и критериях успеха изначально? Если нет, это ваш провал. Как можно говорить о «недотягивает», если не было договоренности о том, что такое дотягивает. По хорошему об этом надо договариваться в самом начале (например, в виде ожиданий на первый месяц-три-полгода) и потом регулярно обсуждать и обновлять.
– Сообщили ли вы человеку, что он недотягивает, убедились ли, что ему понятно, почему и что с этим делать?
– Договорились ли о плане по исправлению? Помогаете ли вы его движению на этом пути как его менеджер?
6️⃣ Ясная обратная связь и поддержка на пути развития иногда творят с людьми чудеса.
7️⃣ Конечно, не стоит при этом скатываться в детский сад: если сеньорный менеджер раз за разом допускает совсем базовые и очень чувствительные для компании проколы — это слишком высокий риск. Чем выше должность человека, тем выше с него спрос, ниже толерантность к промахам и меньше времени на исправление.
8️⃣ Увольнение из компании — не единственный способ решения несоответствия человека и роли. Если человек вообще хороший и сильный, просто роль ему великовата и сложновата, то можно поменять роль, но остаться внутри компании.
9️⃣ Обеим сторонам, увольняющему и увольняемому, важно не воспринимать это как наказание. Хотя это, конечно, в сто раз легче сказать, чем сделать — ребенок внутри нас автоматически приравнивает это к «я плохой». Но фактически это просто часть реальности, часть игры: у компании есть свои нужды и не бывает такого, что все люди им всегда соответствуют. И да, этим самым несоответствующим когда-то может оказаться любой из нас.
🔟 Понятно, что увольнения могут влиять на мораль оставшейся команды. Понятно, что нужно учитывать срок и стоимость возможной замены сотрудника и не всегда они говорят в пользу увольнения (часто такой выбор — это еще серьезный тест на стратегическое мышление и умение принимать сложные решения). Но так как это короткий пост, а не книга, все это пока оставим за скобками.
Дисклеймер: вышесказанное относится к индивидуальным увольнениям с нормальным циклом обратной связи. Массовые сокращения — это просто больно и все. Но так же неизбежно в определенные экономические циклы. Так что никогда не отдавайте себя никому с потрохами.
Говорят, хороший руководитель должен уметь как нанимать и развивать сотрудников, так и увольнять. Все так, это две (или три?) руки одного процесса. Качественно нанимать сложно. Качественно увольнять еще сложнее. Хорошо хоть делать это приходится заметно реже.
1️⃣ Нанимать сильных (или с сильным потенциалом) и помогать им становиться еще лучше — несомненно первейший навык для построения сильной команды.
2️⃣ Однако на масштабе и в долгосроке, когда компания растет и вы нанимаете много людей, невозможно иметь 100% стабильность в людях. Конечно, если вы ошибаетесь в каждом втором — это у вас сбит прицел. Но совсем избежать ситуаций, когда спустя время человек оказывается неподходящим, невозможно.
3️⃣ Причины у этого могут быть разные: вы неправильно оценили человека, или структура, размер, среда, требования компании изменились, или со временем изменились цели и приоритеты самого человека (мы все не отлиты из бронзы).
4️⃣ И тогда, если вам важно поддерживать сильную команду (которая является одним из ключевых факторов успеха), вы не можете позволить себе игнорировать факт, что кто-то недотягивает.
5️⃣ Я вынес в заговолок «увольнение» для громкости. Конечно же, это терминальная точка, the last resort, как говорится. Тот, кто прыгает от «недотягивает» сразу к увольнению — хреновый руководитель. Потому что в этом случае он мнит себя всеведущим, что всегда является опасным заблуждением. Здоровый сценарий такой:
– Договорились ли вы с человеком об ожиданиях и критериях успеха изначально? Если нет, это ваш провал. Как можно говорить о «недотягивает», если не было договоренности о том, что такое дотягивает. По хорошему об этом надо договариваться в самом начале (например, в виде ожиданий на первый месяц-три-полгода) и потом регулярно обсуждать и обновлять.
– Сообщили ли вы человеку, что он недотягивает, убедились ли, что ему понятно, почему и что с этим делать?
– Договорились ли о плане по исправлению? Помогаете ли вы его движению на этом пути как его менеджер?
6️⃣ Ясная обратная связь и поддержка на пути развития иногда творят с людьми чудеса.
7️⃣ Конечно, не стоит при этом скатываться в детский сад: если сеньорный менеджер раз за разом допускает совсем базовые и очень чувствительные для компании проколы — это слишком высокий риск. Чем выше должность человека, тем выше с него спрос, ниже толерантность к промахам и меньше времени на исправление.
8️⃣ Увольнение из компании — не единственный способ решения несоответствия человека и роли. Если человек вообще хороший и сильный, просто роль ему великовата и сложновата, то можно поменять роль, но остаться внутри компании.
9️⃣ Обеим сторонам, увольняющему и увольняемому, важно не воспринимать это как наказание. Хотя это, конечно, в сто раз легче сказать, чем сделать — ребенок внутри нас автоматически приравнивает это к «я плохой». Но фактически это просто часть реальности, часть игры: у компании есть свои нужды и не бывает такого, что все люди им всегда соответствуют. И да, этим самым несоответствующим когда-то может оказаться любой из нас.
🔟 Понятно, что увольнения могут влиять на мораль оставшейся команды. Понятно, что нужно учитывать срок и стоимость возможной замены сотрудника и не всегда они говорят в пользу увольнения (часто такой выбор — это еще серьезный тест на стратегическое мышление и умение принимать сложные решения). Но так как это короткий пост, а не книга, все это пока оставим за скобками.
Дисклеймер: вышесказанное относится к индивидуальным увольнениям с нормальным циклом обратной связи. Массовые сокращения — это просто больно и все. Но так же неизбежно в определенные экономические циклы. Так что никогда не отдавайте себя никому с потрохами.
👍10❤7🔥6
Честность с самим собой, честность с другими — необходимое условие для здоровья, отношений, энергии и всех других прекрасных вещей, следующих из этого.
В мою жизнь идею честности принес Дима Шаменков (похоже, самый упоминаемый человек в моих постах). Дальше она стала популярной и в более широких кругах. Не врать себе, не лукавить перед другими, не избегать сложных, но необходимых разговоров и ситуаций.
Мне нравится здесь “честность” как ключевое. Оно очень сильное, прямое и широкое. В то же время, широта его значения делает его иногда, возможно, слишком абстрактным, немного недодающим деталей.
Поэтому, когда мне хочется понять это принцип точнее, я вспоминаю что честность — это единство чувств, мыслей, слов и действий.
И тогда разворачивается целая картинка:
— Это единство внутреннего (чувств и мыслей) и внешнего (слов и действий)
— Это единство декларируемого (мыслей и слов) и фактического (чувств и действий)
Все компоненты и их синхронность необходимы. Между четырьмя компонентами — шесть связей. Что происходит, если нарушается каждая из них:
1. Рассинхрон чувств и мыслей — это значит, что я не понимаю или вру себе о том, что я на самом деле чувствую. Этим самым я обрубаю контакт с собой, свою энергию, возможность самоисцеления и хорошего самочувствия.
2. Рассинхрон мыслей и слов — это, в самом прямом смысле, и есть то, что мы называем “врать”. Я думаю одно, но говорю другое. Это значит, я не доверяю собеседнику и миру, я лишаю нас возможности выстроить открытый диалог. Каждый раз, когда я избегаю говорить, что думаю, я инвестирую в свое ощущение, что миру нельзя доверять (помните: какого волка кормите, тот и побеждает?).
3. Рассинхрон слов и действий — говорю одно, а делаю другое. Здесь все просто: так я теряю доверие других к себе.
4. Рассинхрон чувств и действий — я не следую своим чувствам, не делаю так, как чувствую. То есть не следую интуиции, теряю возможность принимать спонтанные решения, быть творческим, не развиваю чутье.
5. Рассинхрон чувств и слов — я не говорю, что чувствую, и говорю не то, что чувствую. Теряется возможность выстраивания близких отношений, человеческого контакта. И возможность прорабатывать внутреннее в открытом диалоге с другим.
6. Рассинхрон мыслей и действий — я что-то думаю, что-то планирую, но не делаю. Каждый раз думая одно, а делая другое — я ослабляю свою волю, дисциплину, свою способность исполнять задуманное.
Теперь представьте, сколько энергии утекает через эти бреши. И представьте, сколько энергии и фокуса можно получить синхронизировав эту систему.
В мою жизнь идею честности принес Дима Шаменков (похоже, самый упоминаемый человек в моих постах). Дальше она стала популярной и в более широких кругах. Не врать себе, не лукавить перед другими, не избегать сложных, но необходимых разговоров и ситуаций.
Мне нравится здесь “честность” как ключевое. Оно очень сильное, прямое и широкое. В то же время, широта его значения делает его иногда, возможно, слишком абстрактным, немного недодающим деталей.
Поэтому, когда мне хочется понять это принцип точнее, я вспоминаю что честность — это единство чувств, мыслей, слов и действий.
И тогда разворачивается целая картинка:
— Это единство внутреннего (чувств и мыслей) и внешнего (слов и действий)
— Это единство декларируемого (мыслей и слов) и фактического (чувств и действий)
Все компоненты и их синхронность необходимы. Между четырьмя компонентами — шесть связей. Что происходит, если нарушается каждая из них:
1. Рассинхрон чувств и мыслей — это значит, что я не понимаю или вру себе о том, что я на самом деле чувствую. Этим самым я обрубаю контакт с собой, свою энергию, возможность самоисцеления и хорошего самочувствия.
2. Рассинхрон мыслей и слов — это, в самом прямом смысле, и есть то, что мы называем “врать”. Я думаю одно, но говорю другое. Это значит, я не доверяю собеседнику и миру, я лишаю нас возможности выстроить открытый диалог. Каждый раз, когда я избегаю говорить, что думаю, я инвестирую в свое ощущение, что миру нельзя доверять (помните: какого волка кормите, тот и побеждает?).
3. Рассинхрон слов и действий — говорю одно, а делаю другое. Здесь все просто: так я теряю доверие других к себе.
4. Рассинхрон чувств и действий — я не следую своим чувствам, не делаю так, как чувствую. То есть не следую интуиции, теряю возможность принимать спонтанные решения, быть творческим, не развиваю чутье.
5. Рассинхрон чувств и слов — я не говорю, что чувствую, и говорю не то, что чувствую. Теряется возможность выстраивания близких отношений, человеческого контакта. И возможность прорабатывать внутреннее в открытом диалоге с другим.
6. Рассинхрон мыслей и действий — я что-то думаю, что-то планирую, но не делаю. Каждый раз думая одно, а делая другое — я ослабляю свою волю, дисциплину, свою способность исполнять задуманное.
Теперь представьте, сколько энергии утекает через эти бреши. И представьте, сколько энергии и фокуса можно получить синхронизировав эту систему.
❤31
Привет. Давайте познакомимся. Расскажите, пожалуйста, пару слов про себя, а также почему подписались и для чего читаете этот канал?
❤2
Проблема: Как убедить фаундеров платить зарплаты top of the market?
Вы — главный по продукту в стартапе (специально не говорю CPO, этот титул в стартапе бессмыслен). Вы растете и вам нужно растить команду. Вы верите, что победить на вашем высококонкурентном рынке можно только с самыми сильными людьми. Поэтому вы уговариваете фаундеров платить по верхней границе рынка. Но фаундеры не согласны.
1️⃣ Первая проблема здесь в том, что top of the market — это корпоративная политика (в смысле policy, а не politics), то есть единый стандартный вознаграждения, который масштабируется на всю компанию. В стартапе большая часть policies не нужны, почти все можно решать case by case: вот этот человек уникальный и мы точно понимаем, как он увеличит наши шансы на успех, — давайте заплатим, сколько просит. А вот эти специалисты обычные, им будем платить не выше среднего по рынку. Нет необходимости все выравнивать и стандартизировать как в корпорации. Более того, преждевременная стандартизация почти всегда вредна, т.к. отнимает драгоценные время и гибкость.
2️⃣ Runway, то есть скорость сжигания денег, — один из главных рисков стартапа. Поэтому не переплачивать везде, где можно — разумная стратегия. И фаундеры — молодцы, что не разбрасываются деньгами в угоду карго культу из книжек про Нетфликс.
3️⃣ Но и помимо денег есть еще пара граблей, на которые можно наступить с top of the market зарплатами.
4️⃣ Во-первых, если человек нанимал мало, то у него может быть иллюзия корреляции: кандидат работал в крутой компании, просит много денег и умеет себя подавать = он крутой. К сожалению, с реальным скиллом эти критерии связаны весьма опосредованно и это легкий способ ошибиться, взяв бесполезного понтярщика и упустив человека с сильным потенциалом, но без громкого резюме. И заплатив еще за это вдвое больше.
5️⃣ Во-вторых, — и это самые хитрые грабли — возможно, вы ошибаетесь уже на самом предположении, что вам нужны самые сильные люди на рынке. Сначала непредвзято посмотрите на стадию и стиль управления в компании. Если фаундеры четко видят курс и они верят, что нужны просто работящие руки, чтобы его исполнять, найм сильных автономных людей создаст проблемы всем сразу: и вам, и этим людям, и фаундерам. Не везде и не во всем нужен идеал — нужно хорошее соответствие ситуации (возвращаемся, кстати, к честности с самим собой и окружающим миром относительно того, в какой ситуации вы находитесь).
Вы — главный по продукту в стартапе (специально не говорю CPO, этот титул в стартапе бессмыслен). Вы растете и вам нужно растить команду. Вы верите, что победить на вашем высококонкурентном рынке можно только с самыми сильными людьми. Поэтому вы уговариваете фаундеров платить по верхней границе рынка. Но фаундеры не согласны.
1️⃣ Первая проблема здесь в том, что top of the market — это корпоративная политика (в смысле policy, а не politics), то есть единый стандартный вознаграждения, который масштабируется на всю компанию. В стартапе большая часть policies не нужны, почти все можно решать case by case: вот этот человек уникальный и мы точно понимаем, как он увеличит наши шансы на успех, — давайте заплатим, сколько просит. А вот эти специалисты обычные, им будем платить не выше среднего по рынку. Нет необходимости все выравнивать и стандартизировать как в корпорации. Более того, преждевременная стандартизация почти всегда вредна, т.к. отнимает драгоценные время и гибкость.
2️⃣ Runway, то есть скорость сжигания денег, — один из главных рисков стартапа. Поэтому не переплачивать везде, где можно — разумная стратегия. И фаундеры — молодцы, что не разбрасываются деньгами в угоду карго культу из книжек про Нетфликс.
3️⃣ Но и помимо денег есть еще пара граблей, на которые можно наступить с top of the market зарплатами.
4️⃣ Во-первых, если человек нанимал мало, то у него может быть иллюзия корреляции: кандидат работал в крутой компании, просит много денег и умеет себя подавать = он крутой. К сожалению, с реальным скиллом эти критерии связаны весьма опосредованно и это легкий способ ошибиться, взяв бесполезного понтярщика и упустив человека с сильным потенциалом, но без громкого резюме. И заплатив еще за это вдвое больше.
5️⃣ Во-вторых, — и это самые хитрые грабли — возможно, вы ошибаетесь уже на самом предположении, что вам нужны самые сильные люди на рынке. Сначала непредвзято посмотрите на стадию и стиль управления в компании. Если фаундеры четко видят курс и они верят, что нужны просто работящие руки, чтобы его исполнять, найм сильных автономных людей создаст проблемы всем сразу: и вам, и этим людям, и фаундерам. Не везде и не во всем нужен идеал — нужно хорошее соответствие ситуации (возвращаемся, кстати, к честности с самим собой и окружающим миром относительно того, в какой ситуации вы находитесь).
👍16❤3
5 июня в 18:00 по Москве буду рассказывать "Как создавать", то есть как подходить к решению сложных задач в любой области. 15 минут рассказа, 45 минут общения.
Регистрация на Zoom-вебинар
Reminder (медиа о здоровье, саморазвитии и практической философии) снова позвали поговорить о том, что кажется интересным. Два года назад я, изнутри пышащего котла Miro в фазе гиперроста, рассказывал о менеджменте и том, как кайфовать, когда сложно. В этот раз поговорим о творчестве в широком смысле.
Регистрация на Zoom-вебинар
Reminder (медиа о здоровье, саморазвитии и практической философии) снова позвали поговорить о том, что кажется интересным. Два года назад я, изнутри пышащего котла Miro в фазе гиперроста, рассказывал о менеджменте и том, как кайфовать, когда сложно. В этот раз поговорим о творчестве в широком смысле.
👍12❤2
Отклик от Вселенной как персональный product-market fit
Что такое product-market fit:
1. Это когда вы находите большую проблему на растущем рынке и такое решение для нее, что люди сами готовы нести вам деньги.
2. Они вам платят и продолжают платить.
3. Им так нравится, что они рассказывают о вашем решении знакомым, и продукт растет органически.
Теперь, взяв эту аналогию, у меня есть очень простая (в стиле легко сказать да сложно сделать) модель того, как искать себя и свое предназначение в жизни:
1. Найди, обнаружь, заметь (бывают разные случаи) то, куда твоя энергия, твое внимание текут естественным образом. То, что вдохновляет и заряжает.
2. Этого уже достаточно для начала. Но еще круче, если энергия циркулирует, то есть твоя энергия возвращается энергией, радостью, благодарностью от других.
3. Продолжай делать это.
Это не обязательно будет чем-то большим (может быть да, а может и нет). Это необязательно на всю жизнь (может быть да, а может и просто на период сейчас, а потом будет что-то еще — Вселенная не статична и не оперирует концепцией жизни индивидуума).
Почему это так работает:
1. Потому вы, лично вы — не просто так. У вас есть ДНК, в котором мудрость миллиардов лет. У вас есть культура, в которой вы выросли и которой пропитаны — и как в любой огромной живой субстанции в ней много силы и она плоть от плоти этот мир, что бы вы ни думали о мире и о своих корнях. В конце концов (и в начале начал), у вас есть душа.
2. Все это делает вас точкой на гребне огромной волны, которую вы, скорее всего, даже не осознаете. Да и не можете осознать — она настолько сложнее вас. Но можете почувствовать, чувства дают прямой контакт со сложностью.
3. Энергия — это способ, который Вселенная инвестирует в то, что должно случиться. Ей не важно, сделаете это вы или кто-то еще, это должно случиться, туда несет волна.
4. Слушая в себе, куда течёт энергия, вы по сути следуете за «рынком» самой Вселенной.
(⬇️ Продолжение в комментариях ⬇️)
Что такое product-market fit:
1. Это когда вы находите большую проблему на растущем рынке и такое решение для нее, что люди сами готовы нести вам деньги.
2. Они вам платят и продолжают платить.
3. Им так нравится, что они рассказывают о вашем решении знакомым, и продукт растет органически.
Теперь, взяв эту аналогию, у меня есть очень простая (в стиле легко сказать да сложно сделать) модель того, как искать себя и свое предназначение в жизни:
1. Найди, обнаружь, заметь (бывают разные случаи) то, куда твоя энергия, твое внимание текут естественным образом. То, что вдохновляет и заряжает.
2. Этого уже достаточно для начала. Но еще круче, если энергия циркулирует, то есть твоя энергия возвращается энергией, радостью, благодарностью от других.
3. Продолжай делать это.
Это не обязательно будет чем-то большим (может быть да, а может и нет). Это необязательно на всю жизнь (может быть да, а может и просто на период сейчас, а потом будет что-то еще — Вселенная не статична и не оперирует концепцией жизни индивидуума).
Почему это так работает:
1. Потому вы, лично вы — не просто так. У вас есть ДНК, в котором мудрость миллиардов лет. У вас есть культура, в которой вы выросли и которой пропитаны — и как в любой огромной живой субстанции в ней много силы и она плоть от плоти этот мир, что бы вы ни думали о мире и о своих корнях. В конце концов (и в начале начал), у вас есть душа.
2. Все это делает вас точкой на гребне огромной волны, которую вы, скорее всего, даже не осознаете. Да и не можете осознать — она настолько сложнее вас. Но можете почувствовать, чувства дают прямой контакт со сложностью.
3. Энергия — это способ, который Вселенная инвестирует в то, что должно случиться. Ей не важно, сделаете это вы или кто-то еще, это должно случиться, туда несет волна.
4. Слушая в себе, куда течёт энергия, вы по сути следуете за «рынком» самой Вселенной.
(⬇️ Продолжение в комментариях ⬇️)
❤29👍6
Продолжая тему призвания. Кажется, я нашел свое. Предназначение и смысл своей жизни, то зачем я пришел сюда (как в том анекдоте про соль):
Донести до половины русскоговорящего населения, включая в том числе работников разных популярных медиа, что…
Приоритизация пишется через И.
Не приорЕтизация, нет.
Не приоритЕзация.
И точно не приорЕтЕзация.
Там нет Е, только И.
Фух, высказался, много лет мучало. Спасибо.
Донести до половины русскоговорящего населения, включая в том числе работников разных популярных медиа, что…
Приоритизация пишется через И.
Не приорЕтизация, нет.
Не приоритЕзация.
И точно не приорЕтЕзация.
Там нет Е, только И.
Фух, высказался, много лет мучало. Спасибо.
🤣28❤6👍1🔥1
Благодаря @liasherko наткнулся на свой пост двухлетней давности. Очень хорошее и все такое же важное. Фундаментальное не стареет.
https://www.facebook.com/ruslanlobachev/posts/pfbid0BL48EngR5ytH2Gsc1SBLQrs15G8dwMz4XPKAeTZXCrDd9JC35LeK5mz7AGJCvS1Ql
Да, сейчас бы написал в два раза проще и короче, но сути это совсем не меняет. Очень хорошо дает контекст к недавнему посту про отклик Вселенной.
(Если запрещенные соцсети вам недоступны, дублирую текст того поста в комментариях ⬇️)
https://www.facebook.com/ruslanlobachev/posts/pfbid0BL48EngR5ytH2Gsc1SBLQrs15G8dwMz4XPKAeTZXCrDd9JC35LeK5mz7AGJCvS1Ql
Да, сейчас бы написал в два раза проще и короче, но сути это совсем не меняет. Очень хорошо дает контекст к недавнему посту про отклик Вселенной.
(Если запрещенные соцсети вам недоступны, дублирую текст того поста в комментариях ⬇️)
Facebook
Ruslan Lobachev
*Сделать* нельзя _ничего_
*Произойти* может _всё_
Последние лет 200-300 мы [в западной культуре] жили в эпоху триумфа разума, воли и индивидуализма. Это ценные инструменты, но, как и все, они имеют...
*Произойти* может _всё_
Последние лет 200-300 мы [в западной культуре] жили в эпоху триумфа разума, воли и индивидуализма. Это ценные инструменты, но, как и все, они имеют...
👍4❤2
Простой как доска чеклист для стартапа
Пять одних и тех же повторяющихся пробелов из моих разговоров со стартапами. В порядке очередности применения сверху вниз:
1️⃣ Знаете ли вы, кто ваш целевой клиент и какая у него есть большая проблема, за которую он готов платить?
2️⃣ Достаточно ли вы общаетесь с клиентами? Есть ясная картина, какие среди них разные сегменты и кто из них больше готов платить, почему и за что? Если нет, значит недостаточно общаетесь.
3️⃣ Вы уже продали свою услугу или продукт* хотя бы нескольким клиентам? Они остались довольны, продолжают пользоваться и платить? Если нет, считайте, у вас нет продукта — итерируйте понимание клиента, ценность продукта и продажи, пока не пойдет.
(*на старте часто быстрее и дешевле продать и оказать услугу, а потом уже автоматизировать и продуктифицировать ее, если летит)
4️⃣ Всегда, когда можно ничего не разрабатывать, не делать фичу или вообще продукт в целом — не делайте. Делайте только, когда явно слышите от 9 из 10 клиентов, что без этого никак и это вообще самое главное (не nice to have).
5️⃣ В чем у вас прямо сейчас главный риск? Нет монетизации — идите и ищите проблему и решение, за которые заплатят. Есть первые клиенты и монетизация, но непонятно, как привлечь много новых клиентов — бросайте разработку и разбирайтесь, как привлекать. Не сходится юнит-экономика — ищите и тестируйте гипотезы, на которых она сходится.
Пять одних и тех же повторяющихся пробелов из моих разговоров со стартапами. В порядке очередности применения сверху вниз:
1️⃣ Знаете ли вы, кто ваш целевой клиент и какая у него есть большая проблема, за которую он готов платить?
2️⃣ Достаточно ли вы общаетесь с клиентами? Есть ясная картина, какие среди них разные сегменты и кто из них больше готов платить, почему и за что? Если нет, значит недостаточно общаетесь.
3️⃣ Вы уже продали свою услугу или продукт* хотя бы нескольким клиентам? Они остались довольны, продолжают пользоваться и платить? Если нет, считайте, у вас нет продукта — итерируйте понимание клиента, ценность продукта и продажи, пока не пойдет.
(*на старте часто быстрее и дешевле продать и оказать услугу, а потом уже автоматизировать и продуктифицировать ее, если летит)
4️⃣ Всегда, когда можно ничего не разрабатывать, не делать фичу или вообще продукт в целом — не делайте. Делайте только, когда явно слышите от 9 из 10 клиентов, что без этого никак и это вообще самое главное (не nice to have).
5️⃣ В чем у вас прямо сейчас главный риск? Нет монетизации — идите и ищите проблему и решение, за которые заплатят. Есть первые клиенты и монетизация, но непонятно, как привлечь много новых клиентов — бросайте разработку и разбирайтесь, как привлекать. Не сходится юнит-экономика — ищите и тестируйте гипотезы, на которых она сходится.
❤13🔥5
Как создавать. Универсальные практики решения сложных задач — запись
Две недели назад по приглашению Reminder рассказал о практиках решения сложных задач, которые сформировались у меня и подтвердили свою эффективность за годы. Прелесть этих практик в том, что они применимы к любой задаче — хоть разработке стратегии, хоть поиску новой квартиры для аренды или покупки. Они про то, как работает нервная система и обработка информации.
https://www.youtube.com/watch?v=ppSPMv_OHOA
Первые 15 минут — моя презентация. А дальше получился хороший разговор с участниками сессии, в котором тоже подняли важные темы.
0:00 — Интро
2:30 — Моя презентация
17:33 — Возможность вдумчиво подходить к сложным задачам зависит от среды в компании
20:00 — Короткие итерации против необходимости сохранять фокус и минимизировать переключения контекста
27:32 — Прокрастинации нет, есть разные баги мотивации, с которыми можно по-разному работать
36:33 — Как подходить к задачам, когда находишься в стрессе
40:20 — Групповой интеллект
46:30 — Три коротких вопроса-ответа в заключении
Две недели назад по приглашению Reminder рассказал о практиках решения сложных задач, которые сформировались у меня и подтвердили свою эффективность за годы. Прелесть этих практик в том, что они применимы к любой задаче — хоть разработке стратегии, хоть поиску новой квартиры для аренды или покупки. Они про то, как работает нервная система и обработка информации.
https://www.youtube.com/watch?v=ppSPMv_OHOA
Первые 15 минут — моя презентация. А дальше получился хороший разговор с участниками сессии, в котором тоже подняли важные темы.
0:00 — Интро
2:30 — Моя презентация
17:33 — Возможность вдумчиво подходить к сложным задачам зависит от среды в компании
20:00 — Короткие итерации против необходимости сохранять фокус и минимизировать переключения контекста
27:32 — Прокрастинации нет, есть разные баги мотивации, с которыми можно по-разному работать
36:33 — Как подходить к задачам, когда находишься в стрессе
40:20 — Групповой интеллект
46:30 — Три коротких вопроса-ответа в заключении
❤19
Не могу не поделиться.
Прекраснейший график, иллюстрирующий мысль о том, чтоработать надо не много, а головой.
Взял у прекрасного Джона Катлера: https://cutlefish.substack.com/p/tbm-240-the-ultimate-guide-to-developer
Прекраснейший график, иллюстрирующий мысль о том, что
Взял у прекрасного Джона Катлера: https://cutlefish.substack.com/p/tbm-240-the-ultimate-guide-to-developer
👍5🔥4🤣1
Одна из частых ошибок руководителя — ожидать от сотрудника работы, в которой он неопытен
Вы руководитель и видите, что в одной из команд или поздразделений:
...Нет ясной стратегии
...Делаются второстепенные вещи и не делаются самые важные
...Плохое взаимодействие с другими командами, подразделениями, стейкхолдерами для достижения общих целей
…или еще что-то
Плохой паттерн:
🛑 Наехать на человека за то, что он не справляется с тем, что вам нужно, хотя ваше наблюдение свежее и вы обсуждаете это в первый раз. Так вы сеете страх, а страх не помогает людям адекватно развиваться, он развивает только реактивность.
🛑 Дать четкий фидбек и ожидать, что от одного только фидбека все само заработает, если при этом вы знаете, что нужную вам проблему человек до этого еще ни разу сам успешно не решал, у него пока нет такого опыта.
🛑 Раз за разом давать фидбек и злиться, что почти ничего не меняется.
Здоровый подход:
1️⃣ Задать себе вопрос: на основании объективных свидетельств, могу ли я полагать, что человек умеет решать такую задачу и уже решал ее в прошлом.
2️⃣ Если да, то идем и разговариваем о том, что не работает, как человек это видит и какая помощь нужна для улучшения ситуации. Руководитель — это партнер, а не суровый властитель из неприступной башни.
3️⃣ Если нет, то самое глупое, что можно сделать — это слепо поручить сложную задачу неопытному человеку и ожидать, что он непременно справится. Согласитесь, когда это неявное ожидание так явно озвучено, становится очевидно, насколько оно нелогично и нереалистично.
4️⃣ Спросите себя:
— Как я могу помочь человеку сделать эту задачу? Могу ли я выступить для него ментором в этом?
— Есть ли кто-то опытный внутри или снаружи компании, кого я мог бы попросить пройти этот путь с человеком, чтобы научить его?
— Обязательно ли это должен быть этот человек или я могу попросить кого-то другого решить эту задачу, не возлагая на человека избыточных ожиданий? Или я хочу использовать эту возможность для развития этого человека?
5️⃣ И уже после этого идти с разговором из пункта 2: как вы видите ситуацию, как он/она видит, что нужно для улучшения, чем вы можете помочь.
Конечно, как всегда, этот цикл мягче и длиннее для неопытных сотрудников, и короче и строже для Директор+ уровня. Но даже директора, VP и C-level — такие же люди и всегда чего-то не умеют и в чем-то не имеют пока опыта (например, человек никогда не проводит встречи с советом директоров).
Вы руководитель и видите, что в одной из команд или поздразделений:
...Нет ясной стратегии
...Делаются второстепенные вещи и не делаются самые важные
...Плохое взаимодействие с другими командами, подразделениями, стейкхолдерами для достижения общих целей
…или еще что-то
Плохой паттерн:
🛑 Наехать на человека за то, что он не справляется с тем, что вам нужно, хотя ваше наблюдение свежее и вы обсуждаете это в первый раз. Так вы сеете страх, а страх не помогает людям адекватно развиваться, он развивает только реактивность.
🛑 Дать четкий фидбек и ожидать, что от одного только фидбека все само заработает, если при этом вы знаете, что нужную вам проблему человек до этого еще ни разу сам успешно не решал, у него пока нет такого опыта.
🛑 Раз за разом давать фидбек и злиться, что почти ничего не меняется.
Здоровый подход:
1️⃣ Задать себе вопрос: на основании объективных свидетельств, могу ли я полагать, что человек умеет решать такую задачу и уже решал ее в прошлом.
2️⃣ Если да, то идем и разговариваем о том, что не работает, как человек это видит и какая помощь нужна для улучшения ситуации. Руководитель — это партнер, а не суровый властитель из неприступной башни.
3️⃣ Если нет, то самое глупое, что можно сделать — это слепо поручить сложную задачу неопытному человеку и ожидать, что он непременно справится. Согласитесь, когда это неявное ожидание так явно озвучено, становится очевидно, насколько оно нелогично и нереалистично.
4️⃣ Спросите себя:
— Как я могу помочь человеку сделать эту задачу? Могу ли я выступить для него ментором в этом?
— Есть ли кто-то опытный внутри или снаружи компании, кого я мог бы попросить пройти этот путь с человеком, чтобы научить его?
— Обязательно ли это должен быть этот человек или я могу попросить кого-то другого решить эту задачу, не возлагая на человека избыточных ожиданий? Или я хочу использовать эту возможность для развития этого человека?
5️⃣ И уже после этого идти с разговором из пункта 2: как вы видите ситуацию, как он/она видит, что нужно для улучшения, чем вы можете помочь.
Конечно, как всегда, этот цикл мягче и длиннее для неопытных сотрудников, и короче и строже для Директор+ уровня. Но даже директора, VP и C-level — такие же люди и всегда чего-то не умеют и в чем-то не имеют пока опыта (например, человек никогда не проводит встречи с советом директоров).
👍12❤6
Рост — это 50/50 вы и среда
Есть такая распространения максима, что чтобы расти, нужно знать свои сильные и слабые стороны и работать над ними. Она (отчасти) верная, но неполноценная и часто вгоняет людей в порочный цикл самобичевания.
Ложь (ненамереная, но для многих систем удобная) здесь состоит в том, что ваш успех очень сильно зависит от среды и условий, в которых вы оказались. Поэтому очень важна уметь критично оценивать, а далее и критично выбирать среду. И, что называется, keep лидеров вокруг вас accountable.
Несколько типовых кейсов из моего опыта:
1️⃣ Одна команда год разгребает тех долг в ключевой части продукта, попутно пытаясь донести до менеджмента, почему без этого не сделать изменения, необходимые бизнесу. Руководитель команды выгорает или смещен с проекта. Следующая команда/руководитель за следующий год, пользуясь обновленной архитектурой, делает много важных изменений в продукте и всячески обласкана за то, как быстро деливерит, не то, что предыдущая.
2️⃣ Одна команда получает очень четкий мандат от топ-менеджмента “сделайте Х”, X конкретно сформулирован, у команды каждую неделю ревью со стейкхолдерами, они получают часто строгий, но очень своевременный фидбек, а также поддержку и ресурсы на пути. Другая команда, отвечает за область, без которой продукту никуда, но на которой у топ-менеджмента сейчас совсем нет фокуса, нет ясных целей и времени уделить ей внимание. На вторую команду лидеры смотрят раз в полгода и оценивают как “ну норм, но, конечно, далеко до первой”.
3️⃣ Новая команда свежесобранная под новый проект показывает чудеса скорости и ставится в пример другим командам. При ближайшем рассмотрении оказывается, что фокус в том, что команда строит новый продукт с нуля, без зависимостей от текущей кодовой базы и ее тех долга и почти без зависимостей от других команд — то, что по-английски обычно называется greenfield project. То есть ее опыт почти непереносим на другие команды в компании.
Это не попытка оправдать якобы “неперформящие” команды из этих примеров. Наоборот, в каждом из этих кейсов, есть конкретные шаги которые предпринимает стреляный человек, оказываясь на невыгодной стороне:
👉 В идеале, заранее видит, что предлагаемая роль/проект заведомо провально, коммуницирует это и не берется, если может;
👉 В пути, как только замечает, что проект вязнет из-за огранизационных причин, эскалирует это, описывает возможные последствия и альтернативы;
👉 Не принимает фидбек от топ-менеджмента слишком близко к сердцу, 50/50: такой фидбек очень часто игнорирует факторы среды, приписывая все человеку/команде, и, помимо этого, часто поверхностный (человек отстоящий от вас на 2 и больше этажа вверх обычно очень мало посвящен в ваши реалии).
Не спрашивайте у меня, что делать в ситуации “смертельного” комбо: вы только пришли в компанию, у вас нет высокого кредита доверия, чтобы много и успешно эскалировать, а распознать провальный проект вы можете только в его середине… Тут часто без болезненных для себя решений не обойтись и нужно разбирать case by case.
Есть такая распространения максима, что чтобы расти, нужно знать свои сильные и слабые стороны и работать над ними. Она (отчасти) верная, но неполноценная и часто вгоняет людей в порочный цикл самобичевания.
Ложь (ненамереная, но для многих систем удобная) здесь состоит в том, что ваш успех очень сильно зависит от среды и условий, в которых вы оказались. Поэтому очень важна уметь критично оценивать, а далее и критично выбирать среду. И, что называется, keep лидеров вокруг вас accountable.
Несколько типовых кейсов из моего опыта:
1️⃣ Одна команда год разгребает тех долг в ключевой части продукта, попутно пытаясь донести до менеджмента, почему без этого не сделать изменения, необходимые бизнесу. Руководитель команды выгорает или смещен с проекта. Следующая команда/руководитель за следующий год, пользуясь обновленной архитектурой, делает много важных изменений в продукте и всячески обласкана за то, как быстро деливерит, не то, что предыдущая.
2️⃣ Одна команда получает очень четкий мандат от топ-менеджмента “сделайте Х”, X конкретно сформулирован, у команды каждую неделю ревью со стейкхолдерами, они получают часто строгий, но очень своевременный фидбек, а также поддержку и ресурсы на пути. Другая команда, отвечает за область, без которой продукту никуда, но на которой у топ-менеджмента сейчас совсем нет фокуса, нет ясных целей и времени уделить ей внимание. На вторую команду лидеры смотрят раз в полгода и оценивают как “ну норм, но, конечно, далеко до первой”.
3️⃣ Новая команда свежесобранная под новый проект показывает чудеса скорости и ставится в пример другим командам. При ближайшем рассмотрении оказывается, что фокус в том, что команда строит новый продукт с нуля, без зависимостей от текущей кодовой базы и ее тех долга и почти без зависимостей от других команд — то, что по-английски обычно называется greenfield project. То есть ее опыт почти непереносим на другие команды в компании.
Это не попытка оправдать якобы “неперформящие” команды из этих примеров. Наоборот, в каждом из этих кейсов, есть конкретные шаги которые предпринимает стреляный человек, оказываясь на невыгодной стороне:
👉 В идеале, заранее видит, что предлагаемая роль/проект заведомо провально, коммуницирует это и не берется, если может;
👉 В пути, как только замечает, что проект вязнет из-за огранизационных причин, эскалирует это, описывает возможные последствия и альтернативы;
👉 Не принимает фидбек от топ-менеджмента слишком близко к сердцу, 50/50: такой фидбек очень часто игнорирует факторы среды, приписывая все человеку/команде, и, помимо этого, часто поверхностный (человек отстоящий от вас на 2 и больше этажа вверх обычно очень мало посвящен в ваши реалии).
Не спрашивайте у меня, что делать в ситуации “смертельного” комбо: вы только пришли в компанию, у вас нет высокого кредита доверия, чтобы много и успешно эскалировать, а распознать провальный проект вы можете только в его середине… Тут часто без болезненных для себя решений не обойтись и нужно разбирать case by case.
👍15🔥8
Терпение, настойчивость, гибкость
Почему важны итерации: в бизнесе, в диалоге между людьми, в работе с собой?
Потому что везде взаимодействуют две или, что чаще и еще сложнее, несколько систем, каждая из которых не обладает даже и близко полным знанием другой. Поэтому оптимальный ответ и синхронизация систем почти никогда невозможны в один ход:
1. Вы не знаете, нужен ли ваш продукт, пока не покажете его, но потенциальные пользователи не знают, какую проблему вы видите, какое решение, какой контекст и план у вас в голове.
2. Если вам нужно, чтобы сотрудник пришел к нужному результату, вы не можете дать ему сразу весь путь, потому что вы никогда не знаете, ни какой контекст у него уже есть, а какого нет, ни что он встретит на пути, а он не знает всего контекста, который вы вкладываете в маленький кусочек информации, который вы называете «поставил задачу». Все это можно выяснить только в последовательном танце.
3. Каждый из нас — тоже система из многих систем (возьмите, хотя Internal Family System подход к личности). Те системы, которые редко общаются, плохо знают друг друга. И каждая система плохо знает свой отклик на то, чего еще никогда не пробовала, однако обладает сопротивлением к изменению. Никакая революция за один день здесь невозможна.
Итого: что бы мы ни хотели совершить или изменить, нужно быть заранее готовым ко множеству итераций. Однако, будучи реально применяемым, этот подход обладает силой сдвигать горы (но занимает это месяцы и годы).
Почему важны итерации: в бизнесе, в диалоге между людьми, в работе с собой?
Потому что везде взаимодействуют две или, что чаще и еще сложнее, несколько систем, каждая из которых не обладает даже и близко полным знанием другой. Поэтому оптимальный ответ и синхронизация систем почти никогда невозможны в один ход:
1. Вы не знаете, нужен ли ваш продукт, пока не покажете его, но потенциальные пользователи не знают, какую проблему вы видите, какое решение, какой контекст и план у вас в голове.
2. Если вам нужно, чтобы сотрудник пришел к нужному результату, вы не можете дать ему сразу весь путь, потому что вы никогда не знаете, ни какой контекст у него уже есть, а какого нет, ни что он встретит на пути, а он не знает всего контекста, который вы вкладываете в маленький кусочек информации, который вы называете «поставил задачу». Все это можно выяснить только в последовательном танце.
3. Каждый из нас — тоже система из многих систем (возьмите, хотя Internal Family System подход к личности). Те системы, которые редко общаются, плохо знают друг друга. И каждая система плохо знает свой отклик на то, чего еще никогда не пробовала, однако обладает сопротивлением к изменению. Никакая революция за один день здесь невозможна.
Итого: что бы мы ни хотели совершить или изменить, нужно быть заранее готовым ко множеству итераций. Однако, будучи реально применяемым, этот подход обладает силой сдвигать горы (но занимает это месяцы и годы).
🔥5👍2
По просьбе коммьюнити фаундеров R-Founders просуммировал свои наблюдения о ранних стадиях SaaS-стартапов, опираясь на собственный опыт консультирования, работу в Miro и изучение других игроков на рынке. Получилась, по сути, развернутая форма моего чеклиста для стартапов.
Видео, 30 минут: https://youtu.be/mYrjJMXP5do
Основные мысли:
1️⃣ Главный вопрос: кто ваш идеальный клиент (см. ICP или ABCDX) и какая у него большая проблема, за которую он готов платить.
2️⃣ Даже делая горизонтальный продукт (Notion, Airtable, etc.), важно начинать с конкретных юзкейсов конкретной аудитории. PLG на ранних стадиях не заводится, если вы не попадаете в свою аудиторию 10х лучше уже освоенных ими существующих решений.
3️⃣ От понимания клиента и его юзкейса разматывается все: продукт, конкуренция, монетизация, маркетинг и т.д. И наоборот, отсутствие этого понимания заставляет стартап блуждать наощупь. Здесь стоит отметить, что российский подход к управлению продуктами вообще часто заносит либо в метрико-центричность (когда все измеряется цифрами, а с живыми людьми общаются мало), либо, наоборот, визионерство, когда кажется, что мы и так все знаем. Здоровый подход сочетает все три вещи: глубокое исследование клиента и рынка, анализ метрик (но у раннего стартапа их обычно мало) и следующий из этого(!) вижн.
4️⃣ Для стартапа ранней стадии можно с долей упрощения сказать, что онбординг = продукт, а продукт = онбординг. Если вы провалили онбординг, большая часть пользователей бросят попытки, не почувствовав пользу.
5️⃣ При этом важно понимать, что PLG и самостоятельный онбординг работает только при short time to value, то есть если проблема клиента и предлагаемое вами решение таковы, что можно почувствовать пользу за пару минут. Long time to value автоматически отправляет в sales-led growth. При этом, один и тот же продукт может сочетать PLG и Sales для разных сегментов клиентов. Но опять же, на ранней стадии лучше сфокусироваться на чем-то одном.
6️⃣ Главная метрика любого стартапа — скорость, с которой учится команда. Новые инсайты о ваших клиентах, рынке, работоспособности вашего решения и т.п. нужно получать в большом количестве каждую неделю. Если это не так, скорее всего, вы занимаетесь не тем — например, пилите идеальный UX вместо того, чтобы общаться с клиентами и лучше понять их проблему.
7️⃣ Прежде, чем делать продукт, всегда стоит попытаться “продать” его: узнать, сколько и кому сейчас платят ваши клиенты за решение этой проблемы, узнать, что им нужно, показать им питч вашего решения и узнать, сколько они готовы платить за него. Есть разные методы исследования того, что в английском называется willingness to pay. Если вы не можете продать продукт на бумаге, значит, скорее, вам будет трудно продать его и после разработки. Лучше потратьте время и разберитесь, что нужно клиентам.
8️⃣ Всегда спрашивайте себя, где сейчас ваш главный риск. Поиск сегмента и его проблемы? Реализуемость вашего решения? Дистрибуция, привлечение? Экономика и масштабируемость?
Пара уточнений к видео:
– У фаундеров Canva до Canva был успешный бизнес по онлайн-печати школьных фотоальбомов
– Вдохновение для слайда про стоимость второстепенных клиентов: “The cost of scaling non Ideal Customer Profiles”, Leah Tharin
Видео, 30 минут: https://youtu.be/mYrjJMXP5do
Основные мысли:
1️⃣ Главный вопрос: кто ваш идеальный клиент (см. ICP или ABCDX) и какая у него большая проблема, за которую он готов платить.
2️⃣ Даже делая горизонтальный продукт (Notion, Airtable, etc.), важно начинать с конкретных юзкейсов конкретной аудитории. PLG на ранних стадиях не заводится, если вы не попадаете в свою аудиторию 10х лучше уже освоенных ими существующих решений.
3️⃣ От понимания клиента и его юзкейса разматывается все: продукт, конкуренция, монетизация, маркетинг и т.д. И наоборот, отсутствие этого понимания заставляет стартап блуждать наощупь. Здесь стоит отметить, что российский подход к управлению продуктами вообще часто заносит либо в метрико-центричность (когда все измеряется цифрами, а с живыми людьми общаются мало), либо, наоборот, визионерство, когда кажется, что мы и так все знаем. Здоровый подход сочетает все три вещи: глубокое исследование клиента и рынка, анализ метрик (но у раннего стартапа их обычно мало) и следующий из этого(!) вижн.
4️⃣ Для стартапа ранней стадии можно с долей упрощения сказать, что онбординг = продукт, а продукт = онбординг. Если вы провалили онбординг, большая часть пользователей бросят попытки, не почувствовав пользу.
5️⃣ При этом важно понимать, что PLG и самостоятельный онбординг работает только при short time to value, то есть если проблема клиента и предлагаемое вами решение таковы, что можно почувствовать пользу за пару минут. Long time to value автоматически отправляет в sales-led growth. При этом, один и тот же продукт может сочетать PLG и Sales для разных сегментов клиентов. Но опять же, на ранней стадии лучше сфокусироваться на чем-то одном.
6️⃣ Главная метрика любого стартапа — скорость, с которой учится команда. Новые инсайты о ваших клиентах, рынке, работоспособности вашего решения и т.п. нужно получать в большом количестве каждую неделю. Если это не так, скорее всего, вы занимаетесь не тем — например, пилите идеальный UX вместо того, чтобы общаться с клиентами и лучше понять их проблему.
7️⃣ Прежде, чем делать продукт, всегда стоит попытаться “продать” его: узнать, сколько и кому сейчас платят ваши клиенты за решение этой проблемы, узнать, что им нужно, показать им питч вашего решения и узнать, сколько они готовы платить за него. Есть разные методы исследования того, что в английском называется willingness to pay. Если вы не можете продать продукт на бумаге, значит, скорее, вам будет трудно продать его и после разработки. Лучше потратьте время и разберитесь, что нужно клиентам.
8️⃣ Всегда спрашивайте себя, где сейчас ваш главный риск. Поиск сегмента и его проблемы? Реализуемость вашего решения? Дистрибуция, привлечение? Экономика и масштабируемость?
Пара уточнений к видео:
– У фаундеров Canva до Canva был успешный бизнес по онлайн-печати школьных фотоальбомов
– Вдохновение для слайда про стоимость второстепенных клиентов: “The cost of scaling non Ideal Customer Profiles”, Leah Tharin
🔥11❤3👍2
Практика смирения и ясности разума
1️⃣ Возьмите какую-то идею или принцип, в которых вы убеждены.
– Лучше всего что-то актуальное и волнующее вас сейчас.
– Важно, чтобы это было ваше искреннее убеждение, к которому вы эмоционально привязаны.
– Например, мне кажется, что какой-то человек просто не слышит, что я ему говорю раз за разом, и это бесит — ведь голову же разобьет, хотя рядом к услугам вся моя бесплатная мудрость.
2️⃣ Теперь главный фокус, следите за руками: представьте человека на той стороне, того самого, который бесит тем, что его взгляды так отличаюся от ваших. И попробуйте со всей искренностью, насколько можете, вжиться в его роль, представить себя им.
– Сигналом того, что у вас получилось, будет когда вы перестанете ощущать этого человека идиотом. Потому что вы же теперь он или она. Когда начнет казаться, что в его позиции что-то есть. У него просто своя повестка и приоритеты и вы там вообще занимаете ничтожное место.
– Вы, может, даже обнаружите себя основного, который из пункта 1, невротиком, который лезет с какими-то тупыми вопросами и советами просто потому что в глубине боится действовать — и себе не разрешает, и другим мешает.
Проделали 1? Проделали 2? Теперь делаем вдох и смотрим на все вместе: никто из этих ролей не прав и не неправ. Мир бесконечно многомернее, чем один правильный принцип, точка зрения, способ описания, способ действия и т.д. Попробуйте удерживать оба противоположных взгляда в сознании и на уровне ощущений.
Не знаю, как будет у вас, но меня этот трюк обычно приводит в состояние ясности, легкости, свободы. Могу пойти туда, могу сюда, могу выбирать и сочетать в зависимости от контекста. Потому что нет ничего тупее человека, который твердо уверен, что А всегда правильно, а Б всегда нет.
В примере выше есть конкретный человек, который меня раздражает. Как сказали бы юнгианцы или ребята с Эволюции, он воплощает мою Тень. Но даже если реального оппонента сейчас нет, его часто полезно выдумать. Берете какое-то свое глубокое и важное убеждение и представляете себя человеком, который искренне и полезно для своей жизни имеет противоположное. Например, вам нельзя ошибаться и нужно все делать классно, а он воообще живет как мышонок из мультика про “и так сойдет” и все у него классно. Здравствуйте, я вашаТетя Тень.
Очень полезно применять в работе. Потому что любая работа, хоть в небольшой команде, хоть в большой компании — это постоянное взаимодействие и конфликт точек зрения.
1️⃣ Возьмите какую-то идею или принцип, в которых вы убеждены.
– Лучше всего что-то актуальное и волнующее вас сейчас.
– Важно, чтобы это было ваше искреннее убеждение, к которому вы эмоционально привязаны.
– Например, мне кажется, что какой-то человек просто не слышит, что я ему говорю раз за разом, и это бесит — ведь голову же разобьет, хотя рядом к услугам вся моя бесплатная мудрость.
2️⃣ Теперь главный фокус, следите за руками: представьте человека на той стороне, того самого, который бесит тем, что его взгляды так отличаюся от ваших. И попробуйте со всей искренностью, насколько можете, вжиться в его роль, представить себя им.
– Сигналом того, что у вас получилось, будет когда вы перестанете ощущать этого человека идиотом. Потому что вы же теперь он или она. Когда начнет казаться, что в его позиции что-то есть. У него просто своя повестка и приоритеты и вы там вообще занимаете ничтожное место.
– Вы, может, даже обнаружите себя основного, который из пункта 1, невротиком, который лезет с какими-то тупыми вопросами и советами просто потому что в глубине боится действовать — и себе не разрешает, и другим мешает.
Проделали 1? Проделали 2? Теперь делаем вдох и смотрим на все вместе: никто из этих ролей не прав и не неправ. Мир бесконечно многомернее, чем один правильный принцип, точка зрения, способ описания, способ действия и т.д. Попробуйте удерживать оба противоположных взгляда в сознании и на уровне ощущений.
Не знаю, как будет у вас, но меня этот трюк обычно приводит в состояние ясности, легкости, свободы. Могу пойти туда, могу сюда, могу выбирать и сочетать в зависимости от контекста. Потому что нет ничего тупее человека, который твердо уверен, что А всегда правильно, а Б всегда нет.
В примере выше есть конкретный человек, который меня раздражает. Как сказали бы юнгианцы или ребята с Эволюции, он воплощает мою Тень. Но даже если реального оппонента сейчас нет, его часто полезно выдумать. Берете какое-то свое глубокое и важное убеждение и представляете себя человеком, который искренне и полезно для своей жизни имеет противоположное. Например, вам нельзя ошибаться и нужно все делать классно, а он воообще живет как мышонок из мультика про “и так сойдет” и все у него классно. Здравствуйте, я ваша
Очень полезно применять в работе. Потому что любая работа, хоть в небольшой команде, хоть в большой компании — это постоянное взаимодействие и конфликт точек зрения.
🔥14❤8👍1
Прекрасная насущная иллюстрация того, как сложные проблемы в сложном мире не имеют простых однозначных решений — все влечет свои трейд-оффы.
1. На прошлой неделе баг в антивирусе CrowdStrike положил 8,5 миллионов компьютеров, работающих на Windows по всему миру, включая банки, больницы и аэропорты. Не все оправились до сих пор.
2. Причина — то, что антивирусы на Windows имеют доступ к ядру операционной системы. А вот Apple пару лет назад запретила такой доступ на маках. Почему тогда Microsoft не сделала то же самое?
3. На самом деле Microsoft давно хотел это сделать. Но в 2006 европейские регуляторы посоветовали Microsoft этого не делать, т.к. это поставит других производителей софта для безопасности в неравное положение с собственными продуктами Microsoft и нанесет ущерб честной конкуренции.
Получается, оптимизация под конкуренцию деоптимизировала безопасность в условиях глобализации.
Основные факты отсюда: https://newsletter.pragmaticengineer.com/p/the-biggest-ever-global-outage-lessons
1. На прошлой неделе баг в антивирусе CrowdStrike положил 8,5 миллионов компьютеров, работающих на Windows по всему миру, включая банки, больницы и аэропорты. Не все оправились до сих пор.
2. Причина — то, что антивирусы на Windows имеют доступ к ядру операционной системы. А вот Apple пару лет назад запретила такой доступ на маках. Почему тогда Microsoft не сделала то же самое?
3. На самом деле Microsoft давно хотел это сделать. Но в 2006 европейские регуляторы посоветовали Microsoft этого не делать, т.к. это поставит других производителей софта для безопасности в неравное положение с собственными продуктами Microsoft и нанесет ущерб честной конкуренции.
Получается, оптимизация под конкуренцию деоптимизировала безопасность в условиях глобализации.
Основные факты отсюда: https://newsletter.pragmaticengineer.com/p/the-biggest-ever-global-outage-lessons
👍5❤2
Вопрос: Идти ли в руководители?
Вы уже пару лет работаете продакт-менеджером в компании. Компания растет и одному из продуктовых юнитов скоро нужен будет продакт-лид, руководящий тремя командами. Вы в раздумьях, стоит ли биться за эту роль, хотите ли вы быть руководителем и как вам вообще расти.
Ответ на все эти вопросы — классическое трекерское «чтобы что?».
Мы часто бываем пойманы в линейное представление о мире, который тогда схлопывается до прямого туннеля: если вы продакт, значит, следующая стадия вашей жизни — это менеджер других продактов. В то время как мир — это многомерная система переменных, выбор которых определяете вы сами, и этот выбор и является главным вопросом. Это и есть вопрос «чтобы что».
1. Чтобы больше денег? Если вы уже не работаете в условном Сбере (или где сейчас в России платят сильно выше рынка) или условной Мете (запрещенной в РФ), то, скорее всего, горизонтальный шифт в top-of-the-market компанию вам может дать больше денег, чем следующий грейд в той же компании.
2. Хотите уехать в Европу, США и т.п.? Тогда лучше ищите вакансии в видных европейских/американских/мировых компаниях, пусть даже с даунгрейдом по роли. Роль рядового product manager в Shopify или условном Linear даст вашему CV больше очков для глобального рынка, чем Head of Product неизвестно чего.
3. Чтобы круче опыт и сильнее профессионально? Это прежде всего определяется культурой окружающей вас среды. Тогда опять же ищите крутые компании, пусть даже с даунгрейдом роли. Это лучше чем «прозябать» Head of Product непонятно где.
Это не полный перечень, а только некоторые варианты. Есть еще статус, комфорт, и так далее. Что вам важнее — можете знать только вы.
По моим примерам выше может показаться, что вообще никогда не стоит идти в руководители. Это не так, стоит. Если у вас есть ощущение, что управление людьми — это то, чему вы хотели бы научиться. Если вам по душе вкладываться в развитие людей и вы хотели бы строить на этом свою карьеру. Если вы просто хотите поэкспериментировать с этим и посмотреть, как оно вам — конечно, это проще всего сделать в знакомой компании.
Вы уже пару лет работаете продакт-менеджером в компании. Компания растет и одному из продуктовых юнитов скоро нужен будет продакт-лид, руководящий тремя командами. Вы в раздумьях, стоит ли биться за эту роль, хотите ли вы быть руководителем и как вам вообще расти.
Ответ на все эти вопросы — классическое трекерское «чтобы что?».
Мы часто бываем пойманы в линейное представление о мире, который тогда схлопывается до прямого туннеля: если вы продакт, значит, следующая стадия вашей жизни — это менеджер других продактов. В то время как мир — это многомерная система переменных, выбор которых определяете вы сами, и этот выбор и является главным вопросом. Это и есть вопрос «чтобы что».
1. Чтобы больше денег? Если вы уже не работаете в условном Сбере (или где сейчас в России платят сильно выше рынка) или условной Мете (запрещенной в РФ), то, скорее всего, горизонтальный шифт в top-of-the-market компанию вам может дать больше денег, чем следующий грейд в той же компании.
2. Хотите уехать в Европу, США и т.п.? Тогда лучше ищите вакансии в видных европейских/американских/мировых компаниях, пусть даже с даунгрейдом по роли. Роль рядового product manager в Shopify или условном Linear даст вашему CV больше очков для глобального рынка, чем Head of Product неизвестно чего.
3. Чтобы круче опыт и сильнее профессионально? Это прежде всего определяется культурой окружающей вас среды. Тогда опять же ищите крутые компании, пусть даже с даунгрейдом роли. Это лучше чем «прозябать» Head of Product непонятно где.
Это не полный перечень, а только некоторые варианты. Есть еще статус, комфорт, и так далее. Что вам важнее — можете знать только вы.
По моим примерам выше может показаться, что вообще никогда не стоит идти в руководители. Это не так, стоит. Если у вас есть ощущение, что управление людьми — это то, чему вы хотели бы научиться. Если вам по душе вкладываться в развитие людей и вы хотели бы строить на этом свою карьеру. Если вы просто хотите поэкспериментировать с этим и посмотреть, как оно вам — конечно, это проще всего сделать в знакомой компании.
❤17🔥1
Reminder опубликовал саммари моего выступления о решении сложных задач, отчего в канале случился приток новых подписчиков.
На этой волне поделюсь списком наиболее интересных постов, чтобы новым читателям самим не листать:
— Product-market fit и рост для стартапов https://t.me/r30min/36
— Поиск себя и своего дела по жизни https://t.me/r30min/26
— Честность с собой и другими и последствия рассинхрона чувств, мыслей, слов и действий https://t.me/r30min/22
— Как все успевать https://t.me/r30min/17
— Прототип за час: инструмент решения сложных задач для занятых людей https://t.me/r30min/16
— Как продать важную идею фаундеру или топ-менеджменту https://t.me/r30min/12
На этой волне поделюсь списком наиболее интересных постов, чтобы новым читателям самим не листать:
— Product-market fit и рост для стартапов https://t.me/r30min/36
— Поиск себя и своего дела по жизни https://t.me/r30min/26
— Честность с собой и другими и последствия рассинхрона чувств, мыслей, слов и действий https://t.me/r30min/22
— Как все успевать https://t.me/r30min/17
— Прототип за час: инструмент решения сложных задач для занятых людей https://t.me/r30min/16
— Как продать важную идею фаундеру или топ-менеджменту https://t.me/r30min/12
🔥12❤6