Меня зовут Руслан Лобачев. Я занимался стратегическим консалтингом, строил продуктовую команду в Самокате в период его роста с нуля до миллиона, был одним из продуктовых директоров Miro, тоже в период самого бурного роста в пандемию. Сейчас Group Product Manager внутренней платформы, там же, в Miro.

Два года назад я придумал формат бесплатных 30-минутных созвонов со случайными людьми, чтобы помочь обсудить любой занимающий человека вопрос. Идея пришла ко мне, когда я смотрел лекцию Димы Шаменкова о социальном реакторе и подумал, что всем нам часто не хватает свежего взгляда со стороны, из-за пределов нашего повседневного пузыря. Обычно у нас такой возможности нет. Не станешь же подходить на улице или писать незнакомому человеку с просьбой обсудить твою личную тему. И тогда я подумал, что это можно решить с обратной стороны — я могу иногда быть таким человеком для какого-то количества людей. У меня довольно широкий кругозор, связанный с саморазвитием, плюс экспертиза в продукте и построении организаций. Комбинация, которая может быть полезна многим.

С тех пор я провел больше 20 таких звонков (устраиваю примерно раз в год) и подтвердил свое предположение: да, мой взгляд оказывается полезен людям.

С помощью этого канала я хочу смасштабировать создаваемую пользу: проблемы и инсайты из многих бесед могут быть обобщены таким образом, что будут полезны и другим людям. Поэтому с разрешения моих собеседников я начинаю публиковать обезличенные саммари некоторых разговоров.

---

Апдейт от сентября 2025: Как поработать со мной → https://ruslanlobachev.notion.site/founders-managers-ru

Проблема: Как найти работу после переезда заграницу

Вы переехали в Европу. У вас вполне достойный трек рекорд в России. Вы разослали уже почти сотню резюме, но почти не получаете ответов. Что делать?

1. Убедитесь, что вы понимаете рынок:

— Почитайте, какие обычно ожидания на этом рынке от роли и грейда (например, Senior Marketing Manager), которые вы ищете. Они могут отличаться от вашей родной страны, хотя названия ролей одинаковые

— Найдите на линкедине профили людей, которые уже работают на такой роли в тех компаниях, куда вы подаетесь, посмотрите на их опыт и сравните со своим

— Напишите этим людям и попробуйте познакомиться, узнайте у них, как устроена работа, как устроен найм в этой компании, какие ожидания от роли, чтобы лучше понять, насколько вы подходите. Писать людям на линкедине — нормально. Не расстраивайтесь, если большинство вам не ответит — это тоже нормально, берите количеством и рассчитывайте на конверсию 20-30% в ответы и затем 20-30% из них в реальную помощь. Будьте очень конкретны, т.к. все очень занятые, вместо “Привет, можно спросить?” пишите “Привет. Я подаюсь на роль Х в компании Z и хочу больше узнать про A, B, C. Можно ли тебе задать вопросы по этим темам?”

— Попробуйте познакомиться в том числе с рекрутерами из релеватных компаний и договориться с кем-то о звонке, покажите ваше резюме

2. Выдвиньте гипотезы, почему вам могут не отвечать, и найдите способы их быстро и дешево проверить:

Например, классный трек рекорд в российских компаниях может ничего не говорить рекрутеру в Европе, т.к. все компании для него неизвестные, а никто не занимается ресерчем по каждому резюме, т.к. из нужно скринить быстро — у одного рекрутера много вакансий и по каждой вакансии много откликов каждый день

— Попробуйте поэкспериментировать с форматом резюме, например, опишите более явно, почему эта незнакомая рекрутеру российская компания крута и релеватна для позиции, на которую он ищет кандидата

— Напишите список европейских компаний с российскими корнями или большим количеством российских сотрудников, которые, вероятно, лучше поймут ваш опыт, и попробуйте разослать резюме прицельно им.

В общем, в любой непонятной ситуации используйте продуктовый подход — исследуйте рынок, выдвигайте предположения и быстро и дешево проверяйте их.

Проблема: Как донести до топ-менеджмента важность культуры в компании

Вы HRBP в компании и ратуете за построение культуры, в которой будет приятно работать, за которую люди будут любить, оставаться и рекомендовать компанию. Однако один из топ-менеджеров ведет себя совсем иначе: увольняет людей одним днем без предварительных раундов обратной связи и вообще ведет себя довольно жестко.

1. Первое, что нужно понять: на каком уровне находится проблема и насколько она критична. Обычно, если проблема долго не решается — это не баг, а фича. Значит, систему в целом проблема устраивает и существовать ей не мешает.

2. Оказывается, что топ-менеджер в достижении целей, поставленных перед ним бизнесом, весьма результативен, и фаундер компании, нанявший его, его работой доволен. То есть ни у топ-менеджера, ни у фаундера нет стимула к изменениям. Более того, «не сломалось, не чини»

3. Тогда выходит, что человечная культура — это цель HRBP, но не приоритет для верхушки компании. И HBRP на своем этаже (не будучи хотя бы в топ-менеджменте) изменить это не сможет.

4. Более того, культура — это необязательно коллаборация и уважительное отношение друг к другу (хотя эти качества и дают много практических преимуществ). Культура есть у любой компании, вопрос только в том, осознанная она или нет и какого качества. Работать на износ и не щадить друг друга — тоже может быть культурой. И нет в этом мире никакого правильного ответа о том, что одна культура лучше другой. Посмотрите на разницу в управленческом подходе Теслы и Гугла (хотя Гугл с экономическим спадом и новыми конкурентами угрозами тоже становится жестче).

5. Поэтому честным подходом будет признать то, какова культура компании прямо сейчас, признать, что не имеешь рычага для ее быстрого изменения, и работать с тем, что есть. И даже после этого признания себе дальнейший путь многовариантен, правильного ответа нет:
— Можно понять, что нет, такая культура мне совсем не подходит, я трачу себя, и уйти из компании;
— Можно сказать, что да, культура не моя, но работу мне сейчас по разным причинам менять не с руки, поэтому пока постараюсь с ней относительно комфортно сосуществовать;
— Можно сказать: ок, не мне выбирать культуру, но моя работа грамотно ее подать, без лишних иллюзий коммуницировать ее людям на входе и внутри, но при этом повернуть правильной стороной, как, например, McKinsey превратили свою потогонную систему в красивое “up or out”
— Можно решить, что вам все по фану и затеять эксперимент по изменениям, high risk / high reward, или что-то получится, или хотя бы громко провалитесь

Паттерн все тот же: 1) ясно увидеть ситуацию, не обманывая себя; 2) прислушаться к себе и понять «а чего хочу я» в этой ситуации.

Проблема: Что делать, если вами движет стремление к славе

Вы недавно осознали, что для вас очень важно признание со стороны других людей и вообще, кажется, это ваш главный внутренний мотиватор. Но вы никогда так про себя не думали, старались подходить к жизни и карьере довольно рационально, а теперь чувствуете себя растерянно и даже как-то неловко, ведь делать что-то только ради славы как-то зазорно. Вам кажется, что осознанный и здоровый человек должен избавляться от таких очевидно эгоистических мотивов. Кроме этого, вы уже какое-то время думаете о том, чтобы начать свой бизнес, но, кажется, что бизнес нужно строить прагматично и ради прибыли, а жажда славы — плохая основа для управления бизнесом.

1. Во-первых, стоит избавиться от лишней путаницы и отбросить концепцию «осознанности» и любые другие ярлыки, согласно которым вы должны быть каким-то. Единственная подлинная осознанность — в том, чтобы ясно видеть, каковы вы, и действовать исходя из этой ясности и принятия. Другого вас у вас нет, и ничего хорошего борьба с собой никому не пронесла. Тем более, что если вы поняли про себя что-то глубинное, скорее всего, эта махина в сто раз весомее вашей сознательной части и наслоения культурных ожиданий о правильном и неправильном. Она все равно победит. Так не лучше ли сразу действовать с ней в союзе.

2. Во-вторых, есть такая уже лет 50 существующая и широко применяемая для профилирования менеджеров разного уровня система Hogan Assessment (Хоган — по фамилии основателя). Там есть шкалы базовых ценностей-мотиваторов, которые движут конкретным человеком. Стремление к признанию там один из фундаментальных мотиваторов, наравне, например с властью или заботой о других. Никакой из мотиваторов не является ни плохим, ни хорошим — избыток, равно как и недостаток любого обладает своими сильными и слабыми сторонами, которые стоит знать и иметь в виду. И в мире полно руководителей и предпринимателей на все спектры всех шкал. Достаточно вспомнить Джобса и Маска, у которых явно жажда славы играет одну из ключевых ролей.

3. Конкретно по поводу бизнеса стоит вспомнить, что ни один достаточно большой и системный бизнес не делается в одиночку. Здесь вообще не важны качества одного человека — никто в одиночку не справится. Так прагматичный «калькулятор» может встать в ступор, если реалии рынка вдруг резко сильно изменятся, действовать линейно перестанет быть возможным и нужен будет прыжок в сторону. Бизнес — это сумма людей, хорошо дополняющих друг друга, доверие между ними и организация их взаимодействия. Коллективный разум.

Дополнение к Как найти работу после переезда заграницу

Недавно знакомая отправила отклик на вакансию в Miro, но пока не получила ответа и попросила меня попробовать узнать, все ли в порядке, попало ли оно в систему. Мне удалось найти нанимающего менеджера и узнать: в один только день публикации на вакансию пришло больше 400 откликов. Разобрать их все и ответить занимает немало времени.

Вот и еще одна гипотеза, почему можно отправить много откликов, но не получать ответа:
— Ввиду экономического спада в последние 1-2 года компании нанимают мало, привлекательных вакансий в больших компаниях на рынке на порядок меньше, а свободных сильных кандидатов стало сильно больше ввиду массовых сокращений = на порядок возросшая конкуренция за вкусные роли
— Ввиду уменьшения найма многие компании сильно сократили штат рекрутеров = на одного рекрутера приходится больше работы

Чтобы протестировать эту гипотезы, я бы взял выборочно сегмент маленьких компаний, там меньше конкуренция за вакансии и больше ручного найма, и попробовал в идеале писать напрямую нанимающим.

На Линкедине есть 1) поиск по компаниям с их локацией, размером и наличием открытых ролей; 2) поиск людей, которые сейчас нанимают на свои роли (второе доступно только с премиум аккаунтом).

Открою комментарии к этому посту, чтобы те, у кого есть еще инсайты и опыт на тему поиска работы заграницей, могли поделиться.

Проблема: Как «продать» важную идею фаундеру или топ-менеджменту

Начнем с установки реалистичных ожиданий: в зависимости от вашей близости к фаундеру или топ-менеджерам и степени влияния ответ может ранжироваться от «вполне понятно как» до «почти никак». И, скорее всего, раз вы задаетесь этим вопросом, вы находитесь ближе к второй части этого спектра. То есть шансы невысокие, будьте к этому готовы, не сильно фрустрируйте по этому поводу, это нормально.

Мы также не будем пытаться переделать топ-менеджеров или рассуждать о том, какие они несовершенные и какими должны быть по-хорошему. Это бесполезно. Более того, на их месте, вы, скорее всего вели бы себя похоже.

Почему продать что-то сложно: потому что у топ-менеджера обычно сотня фокусов и четкое мнение по поводу того, что действительно важно и как это нужно делать. Обычно за эти качества: способность быстро ориентироваться и фокусно прикладывать энергию организации люди и становятся топ-менеджерами. Если топ-менеджера легко отвлечь и расфокусировать входящими запросами, это слабый менеджер. Поэтому по умолчанию любая ваша идея, не поддерживающая текущие главные приоритеты, проходит ниже радара. Ваша идея можете быть очень важной, но фокус это не про то, что «важно», а про то, что «важнее». Например, технический долг это важно, но если компанию сейчас убьют конкуренты, то улучшенная архитектура просто никому не пригодится.

Дальше опишу как повысить шансы на успех. Разберем, что говорить (нарратив вашей идеи) и как доставлять ваше сообщение лидерам компании.

Нарратив

Считайте, что подача вашей идеи — это ваш продукт, а топ-менеджеры — ваша аудитория. Если ваш «продукт» (то есть ваше предложение) им непонятно или не дает им ценность — они не «купят». Поэтому ваше предложение должно строиться не от того, что вы хотите рассказать, а от того, что им важно услышать.

1. Говорите на языке вашего стейкхолдера. Где у него обычно фокус: на продукте, клиентах, деньгах, четко измеримых показателях, конкурентах, или чем-то еще? Через эту призму и подавайте. Изучите записи похожих встреч и обратите внимание, на что обращает внимание ваш стейкхолдер.

2. Ясное описание проблемы на языке вашего стейкхолдера: почему вообще нужно что-то делать? Не прыгайте сразу к решению, убедитесь, что у вас есть действительно значимая для компании проблема.

3. Что будет, если этого не делать. Да, именно так: не в чем ценность, а что будет если этого не делать. Ценность можно отложить, а большие риски сразу повышают приоритет, отвечая на вопрос «почему сейчас».

4. Какая стоимость у вашего предложения? Если для этого нужно выделить три команды на год — это красный флаг: вы предлагаете долгострой с отвлечением большого количества ресурсов на то, чего сейчас даже нет в приоритетах компании. Подумайте, как вы можете подойти к ресурсам максимально эффективно. Обычно это что-то вроде «мы сделаем пилот Х за 1 месяц с двумя людьми, расскажем о результатах и тогда решим по дальнейшим шагам»

5. Будьте кратки: ваш питч не может быть длиннее, чем TED talk (10, максимум 15 минут). Иначе вы льете воду и становитесь неубедительны — если вы не можете емко донести, в чем проблема и почему она важна, значит, вы сами не понимаете этого достаточно ясно.

6. Протестируйте «прототип»: проведите демо презентацию для кого-то похожего на вашего стейкхолдера (например, его подчиненных из того же департамента) и попросите фидбек, как их личный, так и с точки зрения их понимания логики стейкхолдера.

Доставка сообщения

Способ и контекст, в котором стейкхолдер встретится с вашим предложением, играет очень важную роль в успехе.

1. Определите других стейкхолдеров, для которых а) важна проблема, которую вы хотите решить и/или б) которые имеют влияние на вашего стейкхолдера. Заручитесь их поддержкой (не моральной, а практической = они тоже убеждены, что ваше предложение очень важное и дельное). Чем весомее ваша сеть союзников, тем выше шансы.

2. Не ставьте вопрос ребром:

— Плохой подход: вот проблема, вот план Х, согласны или нет. Высока вероятность получить ответ «нет» и этим закрыть себе дорогу к дальнейшим обсуждениям.

— Хороший подход: вот проблема, вот варианты решения A, B, C от более консервативных до более агрессивных, вот небольшой и дешевый первый шаг, который планируем, нужен ваш фидбек. Тогда с высокой вероятностью уйдете на доработку плана с ценными уточняющими вопросами, назначенной следующей встречей и стартовой осведомленностью стейкхолдера о проблеме.

Прочитал в фейсбуке пост о том, как предприниматели и менеджеры переживают комплекс самозванца: мол, это я молодец, или просто оказался в нужном месте в нужное время.

Есть несколько мыслей на этот счет:

1. У меня самого нет большого успешного предпринимательского опыта. Но если послушать тех, у кого есть, то там действительно есть мысль о том, что оказаться в нужном месте в нужное время, например, на правильном рынке в правильный момент — ключевой фактор. То же самое говорят и инвесторы: сильный рынок важнее, чем сильный продукт — сильный рынок вытащит и средненький продукт, а вот слабый рынок не оставляет шансов на успех.

2. Это напоминает притчу о том, как великий мастер боевых искусств на вопрос «И что, вы научите нас, как победить десять человек?» отвечал «Нет, я научу вас не ходить по местам, где на вас могут напасть десять человек».

3. В узких кругах самого себя я широко известен как критик парадигмы индивидуализма, на которой построен современный западный мир. Индивидуализм ослепляет людей и заставляет слишком сильно искать личного вклада, личных почестей и героизма. И не замечать очевидного: вам шашечки или ехать — вам личную медаль или успех, деньги и т.п.? Если второе, то быть в нужном месте в нужное время — лучшая стратегия, тогда часто даже напрягаться сильно не нужно, волна сама вынесет. Но желание личного признания часто оставляет нас слепыми к таким возможностям, мол, как-то слишком просто.

RUN, HIDE, FIGHT

Трагедия в “Крокусе”. Шутинги в США. Любой может оказаться в такой ситуации. Никто не защищен на 100%. В каком бы хорошо организованном государстве мы ни жили, я верю, что в экстремальной ситуации можно рассчитывать только на свою подготовленность.

Вот хорошее видео от бывшего “морского котика” о принципах выживания в шутинге. Чтобы запомнить самому и поделиться с вами, суммирую сюда.


Главный принцип: Run, Hide, Fight (Беги, Прячься, Нападай)

1. Первый приоритет: бежать — всегда, когда есть возможность, важно убежать как можно дальше от места шутинга.

2. Если сразу убежать не можешь, нужно спрятаться — но только туда, откуда можно убежать, и только для того, чтобы выиграть время на бегство. Прятаться в тупики без возможности отступления, например, в туалет без окон — нельзя.

3. Если не можешь ни сбежать, ни спрятаться — нападай.


Как бежать

1. Дома, на работе, в школе, в людных местах — знай, где выходы, и куда будешь бежать, если что. Проверь, что они не заперты — очень часто пожарные выходы заперты или завалены, это запрещено пожарными нормами.

2. Не беги за толпой — паникующая толпа может ошибаться, по толпе легче стрелять.

3. Выбери правильное направление — не доверяй звуку, он может причудливо отражаться, убедись, что понимаешь, где стрелки и беги в противоположном направлении.

4. Беги неравномерными зигзагами — тогда стрелку гораздо сложнее целиться.


Как прятаться

1. Прячься за укрытиями, которые остановят пули, а не пропустят их насквозь

2. Не прячься в тупиках без возможности отступления, например, в туалете без окон. Прячься для того, чтобы бежать дальше.

3. Баррикадируй двери, но делая это, не стой по центру двери — это наиболее очевидная линия огня.


Как нападать

1. Если других вариантов не осталось, пути оступления нет, и понимаешь, что тебя или близких, скорее всего, убьют — надо нападать.

2. Нужно быть бесконечно жестоким к стрелку, вложи в атаку всю ярость и ненависть.

3. Первое — отобрать оружие. Схвати его сбоку и навались всей массой тела — трудно держать оружие, когда на нем повис человек.

4. Нападайте вместе — с 2-3 людьми справиться очень сложно, особенно, когда не ждешь нападения от жертв.

Прототип за час

Мы все что-то создаем каждый день, на работе и не только: стратегию, кампанию, питч, расписание, новый процесс, план исследования, development plan для сотрудника и так далее.

Очень часто эти задачи пугают, вызывают прокрастинацию, не дают подступиться. Работая на руководящих ролях, когда у тебя по 10 встреч в день, а тебе еще нужно успевать думать и что-то генерировать, я сформулировал для себя полезый инструмент — прототип за час.

Его суть в том, что первый драфт почти чего угодно можно сделать в десять раз быстрее, чем кажется — надо только отъебаться от себя и сказать “просто сделай, а там посмотрим”:
— Если что-то занимает пару недель (например, какая-нибудь стратегия) — первый драфт можно сделать за день
— Если что-то требует целый день — первый драфт можно сделать за час
— Ну и, понятно теперь, для часовой задачи драфт делается за 5 минут

В чем тут трюк и что это дает:

1. Во-первых, это не финальный продукт, а первый драфт — относитесь к этому соотвественно. Не надо идти на квартальную встречу с советом директоров с драфтом стратегии, сделанным за день — это безответственно.

2. Зато ответсвенно сделать такой драфт для себя. Трюк в том, чтобы отстать от себя, выключить перфекционизм и дать подсознанию работать — если это что-то в рамках ваших привычных обязанностей, скорее всего, у вас внутри уже есть 50-80% информации. Таким образом, за 10% времени вы получите результат 50-80% точности.

3. Имея такой драфт на руках, вы очень быстро увидите, что складывается, а где пробелы. И остальные 90% времени потратите на правильные фокусные зоны, а не на то, чтобы с чистого листа собрать идеальный результат, полируя каждый слайд.

4. Быстрый драфт очень полезен, чтобы синхронизироваться внутри рабочей группы (например, внутри команды или подразделения) прежде, чем идти к стейкхолдерам. Паттерн такой: пишете драфт → шерите с коллегами, они комментируют → встречаетесь с коллегами для обсуждения наиболее важных вопросов и комментариев к драфту. Это гораздо эффективнее, чем просто обсуждать на словах, без документа. Более того, заставив себя сформулировать вещи конкретно, вы очень быстро обнаружите, где у вас расхождения и пробелы в контексте внутри вашей рабочей группы.

5. Будьте готовы выбросить первый драфт хоть весь целиком. Это тоже приятный результат — увидеть, что все неправильно, за час, а не потратив целый день.

6. Дополнительные приятные бонусы:
— Быстрый результат дает дофамин. Двигаться короткими результативными итерациями приятнее, чем изнуряющим марафоном.
— Если у вас перекачана мышца перфекционизма, быстрый драфты помогут вам развить альтернативные мышцы и лучше различать, где можно быстро, а где стоить потратить больше усилий.

Драфт максимум за день можно сделать почти для чего угодно. Верно и обратное — если вы не понимаете как задрафтить что-то за день, пересмотрите задачу. Например, вам нужно сделать стратегию, а вы вообще не понимаете, с чего начать. Тогда начните с “диагноза” — обзора текущей ситуации и где вы (в смысле ваш бизнес) сейчас. Сделайте такой диагноз за час или за день — и очень вероятно, что вам после этого станет гораздо яснее, куда копать дальше.

Проблема: Как все успевать

1. Плохая новость: никак.

2. Хорошая новость: все успевать не нужно.

3. Среди задач всегда есть вещи, которые дают эффект 0,1X, 1X и 10X:

0.1X — в лучшем случае дают очень ограниченную пользу, а часто просто трата времени. Например, у вас в команде есть дизайнер, но вы все равно хотите набросать ключевые экраны приложения как вводную ему, потому что вам кажется, что дизайнер может упустить некоторые нюансы. Если вы сделаете это за 5-10 минут — прекрасно. Но если вы пойдете тратить на это целый день — вы занимаетесь фигней, и скорее всего, упускаете или откладываете что-то другое, действительно важное.

1X — «как поработал, так и поел», линейная зависимость. Вещи, которые нельзя не делать, но которые просто поддерживают текущий ход. Например, планировать спринты, конечно, нужно, но бессмысленно тратить несколько дней на планирование недельного спринта. Это должно быть гигиеной, которая не отнимает много времени.

10X – масштабирование, фундаментальные вещи, которые, если сделаны правильно, дают многократный и долгосрочный эффект и работают автономно. Примеры: договориться о стратегии со стейкхолдерами, найм людей, развитие людей, настройка процессов в команде или департаменте и т.д.

4. Я думаю, здесь становится понятно, что надо находить 10Х и тратить значительную часть времени на них. От 1Х никуда не деться, но их нужно переводить в разряд низкозатратной рутины (business as usual) – например, дать команде стратегию, научить принимать решения и ввести легковесные инструменты контроля, тогда команда сама сможет делать тактические вещи, например, планировать спринты.

5. 0.1Х можно вообще не делать. Даосская практика неделания — мощная вещь. Если вы попробуете не делать все, что можно не делать, вы получите сразу три суперэффекта:
– Увидите, сколько всего можно не делать, и мир не рухнет;
– Сможете гораздо лучше выделять важное — потому что это будет ровно то, чего не делать нельзя;
– Будете меньше перерабатывать.

В прошлом году мы уехали с семьей в отпуск на месяц. Из них две недели я работал. Но начинал я после того, как помогал собираться и отправлял всех на море утром, а вечером мне нужно было вовремя закончить, чтобы успеть с женой съездить самому на море без ребенка, почилить, пока солнце не село. Помимо, этого жара мешала работать. Это заставило меня быть настолько внимательным к тому, что делать, а что нет, что кажется, по часам я работал заметно меньше, а важных вещей успевал сделать больше. Рамки стимулируют.

6. Для того, чтобы находить и выбирать правильные 10Х (потому что нельзя самому одновременно делать 5 больших вещей), важно смотреть на них как на ботлнеки, т.е. узкие места. Что сейчас главный риск или ограничитель для вашей части бизнеса?

– Команды не понимают, что делать или сильно распыляются — значит, нужно заняться фокусами, убедиться, что они оттранслированы и понятны командам, и выстроить механизм синхронизации, чтобы быть в курсе, правильно ли команды следуют этим фокусами (да, любая стратегия — это не документ, она работает, только если за ней стоит операционный механизм);

– Фокусы есть, но команды движутся медленно, часто отвлекаясь на внеплановые проблемы — значит, нужно заняться оценкой зрелости команд, понять, у кого какие слабые места, и работать с этим;

– Фокусы есть, команды работают хорошо, но в вашей вертикали недавно поменялось несколько ключевых лидеров, с которыми вы не общались и которые не знают вас — очень вероятно, что ваш риск здесь в том, что спустя какое-то время вам скажут, а что это вы вообще делаете и нафига. Надо идти и проактивно выстраивать отношения со стейкхолдерами.

7. Ну и теперь главный инструмент фокусировки: слово “нет”. Если в вас отовсюду летят задачи, вы ничего не успеваете, а все вокруг недовольны — это неправильный подход. Ваши часы не бесконечны (даже если вы работаете по 100 часов в неделю), задачи требуют фокуса и времени (иначе получится фигня на выходе), и не все задачи равны. Поэтому:

Шаг 1: Определите самое важное и честно оцените, что вы можете сделать в здоровых рамках рабочего время (без “а вот это еще на выходных”). Тем более, что планировать впритык нельзя никогда, мы, люди, почти всегда склонны недооценивать задачи и переоценивать свои силы.

Шаг 2: Идите к своим стейкхолдерам с открытым разговором: мол, я считаю, что это самое важное и нужно сфокусироваться на этом, оно займет столько-то времени, а это нужно отложить. В лучшем случае вы получите стейкхолдера, который теперь имеет общий с вами контекст, и хороший фидбек о приоритетах и трудозатратах, который поможет вам скорректировать план. В худшем случае вы получите наезд о том, что вы мало и плохо работаете, но вы бы его и так получили, когда не все успели бы. Риски лучше вскрывать упреждающе. Тем более, с честной оценкой приоритетов и трудозатрат гораздо легче вести разговор о фактах, а не мнениях.

В качестве постскриптума, немного “черной магии”. Как культура ест стратегию на завтрак, так же и отношения со стейкхолдерами едят любую продуктивность. Если вы работаете не на себя, а на кого-то, то ваша продуктивность обычно измеряется субъективным впечатлением ваших главных стейкхолдеров о вашей ценности. Вы можете весь день лежать на печи, но в нужный момент делать то, что им нужно, и громко об этом рассказывать, и все у вас будет хорошо. А можете не спать и не есть, а только работать, но работать не туда и забывать показываться на глаза — и это будет без толку. Это я сейчас не про то, что мир несправедлив, не подумайте, очень даже справедлив — большая компания это прежде всего социальная система, и лидеры в сильной компании обычно тоже опытные и умные, так что следовать их руководству и поддерживать с ними регулярный контакт очень даже важно для здоровья системы.

Глеб тут набросил, что Agile — говно.

Вообще любое такое утверждение без контекста — абсолютно бессмысленно и представляет собой неприкрытый троллинг. Но так как я еще не успел добраться выпить кофе с Глебом (мы оба живем в Хельсинки) и уточнить, что заставило его так написать, поделюсь в общих чертах, почему я считаю, что Agile — не говно. Если, конечно, обсуждать чисто практические вещи, а не маркетинговый буллшит.

1. Сначала уточню, что говоря об Agile, я буду говорить сугубо о ценности быстрых и частых итераций. У аджайла есть много других философских аспектов (например, намеренная легковесность процессов), но это я все вынесу за скобки, чтобы не перегружать основную мысль.

2. Когда мы делаем продукт, у нас есть четыре типа рисков: value (продукт не нужен), viability (экономика не сходится), usability (проблема есть, но решение неудобное, непонятное, и т.д.), feasibility (технически реализовать сложно, невозможно, долго, дорого, получается фигня, и т.д.)

3. В погоне за product-market fit, захвате или расширении рынка, борьбе с конкурентами — любой из этих рисков даже в одиночку (не говоря уже об их комбинации) может убить или хотя бы «ранить» наш бизнес, отняв ценные ресурсы от чего-то другого.

4. Agile как майндсет заставляет постоянно находиться в вопросе, как мы можем проверять наши главные риски, получать обратную связь, учиться и корректировать планы в 10 раз быстрее. Собственно, это истина не новая, и военная наука устами Джона Бойда говорит о том же: побеждает тот, кто на поле боя умеет быстрее гонять цикл observe-orient-decide-act.

5. А дальше все практики — короткие спринты, максимум 6-недельное планирование, continuous delivery, легковесная документация и процессы и т.д. — это просто сопутствующие инструменты, помогающие сделать процесс более адаптивным. Или «гибким», да.

То есть я не вижу, как быстрые итерации и адаптивность могут быть говном. По-моему, прекрасные инструменты. Не единственные во вселенной, не самодостаточные, да, но очень ценные и вполне необходимые.

Увольнения — важная часть построения сильной команды

Говорят, хороший руководитель должен уметь как нанимать и развивать сотрудников, так и увольнять. Все так, это две (или три?) руки одного процесса. Качественно нанимать сложно. Качественно увольнять еще сложнее. Хорошо хоть делать это приходится заметно реже.

1️⃣ Нанимать сильных (или с сильным потенциалом) и помогать им становиться еще лучше — несомненно первейший навык для построения сильной команды.

2️⃣ Однако на масштабе и в долгосроке, когда компания растет и вы нанимаете много людей, невозможно иметь 100% стабильность в людях. Конечно, если вы ошибаетесь в каждом втором — это у вас сбит прицел. Но совсем избежать ситуаций, когда спустя время человек оказывается неподходящим, невозможно.

3️⃣ Причины у этого могут быть разные: вы неправильно оценили человека, или структура, размер, среда, требования компании изменились, или со временем изменились цели и приоритеты самого человека (мы все не отлиты из бронзы).

4️⃣ И тогда, если вам важно поддерживать сильную команду (которая является одним из ключевых факторов успеха), вы не можете позволить себе игнорировать факт, что кто-то недотягивает.

5️⃣ Я вынес в заговолок «увольнение» для громкости. Конечно же, это терминальная точка, the last resort, как говорится. Тот, кто прыгает от «недотягивает» сразу к увольнению — хреновый руководитель. Потому что в этом случае он мнит себя всеведущим, что всегда является опасным заблуждением. Здоровый сценарий такой:

– Договорились ли вы с человеком об ожиданиях и критериях успеха изначально? Если нет, это ваш провал. Как можно говорить о «недотягивает», если не было договоренности о том, что такое дотягивает. По хорошему об этом надо договариваться в самом начале (например, в виде ожиданий на первый месяц-три-полгода) и потом регулярно обсуждать и обновлять.

– Сообщили ли вы человеку, что он недотягивает, убедились ли, что ему понятно, почему и что с этим делать?

– Договорились ли о плане по исправлению? Помогаете ли вы его движению на этом пути как его менеджер?

6️⃣ Ясная обратная связь и поддержка на пути развития иногда творят с людьми чудеса.

7️⃣ Конечно, не стоит при этом скатываться в детский сад: если сеньорный менеджер раз за разом допускает совсем базовые и очень чувствительные для компании проколы — это слишком высокий риск. Чем выше должность человека, тем выше с него спрос, ниже толерантность к промахам и меньше времени на исправление.

8️⃣ Увольнение из компании — не единственный способ решения несоответствия человека и роли. Если человек вообще хороший и сильный, просто роль ему великовата и сложновата, то можно поменять роль, но остаться внутри компании.

9️⃣ Обеим сторонам, увольняющему и увольняемому, важно не воспринимать это как наказание. Хотя это, конечно, в сто раз легче сказать, чем сделать — ребенок внутри нас автоматически приравнивает это к «я плохой». Но фактически это просто часть реальности, часть игры: у компании есть свои нужды и не бывает такого, что все люди им всегда соответствуют. И да, этим самым несоответствующим когда-то может оказаться любой из нас.

🔟 Понятно, что увольнения могут влиять на мораль оставшейся команды. Понятно, что нужно учитывать срок и стоимость возможной замены сотрудника и не всегда они говорят в пользу увольнения (часто такой выбор — это еще серьезный тест на стратегическое мышление и умение принимать сложные решения). Но так как это короткий пост, а не книга, все это пока оставим за скобками.

Дисклеймер: вышесказанное относится к индивидуальным увольнениям с нормальным циклом обратной связи. Массовые сокращения — это просто больно и все. Но так же неизбежно в определенные экономические циклы. Так что никогда не отдавайте себя никому с потрохами.

Честность с самим собой, честность с другими — необходимое условие для здоровья, отношений, энергии и всех других прекрасных вещей, следующих из этого.

В мою жизнь идею честности принес Дима Шаменков (похоже, самый упоминаемый человек в моих постах). Дальше она стала популярной и в более широких кругах. Не врать себе, не лукавить перед другими, не избегать сложных, но необходимых разговоров и ситуаций.

Мне нравится здесь “честность” как ключевое. Оно очень сильное, прямое и широкое. В то же время, широта его значения делает его иногда, возможно, слишком абстрактным, немного недодающим деталей.

Поэтому, когда мне хочется понять это принцип точнее, я вспоминаю что честность — это единство чувств, мыслей, слов и действий.

И тогда разворачивается целая картинка:
— Это единство внутреннего (чувств и мыслей) и внешнего (слов и действий)
— Это единство декларируемого (мыслей и слов) и фактического (чувств и действий)

Все компоненты и их синхронность необходимы. Между четырьмя компонентами — шесть связей. Что происходит, если нарушается каждая из них:

1. Рассинхрон чувств и мыслей — это значит, что я не понимаю или вру себе о том, что я на самом деле чувствую. Этим самым я обрубаю контакт с собой, свою энергию, возможность самоисцеления и хорошего самочувствия.

2. Рассинхрон мыслей и слов — это, в самом прямом смысле, и есть то, что мы называем “врать”. Я думаю одно, но говорю другое. Это значит, я не доверяю собеседнику и миру, я лишаю нас возможности выстроить открытый диалог. Каждый раз, когда я избегаю говорить, что думаю, я инвестирую в свое ощущение, что миру нельзя доверять (помните: какого волка кормите, тот и побеждает?).

3. Рассинхрон слов и действий — говорю одно, а делаю другое. Здесь все просто: так я теряю доверие других к себе.

4. Рассинхрон чувств и действий — я не следую своим чувствам, не делаю так, как чувствую. То есть не следую интуиции, теряю возможность принимать спонтанные решения, быть творческим, не развиваю чутье.

5. Рассинхрон чувств и слов — я не говорю, что чувствую, и говорю не то, что чувствую. Теряется возможность выстраивания близких отношений, человеческого контакта. И возможность прорабатывать внутреннее в открытом диалоге с другим.

6. Рассинхрон мыслей и действий — я что-то думаю, что-то планирую, но не делаю. Каждый раз думая одно, а делая другое — я ослабляю свою волю, дисциплину, свою способность исполнять задуманное.

Теперь представьте, сколько энергии утекает через эти бреши. И представьте, сколько энергии и фокуса можно получить синхронизировав эту систему.

Привет. Давайте познакомимся. Расскажите, пожалуйста, пару слов про себя, а также почему подписались и для чего читаете этот канал?

Проблема: Как убедить фаундеров платить зарплаты top of the market?

Вы — главный по продукту в стартапе (специально не говорю CPO, этот титул в стартапе бессмыслен). Вы растете и вам нужно растить команду. Вы верите, что победить на вашем высококонкурентном рынке можно только с самыми сильными людьми. Поэтому вы уговариваете фаундеров платить по верхней границе рынка. Но фаундеры не согласны.

1️⃣ Первая проблема здесь в том, что top of the market — это корпоративная политика (в смысле policy, а не politics), то есть единый стандартный вознаграждения, который масштабируется на всю компанию. В стартапе большая часть policies не нужны, почти все можно решать case by case: вот этот человек уникальный и мы точно понимаем, как он увеличит наши шансы на успех, — давайте заплатим, сколько просит. А вот эти специалисты обычные, им будем платить не выше среднего по рынку. Нет необходимости все выравнивать и стандартизировать как в корпорации. Более того, преждевременная стандартизация почти всегда вредна, т.к. отнимает драгоценные время и гибкость.

2️⃣ Runway, то есть скорость сжигания денег, — один из главных рисков стартапа. Поэтому не переплачивать везде, где можно — разумная стратегия. И фаундеры — молодцы, что не разбрасываются деньгами в угоду карго культу из книжек про Нетфликс.

3️⃣ Но и помимо денег есть еще пара граблей, на которые можно наступить с top of the market зарплатами.

4️⃣ Во-первых, если человек нанимал мало, то у него может быть иллюзия корреляции: кандидат работал в крутой компании, просит много денег и умеет себя подавать = он крутой. К сожалению, с реальным скиллом эти критерии связаны весьма опосредованно и это легкий способ ошибиться, взяв бесполезного понтярщика и упустив человека с сильным потенциалом, но без громкого резюме. И заплатив еще за это вдвое больше.

5️⃣ Во-вторых, — и это самые хитрые грабли — возможно, вы ошибаетесь уже на самом предположении, что вам нужны самые сильные люди на рынке. Сначала непредвзято посмотрите на стадию и стиль управления в компании. Если фаундеры четко видят курс и они верят, что нужны просто работящие руки, чтобы его исполнять, найм сильных автономных людей создаст проблемы всем сразу: и вам, и этим людям, и фаундерам. Не везде и не во всем нужен идеал — нужно хорошее соответствие ситуации (возвращаемся, кстати, к честности с самим собой и окружающим миром относительно того, в какой ситуации вы находитесь).

5 июня в 18:00 по Москве буду рассказывать "Как создавать", то есть как подходить к решению сложных задач в любой области. 15 минут рассказа, 45 минут общения.

Регистрация на Zoom-вебинар

Reminder (медиа о здоровье, саморазвитии и практической философии) снова позвали поговорить о том, что кажется интересным. Два года назад я, изнутри пышащего котла Miro в фазе гиперроста, рассказывал о менеджменте и том, как кайфовать, когда сложно. В этот раз поговорим о творчестве в широком смысле.

Отклик от Вселенной как персональный product-market fit

Что такое product-market fit:

1. Это когда вы находите большую проблему на растущем рынке и такое решение для нее, что люди сами готовы нести вам деньги.

2. Они вам платят и продолжают платить.

3. Им так нравится, что они рассказывают о вашем решении знакомым, и продукт растет органически.

Теперь, взяв эту аналогию, у меня есть очень простая (в стиле легко сказать да сложно сделать) модель того, как искать себя и свое предназначение в жизни:

1. Найди, обнаружь, заметь (бывают разные случаи) то, куда твоя энергия, твое внимание текут естественным образом. То, что вдохновляет и заряжает.

2. Этого уже достаточно для начала. Но еще круче, если энергия циркулирует, то есть твоя энергия возвращается энергией, радостью, благодарностью от других.

3. Продолжай делать это.

Это не обязательно будет чем-то большим (может быть да, а может и нет). Это необязательно на всю жизнь (может быть да, а может и просто на период сейчас, а потом будет что-то еще — Вселенная не статична и не оперирует концепцией жизни индивидуума).

Почему это так работает:

1. Потому вы, лично вы — не просто так. У вас есть ДНК, в котором мудрость миллиардов лет. У вас есть культура, в которой вы выросли и которой пропитаны — и как в любой огромной живой субстанции в ней много силы и она плоть от плоти этот мир, что бы вы ни думали о мире и о своих корнях. В конце концов (и в начале начал), у вас есть душа.

2. Все это делает вас точкой на гребне огромной волны, которую вы, скорее всего, даже не осознаете. Да и не можете осознать — она настолько сложнее вас. Но можете почувствовать, чувства дают прямой контакт со сложностью.

3. Энергия — это способ, который Вселенная инвестирует в то, что должно случиться. Ей не важно, сделаете это вы или кто-то еще, это должно случиться, туда несет волна.

4. Слушая в себе, куда течёт энергия, вы по сути следуете за «рынком» самой Вселенной.

(⬇️ Продолжение в комментариях ⬇️)