​ЖУРНАЛ КЛИНИЧЕСКОГО И ПРИКЛАДНОГО ПСИХОАНАЛИЗА
#теория #практика #кейсы

У нас в России не так много литературы, тем более периодической, о теории и практике применения психоанализа и психодинамических концепций в бизнесе.

Тем приятнее, что магистерская программа, в которой я учусь помогает выпускать онлайн "Журнал клинического и прикладного психоанализа", в котором все это есть.

Недавно вышел очередной номер, и я решил пробежаться по архиву и собрать интересные статьи о психодинамическом в организациях и рядом с ними:

🔸Особенности контейнирования тревоги организации при переходе к аджайл-подходу в управлении. Евгений Солоненко, Екатерина Стрижова: читать.

🔸О чем молчит организация: тайна и ее влияние на структуру и функционирование организации. Романько, Раздухова, Шаповалова: читать.

🔸Командный коучинг: психодинамический подход. Екатерина Джабар-Заде: читать.

🔸Психодинамический подход к организационному развитию. Екатерина Шаповалова: читать

🔸Роль лидера как носителя власти и авторитета в группе/команде: психоаналитический взгляд. Шаповалова, Байзарова: читать.

🔸Современные методологии диагностики и воздействия на бессознательную динамику в организациях: исследование дизайна методологии, парадигмы консультанта и ценности для организации. Роуз Мерски: читать

🔸Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство. Джеймс Кранц: читать

🔸Психотическая организация: социоаналитическая перспектива. Буркард Сиверс: читать

🔸Групповые защитные механизмы в психотической организации. Дмитрий Мусатов: читать

🔸Пять базовых допущений. Лоуренс, Бэйн, Голд: читать

​ИСТОЧНИКИ ТРЕВОГИ
#теория #стресс #психодинамика

Продолжая размышлять о контекстах которые мы проживаем в организациях, хочется затронуть тему источников или причин, почему мы тревожимся, беспокоимся и испытываем стресс.

Росс Лазар в своем выступлении на конференции OPUS в Лондоне (19 ноября 2010г) предложил рассматривать первичные источники тревоги, как неотъемлемую часть реальности в которой проживают сотрудники в компаниях. Он выделил 12 причин, почему люди испытывают негативные эмоции и страхи. Сегодня разберем первые шесть из них:

1️⃣ Неизвестное. Этот страх можно называть безымянным. Люди, группы и организации испытывают сильное желание идентифицировать и дифференцировать его, чтобы взять контроль в свои руки. Беспомощность толкает людей искать ясности в широком диапазоне мест: от науки до гадалок, от аджайл трансформаций до нумерологии.

2️⃣ Будущее. Будущее, даже будучи ясным, способно вызывать страхи - поскольку приближение событий, на которые мы не можем повлиять, дезорганизуют и вызывают панику. Потери заключенные в явлениях будущего являются драйверами таких тревог.

3️⃣ Другой (или незнакомец) пугает нас самой "инаковостью", "странностью", "неведомостью". И люди бояться, что не поймут этого Другого. В современном мире глобализации эта "странность" все чаще вступает с нами в контакт в виде различий в культуре, религии, этике, в социальных и экономических сферах. Чем чаще мы вынуждены вступать в контакт со всеми этими «другими», теми, кто так не похож на нас, тем больше мы можем испытывать давление придерживаться того, что мы считаем «нашим» (наша семья, наша Родина и т.п.). В организациях тревоги инаковости формируются в "наших подразделениях", в противостоянии "старичков" и "новичков", в конфликтах между "традиционными" и "новыми" методами работы.

4️⃣ 5️⃣ Группа и сепарация от группы. Эти два страха: быть в составе группы и страх находиться вне группы поражает сотрудников в равной степени. Страх не быть в группе - экзистенциален, поскольку человек не может выжить в одиночестве. Страх потерять свою идентичность толкает сотрудников получить свободу и безопасность - стать независимым от мнения Других. Бион и его последователи описывали динамику подобных тревог в своих работах о группах базовых допущений (часть 1, часть 2, пример).

6️⃣ Изменения пугают нас из-за угрожающего качества неизвестного. Эта категория страхов тесно связана со страхом сепарации. Каждый раз когда мы должны оставить знакомую, хорошо известную территорию или команду, и стараемся приспособиться к новому, неизвестному, то это вызывает у нас тревогу. Поэтому требования современности быть более гибкими, адаптивными, отказываться от прошлых структур и паттернов поведения продуцируют страхи.

💬 PS. Пытаясь найти картинку для заметки наткнулся еще на одну любопытную схему актуальных факторов стресса у коллеги по цеху наставников в ИТ GetMentor. Как он пишет о себе: сделал finance independence and retire early (может быть будет интересно, каково это).

​ИСТОЧНИКИ ТРЕВОГИ В ОРГАНИЗАЦИИ. ЧАСТЬ 2.
#теория #стресс #психодинамика #тревога

В продолжение прошлого поста перечислю оставшиеся шесть источников беспокойств и тревог в организациях по исследования Роса Лазара:

7️⃣ Скорость с которой происходя изменения в нашей жизни приносят ощущение постоянного "неуспевания" и потерь: знаний, контактов, важного для конкретных активностей времени и отношений. "Не успеть" означает - "не быть успешным". И в нашем мире, в котором успех идеализирован, это практически изолирует человека, помещает вне группы. Что в свою очередь вызывает у "социального животного" фантазии об одиночестве и, в конце концов, - смерти без поддержки Других.

8️⃣ Гибкость. Присутствие страха гибкости может показаться парадоксальным, если мы вспомним то количество трансформаций, которые запускаются в ИТ и близких к ним областях. Но в своей статье «Что «новая гибкость» должна сделать с тревогой?» Астрид Шрейог пишет о цене гибкости - это повышенная тревожность. Дериватами этого первичного страха являются страхи потери работы, страх оказаться ненужным, страх потери привилегий и статусов, страх быть перемещенным в другое место и потерю связей с сослуживцами, которые могли стать достаточно близкими за время работы.

9️⃣ Потеря идентичности и страх этого часто связан с потерей или сменой работы, статуса, поддержки коллеги или иных близких людей. Мы теряем тех с кем проявляем профессиональную и организационную идентичность. Тем опаснее звучат призывы компаний после массовых сокращений "сплотиться как одна команда, как одна семья".

🔟 Страх Зависти Других к нашим собственным достижениям и успехам вызывает тревогу даже у тех, кто сравнительно лучше, чем остальные, переносит разрушающую агрессию этого чувства. Ведь зависть это не только про то, чтобы обладать чего у тебя есть, но также и про то, чтобы уничтожить это у тех, кто обладает желаемым.

1️⃣1️⃣ Обучение. По наблюдениям Биона, мы все в общем-то боимся необходимости постоянного обучения, и, тем более, - столь популярного в нынешнее время призыва постоянно находиться в "режиме обучения" и выстраивания "обучающейся организации". "Постоянное обучение" означает, что мы всегда не знаем чего-то. А неизвестное и безымянное, как мы помним, находится в топе первичных страхов.

1️⃣2️⃣Страх смерти это не только страх аннигиляции индивидуума, но также страх смерти важной, ценной (можно сказать "нашей") группы. Под смертью группы мы можем считать уход значительной части людей из нее или даже полный распад. Смерть организации может означать ее банкротство или поглощение иной компанией.

❓ Что это значит для руководителя:
Помимо экзистенциальных угроз повседневной жизни (голод, холод или острая опасность для самой жизни), в наших организациях присутствуют источники тревог более высокого порядка.

Изменения, которые начинаются в организациях сопровождаются тревогами сотрудников, которые возникают не только из-за страхов самих этих изменений, но и иных тригеров: неясности и невнятности будущего, страха расформирования (смерти) важных для сотрудников групп, потери идентичности (связанных с тем что уже нет этих важных групп), скорости изменений и пр. пр. пр.

Все тревоги, конечно же, не получиться удалить из работы. Более того должно остаться их "достаточное количество", чтобы организация не прибывала в постоянных комфортных условиях. Управление тревогой должно стать одним из ключевых навыков руководителя в работе с подчиненными и группами.

Задачей руководителя даже в условиях незначительных реструктуризаций или нововведений становится поддержка, прояснение и структурирование поведения и информации - для контейнирования негативных эмоций. Этому, конечно же, могут способствовать практики групповых рефлексий.

PS. Ссылка на статью с тезисами выступлений Роса Лазара: ‘Who's Afraid of the Organisation’?: ‘Angst’ in Organisational Life and What (If Anything) to Do about it: Keynote Paper Presented at OPUS Conference, London, 19-20 November 2010

​РЕГРЕССИЯ В ГРУППЕ
#защиты #регрессия #психодинамика

Я уже упоминал про регрессию, разбирая на примере как она может выглядеть в группе базовых допущений зависимости. Сегодня продолжим раскрывать как эта защита может выглядеть в группах.

Мы можем говорить, что субъект (индивид или группа) регрессирует, когда резко меняется поведение, и происходит как-бы "деградация" с рабочей/взрослой/самостоятельной позиции до "неконструктивной"/инфантильной/требующей постоянного внимания.

Мы можем наблюдать регрессию в случае ослабления функционального лидерства в организации, или неясности границ и полномочий ролей, или непонимания своих задач и рисков их не выполнения.

По каким признакам мы можем определить регрессию в группе?

🔸 Группа дезориентирована во внешних процессах и в окружении компании
Регрессируя субъект теряет способность тестировать окружающую реальность. Этому мешают защиты, которые проявляются в группах или даже на уровне организаций.
Например, защита проекция - переносит негативные мысли, желания на "других": "Это не мы плохие - это те, другие подразделения не могут работать, как нормальные люди".
Или защита отрицание позволяет запрещать себе вообще рефлексировать о необходимости перемен: "У нас собственный путь развития, нам не подходят эти ваши новомодные практики"

🔸 Утрата чувства идентичности
Мы можем наблюдать в группе потерю принадлежности каждого участника к той или иной роли или профессии, а также возможную потерю идентичности всей группы. Отсутствуют ответы на вопросы: Для чего мы собрались? Что нас объединяет? Какие цели и какие задачи стоят перед нами?

🔸Ответственность в группе, как бы делится на всех
Появление психической реальности "МЫ" позволяет переживать невыносимые страхи и тревоги. Это проявление того, что Пьер Турки предложил назвать базовым допущением единства. В таких группах отсутствует разграничение ролей, полномочий, ответственности. Все за все отвечают, и никто лично. Вспоминаем Райкина "к пуговицам претензий нет" .

🔸 Поиск успокаивающей потакающей фигуры
В регрессирующей группе можно наблюдать впадание людей в пассивность и жалобность. Участники требуют от лидера быть не просто выслушивающим, но еще и потакающим оставаться в этой позиции. Выход из пассивного состояния в таких группах не возможен, потому что "дано разрешение" оставаться такими.

🔸 Поиск властного авторитарного лидера
В противоположность поиска успокаивающего лидера группа может искать лидера валентного к агрессии. Чтобы проецировать на него свои агрессивные желания и влечения. Выбирается и эмоционально инвестируется лидер, способный направить группу на внешнего врага. Можно слышать предложения подобные: "он должен взять власть в свои руки и навести порядок, избавить нас от заразы, отчистить от ереси".
Группа подталкивает лидера стать параноидным, деспотичным, порицающим и карающим. Это одно из проявлений групп базовых допущений борьбы и бегства (бей-беги) .

🔸 Паранойягенез и примитивная идеализация
В группе растет идея о существовании заговора против группы, ожидание неизбежного "наказания" или "смерти" группы или организации (увольнение, поглощение). Одновременно может происходить руководителей, идеализация прошлых времен и процессов.

В следующих постах разберем откуда растут ноги регрессии, и как мы можем работать с группами в регрессе.

ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА И ПЕРВИЧНЫЙ РИСК
#первичная_задача #первичный_риск #психодинамика #группы

В психодинамических концепциях на ряду с важным понятием психологических защит, присутствуют определения первичной задачи и первичного риска. Эти концепции очень важны, для понимания конфликтов в группах и организациях, а также причин, почему группы регрессируют к базовым допущениям.

Концепция первичной задачи включает в себя то, ради чего существует организация или ее подсистемы в процессе работы с внешним миром (рынком, клиентами, конкурентами). Это можно назвать предназначением, ради которого люди объединяются вместе. На основе первичной задачи формулируются цели, которые определяет для себя организация, а также выстраиваются процессы при помощи которых организация планирует их достичь.

Первичная задача периодически подвергается изменениям, в этом случае должна корректироваться должна вся система.

Мы можем видеть как меняется первичная задача на примере с государственными больницами. Первичная задача в этих организациях – это прием и уход за больными, уход за которыми в домашних условиях невозможен. Как и прежде медобслуживание должно осуществляться на качественно высоком уровне, но сейчас оно должно быть еще и экономически рентабельным. Изменение первичной задачи требует нового подхода. Главные врачи часто мастерски справляются с интересами их отделений и защитой своих интересов. Но им трудно мыслить и действовать в духе всей организации. Осуществление управления организаций и выполнение задач руководителя в новой структуре требует больше времени, и часто на это не хватает достаточно времени. Мы можем наблюдать и обратный эффект, когда на должность руководителя вместо врача назначается экономист, это приводит к другому виду перекоса. Оптимизация расходов ставится главной задачей, а отсутствие защиты интересов отделений, персонала и больницы приводит к ухудшению качества услуг, увольнениям, потере мотивации сотрудников, а следовательно и ухудшению качества оказываемых услуг.

Организации осуществляют стратегические перемены, и при этом принимаются решения, которые содержат риск невыполнения первичной задачи. Этот первичный риск вызывает эмоциональные реакции в организации.

Отсутствие ясной первичной задачи, либо ее наличие, но невозможность ее достижения приводит рабочие группы к группам базовых допущений.

На чем фокусируются группы базовых допущений?
- Зависимость: фокус на лидере вместо фокуса на внутренних взаимоотношениях в ходе работы над первичной задачей.
- Парность: фокус на будущем, вместо фокуса на «здесь и сейчас».
- Бей/беги: фокус на внешнем, вместо фокуса на внутреннем.
- Единство: поиск единения вместо фокуса на развитии, индивид становится невидим.
- Мне: уход от любых социальных структур, рабочая группа становится невидима для индивида.

Мы можем говорить, что базовое допущение это бессознательный механизм, при котором группа избегает контакта с реальностью (со всей эмоциональной правдой) и остается закрытой системой. Системой которая позволяет не фокусироваться на выполнении первичной задачи.

​РЕКОМЕНДАЦИЯ ПОЧИТАТЬ
#книга #литература #отто_кернберг

Начал читать новую книгу, и это тот самый случай, когда не могу оторваться: "Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях" Отто Кернберга.

Автор - крупнейший и известнейший из современных психоаналитиков. Этот человечище обладает более 20-летним опытом клинической работы и консультирования организаций. В книге Отто Кернберг размышляет о психодинамике индивидуумов, групп и организаций, объединяя в единую систему процессы в которых они проживают.

Я уже упоминал про контексты в которых мы проживаем в организациях. О том, что влияние на индивида оказывает и его роль (полномочия, поставленные задачи) и группы, в которых он взаимодействует с другими. Кернберг рассматривает подобное взаимодействие под призмой психоанализа, и мне кажется это делает книгу уникальной в своем роде.

Процитирую наблюдение Кернберга, основанное на его клинической и консультационной практике, относительно попадания людей в различные группы и изменение их поведения:

"Возможно, наиболее впечатляющей иллюстрацией взаимодействия между индивидуальной и групповой динамикой служит наблюдение, что очень тяжелые пациенты могут вполне нормально действовать в группах со здоровой структурой, твердо придерживающихся ясно сформулированных целей. И наоборот, совершенно здоровые и уравновешенные специалисты, работающие в регрессивных группах со структурой, не соответствующей задаче, могут быстро регрессировать к патологическим формам поведения. Иногда создается впечатление, что в случаях таких дисфункциональных групп высвобождаются самые опасные деструктивные и саморазрушительные силы динамического бессознательного."

Говоря обывательским языком, мы адекватные, здоровые люди, объединяясь в группы, поддаемся влиянию группы и можем регрессировать, если структура группы (или всей организации) к этому нас подталкивает.

Книгу категорически советую к прочтению. Немного сложна в изложении, но крайне любопытна и полезна, если вы работает с коллективами и в коллективе.

​РАБОТА С РЕГРЕССИЕЙ В ГРУППАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ
#первичная_задача #первичный_риск #группы #регрессия

Когда мы видим, что наши сотрудники регрессируют, а рабочие группы вырождаются в группы базовых допущений, то что мы как руководители можем с этим сделать? Как можем мы помочь нашим сотрудникам осознать бессознательные конфликты, разрешить их и сфокусироваться на задачах и целях организации? Вернутся в состояние рабочих групп?

🔸Прояснение первичной задачи и первичного риска организации и групп
В группах базовых допущений мы можем наблюдать, что первичная задача утрачивает значимость и ясность, и что группы начинают выполнять иные задачи. Но также мы можем обнаружить, что первичная задача изначально не была ясна/известна для группы. Ее определение, определения рисков ее не выполнения (что препятствует, что мешает, чего недостаточно), может послужить начальной точкой для исследования и помощи нашим командам.

🔸Прояснение границ полномочий и ответственностей ролей, их контроль и защита
Определив первичную задачу мы можем приступить к прояснению функций ролей и их границ. Работая с границами полномочий и ответственности мы можем обнаружить их размытость (не формализованность) или их недостаток. Прояснив границы мы можем столкнуться с тем, что даже если они установлены, они могут быть нарушены в процессе работы с другими подразделениями. Поэтому следует периодически проводить мероприятия по определению таких конфликтных мест, контролю и защите границ.

🔸Анализ жалоб и поиск защит
Жалобы сотрудников и групп это прекрасный источник выявления используемых защит и сопротивлений в организациях. Работа с защитам в организации позволяет выявлять источники тревоги и работать с их последствиями. Откуда брать жалобы? Формировать рефлексирующие структуры (см. далее).

🔸Прояснение и упрощение формальных каналов коммуникаций
Основной принцип: обеспечить обмен информацией и решение трудностей там, где она не передается. Организации используют различные защиты для работы с тревожностью, например - формализм коммуникаций. Это превращает их в медленные многозвенные эскалационные каналы. Существуют и места, где обмен информации может быть нарушен, или даже прекращен. Ровно потому, что сама информация генерирует тревогу (вспоминаем умохранителей и вообще огруппление мышления).

🔸Создание поддерживающих и контейнирующих структур
Организации порождают тревоги, но организации также выполняют и роль контейнера тревог. Как мы понимаем, должен быть найден баланс. На лидеров проецируются переживания и страхи сотрудников, и хорошим качеством лидера является возможность выдерживать эти проекции, помогать их переживать. Все переживания он один, конечно, вынести не может. Поэтому в организациях создаются поддерживающие структуры. Например явным организационным инструментом для поддержания структуры и ясности является формирование правил: должностных инструкций, политик и пр. Но кроме этого применяются дополнительные: создание профессиональных сообществ и рабочих групп, привлечение специалистов помогающих профессий, MHFA и пр.

🔸Создание рефлексирующих структур
Когда мы говорим о попытке возврата групп из базовых эмоциональных допущений к рабочим группам, то перед нами всегда стоит задача включения в процессы регрессирующих групп практик рефлексии. Организации борются с подобными попытками. Поэтому создание рефлексивного пространства становится одной из основных задач руководителей и консультантов для профилактики регрессии сотрудников.

Если посмотреть на все пункты, то можно выявить основные процессы, доступные руководителям: прояснение и рефлексия, постоянная коммуникация и контейнирование.

Список инструментов, которыми мы можем воспользоваться для профилактики и работы с регрессией сотрудников и группами базовых допущений:
- БАРТ - для прояснения первичной задачи, роли, границ и взаимосвязей.
- Балинтовские группы, супервизии, групповые и кросс-организационные ретроспективы (например мировое кафе)
- Анализ организационной роли - для поиска защит и конфликтов

​ДВОЙНАЯ ЗАДАЧА (DOUBLE TASK)
#двойная_задача #double_task

Сегодня предлагаю познакомится с концепцией «Двойной задачи» ( Double - task ) Харольда Бриджера.

Данная модель предлагает нам практику работы, при которой руководитель и рабочая группа могут развивать собственные рефлексивные способности. Научаться занимать консультационную позицию в отношении текущих организационных задач.

У группы/организации всегда есть первичная задача. Ее отсутствие или смещение может привести нас к регрессу, а группы к группам базовых эмоциональных допущений. Я уже упоминал как с этим бороться, упоминал и про рефлексивные структуры, которые позволяют нам проводить профилактику и предупреждать этот самый регресс. Концепция "двойной задачи" относится как раз к таким мероприятиям - рефлексирующим и предупреждающим.

В концепции Double - task предлагается на время остановить работу над задачей №1 и перейти к задаче №2: исследованию того, как люди работают, чтобы достичь задачи №1.

Иными словами, предлагается остановиться, перестать делать основную работу, и на время начать исследовать то, как делается эта работа в группе.

В психоанализе аналитик помогает клиенту исследовать, как тот функционирует в своей окружающей действительности, и помогает обретать способность осуществлять это исследование самостоятельно. В работе с организационным контекстом руководителям и группами/командами подход "Двойной задачи" позволяет также развивать эту способность - анализировать произошедшее или происходящее, научатся на своем опыте тому, как люди совместно работают и проживают в группе.

Как это может выглядеть на практике?

Сотрудник замечает на совещании, что последние пять минут говорит только один участник. Остальные пассивны: кто-то уткнулся в телефон, кто-то зевает, кто-то категорически не согласен, но молчит. Сотрудник возвращает в группу, что "похоже мы мобилизовали одного человека выразить наше сопротивление по обсуждаемому вопросу".

Через равные промежутки времени (20-30 минут) на встрече, 1-2 минуты происходит остановка обсуждения и каждый на собрании делится своими замечаниями, относительно того как происходит собрание и что человек чувствует.

Упражнения могут выглядеть "странными", "некомфортными" и "ненужными", но именно отвлечение от обсуждения основной задачи и анализ групповой динамики способно научать лидеров и членов группы осознанности, рефлексии. Помогает предупреждать регрессию в группах и переход в группы базовых допущений.

Инструмент «Двойной задачи» совместно с инструментом BART используется на конференциях по групповой динамике и отношениям (Group Relationship Conference). В России GRC случаются не часто, но одна из ближайших пройдет в конце января: https://grouprelations.ru/. Заявленная тема встречи "Роли в организациях - исследование аутентичного лидерства во времена изменений".

​ДВОЙНАЯ ЗАДАЧА НА ПРАКТИКЕ
#двойная_задача #double_task

Прошлый пост был посвящен концепции "Двойной задачи". Сегодня я хочу показать на живом примере, как это может происходить при работе с группой.

Мне посчастливилось поучаствовать в проекте "Школа Предпринимательства" (ШП) в качестве коуча одной из команд. ШП - это программа Высшей Школы Экономики и Школы 2107 для учеников старших классов школы. Участникам предложили создать свой стартап и довести его до запуска на рынок. На всем пути (осень 2021-весна 2021) ребятам предстоит пройти путь от идеи до реализации своего продукта. Каждую неделю они проходят очередной этап: определение целевой аудитории, формирование устава, определение модели монетизации и пр. пр. пр. - все по взрослому.

В прошлом году не все команды дошли до финала, некоторые сошли с дистанции, распались. В этом году командам в качестве эксперимента в помощь добавили пару коуча и психолога. Есть гипотеза, что помощь этих специалистов поможет уменьшить количество выбывших. Моей напарницей стала психолог Лена Вьюгина. Мы раньше не работали вместе, но совместная работа получается очень интересной.

Команда из трех парней, с которой мы работаем решила создавать ИТ-продукт для кофеен. Предварительный заказ кофе в кофейнях. Идея интересная. Аудиторией востребована (проводились интервью потенциальных клиентов). Парни серьезные и целеустремленные.

Формат наших встреч не был определен, поэтому на первой встрече мы провели некое подобие ретрита Джима Кранца , но с изменениями под обстановку:

1️⃣ Представились сами и попросили представится членов группы. Рассказать что-то о себе.
2️⃣ Попросили рассказать о проекте, то что они посчитают нужным.
3️⃣ Попросили поделиться, что ребят вдохновляет в проекте?
4️⃣ Попросили подумать о том, что хорошего произошло за время с начала проекта. Какие правильные шаги они сделали, которые им помогли. Какой позитивный опыт они могут себе присвоить за это время.
5️⃣ Попросили поделится тем, с какими конфликтами они столкнулись. Какие проблемы у них были, которые им мешали. Какие ошибки они совершили. Как они относятся к этим всем негативным для проекта факторам.
6️⃣ Попросили подумать о том, какие скрытые риски есть у команды и вашего проекта. Те, которые они может быть еще не обсуждали. Что они думают и чувствуют об этом.
7️⃣ Попросили подумать о том какие есть ценности у команды.
8️⃣ Какие есть запросы от команды? Что-то, что не получается понять, или пока не решили.
9️⃣ Что может быть самым худшим вариантом в их неуспехе в проекте?
🔟 Шеринг

Сами по себе шаги очень близки к теме фасилитации командных встреч. Но есть и несколько различий:
1) Мы постоянно просили ребят подумать о том, что нового они узнали о себе как команде,
2) Какие эмоции они испытывают после очередного вопроса или упражнения.

Мы держали фокус на том, чтобы ребята рефлексировали о прошлом (как это было) и осознавали что происходит сейчас в моменте (как взаимодействуют и что чувствуют).

Задача которая ставится в психодинамическом подходе - это, в том числе, помочь людям говорить о вещах, которые они не обсуждают. Поэтому прогревшись ребята смогли подумать над вопросом о скрытых рисках.

Другой вопрос: про самый худший вариант для них в проекте - принес командный инсайт, от которого ребята зависли на несколько минут. Ребята были уже хорошо "прогреты" и готовы делится тем, о чем думают. Задай этот вопрос в начале - они бы не получили этого важного ответа.

План не обязательно может быть именно тем, что я описал. Например вопрос про ценности не сыграл, потому что группа уже описала его в уставе проекта (я надеялся задействовать дерево ценностей). Еще мы договорились добавлять шеринг в начале следующих встреч (это полезно и для разогрева и для рефлексии).

Поэтому важно понимать, вопросы могут быть разные, главное - не терять фокус на рефлексию, осознанность и контейнирование.

​ПРО АРХЕТИПЫ, ОБРАЗЫ И ФУНКЦИИ ОТЦОВ
#обзор #отзывокниге #литература #книга

Сегодня, может быть, не совсем про психологию в бизнесе, но про темы в психологии, которые важны для людей в бизнесе.

Выхожу на финишную прямую в своем двухлетнем обучении на психокоуча, и в рамках своей диссертации ищу в литературе все про отцов. Про их функции, образы, роли. Само название диссертации долгое, но смысл про то, что мы образы своих отцов часто навешиваем на руководителей и лидеров наших организаций, а потом как-то сосуществуем с ними. Моя задача порыхлить эту область.

Темы взаимоотношений с отцом проработаны, конечно, не так хорошо как отношения с матерями. И в связи с этим хочу поделится подборкой книг среди тех, что я прочитал, и которые считаю полезными по этой теме.

Книги перечисляю в порядке прочтения, но не предлагаю читать таким же образом.

На тот случай, если вдруг задумаетесь об образе отца, который носите с собой.

📕Луиджи Зойя. Отец
Автор предлагает рассмотреть роль отца через исторический, психологический и культурный аспекты. Книга состоит из 4 частей. Предыстория, где идет размышление о человеке как части биологического мира. Античность и миф, где мифы и легенды рассматриваются почти под лупой, чтобы понять какой он - первый отец в головах людей ранней цивилизации. Современность и декаданс, где события революций и войн смешивают, ломают и перемалывают мужчин, их роли и образы. Отец сегодня, где ставится вопрос, почему отец превращается в исчезающий вид.

📕Все дело в папе. Юлия Зотова и Мария Летучева
Книга написана нашими соотечественницами, профессиональными психологами, и основана на многолетних консультациях. Книгу можно использовать и как практическое пособие по работе психолога с фигурой отца, но и как прекрасный источник для самостоятельной работы и рефлексии. Написана очень простым и понятным языком.

📕Будущее отца. Жан-Пьер Винтер
Как изменится место отца в семье и обществе? Автор считает, что западный классический патриархат (Луиджи Зойя в книге Отец прекрасно его описывает) меняется, а вместе с ним и радикально меняется позиция отца в семье. Семьи с одним родителем, однополые брак берущие детей из приютов и рожающие от доноров, рост самостоятельности женщин - все это приводит к необратимым изменениям. Автор приглашает поразмышлять над этими проблемами современного мира, но напоминает, что место отца это не только место маскулинной фигуры воспитателя. Возможны и иные роли и функции.

📕Верена Каст. Отцы дочери. Матери сыновья.
Доктор психологии рассказывает о непростых отношениях в семьях, и то как это может влиять на будущее повзрослевших детей. Отцовский и материнский комплекс может быть полезен, или - нет. Автор показывает то, как мы можем отделится от родительских комплексов. И открыть для себя новые жизненные перспективы.

📕 Под тенью Сатурна. Джеймс Холлис
Книга юнгианского аналитика посвящена причинам психологической уязвимости мужчин. Сатурн поедал своих детей, несших угрозу его власти. И Холлис предлагает посмотреть на мужчин, бывших мальчиков, что росли под гнетом образа Мужчины. Образа в котором объединены различные социальные роли, содержащего тяжелые ожидания и требования, обязательные условия конкуренции и вражды. Любопытная, местами поэтичная и мифологическая (как часто бывает с юнгианцами) книга.

​КАК ЗАЩИЩАЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
#психодинамика #защиты #группы

Термин «организационная защита (organizational defense) в качестве самостоятельного был определен в работах К. Арджириса (например "Организационное научение" ИНФРАМ, 2004) в контексте организационного научения и проведения изменений. К защитной организационной практике относятся любые действия, направленные на предотвращение попадания людей в угрожающее или затруднительное положение. Я уже писал про защиты индивидуальные, можно поднятбся на уровень группы или организации.

Владимир Штроо в своей диссертации (познакомится с авторефератом можно тут) постарался собрать и классифицировать типичные групповые/организационные защиты. Сегодня хочу поделится этим списком с вами.

Так как же защищаются организации?

🔒 Табуирование: Запрет на обсуждение "опасных" для внутригрупповой жизни тем. Темы вытесняются из жизни коллективов - становится "здесь не принято об этом говорить".

🔒 Ритуализация: Обязательное воспроизведение какой-то групповой процедуры, придание этому самостоятельного (символического) смысла. пламенный привет любителям карго-культов.

🔒Семейный (групповой) миф: Фантазийные результаты подменяют реальные. Происходит взаимное согласование искаженных внутригрупповых ролей.

🔒Фиксация статусной иерархии: Становление и жесткое поддержание неравенства позиций членов группы в системе межличностных отношений.

🔒Формализация коммуникации: Коммуникационные потоки внутри группы (организации) становятся многозвенными, т.е. затрудняются прямые связи. Нормируется содержание коммуникации ("Только по делу!", "Только факты!", "Только по правилам").

🔒Группомыслие (groupthink): Качество группового решения оценивается с точки зрения сохранности единомыслия в группе.

🔒Ингрупповой Фаворитизм: Межгрупповое сравнение в пользу своей группы. Есть Мы, и есть Они. Мы, как всегда, хорошие, они, как всегда, не очень.

🔒Социальный стереотип аутгруппы: Содержание образа и правила восприятия членов "чужой" группы, как отличных от "своих". Если приходит "свой" - обслуживаем качественно, если приходит чужой - "как придется".

🔒Экстернальная атрибуция неуспеха групповой деятельности: Объяснение группового неуспеха за счет внешних факторов. Рационализация неспособности группы справится с внешними факторами.

🔒Самоизоляция: Ограничения (вплоть до запрета) на контакты с внешней социальной средой.


❓Что это для нас может значит?

Список организационных защит близок по духу к симптомами огруппления мышления Ирвина Джаниса . Их можно использовать совместно для диагностики текущего состояния групп и организаций.

В работах Джаниса и Штроо не встречается упоминаний групп базовых эмоциональных допущений (часть 1 и часть 2), но мы можем видеть, что огруппленое мышление или наличие сильных организационных защит указывает на отсутствие рабочей группы.

Если мы идентифицируем указанные отклонения, то можем работать с регрессией по принципу, который я уже описывал.

В следующем посте рассмотрим, как могут выглядеть организационные защиты в жизни, на примере такой интересной компании как Theranos.

​ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАЩИТЫ THERANOS
#theranos #психодинамика #защиты #группы

Основатель компании Theranos Элизабет Холм имела все шансы стать новым Стивом Джобсом "в юбке". Она одевалась в черные водолазки как Джобс, ездила как Джобс в черном автомобиле без номерных знаков, говорила всем, что Theranos создает «iPod для здравоохранения», на работу наняла армию бывших сотрудников Apple.

Громкие обещания выпустить компактный анализатор, способный быстро проводить сложные исследования по капле крови, взятой из пальца, привели к огромным инвестициям в Theranos. В 2015 году состояние Холмс оценивалось в 4,5 миллиарда долларов США. Forbes ставил её на первое место в списке самых богатых женщин Америки, самостоятельно добившихся успеха.

В мае 2013 года проработавший в компании 8 лет старший биохимик покончил с собой, сказав жене, что у компании ничего не получилось. Осенью 2015 компания оказалась в кризисе, когда ряд публикаций раскритиковал анализы как не сертифицированные. В начале 2016 года прокуратура США начала расследование, не вводила ли компания в заблуждение инвесторов и чиновников. 31 августа 2018 года компания Theranos была закрыта. Роспуск сотрудников компании был связан с официальными обвинениями федеральных властей в мошенничестве.

Расследование выявило интересные факты:
‼️Оборудование разработанное компанией Theranos не использовалось для работы, но использовалось оборудование конкурентов. Об этом было запрещено упоминать даже в официальной переписке внутри организации.
‼️Состав совета директоров компании больше подходил для захвата какой-нибудь небольшой банановой республики, чем для управления инновационной компанией. В него входили: два бывших государственных секретаря США, два бывших сенатора, адмирал флота в отставке, бывший генерал и бывший министр обороны США.
‼️Тотальная слежка и контроль сотрудников с жесточайшими соглашениями о неразглашении. Сотрудники находились под постоянным давлением со стороны юристов Theranos. Холмс тратила на юристов треть (!) всех привлеченных средств.
‼️Со временем у Холмс выработалась идиосинкразия на любые негативные замечания. В первое время еще попадались те, кто мог открыто выражать свои опасения, но к моменту выхода устройства Theranos на рынок, Холмс избавилась от всех «скептиков».

Нам интересен пример Theranos в свете защит организаций, которые мы рассматривали в прошлом посте. Что мы можем увидеть в этой организации?

🙈Групповой миф является основой скрепляющей и удерживающий на плаву компанию. Утверждение "Theranos способна произвести революцию в области анализа крови" ничем не был подтвержден, но постоянно повторялся.

🙉Табуирование тем связанных с неприглядной стороной реальности. Тотальный контроль и паранойя.

🙊Самоизоляция членов компании от внешних запросов, взаимодействий и страхов быть разоблачёнными и наказанными.

🐒 Также мы можем видеть признаки огруппления мышления: иллюзию неуязвимости, не подвергаемую сомнению веру в нравственность и этичность, самоцензуру опасений или негативных предчувствий, иллюзию единодушия (до тех пор пока кто-то не покончит жизнь самоубийством). "Умохранителем" является сама глава компании - она не допускает и возможности помыслить о вопросах морального характера или поставить под сомнение эффективность своих решений.

Чему мы можем научится на этом примере?

Мы можем научится видеть защиты организаций и признаки огруппления мышления, что впрочем не означает, что мы с легкостью можем помочь лидерам организации это исправить.

Нам важно подтвердить, что сильные защиты организаций означают глубокий регресс. Огруппление мышления - это и про отсутствие контакта с реальностью, а значит - про серьезные риски. И если мы обладаем полномочиями в областях, где это проявилось, только в этом случае мы можем пытаться это исправить.

​ИДЕНТИФИКАЦИЯ С АГРЕССОРОМ
#защиты #группы

Термин "идентификация с агрессором" ввела Анна Фрейд (дочь Зигмунда Фрейда). В своей работе “Психология Я и защитные механизмы” она упомянула случай маленькой девочки, которая «боялась проходить через темный зал из страха перед привидениями. Однако внезапно она обнаружила способ, позволявший ей делать это: она пробегала через зал, выделывая различные странные жесты. Девочка с триумфом сообщила своему младшему брату секрет того, как она справилась со своей тревогой. “Можно не бояться, когда идешь через зал, – сказала она, – нужно лишь представить себе, что ты то самое привидение, которое должно тебе встретиться”. Магические жесты девочки представляли собой движения, которые, по ее мнению, должно делать привидения.

К подобной защите могут прибегать и сотрудники организаций чтобы справиться с сильнейшей тревогой, вызванной, например, агрессией нарциссического лидера. Находясь во власти превосходящей реактивной силы, люди ощущают желание заполучить эту превосходящую силу, в надежде, что это защитит их в будущем. При полной идентификации с агрессором индивид подражает агрессору, перенимая его характерные черты, превращаясь из того, кому угрожают, в того, кто угрожает. Чем агрессивнее действия лидера, тем агрессивнее становится "самозащита".

Если мы посмотрим на динамику групп, то в атмосфере такой зависимости мир становится черно-белым. Люди разделяются на тех кто либо за, либо против лидера. Независимо мыслящих «убирают», а тех, кто не спешит принимать сторону лидера, назначают новыми «злодеями» — «девиантами», которые становятся новыми мишенями для гнева лидера.

Те, кто отождествляет себя с агрессором, поддерживают деструктивные действия лидера, едва ли не как обряд посвящения. Они помогают расправляться с «врагами» лидера и в то же время разделяют его вину. И эта вина постоянно подпитывается новыми "козлами отпущения". Такие козлы отпущения выполняют важную функцию: они становятся для остальных внешними стабилизаторами идентичности и внутренним контролем. Они – объекты, на которые каждый проецирует все, чего боится, все, что воспринимается как зло.

Что это для нас значит?

Защиты индивидов и групп разнообразны. Лидеры своим поведением, своей агрессией могут вызывать цепную реакцию, при которой подчиненные идентифицируя себя с реактивным руководителем способны поступать со своими подчиненным подобным же образом. И если мы видим, что руководитель среднего звена часто срывается, садирует сотрудников, то мы можем предложить, что это известная и доступная форма психологической защиты в организации санкционированная лидером на более высокой ступени. Часть культуры, часть того, что принято в этой организации.

Превращение рабочей группы в группу базового эмоционального допущения "бей - беги" (а мы можем наблюдать именно это базовое допущение) может быть реакцией не только на то, что группа не способна достичь целей первичной задачи, но и - на поведение лидера. Мы, как руководители, способны определить эту регрессию и разорвать звено передачи этой защиты "по наследству".

​MOVING MOTIVATORS GAME: Мотиваторы, которые имеют значение
#инструменты #мотивация

Среди инструментов прояснения мотивации людей в командах не так много - простых и бесплатных. Сравнительно недавно познакомился с одним из таких: Moving Motivators Game от движения Management 3.0. Те кто приближен к Agile окружению с подобными практиками знаком ближе. Те кто не знаком - предлагаю познакомится.

Это достаточно простой игровой инструмент, позволяющий получить информацию о мотивирующих факторах человека.

Для игры определяется 10 мотиваторов. На русский Moving Motivators часто переводится не совсем верно: внутренние мотиваторы. Хотя в список мотиваторов входят как внутренние, так и внешние:
🔸Acceptance - Одобрение
🔸Curiosity - Любопытство
🔸Power - Власть
🔸Relatedness - Отношения
🔸Goal - Целеустремленность
🔸Status - Статус
🔸Freedom - Свобода
🔸Mastery - Мастерство
🔸Honor - Гордость
🔸Order - Порядок

Как проводится игра:
1️⃣ Участники определяют важность мотиваторов. Они ранжирует их слева (наименее важные) на право (наиболее важные).
2️⃣ Далее участники обсуждают как изменения влияют на мотиваторы. Если изменения влияют позитивно - то карта двигается вверх, если негативно - вниз.
3️⃣ Время рефлексии и обсуждения:
- Что мотивирует?
- Чего не хватает?
- Чего в избытке?
- Что мы выяснили друг о друге и что это для нас значит?

Подобная игра может проводится как по запросу на проводимые изменения, так и вообще на прояснение мотивации участников в моменте.

В игре 10 мотиваторов, и этого, как правило достаточно, чтобы поговорить о том - что и кому важно. Но в некоторых случаях могут отсутствовать и важные для команды мотиваторы. В этом случае можно добавлять эти мотиваторы, но желательно не доводить их число до бесконечности.

Например в одной из команд, с которой я работал, захотели расширить мотиватор Отношения и добавили Уважение.

Другой пример - на моей работе используется аналог игры, и там многие мотиваторы переименованы в понятные и близкие к культуре компании 12 мотиваторов (скриншот пример приложил к посту).

Ссылки по теме:
🔸 Ссылка на небольшое видео на английском
🔸 Движение Management 3.0 - Movig Motivators Game
🔸PDF с картинками на русском

​MOVING MOTIVATORS GAME: КАК ДОБАВИТЬ ПСИХИДИНАМИЧЕСКОГО
#инструменты

Прошлый пост содержит описание инструмента Moving Motivators Games (MMG). Он далек от психодинамических концепций, и добавил его я специально, чтобы была возможность поразмышлять, как подобные инструменты можно сделать более эффективными.

❓Чего не хватает в Moving Motivators? К каким ограничениям приводит его использование?

🔸 Нет пространства для работы с бессознательным. Из огромного массива вызывающих различное (как позитивное так негативное) отношение к выполняемой работе выбрано небольшое количество т.н. "мотиваторов". Участникам предлагаются (по факту навязываются) внешние и ограниченные смыслами образы. Т.е. мы можем говорить, что участников ограничивают в выражении их личного эмоционального фона.

🔸 В MMG демотиваторы определяются - как отсутствующие мотиваторы. Но бывает и наоборот - присутствие определенных вещей влияет на мотивацию сильнее, чем отсутствие. Я описывал источники тревог, генерируемых в организациях. В игре им нет места. Мы теряем огромный пласт деструкторов присутствующих в компании и истощающих сотрудников.

🔸 Инструмент не предусматривает тестирование реальности - не рассматриваются примеры. Это парадоксально, но люди часто ошибаются в определении своих чувств и мыслей. Многообразие защит применяемых индивидами и организациям позволяет нам говорить, что люди додумывают многое, фантазируют о многом. Задавая клиентам вопрос: "можете привести пример, когда у вас не было этого или было это" можно наблюдать ступор. Люди не могут вспомнить. У них просто есть "образ", что это так.

🔸 Усредненный, социально ожидаемый ответ. Задавая вопрос в группе "Что вас мотивирует, и что - демотивирует" мы запросто можем получить нормализованный, ориентированный на текущую группу и текущую организацию ответ. Мы можем получить то, что в этой организации и группе принято считать мотиватором и демотиватором. Я уже писал про огруппление мышления. В случае групп базовых эмоциональных допущений мы запросто это можем получить. Мы можем увидеть человека таким, каким он хочет казаться в этот момент, в этой группе, в этой организации.

🔸 Лечим индивида, а не организацию. Даже если рассматривать то, что мотиваторы и демотиваторы получены на сессии - мы можем говорить, что это симптомы защит организации. Я сомневаюсь, что те кто использует инструмент MMG об этом задумывается. Работать в этом инструменте будут с индивидом (реже с группой), и лечить будут индивида, подравнивая его поведение под среднюю и не всегда верную температуру по больнице.

❓Как можно было бы изменить MMG, чтобы добрать глубины?

🔸 Прояснить запрос. Запрос понять какие у меня мотиваторы - это один из возможных. Запросы могут быть индивидуальные: Разобраться с конфликтами в команде. Понять почему у меня сложные отношения с руководством. А могут быть и групповые: Понять почему в команде люди не берут ответственность в свои руки.

🔸Использовать проективные методы. Например видоизменить инструмент Анализ Организационной Роли. Попросить нарисовать среднего участника группы или организации. Предложить отобразить что этого индивида может мотивировать или демотивировать на работе и в личной жизни. Как контекст может оказывать влияние на индивида. И уже работая с рисунком в формате свободных ассоциаций мы можем выявить индивидуальные/групповые/организационные защиты.

🔸 Тестировать реальность. Мы можем предоставить участникам выработать их собственный нужным им набор действий по исправлению ситуации, опираясь на их примеры из жизни.

Надеюсь на предложенном примере стало понятно - как любой не психодинамический инструмент можно улучшить и добавить глубины.

​ЗАЩИТЫ И TERRA INCOGNITA НАШЕГО ОПЫТА
#защиты #психодинамика

Уже написано достаточно много постов про индивидуальные и организационные защиты. Хочется резюмировать уже написанное.

Что такое психологическая защита?

Прежде всего это психический процесс, направленный на уменьшение отрицательных переживаний. Мы используем защиты чтобы:
а) Избежать или справиться с чувствами и эмоциональными переживаниями (тревогой, глубоким горем, стыдом, виной).
б) Поддержать самооценку.

Еще психологические защиты можно назвать адаптивным способом познания мира.
Мы используем их для того, чтобы познать окружающий мир. Но исследование нашего мира ограничено. Это происходит потому, что защиты помогают минимизировать отрицательные переживания, и мы стараемся ограничить исследование там - где нам неприятно.

Если представить нашу жизнь как карту, то на ней присутствуют белые пятна, места - куда защиты нас не пускают, ведь там тревожно. Например, если есть люди, которые нам неприятны (мы можем даже не знать почему), и мы перестаем с ними общаться. Тем самым- вычеркиваем целые пласты опыта, связанные с этими "неприятными" субъектами. Мы вообще избегаем опыта и даже мыслей, которые нас "пугают" или "отталкивают".

Можно услышать в быту фразы: "мы то что мы едим", "мы - те книги которые мы прочитали", "мы те - кто нас окружают". Так вот именно наши индивидуальные психологические защиты влияют на выбор того что мы едим, то что мы читаем, тех с кем общаемся. Поэтому можно сказать: "мы - это наши защиты".

Это про индивидов. А что в организациях?

Объединяясь индивиды образуют бессознательное целой группы или организации. Мы можем наблюдать защиты, которые "популярны" в данной малой или большой группе. Эти защиты ярко высвечиваются в мифах и легендах организации, в психологических контрактах. И исследование защит является прекрасным методом анализа психодинамических процессов групп, позволяет находить проблемы, которые не заметны обычным рациональным взглядом.

Где практически используется анализа защитных механизмов? Я встречал следующие примеры:
🔸В работе психодинамически ориентированных организационных консультантов при работе с индивидуальными или групповыми запросами.
🔸Использование анализа защит - как инструмента исследования в предсказании текучести кадров. В качестве бенчмарка использовались характеристики и защитные механизмы сотрудников, которые остаются долго в организации. Бенчмарк сравнивался с результатами новых кандидатов.
🔸 Такая защита как реактивное образование (например ее симптом: человек улыбается перед лицом испуга или отвращения - как отсутствие восприятия угрозы) часто связана с возникновением инцидентов/аварий. Исследования проводились в Европе.
🔸 Тест оценки защит и соотнесение с серьезными нарушениями пьяного вождения за рулем используется в Швеции.
🔸 В 1970е в Великобритании стали применять анализ психологических защит для оценки топ руководителей с целью отбора и развития (расскажу об этом методе в ближайшее время).

Как и чем может помочь знание индивидуальных и организационных защит?
Зная свои личные защиты, анализируя их, мы можем открывать для себя новые способы познания мира. Открывать белые пятна на карте нашей жизни. Заглядывать туда, где нам раньше было тревожно. Общаться с теми людьми, которые нас отталкивали, или - избавляться от общения с теми людьми, которые действительно для нас опасны. Знание своих защит и работа с ними позволяет получать опыт, которого мы раньше бессознательно избегали.

Для руководителей, консультантов понимание психологических защит может помочь в определении проблем своей команды и организации. Каждый индивид несет определенный набор ролей и представляет собой часть организации. Анализируя конфликты роли мы можем обнаружить конфликты организации. Т.е. мы можем "вылечить" одного человека в одной роли - но это будет лечение симптома. Или мы можем определить корневую причину и работать уже с ней - работать на уровне группы или организации.

​ТЕСТ ЗАЩИТНЫХ МЕХАНИЗМОВ
#инструмент #примеры #психодинамика

Прошлый пост содержал несколько примеров - как можно использовать анализ защитных механизмов на практике. Сегодня расскажу подробнее о Тесте Защитных Механизмов, применяемом для оценки руководящего состава.

С тестом я познакомился на семинаре Оли Халеле. Это британский психоаналитический психотерапевт и организационный консультант. Более 30 лет она является Профессиональным партнером в Тавистокском Институте Человеческих Отношений (тот самый институт где работали в свое время Бион, Балинт и много других известных аналитиков, привнесших вклад в прикладной психоанализ). Занимала пост директора Лондонского Центра Психотерапии.

Где используется Тест Защитных Механизмов ( англ. Defense Mechanism Test - DMT) в работе Оли:
🔸 В оценке руководителей при найме, развитии или кризисном управлении.
🔸 В предсказании текучести кадров (приводился пример терапевтического сообщества, где требовалось обеспечить работу персонала не менее 3х лет).
🔸 В методе подбора и формирования команд.

Как выглядит сам тест:
1️⃣ Участник наблюдает некую визуальную информацию и рассказывает консультанту - что увидел, что заметил. Увиденное соотносится специалистом с внутренними защитами участника. Те элементы, что участник распознал в картинке, это те вещи, которые он успел связать, и наоборот - что он не увидел, то связать не смог. Эти увиденные и не увиденные элементы подсвечивают ведущие защиты участника.
2️⃣ Участнику показывается в общей сложности 21 различная визуальная информация. Время показа от эксперимента к эксперименту увеличивается. Начинается с нескольких мгновений и доходит до нескольких секунд - у участника появляется больше шансов обнаружить информацию.
3️⃣ В тесте можно обнаружить влияние 9-и защит. К сожалению какие защиты - не было сказано. Защиты, которые демонстрирует тот или иной руководитель, могут либо помогать ему в текущей позиции либо нет. Поэтому информация о наборе его защит и напряженность в моменте может помочь принять решение - насколько руководитель подходит для роли сейчас или в будущем.
4️⃣ По результатам теста формируется отчет. Основная часть - это график количества элементов, которые участник смог обнаружить. Т.е. если если в первом эксперименте из 21 защит он отреагировал одной защитой, то ему засчитывается 1 балл.

На картинке к посту я разместил два примера. Первый - для обычного руководителя, второй для предпринимателя. Мы можем видеть, что предприниматель более оперативно реагирует и находит информацию, т.е. можно сказать что его защиты меньше ограничивают когнитивные процессы.

Тест Защитных Механизмов не используется один сам по себе при консультировании, а - как один из элементов многоуровневого анализа руководителя. Что еще используется для полноценной оценки руководителя:
🔸 Семейный скетч - проективный арт инструмент глубокого исследования становления человека.
🔸 Цветовой тест личности - обращает внимание на креативность, способность к игре, работу в социуме.
🔸 Решение задач (близкие к задачам на IQ тесты) - позволяют исследовать, как участник подходит к решению задач/проблем и позволяет сделать гипотезы о логике, ментальной гибкости, операционной и стратегической способности и способности к долгосрочному видению.
🔸 Интервью в коучинговом формате - исследование карьеры, факторы толкающие и влекущие переходить из одной роли в другую, оценка управляющих способностей, отношения с авторитетными фигурами, отношения с подчиненными.

Тест Защитных Механизмов в составе оценки руководителя достаточно дорог, упоминалась стоимость для одного человека в 7 000 британских фунтов. Это делает подобный инструмент дорогим для постоянного использования в организациях. Но в ближайшее время я приведу пример похожего теста, доступного и бесплатного, и расскажу как можно объединить его с другими инструментами и использовать в командах.

Друзья! В канале теперь можно ставить реакции. Если вы хотите отметить какую-нибудь заметку, и подсветить, что эта тема интересна для вас в будущих постах - не сдерживайте себя. Воздержание вообще вредно :). Хорошего дня!

​ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИКЛАДНОГО ПСИХОАНАЛИЗА
#читать #литература

Когда я упоминаю про увлечение прикладным психоанализом, то часто следует вопрос - как это может выглядеть в реальной жизни, на что это похоже, где вообще применяется? Если прикладная психология в голове у людей уже уложилась (помощь при выгорании, работа с конфликтами, софт скилы - и вот это вот все), то психоанализ кажется чем-то не очень то и прикладным. Куда в организации кушетку изволите поставить?

Уже было несколько ссылок на книжки и статьи, которые можно почитать, но есть и иные вещи, также интересные.

Продолжая работать над своей выпускной магистерской работой я окунулся в диссертации прошлых лет. И мне кажется они содержат достаточно примеров того как разнообразно можно применить психоаналитически (ПА) подход в бизнесе и консультировании.

Далее небольшая подборка доступных к скачиванию диссертаций по теме прикладного психоанализа в организациях с небольшими описаниями.

🔶 Родительская роль руководителя в психоаналитическом подходе
Диссертация раскрывает отцовские и материнские функции в руководителях под взглядом ПА подхода. Как родители влияют на становление лидера. Есть примеры работы с клиентами руководителям в психо-коучинговом стиле на основе проективного биографического метода (проекционный инструмент близкий к Анализу Организационной Роли).

🔶 Анализ групп поддержки женщин
Диссертация исследует динамику групп поддержки женщин. Очень интересны примеры того, как формируются группы базовых эмоциональных допущений в таких группах и как с ними работает консультант-психолог.

🔶Психоаналитический подход к исследованию женского лидерства
Женское лидерство в настоящее время - в тренде. И диссертация исследует вопросы гендерных различий в этой области. В качестве примера используется фигура основательницы Wildberries Татьяны Бакальчук.

🔶 Глубинные аспекты безработицы людей среднего возраста
Примеры психологических защит применяемых взрослыми людьми среднего возраста в условиях безработицы и поиска работы.

🔶 Влияние переноса и контрпереноса на групповую динамику в команде топ-менеджеров
Полноценный разбор кейса организации в ПА подходе. Можно читать только выводы, можно интервью и пояснения целиком, можно пройтись по теории - очень интересная работа.

Психоаналитические особенности микроменеджмента в финансовом секторе
Теория групповых процессов (от дедушки фрейда до наших современников) и полноценный ПА разбор кейса микроменеджмента в отечественном Банке.

Каждая работа содержит теорию, которая может быть несколько психоаналитична (читай - сложна для чтения с первого раза), но становится понятно - как психоанализ способен выглядеть и приносить пользу . И, конечно же, там много ссылок на литературу. Сотни книг и статей, которые могут помочь продолжить познавать прикладной психодинамический подход.

На случай, если вдруг захочется поискать интересные темы, то на сайте ВШЭ можно найти достаточно много работ доступных к скачиванию.

​ПРОЕКЦИИ ОТЦОВСКОЙ ФИГУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И БИЗНЕСЕ. - Ч1.
#проекции #образ_отца #психодинамика

Уже писал про то, в какие бессознательные игры могут вступать подчиненные с руководителем. Продолжая копать в своей магистерской под образ отца смог собрать небольшой список проекций, которые встречаются в организациях и бизнесе:

1️⃣ Недоверие к сотрудниками и руководителям мужчинам. Часто происходит в случаях пренебрежения или даже предательства со стороны реального отца. Чаще встречается у женщин, чему у мужчин.

2️⃣ Желание оказаться в подчинении или в партнерстве с мужчинами.
Это естественное и часто бессознательное желание добиться расположения, внимания и поддержки от человека, на которого навешиваются проекции "отца" (как правило выбирается более старший и более статусный мужчина).

3️⃣ Поиск руководителя, который недостаточно хорошо относится к сотруднику.
Может происходить в случае негативного опыта общения с отцом (упреки, унижение). Пытаясь бессознательно переиграть прошлые отношения и взять контроль в свои руки люди выбирают в качестве руководителя человека с похожим на отца обесценивающим поведением.

4️⃣Поиск поддерживающей фигуры.
В случае "отсутствующего отца" (термин часто употребляется в литературе означая отца физически отсутствующего или эмоционально не вовлеченного в воспитание ребенка) у сотрудников и даже владельцев бизнес может быть сформирована низкая самооценка. И для поддержания психологически-комфортного режима работы требуется человек, на которого проецируются подобные ожидания.

5️⃣ Поиск в руководителе, партнере по бизнесу объекта для ревности.
Страх, что найдут кого-то лучше, часто основан на взаимоотношениях в семье (ревность к братьям и сестрам, даже к родителям) могут подталкивать к поиску руководителей, на которых можно проецировать страхи - что выберут кого-то другого. Постоянное ожидание этого, подталкивает к активным действиям и поведению - попыткам привлечь внимание и получить похвалу, а также к агрессии к другим - к тем, кто действительно привлекает внимание.

6️⃣ Сложности в принятии похвалы.
Бессознательно люди чувствуют, что они не достойны любви «фигуры отца» или не заслуживают того, чтобы к ним относились хорошо. Исходя из этого они пытаются каким-либо образом «отклонить-избавить» свой внутренний мир от чувств вызванных этим поведением со стороны руководителя.

продолжение следует...

ПРОЕКЦИИ ОТЦОВСКОЙ ФИГУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И БИЗНЕСЕ. - Ч2.
#проекции #образ_отца #психодинамика


7️⃣ Постоянная тяга к нарушению запретов и правил на работе (часто в быту сопровождается с распущенностью, алкоголизмом и наркоманией).
Данное поведение проявляют люди, желающие заполнить эмоциональную дыру в своем психическом пространстве, оставленную отцом и убрать нарастающую с годами боль.

8️⃣ Постоянное разочарование в окружающих.
Идеализация отца: "самый сильный, самый умный, самый самый" привносится в организации и бизнес. Это приводит к тому, что окружающие "не дотягивают" до планки "идеального отца". В этом случае приходит разочарование. Людям с подобным комплексом отца требуется много времени и усилий, чтобы найти "достойного" руководителя или партнера.

9️⃣ Слишком сильное полагание и надежда на руководителей или партнеров по бизнесу.
Ожидается, что человек наделенный «фигурой отца» все время будет заботиться об окружающих. В этой ситуации люди могут оказаться в очень большой зависимой от «фигуры отца», и - перестать вообще развивать себя, свои команды, свой бизнес.

🔟 Завышенные требования к получению подарков (зарплат, должностей) от руководителей и партнеров по бизнесу.
Приходит это из семей, в которых отец был всегда и безоговорочно готов что-либо сделать для ребенка в любой ситуации.

Несколько комментариев к написанному выше.
🔸 В литературе и на практике можно обнаружить, что наличие «отцовского комплекса» (образа фигуры отца и взаимоотношения с тем, на кого образ проецируется) не всегда негативно, просто список - про проблемы в отношениях и про конфликты.

🔸 Я упоминал термины "отсутствующего" и "идеального" отца, но также в литературе можно встретить и другие - "достаточно хороший", "пожирающий", "отвергнутый" и прочие типы. Есть многочисленные мужские архетипы. В качестве примера можно предложить кнугу Мура Жиллетта "Король, воин, маг, любовник: новый взгляд на архетипы зрелого мужчины"

🔸В случае отсутствия биологического отца (уход из семьи, смерть) в качестве людей формирующих "образ отца" могут выступать другие мужчины: дедушки, дяди, отчим, тренера, учителя и т.п.