Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 2.
Часть 1
Чему я научился посетив малые исследовательские группы
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то они выглядят несколько странно.
Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько часов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и вообще структуры. Это очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и в чем-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.
В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки). И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.
В тревожные моменты я шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью.
Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.
Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение. В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно. И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции в кругу незнакомых людей. Да, ладно людей - вообще делится эмоциями это не мое. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой, яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный и любопытный.
Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе.
Почему участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники малых групп получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции.
Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научались ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".
Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.
Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций - один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе чувствовать - контейнирует нас, а следом и окружающих: подчиненных и коллег.
Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.
Тем кто заинтересовался - напоминаю, что в России проводятся конференции по групповым отношениями очно и онлайн, например Group Relations Conference Russia
#малые_исследовательские_группы #инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
Часть 1
Чему я научился посетив малые исследовательские группы
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то они выглядят несколько странно.
Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько часов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и вообще структуры. Это очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и в чем-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.
В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки). И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.
В тревожные моменты я шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью.
Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.
Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение. В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно. И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции в кругу незнакомых людей. Да, ладно людей - вообще делится эмоциями это не мое. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой, яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный и любопытный.
Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе.
Почему участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники малых групп получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции.
Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научались ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".
Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.
Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций - один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе чувствовать - контейнирует нас, а следом и окружающих: подчиненных и коллег.
Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.
Тем кто заинтересовался - напоминаю, что в России проводятся конференции по групповым отношениями очно и онлайн, например Group Relations Conference Russia
#малые_исследовательские_группы #инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
Бессознательное в организации: психологический контракт
Под формальным контрактом обычно понимают трудовой договор, юридический документ, в котором определяются взаимоотношения исполнителя и работодателя. Такой контракт описывает характер и объем выполняемой работы, информацию о заработной плате, периодах отпуска и прочих социально-материальных трудовых отношений.
В современном мире происходят изменения жёсткого контракта между работником и работодателем в сторону соглашений - более пластичных и гибких. Если раньше работники, проявив усердие и верность организации, получали взамен стабильную работу и возможность профессионального роста, то теперь такие отношения стали недостаточными или неэффективными.
Формальный контракт стал дополняться неформальными и неописанными ожиданиями, и с 60-х годов прошлого века для описания подобных ожиданий стал использоваться термин "психологический контракт".
Психологический контракт это свод неясный, неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника, который выступает как субъективное отношение работника и работодателя к обязанностям. И если трудовой договор является документом стабильным и редко изменяемым, то психологический контракт подвержен постоянным изменениям и может быть нарушен различными способами.
Содержание психологического контракта определяется в ходе переговоров потенциального сотрудника и работодателя до приема на работу, затем содержание изменяется в ходе выполнения должностных обязанностей.
Примеры обязательств, которые могут приписываться работодателям:
- интересная работа,
- рост заработной платы,
- поощрение хороших результатов,
- обучение, стабильный и надежный рост в организации,
- уважение и признание заслуг,
- забота и поддержка,
- комфортная среда общения
В свою очередь от работников ожидается:
- лояльность и преданность организации,
- дисциплина и пунктуальность,
- сверхурочная работа, если необходимо,
- готовность к дополнительным усилиям,
- преждевременное уведомление об увольнении,
- отказ от помощи конкурентам,
- поддержка положительного имиджа компании.
Что это означает для нас на практике?
В отношениях работников и работодателей всегда присутствуют бессознательные аспекты восприятия сторонами друг друга, которые, конечно же, влияют и на ожидания, поступки, принятие решений.
Наличие психологического контракта подразумевает, что отношения организации и работника находятся не только в областях размера заработной платы, требуемых часов работы, социального пакета. Кроме этих требований, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения скрытых психологических потребностей.
Взаимные ожидания в организации часто имеют большое влияние, порой бОльшее чем формальные договоренности по трудовому договору. И сотрудники организаций рассматривают психологический контракт, как часть договоренность с организацией
Человек бессознательно выбирает организацию, которая будет поддерживать его защиты. Если человек ищет безопасности, то он не пойдет в независимые продажи. Предприниматели будут избегать организации с сильной бюрократией.
Компания для сотрудника в большинстве случаев ассоциируется с непосредственным руководителем. И бессознательно сотрудник считает, что соблюдение компанией договоренностей это обязанность руководителя.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
Под формальным контрактом обычно понимают трудовой договор, юридический документ, в котором определяются взаимоотношения исполнителя и работодателя. Такой контракт описывает характер и объем выполняемой работы, информацию о заработной плате, периодах отпуска и прочих социально-материальных трудовых отношений.
В современном мире происходят изменения жёсткого контракта между работником и работодателем в сторону соглашений - более пластичных и гибких. Если раньше работники, проявив усердие и верность организации, получали взамен стабильную работу и возможность профессионального роста, то теперь такие отношения стали недостаточными или неэффективными.
Формальный контракт стал дополняться неформальными и неописанными ожиданиями, и с 60-х годов прошлого века для описания подобных ожиданий стал использоваться термин "психологический контракт".
Психологический контракт это свод неясный, неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника, который выступает как субъективное отношение работника и работодателя к обязанностям. И если трудовой договор является документом стабильным и редко изменяемым, то психологический контракт подвержен постоянным изменениям и может быть нарушен различными способами.
Содержание психологического контракта определяется в ходе переговоров потенциального сотрудника и работодателя до приема на работу, затем содержание изменяется в ходе выполнения должностных обязанностей.
Примеры обязательств, которые могут приписываться работодателям:
- интересная работа,
- рост заработной платы,
- поощрение хороших результатов,
- обучение, стабильный и надежный рост в организации,
- уважение и признание заслуг,
- забота и поддержка,
- комфортная среда общения
В свою очередь от работников ожидается:
- лояльность и преданность организации,
- дисциплина и пунктуальность,
- сверхурочная работа, если необходимо,
- готовность к дополнительным усилиям,
- преждевременное уведомление об увольнении,
- отказ от помощи конкурентам,
- поддержка положительного имиджа компании.
Что это означает для нас на практике?
В отношениях работников и работодателей всегда присутствуют бессознательные аспекты восприятия сторонами друг друга, которые, конечно же, влияют и на ожидания, поступки, принятие решений.
Наличие психологического контракта подразумевает, что отношения организации и работника находятся не только в областях размера заработной платы, требуемых часов работы, социального пакета. Кроме этих требований, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения скрытых психологических потребностей.
Взаимные ожидания в организации часто имеют большое влияние, порой бОльшее чем формальные договоренности по трудовому договору. И сотрудники организаций рассматривают психологический контракт, как часть договоренность с организацией
Человек бессознательно выбирает организацию, которая будет поддерживать его защиты. Если человек ищет безопасности, то он не пойдет в независимые продажи. Предприниматели будут избегать организации с сильной бюрократией.
Компания для сотрудника в большинстве случаев ассоциируется с непосредственным руководителем. И бессознательно сотрудник считает, что соблюдение компанией договоренностей это обязанность руководителя.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
Психологический контракт: нарушение и реакция
В психологическом контракте, неясном, не описанном, неформальном, конечно же случаются несоответствия, которые приводят к конфликтам. Среди столкновений работников и организаций можно выделить три типа:
- работник или работодатель дает обещания, но не может их выполнить,
- работник или работодатель не соблюдает контракт,
- работник или работодатель нарушает контракт (причем нарушение контракта характеризуется четким пониманием процесса и аффективной реакцией противоположной стороны).
Ответная реакция сотрудников на нарушение контракта разнообразна:
- обсуждение (попытка обсудить и разобрать нарушенные положения контракта),
- молчание (отсутствие реакции, возможная надежда на самостоятельное преобразование условий в будущем),
- уход (прерывание взаимоотношений между работником и работодателем по собственной воле одной из сторон),
- разрушение (пассивное несоблюдение собственных обязанностей безотносительно к интересам организации или более активное разрушительное поведение).
Степень реакции на нарушение контакта зависит от индивидуальных факторов (например, от возраста, образования, прошлого опыта). И здесь обсуждение можно назвать самым зрелым способом разрешения конфликта. Но, к сожалению, приходится констатировать, - не самым популярным. Наиболее используемыми типами реакций я бы назвал иные способы: молчание, уход и разрушение.
Уход это часто - про увольнение. Есть грустная фраза: "Сотрудники приходят в компанию, и уходят от менеджера". Бессознательно сотрудник считает своего руководителя лицом компании, и все действия (даже неконструктивные) воспринимает как санкционированные организацией. Поэтому обучение руководителей навыкам общения, поддержки, а также внедрение инструментов обратной связи от сотрудников (опросы) помогают отслеживать подобные переломные моменты.
Кстати про опросы. В организациях в последнее время стало модно их проводить. Например, про эмоциональное состояние, про конфликты в командах, про ожидания сотрудников к организации. И любопытно, но несмотря на все напоминания пройти опросы, сообщения в почте, просьбы руководства - большое количество сотрудников не участвуют в этой активности. Десятки процентов сотрудников компании демонстрируют безразличие. И это как раз то самое молчание, которое может быть реакцией на действия организации.
Разрушение - самое деструктивное во взаимоотношениях работников и организаций. Если сотрудник работает с клиентом, то последствия могут быть катастрофичны. В интернете множество примеров когда клиенты натыкались на грубую, хамскую, агрессивную реакции сотрудников службы поддержки.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
В психологическом контракте, неясном, не описанном, неформальном, конечно же случаются несоответствия, которые приводят к конфликтам. Среди столкновений работников и организаций можно выделить три типа:
- работник или работодатель дает обещания, но не может их выполнить,
- работник или работодатель не соблюдает контракт,
- работник или работодатель нарушает контракт (причем нарушение контракта характеризуется четким пониманием процесса и аффективной реакцией противоположной стороны).
Ответная реакция сотрудников на нарушение контракта разнообразна:
- обсуждение (попытка обсудить и разобрать нарушенные положения контракта),
- молчание (отсутствие реакции, возможная надежда на самостоятельное преобразование условий в будущем),
- уход (прерывание взаимоотношений между работником и работодателем по собственной воле одной из сторон),
- разрушение (пассивное несоблюдение собственных обязанностей безотносительно к интересам организации или более активное разрушительное поведение).
Степень реакции на нарушение контакта зависит от индивидуальных факторов (например, от возраста, образования, прошлого опыта). И здесь обсуждение можно назвать самым зрелым способом разрешения конфликта. Но, к сожалению, приходится констатировать, - не самым популярным. Наиболее используемыми типами реакций я бы назвал иные способы: молчание, уход и разрушение.
Уход это часто - про увольнение. Есть грустная фраза: "Сотрудники приходят в компанию, и уходят от менеджера". Бессознательно сотрудник считает своего руководителя лицом компании, и все действия (даже неконструктивные) воспринимает как санкционированные организацией. Поэтому обучение руководителей навыкам общения, поддержки, а также внедрение инструментов обратной связи от сотрудников (опросы) помогают отслеживать подобные переломные моменты.
Кстати про опросы. В организациях в последнее время стало модно их проводить. Например, про эмоциональное состояние, про конфликты в командах, про ожидания сотрудников к организации. И любопытно, но несмотря на все напоминания пройти опросы, сообщения в почте, просьбы руководства - большое количество сотрудников не участвуют в этой активности. Десятки процентов сотрудников компании демонстрируют безразличие. И это как раз то самое молчание, которое может быть реакцией на действия организации.
Разрушение - самое деструктивное во взаимоотношениях работников и организаций. Если сотрудник работает с клиентом, то последствия могут быть катастрофичны. В интернете множество примеров когда клиенты натыкались на грубую, хамскую, агрессивную реакции сотрудников службы поддержки.
#психодинамика #теория #психологический_контракт
Дерево ценностей: Как питать и какие получить плоды
Провел еще один тренинг про гибкое-трансформационное в организациях, но уже для топ-руководителей. Решил применить инструмент Дерево ценностей и для этой группы участников. Изобразив на плакате ценности Скрам как корни прекрасного дерева, я предложил ответить на вопрос:
Как вы можете повлиять на корни ценностей в вашей организации?
Но дополнительно, еще попросил участников ответить и на - Какие плоды вы хотите получить?
Любопытны результаты.
Отвечая на вопрос про корни руководители писали про личную демонстрацию: стать примером, стать евангелистом, показывать, говорить, меняться самому.
И это правильное направление. Только личная вовлеченность и трансформация руководства способна поддерживать изменения и ценности в организации.
В вопросе про плоды отмечалось много про команды: рождение самоорганизованных мотивированных команд, прозрачных и понятных заказчику команд - вообще про изменения в людях.
Были ответы и про конкретные результаты плоды, но больше - про культуру. Это также логично, потому что "Культура съедает стратегию на завтрак".
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Провел еще один тренинг про гибкое-трансформационное в организациях, но уже для топ-руководителей. Решил применить инструмент Дерево ценностей и для этой группы участников. Изобразив на плакате ценности Скрам как корни прекрасного дерева, я предложил ответить на вопрос:
Как вы можете повлиять на корни ценностей в вашей организации?
Но дополнительно, еще попросил участников ответить и на - Какие плоды вы хотите получить?
Любопытны результаты.
Отвечая на вопрос про корни руководители писали про личную демонстрацию: стать примером, стать евангелистом, показывать, говорить, меняться самому.
И это правильное направление. Только личная вовлеченность и трансформация руководства способна поддерживать изменения и ценности в организации.
В вопросе про плоды отмечалось много про команды: рождение самоорганизованных мотивированных команд, прозрачных и понятных заказчику команд - вообще про изменения в людях.
Были ответы и про конкретные результаты плоды, но больше - про культуру. Это также логично, потому что "Культура съедает стратегию на завтрак".
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Оценка профессионального и эмоционального выгорания: Тест Маслач-Джексон
Продолжая тему профессионального и эмоционального выгорания хочется затронуть тему оценки состояния сотрудников организаций. Один из комплексных взглядов на эту проблему представлена в Многофакторной теории выгорания Маслач-Джексон.
В теории выделяется трехмерный конструкт, включающий в себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений.
Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.
Деперсонализация проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.
Редукция профессиональных достижений отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом. Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, – снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.
Для измерения выгорания, в 1981 году К.Маслач был создан и опубликован вместе с С.Джексон опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), адаптированный для России Н. Е. Водопьяновой (2001).
Данный опросник можно использовать как для отдельного сотрудника, так и для группы людей.
Рекомендуется проводить несколько итераций сбора данных в течении 1-3 месяцев. И уже в динамике смотреть насколько сотрудник или целая команда близки к своим эмоциональным границам.
#выгорание #опрос #инструменты
Продолжая тему профессионального и эмоционального выгорания хочется затронуть тему оценки состояния сотрудников организаций. Один из комплексных взглядов на эту проблему представлена в Многофакторной теории выгорания Маслач-Джексон.
В теории выделяется трехмерный конструкт, включающий в себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений.
Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.
Деперсонализация проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.
Редукция профессиональных достижений отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом. Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, – снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.
Для измерения выгорания, в 1981 году К.Маслач был создан и опубликован вместе с С.Джексон опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), адаптированный для России Н. Е. Водопьяновой (2001).
Данный опросник можно использовать как для отдельного сотрудника, так и для группы людей.
Рекомендуется проводить несколько итераций сбора данных в течении 1-3 месяцев. И уже в динамике смотреть насколько сотрудник или целая команда близки к своим эмоциональным границам.
#выгорание #опрос #инструменты
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК "ФИГУРА ДЛЯ ПЕРЕНОСА"
#психодинамика #контейнирование #перенос #теория
Реакция переноса включает в себя переживание чувств, влечений, установок фантазий по отношению к некоторой личности в настоящем, неадекватных по отношению к ней и являющихся повторением реакций, образовавшихся по отношению к значимым личностям в раннем детстве. В организациях это проявляется например в том, что сотрудниками осуществляется перенос своих взаимоотношений с родителями на своих руководителей.
Руководители вне зависимости от их желания формируют у подчинённых установку на зависимость благодаря своей роли, из которой они отдают распоряжения.
Осуществляя реальную или вымышленную власть менеджеры вызывают по отношению к себе чувства привязанности или недовольства, потребности в поддержке и защите, которые возникали у сотрудников в детстве к родителям.
Эти эмоциональные реакции запускают цепочку бессознательных неформальных и часто негативных для организации явлений.
От детского опыта и стремления быть увиденным и отраженными у сотрудников присутствует постоянная потребность в признании и оценке. Отсюда возникает острая реакция на критику, и отсюда - поиск похвалы от руководителя. Из этого следует, что последние должны понимать - их высказывания зачастую интерпретируются по-разному, следует обдумывать, что и как произносится. Высказывания руководителей будто произносятся в рупор и доходят до адресатов в усиленной и часто искаженной детским опытом форме. Брошенные мимоходом ироничные замечания могут иметь силу ударов в литавры, и приводят к интенсивному отыгрыванию сотрудниками (обида, упадок сил и заболевания, споры).
Неуверенность и тревожность сотрудников переносятся на руководителя в виде проецируемых желаний на помощь, хотя часто выражаются в виде жалоб, критики, завышенных ожиданиях. И способность менеджеров понимать и принимать эти чувства, вести контейнирующие беседы способствуют стабилизации психологического климата в командах.
Без сомнения проявляется и т.н. "позитивный перенос": симпатия, уважение, любовь и даже - различные формы сексуального желания. Нередки случаи "романтических" отношений между руководителями и подчиненными. И нужно понимать, что многие из этих чувств относятся не к личности руководителя, а к позиции, которую он занимает.
И еще многие упомянутые ожидания и стремления становятся еще более бессознательной частью психологического контракта, заключаемого между сотрудником и организацией. Носителем обязательств от лица организации, как мы уже знаем ложится на плечи руководителя.
Что это значит для руководителя:
Руководители получают преимущество если осознают, что их воспринимают не только как реальную личность, но и как фигуру для переноса переживаний сотрудников.
Подобные переживания часто приносятся из личного опыта сотрудников, в том числе - опыта взаимоотношений с родителями. Особенно, - с отцами, поскольку в нашем современном мире мужская фигура в семье все еще обладает высшей властью.
Сотрудники испытывают злость и гнев, и даже обиду в отношении руководителя. От них по-детски ожидается больше, чем те способны выполнить. Понимая работу подобного механизма руководителю становится легче справиться с своим негодованием по отношению к негативным чувствам, исходящим из рабочего окружения.
Если руководитель уделяет достаточное внимание описанным эмоциональным процессам, работает с ними, прорабатывает их с отдельными сотрудниками, то это позволяет обнаружить скрытые эффекты и создать более безопасное пространство для деятельности организации, дополняя другие проверенные модели управления.
#психодинамика #контейнирование #перенос #теория
Реакция переноса включает в себя переживание чувств, влечений, установок фантазий по отношению к некоторой личности в настоящем, неадекватных по отношению к ней и являющихся повторением реакций, образовавшихся по отношению к значимым личностям в раннем детстве. В организациях это проявляется например в том, что сотрудниками осуществляется перенос своих взаимоотношений с родителями на своих руководителей.
Руководители вне зависимости от их желания формируют у подчинённых установку на зависимость благодаря своей роли, из которой они отдают распоряжения.
Осуществляя реальную или вымышленную власть менеджеры вызывают по отношению к себе чувства привязанности или недовольства, потребности в поддержке и защите, которые возникали у сотрудников в детстве к родителям.
Эти эмоциональные реакции запускают цепочку бессознательных неформальных и часто негативных для организации явлений.
От детского опыта и стремления быть увиденным и отраженными у сотрудников присутствует постоянная потребность в признании и оценке. Отсюда возникает острая реакция на критику, и отсюда - поиск похвалы от руководителя. Из этого следует, что последние должны понимать - их высказывания зачастую интерпретируются по-разному, следует обдумывать, что и как произносится. Высказывания руководителей будто произносятся в рупор и доходят до адресатов в усиленной и часто искаженной детским опытом форме. Брошенные мимоходом ироничные замечания могут иметь силу ударов в литавры, и приводят к интенсивному отыгрыванию сотрудниками (обида, упадок сил и заболевания, споры).
Неуверенность и тревожность сотрудников переносятся на руководителя в виде проецируемых желаний на помощь, хотя часто выражаются в виде жалоб, критики, завышенных ожиданиях. И способность менеджеров понимать и принимать эти чувства, вести контейнирующие беседы способствуют стабилизации психологического климата в командах.
Без сомнения проявляется и т.н. "позитивный перенос": симпатия, уважение, любовь и даже - различные формы сексуального желания. Нередки случаи "романтических" отношений между руководителями и подчиненными. И нужно понимать, что многие из этих чувств относятся не к личности руководителя, а к позиции, которую он занимает.
И еще многие упомянутые ожидания и стремления становятся еще более бессознательной частью психологического контракта, заключаемого между сотрудником и организацией. Носителем обязательств от лица организации, как мы уже знаем ложится на плечи руководителя.
Что это значит для руководителя:
Руководители получают преимущество если осознают, что их воспринимают не только как реальную личность, но и как фигуру для переноса переживаний сотрудников.
Подобные переживания часто приносятся из личного опыта сотрудников, в том числе - опыта взаимоотношений с родителями. Особенно, - с отцами, поскольку в нашем современном мире мужская фигура в семье все еще обладает высшей властью.
Сотрудники испытывают злость и гнев, и даже обиду в отношении руководителя. От них по-детски ожидается больше, чем те способны выполнить. Понимая работу подобного механизма руководителю становится легче справиться с своим негодованием по отношению к негативным чувствам, исходящим из рабочего окружения.
Если руководитель уделяет достаточное внимание описанным эмоциональным процессам, работает с ними, прорабатывает их с отдельными сотрудниками, то это позволяет обнаружить скрытые эффекты и создать более безопасное пространство для деятельности организации, дополняя другие проверенные модели управления.
ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ: РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ И ВЗРОСЛЫЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ
Если сотрудник переносит на руководителя свой опыта отношений с родителями, то рабочие отношения становятся вторичными.
Пример буквально с прошлой недели. Мы с прекрасной @vetago проводили психологическую мастерскую для руководителей одной сети СМИ, и одна из участниц поделилась примером работы с одной из сотрудниц.
Подчиненная приходит к ней и жалуется. Постоянно и безостановочно жалуется. Об отношениях с другими сотрудниками. О несправедливости. О том как ей тяжело. Вообще и в частности - обо всем.
Проясняя детали кейса я предположил, что между ними разыгрался тот самый перенос-контрперенос, при котором были потеряны организационные отношения, а на смену пришли "детско-родительские".
Для разбора и решения подобных кейсов считаю полезным воспользоваться теорией трансактного анализ Эрика Берна. Согласно этой теории, в каждом человеке живет Ребенок, Взрослый и Родитель (три «Я», три эго-состояния). Единицей общения между людьми является трансакции (стимул и ответ). И при совпадении трансакций общение длится долго и конструктивно. Нарушение же в трансакциях вызывает разногласия, конфликты и неадекватное психологическое взаимодействие (опеку, тиранию, манипулирование, подавление, капризы).
Ребенок отвечает за непосредственность, изобретательность, обаяние (естественный ребенок). Однако другая сторона ребенка это: капризность, агрессивность, плаксивость, обидчивость Ребенком правят эмоции. Их словарный запас выглядит как:
- хочу, не хочу;
- надоело;
- когда же это все кончится;
- меня никто не понимает и пр. пр. пр.
Родитель - это про «должен» или «нельзя». Он всегда отстаивает свою позицию, поучает других, считает правым исключительно себя. От него можно услышать:
- Вы совершенно не правы.
- Делайте, как я сказал.
- Вы обязаны.
- Нельзя.
- Дураку понятно.
- Ничего сделать толком не можете.
Родитель контролирует, но и еще - заботится. Он опирается на ту информацию, что была получена в детстве из семьи и социального окружения: нормы, требования, запреты. При полной блокировке родителя человек становится беспринципным, забывает о морали и правилах поведения.
Взрослый он и есть взрослый. Его навык - продуктивно решать проблемные ситуации и здраво рассуждать. Взрослый – самая объективная позиция. Она не зависит от заложенного в детстве сценария. Это то, чему человек научился сам. Взрослый действует по принципу «здесь и сейчас». Рационально решает актуальную проблему.
Несовпадение позиций Эго-состояний и приводит к непониманию и конфликтам.
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ
Если сотрудник переносит на руководителя свой опыта отношений с родителями, то рабочие отношения становятся вторичными.
Пример буквально с прошлой недели. Мы с прекрасной @vetago проводили психологическую мастерскую для руководителей одной сети СМИ, и одна из участниц поделилась примером работы с одной из сотрудниц.
Подчиненная приходит к ней и жалуется. Постоянно и безостановочно жалуется. Об отношениях с другими сотрудниками. О несправедливости. О том как ей тяжело. Вообще и в частности - обо всем.
Проясняя детали кейса я предположил, что между ними разыгрался тот самый перенос-контрперенос, при котором были потеряны организационные отношения, а на смену пришли "детско-родительские".
Для разбора и решения подобных кейсов считаю полезным воспользоваться теорией трансактного анализ Эрика Берна. Согласно этой теории, в каждом человеке живет Ребенок, Взрослый и Родитель (три «Я», три эго-состояния). Единицей общения между людьми является трансакции (стимул и ответ). И при совпадении трансакций общение длится долго и конструктивно. Нарушение же в трансакциях вызывает разногласия, конфликты и неадекватное психологическое взаимодействие (опеку, тиранию, манипулирование, подавление, капризы).
Ребенок отвечает за непосредственность, изобретательность, обаяние (естественный ребенок). Однако другая сторона ребенка это: капризность, агрессивность, плаксивость, обидчивость Ребенком правят эмоции. Их словарный запас выглядит как:
- хочу, не хочу;
- надоело;
- когда же это все кончится;
- меня никто не понимает и пр. пр. пр.
Родитель - это про «должен» или «нельзя». Он всегда отстаивает свою позицию, поучает других, считает правым исключительно себя. От него можно услышать:
- Вы совершенно не правы.
- Делайте, как я сказал.
- Вы обязаны.
- Нельзя.
- Дураку понятно.
- Ничего сделать толком не можете.
Родитель контролирует, но и еще - заботится. Он опирается на ту информацию, что была получена в детстве из семьи и социального окружения: нормы, требования, запреты. При полной блокировке родителя человек становится беспринципным, забывает о морали и правилах поведения.
Взрослый он и есть взрослый. Его навык - продуктивно решать проблемные ситуации и здраво рассуждать. Взрослый – самая объективная позиция. Она не зависит от заложенного в детстве сценария. Это то, чему человек научился сам. Взрослый действует по принципу «здесь и сейчас». Рационально решает актуальную проблему.
Несовпадение позиций Эго-состояний и приводит к непониманию и конфликтам.
РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ И ВЗРОСЛЫЙ В ОРГАНИЗАЦИИ: ДИСЦИПЛИНА БЕЗ НАКАЗАНИЯ
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ
Сотрудник обращается к руководителю с позиции ребенка: «Я не знаю что делать. Помогите!»
Руководитель-родитель раздражается : «Давно пора это самому понимать и знать!»
Для выхода из конфликта позиций ребенок-родитель в организации необходимо, чтобы вопросы труда решались с позиции Взрослого. Для этого нужно выполнить несколько условий:
1. Доминирующим для руководителя должно быть эго-состояние Взрослый.
2. Руководителю нужно обладать навыками общения в стиле Взрослый — Взрослый.
3. Руководитель должен быть готов конструктивно (по-Взрослому) объяснить подчиненному, почему предъявляется то или иное требование дисциплины.
4. Взрослое отношение к дисциплине должно быть элементом корпоративной культуры всего предприятия или организации.
Одними из способов реализации такого подхода является система Дика Грота «Дисциплина без наказаний» состоящая из трех группы воздействий:
1. Неформальные методы воздействия.
Поощрение дисциплинированного поведения и обсуждение улучшения стиля работы.
2. Формальные методы воздействия.
Напоминание, формальное напоминание и отгул для принятия решения. После двух напоминаний сотруднику предлагается провести один день дома, с сохранением заработной платы, для принятия решения: либо он исправляет возникшую ситуацию и соблюдает установленные требования, либо ищет подходящую для себя работу в другом месте.
Сотрудника предупреждают, что, если в дальнейшем возникнут проблемы с дисциплиной, он будет уволен.
Сотрудник сам планирует свое будущее, а руководство предприятия уважает его решение, каким бы оно ни было.
3. Увольнение.
Данное воздействие не рассматриваемое в качестве «высшей меры наказания». Сотруднику спокойно (в стиле Взрослый — Взрослый) говорят: «Вы — хороший человек; мы — хорошая компания. Но у вас — свои интересы, а у нас — свои. Мы пытались сгладить разногласия и не сумели. Вам нужно найти другую, более подходящую для вас работу. Нам надо найти другого, более подходящего для нас работника». Это мирный развод.
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ
Сотрудник обращается к руководителю с позиции ребенка: «Я не знаю что делать. Помогите!»
Руководитель-родитель раздражается : «Давно пора это самому понимать и знать!»
Для выхода из конфликта позиций ребенок-родитель в организации необходимо, чтобы вопросы труда решались с позиции Взрослого. Для этого нужно выполнить несколько условий:
1. Доминирующим для руководителя должно быть эго-состояние Взрослый.
2. Руководителю нужно обладать навыками общения в стиле Взрослый — Взрослый.
3. Руководитель должен быть готов конструктивно (по-Взрослому) объяснить подчиненному, почему предъявляется то или иное требование дисциплины.
4. Взрослое отношение к дисциплине должно быть элементом корпоративной культуры всего предприятия или организации.
Одними из способов реализации такого подхода является система Дика Грота «Дисциплина без наказаний» состоящая из трех группы воздействий:
1. Неформальные методы воздействия.
Поощрение дисциплинированного поведения и обсуждение улучшения стиля работы.
2. Формальные методы воздействия.
Напоминание, формальное напоминание и отгул для принятия решения. После двух напоминаний сотруднику предлагается провести один день дома, с сохранением заработной платы, для принятия решения: либо он исправляет возникшую ситуацию и соблюдает установленные требования, либо ищет подходящую для себя работу в другом месте.
Сотрудника предупреждают, что, если в дальнейшем возникнут проблемы с дисциплиной, он будет уволен.
Сотрудник сам планирует свое будущее, а руководство предприятия уважает его решение, каким бы оно ни было.
3. Увольнение.
Данное воздействие не рассматриваемое в качестве «высшей меры наказания». Сотруднику спокойно (в стиле Взрослый — Взрослый) говорят: «Вы — хороший человек; мы — хорошая компания. Но у вас — свои интересы, а у нас — свои. Мы пытались сгладить разногласия и не сумели. Вам нужно найти другую, более подходящую для вас работу. Нам надо найти другого, более подходящего для нас работника». Это мирный развод.
ВЗРОСЛАЯ ПОЗИЦИЯ - КАК ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
#принятие_ответственности #инструменты #
В комментариях к прошлому посту @AlexeyPikulev написал "Интересно, что описана стратегия только в сторону работника. Получается не равновесная позиция. Может надо смотреть в сторону изменения системы?...Просто хочется , чтобы из Взрослой позиции руководители в первую очередь на себя смотрели"
С этими утверждениями сложно не согласиться. В первую очередь должна меняться система, т.е. - организация. И поскольку руководители в своем лице представляют компанию, то именно им необходимо демонстрировать изменения. Ведь, как завещал нам Питер Друкер: "Культура съедает стратегию на завтрак".
Закрывая небольшую тему отцов и детей в организации хочется предложить одну из моделей проработки в себе Взрослой позиции при помощи Процесса Ответственности от Кристофера Авери
Согласно этой модели прежде чем принять ответственность за свои поступки человек может предпринять аж 6 (шесть, Карл!) попыток уклонится от этого.
Попытка 1. Отрицание или "Нет, это не так"
Старое доброе отрицание. Все как при горевании или принятии изменений.
Попытка 2. Обвинение или "Это не я"
Конечно же это не про ответственность. Это про попытку переложить вину с себя на другого.
Попытка 3. Оправдание или "Откуда мы могли знать?"
Старое доброе "у нас в этот раз не получилось" или "ну, не шмагла"
Попытка 4. Стыд или "Мне действительно неприятно"
Когда мы говорим про чувства, то конечно же не говорим про ответственность. Это про констатацию факта, что ситуация не приятная для нас лично.
Попытка 5. Сдался (признал поражение) или "Я больше не буду пытаться"
Самое сложное - несмотря на проблемы, продолжать движение в сторону их решения. Но случаются ситуация, когда разводят руками и говорят "больше нет сил". Еще часто подобная попытка скрывается под фразами "мы приняли (заакспептили) риски".
Попытка 6. Обязательство или "В следующий раз я постараюсь сделать"
И это тоже не ответственность. Это просто обещание в следующий раз что-то сделать. Дай бог, если вообще вспомнят об этом в этот следующий раз.
О-Ответственность
И только после всего перечисленного появляется Ответственность или "Я научусь, исправлю, поменяю - сделаю все возможное, чтобы этого не повторилось".
Возвращаясь к проблеме принятия Взрослой позиции руководителем - это означает, что он принимает ответственность за все свои совершенные и возможные ошибки, но и также - за ошибки своих сотрудников.
Кристофер Авери предлагает следующие Ключи к ответственности, которые помогают раскрыть двери к позиции Взрослого:
СТРЕМЛЕНИЕ - Стремление встать на позицию Ответственность, когда все идет не так, как планировалось.
ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ - Различать в каком состоянии находишься: Отрицание, Обвинение, Защита, Стыд, Обязательство или Уход
СОПОСТАВЛЕНИЕ - Быть честным с собой и разделять что ты можешь сейчас сделать - научиться, устранить или исправить.
И после того как руководитель примет на себя ответcвенность за все что происходит в его (или ее) команде, только тогда он может начать требовать того же от своей команды.
Желая помочь сотрудникам (вдруг захочется вернутся в родительскую позицию) нужно помнить, что мы можем это сделать, только если они сами возьмут ответственность за свои поступки.
Если этого стремления нет ни у нас ни у них - результатом будет одна из 6 попыток снять с себя всякую ответственность.
#принятие_ответственности #инструменты #
В комментариях к прошлому посту @AlexeyPikulev написал "Интересно, что описана стратегия только в сторону работника. Получается не равновесная позиция. Может надо смотреть в сторону изменения системы?...Просто хочется , чтобы из Взрослой позиции руководители в первую очередь на себя смотрели"
С этими утверждениями сложно не согласиться. В первую очередь должна меняться система, т.е. - организация. И поскольку руководители в своем лице представляют компанию, то именно им необходимо демонстрировать изменения. Ведь, как завещал нам Питер Друкер: "Культура съедает стратегию на завтрак".
Закрывая небольшую тему отцов и детей в организации хочется предложить одну из моделей проработки в себе Взрослой позиции при помощи Процесса Ответственности от Кристофера Авери
Согласно этой модели прежде чем принять ответственность за свои поступки человек может предпринять аж 6 (шесть, Карл!) попыток уклонится от этого.
Попытка 1. Отрицание или "Нет, это не так"
Старое доброе отрицание. Все как при горевании или принятии изменений.
Попытка 2. Обвинение или "Это не я"
Конечно же это не про ответственность. Это про попытку переложить вину с себя на другого.
Попытка 3. Оправдание или "Откуда мы могли знать?"
Старое доброе "у нас в этот раз не получилось" или "ну, не шмагла"
Попытка 4. Стыд или "Мне действительно неприятно"
Когда мы говорим про чувства, то конечно же не говорим про ответственность. Это про констатацию факта, что ситуация не приятная для нас лично.
Попытка 5. Сдался (признал поражение) или "Я больше не буду пытаться"
Самое сложное - несмотря на проблемы, продолжать движение в сторону их решения. Но случаются ситуация, когда разводят руками и говорят "больше нет сил". Еще часто подобная попытка скрывается под фразами "мы приняли (заакспептили) риски".
Попытка 6. Обязательство или "В следующий раз я постараюсь сделать"
И это тоже не ответственность. Это просто обещание в следующий раз что-то сделать. Дай бог, если вообще вспомнят об этом в этот следующий раз.
О-Ответственность
И только после всего перечисленного появляется Ответственность или "Я научусь, исправлю, поменяю - сделаю все возможное, чтобы этого не повторилось".
Возвращаясь к проблеме принятия Взрослой позиции руководителем - это означает, что он принимает ответственность за все свои совершенные и возможные ошибки, но и также - за ошибки своих сотрудников.
Кристофер Авери предлагает следующие Ключи к ответственности, которые помогают раскрыть двери к позиции Взрослого:
СТРЕМЛЕНИЕ - Стремление встать на позицию Ответственность, когда все идет не так, как планировалось.
ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ - Различать в каком состоянии находишься: Отрицание, Обвинение, Защита, Стыд, Обязательство или Уход
СОПОСТАВЛЕНИЕ - Быть честным с собой и разделять что ты можешь сейчас сделать - научиться, устранить или исправить.
И после того как руководитель примет на себя ответcвенность за все что происходит в его (или ее) команде, только тогда он может начать требовать того же от своей команды.
Желая помочь сотрудникам (вдруг захочется вернутся в родительскую позицию) нужно помнить, что мы можем это сделать, только если они сами возьмут ответственность за свои поступки.
Если этого стремления нет ни у нас ни у них - результатом будет одна из 6 попыток снять с себя всякую ответственность.
ЗАЩИТЫ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ
#теория #защиты
Концепция защиты занимает в психоаналитической диагностике личности центральное место. В бизнесе мы можем наблюдать различные виды защит как у отдельных сотрудников и руководителей, так - и у групп людей, команд, даже организаций.
Чтобы рассмотреть влияние этого феномена на деятельность организаций необходимо познакомиться с ним теоретически.
Сам термин "защита" несколько неудачен. Поскольку под ним, на самом деле, понимают адаптивный способ человека познавать окружающий мир. Впервые этот термин был использован стариком Фрейдом, который хотел, используя метафору, продать идею скептически настроенной публике. Он, приводя некую аналогию, сравнивал психологическое функционирование с модным в те времена военными тактическими маневрами. Вторая причина, по которой термин был выбран именно такой, Фрейд впервые столкнулся с этими адаптивными способами познания на тех видах защит (вытеснение, конверсия, диссоциация), которые как раз и выполняли свою защитную функцию .
Человек, применяющий защиту пытается бессознательно реализовать одну из (или обе) функции:
1️⃣ Избежать или справиться с чувствами (угрожающими целостности психики и настолько мощными, что требуется сильная реакция) и эмоциональными переживаниями. Например справиться с тревогой, глубоким горем, стыдом, виной и пр.
2️⃣ Поддержать самооценку
Человек автоматически обращается к конкретной защите или набору защит по ряду причин (факторов), в зависимости от
1️⃣Конституциональных особенностей. Например хромосомная/генетическая, соматическая или телесная, нейроэндокринная и пр
2️⃣ Природы стрессовых факторов, с которыми мы сталкиваемся в детстве (возникшие в результате стрессов, травм и страхов)
3️⃣ Защит смоделированных и переданных родителями или другими значимыми фигурами
4️⃣ Прожитые последствия пережитых защит. Т.е. мы тяготеем к тем защитам, которые показались нам эффективными и мы ими пользуемся чаще чем остальными.
Несколько примеров защит, которые мы можем встречать в быту и на работе:
Отрицание или "О нет!"
Появляется как первая реакция на любую катастрофу. Это первый ответ людей, которые узнают о потере кого-то важного для них. И это реакция является отзвуком детского дологичного поведения: "Если я не признаю этого, то это и не происходит".
В кризисах и чрезвычайных ситуациях способность эмоционально отрицать риск для собственного выживания может быть спасительной, обеспечивая эффективные и порой героические поступки.
В обычное время в быту это может приводить к токсичным отношениями и непроработанным травмам. Например, модное в настоящее время позитивное мышление практически реализуется как отрицание негативных факторов, что на самом деле в большинстве случаев соматизирует переживания и загоняет их в тело (привет гастриты, мигрени, сердечно-сосудистые и прочие заболевания). И кстати, соматизация - это еще один пример психологической защиты.
Сублимация или "Картина вместо секса"
Название защиты было дано Фрейдом для того, чтобы определить стремление человека выразить биологически основанные импульсы (кусать, сосать, драться, совокупляться и пр) в социально приемлемой форме. Например Фрейд сказал бы, то врачи сублимируют садизм, актер - эксгибиционизм, прокурор - желание убивать своих врагов.
Не всегда стоит оценивать все поступки и выбор людей в профессии через призму психоанализа (иногда банан просто банан), но накопившееся напряжение в нашей жизни мы часто пытаемся разрядить или выразить в приемлемой законной форме.
#теория #защиты
Концепция защиты занимает в психоаналитической диагностике личности центральное место. В бизнесе мы можем наблюдать различные виды защит как у отдельных сотрудников и руководителей, так - и у групп людей, команд, даже организаций.
Чтобы рассмотреть влияние этого феномена на деятельность организаций необходимо познакомиться с ним теоретически.
Сам термин "защита" несколько неудачен. Поскольку под ним, на самом деле, понимают адаптивный способ человека познавать окружающий мир. Впервые этот термин был использован стариком Фрейдом, который хотел, используя метафору, продать идею скептически настроенной публике. Он, приводя некую аналогию, сравнивал психологическое функционирование с модным в те времена военными тактическими маневрами. Вторая причина, по которой термин был выбран именно такой, Фрейд впервые столкнулся с этими адаптивными способами познания на тех видах защит (вытеснение, конверсия, диссоциация), которые как раз и выполняли свою защитную функцию .
Человек, применяющий защиту пытается бессознательно реализовать одну из (или обе) функции:
1️⃣ Избежать или справиться с чувствами (угрожающими целостности психики и настолько мощными, что требуется сильная реакция) и эмоциональными переживаниями. Например справиться с тревогой, глубоким горем, стыдом, виной и пр.
2️⃣ Поддержать самооценку
Человек автоматически обращается к конкретной защите или набору защит по ряду причин (факторов), в зависимости от
1️⃣Конституциональных особенностей. Например хромосомная/генетическая, соматическая или телесная, нейроэндокринная и пр
2️⃣ Природы стрессовых факторов, с которыми мы сталкиваемся в детстве (возникшие в результате стрессов, травм и страхов)
3️⃣ Защит смоделированных и переданных родителями или другими значимыми фигурами
4️⃣ Прожитые последствия пережитых защит. Т.е. мы тяготеем к тем защитам, которые показались нам эффективными и мы ими пользуемся чаще чем остальными.
Несколько примеров защит, которые мы можем встречать в быту и на работе:
Отрицание или "О нет!"
Появляется как первая реакция на любую катастрофу. Это первый ответ людей, которые узнают о потере кого-то важного для них. И это реакция является отзвуком детского дологичного поведения: "Если я не признаю этого, то это и не происходит".
В кризисах и чрезвычайных ситуациях способность эмоционально отрицать риск для собственного выживания может быть спасительной, обеспечивая эффективные и порой героические поступки.
В обычное время в быту это может приводить к токсичным отношениями и непроработанным травмам. Например, модное в настоящее время позитивное мышление практически реализуется как отрицание негативных факторов, что на самом деле в большинстве случаев соматизирует переживания и загоняет их в тело (привет гастриты, мигрени, сердечно-сосудистые и прочие заболевания). И кстати, соматизация - это еще один пример психологической защиты.
Сублимация или "Картина вместо секса"
Название защиты было дано Фрейдом для того, чтобы определить стремление человека выразить биологически основанные импульсы (кусать, сосать, драться, совокупляться и пр) в социально приемлемой форме. Например Фрейд сказал бы, то врачи сублимируют садизм, актер - эксгибиционизм, прокурор - желание убивать своих врагов.
Не всегда стоит оценивать все поступки и выбор людей в профессии через призму психоанализа (иногда банан просто банан), но накопившееся напряжение в нашей жизни мы часто пытаемся разрядить или выразить в приемлемой законной форме.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАЩИТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
#теория #группы #защиты
Изабель Мензис Лит выдвинула гипотезу о том, что помимо личных защит существуют и защитные механизмы сотрудников в организациях. И эти защиты связаны со спасением от тревоги, в процессе достижения сотрудником основной рабочей задачи.
Работники организации выполняя свою работу могут столкнуться с тем, что при ее выполнении, возникает конфликт между целями организации и их ощущением личной безопасности и эмоциональной стабильности. Появляется тревога, растет внутреннее сопротивление выполнению работы.
Подобное сопротивление (защита) может проявляться в поведении, идеях, эмоциях. Когда такие защиты заражают группы людей, усваиваются в рамках всей организации, то такие защиты называют социальными.
Целью социальных защит является трансформация и нейтрализация сильного напряжения, например таких эмоций как вина, злоба, гнев, низкая самооценка. Несмотря на то что они позволяют людям работать так, чтобы их не затопила тотальная тревога, они, тем не менее, могут приводить и к снижению эффективности и продуктивности.
От чего могут защищаться сотрудники организации? От угроз увольнения, интриг, действий руководителя.
Определенное количество защит, индивидуальных и социальных, - достаточно позитивно сказывается на работе организаций. Они помогают соблюдать баланс между тиранией организационных политик и личными (не связанными с организацией) желаниями сотрудников.
Но когда защиты проявляют себя долго, становятся доминирующей моделью работы коллектива, то это пагубно влияет на рабочий процесс.
Что это значит для руководителя?
Любая культура (семейная, организационная) могут иметь свои специфические формы защиты. Такие защиты имеют смысл, поскольку люди не смогу выжить без них.
Однако для групп и организаций важно уметь делать паузу и размышлять над тем - что сейчас происходит. Рефлексировать. Только таким образом можно прояснить, проходят ли ситуации из-за которых активизируются защиты, или они затягиваются и негативно влияют на работу всей организации.
#теория #группы #защиты
Изабель Мензис Лит выдвинула гипотезу о том, что помимо личных защит существуют и защитные механизмы сотрудников в организациях. И эти защиты связаны со спасением от тревоги, в процессе достижения сотрудником основной рабочей задачи.
Работники организации выполняя свою работу могут столкнуться с тем, что при ее выполнении, возникает конфликт между целями организации и их ощущением личной безопасности и эмоциональной стабильности. Появляется тревога, растет внутреннее сопротивление выполнению работы.
Подобное сопротивление (защита) может проявляться в поведении, идеях, эмоциях. Когда такие защиты заражают группы людей, усваиваются в рамках всей организации, то такие защиты называют социальными.
Целью социальных защит является трансформация и нейтрализация сильного напряжения, например таких эмоций как вина, злоба, гнев, низкая самооценка. Несмотря на то что они позволяют людям работать так, чтобы их не затопила тотальная тревога, они, тем не менее, могут приводить и к снижению эффективности и продуктивности.
От чего могут защищаться сотрудники организации? От угроз увольнения, интриг, действий руководителя.
Определенное количество защит, индивидуальных и социальных, - достаточно позитивно сказывается на работе организаций. Они помогают соблюдать баланс между тиранией организационных политик и личными (не связанными с организацией) желаниями сотрудников.
Но когда защиты проявляют себя долго, становятся доминирующей моделью работы коллектива, то это пагубно влияет на рабочий процесс.
Что это значит для руководителя?
Любая культура (семейная, организационная) могут иметь свои специфические формы защиты. Такие защиты имеют смысл, поскольку люди не смогу выжить без них.
Однако для групп и организаций важно уметь делать паузу и размышлять над тем - что сейчас происходит. Рефлексировать. Только таким образом можно прояснить, проходят ли ситуации из-за которых активизируются защиты, или они затягиваются и негативно влияют на работу всей организации.
РЕФЛЕКСИВНОЕ ПРОСТРАНСТВО В ОРГАНИЗАЦИЯХ
#теория #психодинамика #защиты #контейнирование #рефлексия
Под рефлексией принято понимать способность сознательно обращать внимание на свои мысли, эмоции и поведение, оценивать принятые решения и перспективы. можно выделить четыре связанные причины необходимости ее проведения в организациях (Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство. Джим Кранц).
1️⃣ Контейнирование и изменение воздействия тревоги на рабочие группы
Социальные защиты позволяют людям продолжать работу, не отвлекаясь на тревогу. Но также они влекут значительное снижение возможностей сотрудников. Без доступа к важным, хотя и провоцирующим беспокойство областям своего опыта, люди не могут принимать обоснованные суждения или взвешенные решения.
Подразумеваемое «решение» – это рефлексия и поддержка такой среды, в которой люди могут думать о своем опыте и интегрировать различные части своего опыта во всеобъемлющее понимание задачи, роли и системы. Интеграции позволяет людям действовать более централизованно, что приводит их к более полному контакту с самими собой и своими коллегами.
2️⃣ Управление организационными изменениями
Еще одно направление мысли и развития в системной психодинамической традиции – акцент на роли рефлексии в отношении организационных изменений. Психологическое здоровье и организационная способность адаптироваться зависят от того, как сотрудники могут справляться с этими потерями и нарушениями.
Когда потерю отрицают, процесс оплакивания не может происходить эффективно, и люди не могут принять новый порядок и возникающие динамические реальности. Единственный эффективный ответ – это обзоры и рефлексия.
3️⃣ Предоставление участникам возможности создавать достаточно сложные образы организации и ее среды
Для выживания в новом постоянно меняющемся мире организациям необходимо постоянно адаптировать к новой реальности: обновлять правила, рисовать карту развития и заново изобретать структуры своей организации. Требуется задавать вопросы, которые помогают задуматься об этом: Чем мы занимаемся? Какова наша бизнес-модель? Как должна выглядеть наша организация? Навыки, Клиенты, Конкуренты - все области, в которых измеряется организация требуют рефлексии. Она дает возможность людям лучше понять свою организацию, более полно представляет сложные динамические силы, с которыми им приходится справляться.
4️⃣ Содействие организационному знанию
Работа со знаниями – это разговор, возникающий через отношения. Говоря и слушая, работники умственного труда учатся, вводят новшества, вносят свой вклад и меняются. Ценность добавляется через совместный разговор. В нетрадиционном мире менеджеры не руководят работниками умственного труда - они управляют контекстом, в котором разговор становится возможным.
❓Что это значит для руководителя?
В общем смысле цель рефлексии в организации – дать людям и организациям возможность стать более компетентными.
С одной стороны, это поднимает вопрос об управлении «комнатой идей», чтобы работники умственного труда рискнули довериться собственным чувствам. С другой стороны, это ставит задачу создания контекста, в котором люди могут учиться публично подвергаться риску , а также сотрудничать таким образом, чтобы уязвимость не была ни скрыта, ни превращена в патологию
Групповые совместные работы (супервизии, балинтовы группы, ретроспективы) позволяют поддерживать процесс рефлексии и формировать адаптивную рабочую среду, готовую чутко реагировать на внешние изменения. Важной задачей руководителей организации становится формирование безопасного поддерживающего пространства позволяющее проводить подобные групповые встречи.
#теория #психодинамика #защиты #контейнирование #рефлексия
Под рефлексией принято понимать способность сознательно обращать внимание на свои мысли, эмоции и поведение, оценивать принятые решения и перспективы. можно выделить четыре связанные причины необходимости ее проведения в организациях (Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство. Джим Кранц).
1️⃣ Контейнирование и изменение воздействия тревоги на рабочие группы
Социальные защиты позволяют людям продолжать работу, не отвлекаясь на тревогу. Но также они влекут значительное снижение возможностей сотрудников. Без доступа к важным, хотя и провоцирующим беспокойство областям своего опыта, люди не могут принимать обоснованные суждения или взвешенные решения.
Подразумеваемое «решение» – это рефлексия и поддержка такой среды, в которой люди могут думать о своем опыте и интегрировать различные части своего опыта во всеобъемлющее понимание задачи, роли и системы. Интеграции позволяет людям действовать более централизованно, что приводит их к более полному контакту с самими собой и своими коллегами.
2️⃣ Управление организационными изменениями
Еще одно направление мысли и развития в системной психодинамической традиции – акцент на роли рефлексии в отношении организационных изменений. Психологическое здоровье и организационная способность адаптироваться зависят от того, как сотрудники могут справляться с этими потерями и нарушениями.
Когда потерю отрицают, процесс оплакивания не может происходить эффективно, и люди не могут принять новый порядок и возникающие динамические реальности. Единственный эффективный ответ – это обзоры и рефлексия.
3️⃣ Предоставление участникам возможности создавать достаточно сложные образы организации и ее среды
Для выживания в новом постоянно меняющемся мире организациям необходимо постоянно адаптировать к новой реальности: обновлять правила, рисовать карту развития и заново изобретать структуры своей организации. Требуется задавать вопросы, которые помогают задуматься об этом: Чем мы занимаемся? Какова наша бизнес-модель? Как должна выглядеть наша организация? Навыки, Клиенты, Конкуренты - все области, в которых измеряется организация требуют рефлексии. Она дает возможность людям лучше понять свою организацию, более полно представляет сложные динамические силы, с которыми им приходится справляться.
4️⃣ Содействие организационному знанию
Работа со знаниями – это разговор, возникающий через отношения. Говоря и слушая, работники умственного труда учатся, вводят новшества, вносят свой вклад и меняются. Ценность добавляется через совместный разговор. В нетрадиционном мире менеджеры не руководят работниками умственного труда - они управляют контекстом, в котором разговор становится возможным.
❓Что это значит для руководителя?
В общем смысле цель рефлексии в организации – дать людям и организациям возможность стать более компетентными.
С одной стороны, это поднимает вопрос об управлении «комнатой идей», чтобы работники умственного труда рискнули довериться собственным чувствам. С другой стороны, это ставит задачу создания контекста, в котором люди могут учиться публично подвергаться риску , а также сотрудничать таким образом, чтобы уязвимость не была ни скрыта, ни превращена в патологию
Групповые совместные работы (супервизии, балинтовы группы, ретроспективы) позволяют поддерживать процесс рефлексии и формировать адаптивную рабочую среду, готовую чутко реагировать на внешние изменения. Важной задачей руководителей организации становится формирование безопасного поддерживающего пространства позволяющее проводить подобные групповые встречи.
СОЦИАЛЬНЫЕ ЗАЩИТЫ ОТ ПРАКТИКИ РЕФЛЕКСИИ
#теория #рефлексия
Рефлексивное пространство, которое упоминалось в прошлом посте, помогает формировать адаптивную рабочую среду, готовую чутко реагировать на внешние изменения, дает людям и организациям возможность стать более компетентными. Но желание построить такое пространство, часто встречает сопротивления.
Какие виды социальных защит от опыта рефлексии мы можем встретить в наших организациях?
1️⃣ Отсутствие времени и места для размышлений
Личный опыт работы убеждает меня, что практика рефлексии привычно обесценивается. Остановится и потратить время на анализ и осмысление пережитого опыта считается делом странным и отвлекающим от основной работы.
Особенно сильно сопротивление рефлексии во время организационных трансформаций. Но именно они и требуют дополнительного времени, поскольку глубокие изменения влекут за собой и глубокую проработку проблем.
Agile трансформации запускаемые в ИТ и близких к ним подразделениям привносят практику ретроспективы, но часто это единственная практика, которая используется . И как правило даже эта встреча часто считается внутри команд пустой потерей времени.
2️⃣ Разделение рефлексии и действия
Часто рефлексия считается несущественной и даже бесполезной активностью, характеризуемой как «распускание нюней». Она считается избыточной, лишней, не нужной по отношению к реальной работе. Это также приводит к ситуации, при которой рефлексивная работа обесценивается и отрицается ее необходимость.
3️⃣ Давление техник и технологий
Современное поклонение автоматическому анализу (Big Data, социальные опросники, сборы обратной связи, 360 обзоры) оттесняет в сторону практики личной и совместной работы, анализа и осознавания результатов.
Создается впечатление, что выгода исходит от использования определенных технологий, а не от каких- либо размышлений и идей, которые могут возникнуть в результате их использования. Техники и технологии приобретают статус ритуалистических компульсивных повторений. И следом они разрушают или устраняют явления, которые должны были исследовать.
4️⃣ Превращение понимания в клише
Ярлыки которые вешаются на групповую динамику рождают суждения в стиле: «это сопротивление переменам», «это групповое мышление» или «это простое переживание потери из-за изменений», заменяя осмысление и переживание опыта.
❓Что это значит для руководителей, скрам мастеров, консультантов?
Когда важность рефлексивной работы неясна, и она сама определяется как "необычная", "странная", "ненужная", то это способствует сегментации и консервированию рефлексивных практик, а следовательно - знаний и пережитого опыта. С ее обесцениванием организации теряют возможность адаптации рабочей среды к некоторым вызовам (спровоцированных внешними и внутренними тригерами).
Задача управленцев состоит в том, чтобы помочь интегрировать рефлексию в обычную работу. То есть помочь признать ее необходимость и сделать частью обычной работы. Стать амбасадором изменений и создать переходное пространство, способствующее этим изменениям.
#теория #рефлексия
Рефлексивное пространство, которое упоминалось в прошлом посте, помогает формировать адаптивную рабочую среду, готовую чутко реагировать на внешние изменения, дает людям и организациям возможность стать более компетентными. Но желание построить такое пространство, часто встречает сопротивления.
Какие виды социальных защит от опыта рефлексии мы можем встретить в наших организациях?
1️⃣ Отсутствие времени и места для размышлений
Личный опыт работы убеждает меня, что практика рефлексии привычно обесценивается. Остановится и потратить время на анализ и осмысление пережитого опыта считается делом странным и отвлекающим от основной работы.
Особенно сильно сопротивление рефлексии во время организационных трансформаций. Но именно они и требуют дополнительного времени, поскольку глубокие изменения влекут за собой и глубокую проработку проблем.
Agile трансформации запускаемые в ИТ и близких к ним подразделениям привносят практику ретроспективы, но часто это единственная практика, которая используется . И как правило даже эта встреча часто считается внутри команд пустой потерей времени.
2️⃣ Разделение рефлексии и действия
Часто рефлексия считается несущественной и даже бесполезной активностью, характеризуемой как «распускание нюней». Она считается избыточной, лишней, не нужной по отношению к реальной работе. Это также приводит к ситуации, при которой рефлексивная работа обесценивается и отрицается ее необходимость.
3️⃣ Давление техник и технологий
Современное поклонение автоматическому анализу (Big Data, социальные опросники, сборы обратной связи, 360 обзоры) оттесняет в сторону практики личной и совместной работы, анализа и осознавания результатов.
Создается впечатление, что выгода исходит от использования определенных технологий, а не от каких- либо размышлений и идей, которые могут возникнуть в результате их использования. Техники и технологии приобретают статус ритуалистических компульсивных повторений. И следом они разрушают или устраняют явления, которые должны были исследовать.
4️⃣ Превращение понимания в клише
Ярлыки которые вешаются на групповую динамику рождают суждения в стиле: «это сопротивление переменам», «это групповое мышление» или «это простое переживание потери из-за изменений», заменяя осмысление и переживание опыта.
❓Что это значит для руководителей, скрам мастеров, консультантов?
Когда важность рефлексивной работы неясна, и она сама определяется как "необычная", "странная", "ненужная", то это способствует сегментации и консервированию рефлексивных практик, а следовательно - знаний и пережитого опыта. С ее обесцениванием организации теряют возможность адаптации рабочей среды к некоторым вызовам (спровоцированных внешними и внутренними тригерами).
Задача управленцев состоит в том, чтобы помочь интегрировать рефлексию в обычную работу. То есть помочь признать ее необходимость и сделать частью обычной работы. Стать амбасадором изменений и создать переходное пространство, способствующее этим изменениям.
ЗАЩИТЫ: ПРОЕКЦИИ И ИНТРОЕКЦИИ - Ч1.
#теория #психодинамика #защиты
Затронув тему защит, я свалился в разнообразие постов о психологических защита в организациях . Но, прежде чем уходить в глубь, стоит уделить внимание вообще тому, какие защиты применяются людьми в быту и на работе.
Проекцию и Интроекцию принято считать самыми первыми, самыми ранними, возникающими еще в младенчестве защитами. Ребенок рождаясь не разделяет, что происходит внутри него, а что снаружи. Все есть целое: он сам, окружающая среда, лицо матери, еда которую она дает. И младенец обладает несколькими способами реакции: воспринимать процессы внешние как внутренние (интроекция), а внутренние как внешние (проекция). И с возрастом эти защиты не уходят, их также можно встретить достаточно часто.
🔶 Проекция
Проекция подразумевает, что человек не осознающий в себе существующих желаний переносит их на других. Собственные чувства и эмоции отрицаются и воспринимаются как бы в другом: "это не я к нему испытываю неприязнь, это он меня ненавидит".
Конфликты которые порождают проекции часто неразрешимы формальными ясными правилами, потому что внутри человека сидит бессознательное порицание своих стремлений в другом. А как можно договорится с человеком, который, как ты уверен, завидует твоей карьере, зарплате и ведете себя так, как не можешь вести себя ты сам?
🔶 Интроекция
При этом виде защиты ребенок "вбирает" в себя взгляды, мотивы, установки, значимых в его жизни людей. Именно так, с раннего младенчества, человек учится и формирует представление о себе и об окружающем мире. То как родители воспринимают своего ребенка, как транслируют чувства и переживания, в дальнейшем определяет принципы, по которым человек живет в сознательном возрасте.
Например, человек считает себя неумным, недостойным повышения, неспособным самостоятельно вести работу. В процессе терапии выясняется, что в семье его считали неумехой, криворуким. Вдобавок сравнивали с старшими братьями или сестрами, которые были по мнению родителей сообразительными, ловкими и умными. И ребенку было легче согласиться с тем, что он плохой от природы, неспособный и не достаточно умный, чем предположить, что родители желали зла. В этом и состоят защитные функции интроекции.
Если интроекция это тенденция принимать на себя ответственность за то, что в действительности является частью окружения, то проекция - это тенденция делать окружение ответственным за то, источником чего является сам человек.
#теория #психодинамика #защиты
Затронув тему защит, я свалился в разнообразие постов о психологических защита в организациях . Но, прежде чем уходить в глубь, стоит уделить внимание вообще тому, какие защиты применяются людьми в быту и на работе.
Проекцию и Интроекцию принято считать самыми первыми, самыми ранними, возникающими еще в младенчестве защитами. Ребенок рождаясь не разделяет, что происходит внутри него, а что снаружи. Все есть целое: он сам, окружающая среда, лицо матери, еда которую она дает. И младенец обладает несколькими способами реакции: воспринимать процессы внешние как внутренние (интроекция), а внутренние как внешние (проекция). И с возрастом эти защиты не уходят, их также можно встретить достаточно часто.
🔶 Проекция
Проекция подразумевает, что человек не осознающий в себе существующих желаний переносит их на других. Собственные чувства и эмоции отрицаются и воспринимаются как бы в другом: "это не я к нему испытываю неприязнь, это он меня ненавидит".
Конфликты которые порождают проекции часто неразрешимы формальными ясными правилами, потому что внутри человека сидит бессознательное порицание своих стремлений в другом. А как можно договорится с человеком, который, как ты уверен, завидует твоей карьере, зарплате и ведете себя так, как не можешь вести себя ты сам?
🔶 Интроекция
При этом виде защиты ребенок "вбирает" в себя взгляды, мотивы, установки, значимых в его жизни людей. Именно так, с раннего младенчества, человек учится и формирует представление о себе и об окружающем мире. То как родители воспринимают своего ребенка, как транслируют чувства и переживания, в дальнейшем определяет принципы, по которым человек живет в сознательном возрасте.
Например, человек считает себя неумным, недостойным повышения, неспособным самостоятельно вести работу. В процессе терапии выясняется, что в семье его считали неумехой, криворуким. Вдобавок сравнивали с старшими братьями или сестрами, которые были по мнению родителей сообразительными, ловкими и умными. И ребенку было легче согласиться с тем, что он плохой от природы, неспособный и не достаточно умный, чем предположить, что родители желали зла. В этом и состоят защитные функции интроекции.
Если интроекция это тенденция принимать на себя ответственность за то, что в действительности является частью окружения, то проекция - это тенденция делать окружение ответственным за то, источником чего является сам человек.
ЗАЩИТЫ: ПРОЕКЦИИ И ИНТРОЕКЦИИ - Ч2.
#теория #психодинамика #защиты
Защиты и проекции - Ч1
Существование защит проекций и интроекций - что это значит для руководителя?
В организациях руководители сталкиваются не только с переносами, но и с проекциями/интроекциями своих сотрудников. В разговоре можно услышать : "я с ним себя веду по другому, не так как обычно". И это бессознательное столкновение фантазий человека о существование кого-то другого.
Подчиненные проецируют собственные защитные фантазии: "Он думает только о своей выгоде" или "Он считает только свое мнение истинным и неоспоримым!"
В интроекции вторичной выгодой можно назвать возможность перекладывания ответственности на руководителя, ссылаясь на "правила", которые нельзя нарушать, нормы поведения, общечеловеческие ценности, культурные стандарты, которые диктуются "сверху". Поскольку механизм защиты неосознаваемы, сотрудник не может ему противостоять, и - говорит о невозможности каких-либо изменений.
Проявлением интроекции может стать и то, что сотрудники, проработавшие длительное время вместе, могут становятся похожими друг на друга , начинать мыслить одинаково. Это чревато отсутствием разумной конструктивной критики. Руководителю следует понимать, что в случаях, когда команда не спорит, а на все смотрит одинаково, это означает потерю конкурентного преимущества - наличия различных мнений и взглядов.
Руководитель может научиться отслеживать подобные бессознательные фантазии в контрпереносе. Они, как правило, переживаются, как что-то чужеродное, неверное, досадное или несправедливое.
Тем не менее для руководителей важно размышлять над тем, что возможно именно он создает возможность для проявления проекций и интроекций в своей команде. Поскольку он обладает валентностью (предрасположностью) для этой роли.
Мы часто не осознаем когда включаются наши защиты, в том числе проекция и интроекция. Хорошим действенным способом "познакомиться" с ними, осознать их является рефлексия конфликтов, самоанализ и работа с психологом/психотерапевтом, работа в конференциях по групповым отношениям. Принятие и распознавание проекции и интроекций своих, своей команды и окружающих групп, соотнесение их с реальность, является важной частью функции контейнирования, которую выполняют руководители.
#теория #психодинамика #защиты
Защиты и проекции - Ч1
Существование защит проекций и интроекций - что это значит для руководителя?
В организациях руководители сталкиваются не только с переносами, но и с проекциями/интроекциями своих сотрудников. В разговоре можно услышать : "я с ним себя веду по другому, не так как обычно". И это бессознательное столкновение фантазий человека о существование кого-то другого.
Подчиненные проецируют собственные защитные фантазии: "Он думает только о своей выгоде" или "Он считает только свое мнение истинным и неоспоримым!"
В интроекции вторичной выгодой можно назвать возможность перекладывания ответственности на руководителя, ссылаясь на "правила", которые нельзя нарушать, нормы поведения, общечеловеческие ценности, культурные стандарты, которые диктуются "сверху". Поскольку механизм защиты неосознаваемы, сотрудник не может ему противостоять, и - говорит о невозможности каких-либо изменений.
Проявлением интроекции может стать и то, что сотрудники, проработавшие длительное время вместе, могут становятся похожими друг на друга , начинать мыслить одинаково. Это чревато отсутствием разумной конструктивной критики. Руководителю следует понимать, что в случаях, когда команда не спорит, а на все смотрит одинаково, это означает потерю конкурентного преимущества - наличия различных мнений и взглядов.
Руководитель может научиться отслеживать подобные бессознательные фантазии в контрпереносе. Они, как правило, переживаются, как что-то чужеродное, неверное, досадное или несправедливое.
Тем не менее для руководителей важно размышлять над тем, что возможно именно он создает возможность для проявления проекций и интроекций в своей команде. Поскольку он обладает валентностью (предрасположностью) для этой роли.
Мы часто не осознаем когда включаются наши защиты, в том числе проекция и интроекция. Хорошим действенным способом "познакомиться" с ними, осознать их является рефлексия конфликтов, самоанализ и работа с психологом/психотерапевтом, работа в конференциях по групповым отношениям. Принятие и распознавание проекции и интроекций своих, своей команды и окружающих групп, соотнесение их с реальность, является важной частью функции контейнирования, которую выполняют руководители.
ПРОЕКТИВНАЯ ПРАКТИКА РЕФЛЕКСИИ: КАКАЯ МЫ КОМАНДА?
#защиты #проекция #инструменты #группы
Проекция, как защита, достаточно часто используется в быту и на работе.
Мы проецируем на наших близких, друзей, сослуживцев личные переживания, которые не желаем признавать за собой. Что то негативное, например: злость, гнев, зависть, нетерпение, а возможно и позитивное: любовь, желание, влечение. Проблемой всегда является бессознательность наших реакций, и - следующие за этим конфликты.
Поскольку говорить о "нежелательных" эмоциях и чувствах сложно (порой практически не возможно в моменте), используются специальные практики. Сегодня предлагаю рассмотреть одну из них - для работы в команде.
Данная практика может быть использована на ретроспективах agile команд, или на отдельных встречах, но желательно в качестве одного из первых упражнений, поскольку полученный материалкрайне насыщенный и требует дальнейшей рефлексии. А как мы помним, рефлексия в организациях важна.
Правила работы с практикой:
1. Выбирается 5 картин. Желательно не абстрактная, а с людьми - с несколькими персонажами.
2. Ставится задача: выбрать одну картину, которая наиболее точно определяет состояние группы/команды сейчас .
3. Поскольку в команде могут работать десятки людей, нужно разбить на небольшие 6-12 человек группы. Каждая группа выбирает свою картину.
4. Дается ограниченное время, за которое люди могут обсудить картины (например по 1-2 минуте на человека, но не более 10 минут).
5. В группе разрешается (на самом деле требуется) использовать ассоциации, делиться чувствами, связывать картины с собой.
В практике "Какая мы команда" люди проецируют на картины то, что чувствуют, а это помогает озвучивать мысли, которые сложно произносить, и даже помыслить, что они - о тебе.
Буквально вчера эту практику мы студенты вышки протестировали на себе. Вылезли ассоциации про тревожность и нетерпение. Достаточно любопытно, что учебный год только начался, а у людей уже тревожность.
Добавляю сборку картин подобранных сегодня утром при помощи Яндекса, запрос "известные картины". Думаю, что при выборе моих проекций добавилось достаточно, но это уже тема для другого поста.
#защиты #проекция #инструменты #группы
Проекция, как защита, достаточно часто используется в быту и на работе.
Мы проецируем на наших близких, друзей, сослуживцев личные переживания, которые не желаем признавать за собой. Что то негативное, например: злость, гнев, зависть, нетерпение, а возможно и позитивное: любовь, желание, влечение. Проблемой всегда является бессознательность наших реакций, и - следующие за этим конфликты.
Поскольку говорить о "нежелательных" эмоциях и чувствах сложно (порой практически не возможно в моменте), используются специальные практики. Сегодня предлагаю рассмотреть одну из них - для работы в команде.
Данная практика может быть использована на ретроспективах agile команд, или на отдельных встречах, но желательно в качестве одного из первых упражнений, поскольку полученный материалкрайне насыщенный и требует дальнейшей рефлексии. А как мы помним, рефлексия в организациях важна.
Правила работы с практикой:
1. Выбирается 5 картин. Желательно не абстрактная, а с людьми - с несколькими персонажами.
2. Ставится задача: выбрать одну картину, которая наиболее точно определяет состояние группы/команды сейчас .
3. Поскольку в команде могут работать десятки людей, нужно разбить на небольшие 6-12 человек группы. Каждая группа выбирает свою картину.
4. Дается ограниченное время, за которое люди могут обсудить картины (например по 1-2 минуте на человека, но не более 10 минут).
5. В группе разрешается (на самом деле требуется) использовать ассоциации, делиться чувствами, связывать картины с собой.
В практике "Какая мы команда" люди проецируют на картины то, что чувствуют, а это помогает озвучивать мысли, которые сложно произносить, и даже помыслить, что они - о тебе.
Буквально вчера эту практику мы студенты вышки протестировали на себе. Вылезли ассоциации про тревожность и нетерпение. Достаточно любопытно, что учебный год только начался, а у людей уже тревожность.
Добавляю сборку картин подобранных сегодня утром при помощи Яндекса, запрос "известные картины". Думаю, что при выборе моих проекций добавилось достаточно, но это уже тема для другого поста.
КОНТЕЙНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: MHFA
#контейнирование #mhfa #
Я уже писал о том, как организации могут помогать справляться с тревожностью сотрудникам своих организация, например, с помощью сервисов психологической помощи, при помощи супервизорных групп и практик рефлексии. Сегодня я хочу рассказать еще про один инструмент - создание внутренних групп помощи Mental Health First Aid (MHFA).
Прошлая неделя в моей уважаемой организации прошла в поддержку Всемирного Дня Психического Здоровья (случается каждый 10 октябрь). У нас побывал психолог Ясно и ответил на 30+ вопросов о психологах, их методах и страхах, которые часто прилепляются к представителям этой славной профессии. Еще была лекция от г-и Анны Обуховой о разнице работы оффлайн и онлайн и как сохранять ментальное психическое здоровье в новую ковидную эпоху. А также была анонсирована группа Mental Health First Aiders, о которой и хочется рассказать.
❓ Кто такие MHFA волонтеры?
Это сотрудники компании которые добровольно вызвались, прошли специальное обучение (привлекались клинические психологи), чтобы в качестве службы быстрого реагирования помогать коллегам, нуждающимся в поддержке.
Роль волонтера MHFA на рабочем месте - быть первой точкой контакта для сотрудника, который испытывает эмоциональный стресс или проблемы с ментальным здоровьем. Первый контакт может быть как просто разговором, так и поддержкой в получении необходимой помощи в кризисной ситуации.
MHFA не являются профессиональными психотерапевтами или психиатрами, но они могут предложить поддержку, когда это необходимо, способны выслушать и поддержать.
❓ Почему необходимы MHFA?
Запуская службу внутренних групп помощи компании хотелось повысить осведомленность о важности хорошего психологического самочувствия. Хотелось помочь людям открыто и свободно говорить о вопросах психического здоровья.
В нашем обществе сейчас не принято уделять психическому здоровью столько же внимания, сколько физическому. Фраза, что ты общаешься с психологом все еще вызывает удивление. Зачастую люди могут просто не знать, как правильно поддержать друга, родственника или коллегу, испытывающего проблемы с психическим здоровьем. Не знают куда обратиться за помощью с собственными проблемами. В результате многие сотрудники об этом не говорят. До тех пор, пока не сломаются (эмоциональное выгорание, проф-деформация и депрессия). MHFA помогают сотрудникам сделать первый шаг к осознанию ситуации.
❓ Как сотрудник может получить помощь?
Аккредитованные MHFA в компании перечислены на странице в местной сети и любой желающий может связаться с ними по телефону, через мессенджер, по электронной почте или лично.
Сотрудники сами выбирают, к какому конкретному MHFA волонтеру обратиться. Это может быть либо человек из команды или отдела, либо это может быть кто-то, кто вообще с сотрудником никогда не работал напрямую.
❓Какова реакция сотрудников?
В прошлую пятницу группа встретилась с сотрудниками. Собрались в Питерском и Московском офисах очно и онлайн. Интерес был разогрет недельными лекциями и встречами. Было любопытно, что коллег больше интересовало как группа будет работать так, чтобы самим не выгореть от рассказов тех, кому понадобится помощь (ответ, конечно же, это проведение супервизий и балинтовых групп).
Итогов по Российским офисам пока нет. произошел только запуск. Но у нас есть примеры работы наших зарубежных коллег, их опыт показывает, что необходимость в таких группах есть - люди приходят за помощью. Надеюсь через некоторое время поделиться нашими локальными результатами.
#контейнирование #mhfa #
Я уже писал о том, как организации могут помогать справляться с тревожностью сотрудникам своих организация, например, с помощью сервисов психологической помощи, при помощи супервизорных групп и практик рефлексии. Сегодня я хочу рассказать еще про один инструмент - создание внутренних групп помощи Mental Health First Aid (MHFA).
Прошлая неделя в моей уважаемой организации прошла в поддержку Всемирного Дня Психического Здоровья (случается каждый 10 октябрь). У нас побывал психолог Ясно и ответил на 30+ вопросов о психологах, их методах и страхах, которые часто прилепляются к представителям этой славной профессии. Еще была лекция от г-и Анны Обуховой о разнице работы оффлайн и онлайн и как сохранять ментальное психическое здоровье в новую ковидную эпоху. А также была анонсирована группа Mental Health First Aiders, о которой и хочется рассказать.
❓ Кто такие MHFA волонтеры?
Это сотрудники компании которые добровольно вызвались, прошли специальное обучение (привлекались клинические психологи), чтобы в качестве службы быстрого реагирования помогать коллегам, нуждающимся в поддержке.
Роль волонтера MHFA на рабочем месте - быть первой точкой контакта для сотрудника, который испытывает эмоциональный стресс или проблемы с ментальным здоровьем. Первый контакт может быть как просто разговором, так и поддержкой в получении необходимой помощи в кризисной ситуации.
MHFA не являются профессиональными психотерапевтами или психиатрами, но они могут предложить поддержку, когда это необходимо, способны выслушать и поддержать.
❓ Почему необходимы MHFA?
Запуская службу внутренних групп помощи компании хотелось повысить осведомленность о важности хорошего психологического самочувствия. Хотелось помочь людям открыто и свободно говорить о вопросах психического здоровья.
В нашем обществе сейчас не принято уделять психическому здоровью столько же внимания, сколько физическому. Фраза, что ты общаешься с психологом все еще вызывает удивление. Зачастую люди могут просто не знать, как правильно поддержать друга, родственника или коллегу, испытывающего проблемы с психическим здоровьем. Не знают куда обратиться за помощью с собственными проблемами. В результате многие сотрудники об этом не говорят. До тех пор, пока не сломаются (эмоциональное выгорание, проф-деформация и депрессия). MHFA помогают сотрудникам сделать первый шаг к осознанию ситуации.
❓ Как сотрудник может получить помощь?
Аккредитованные MHFA в компании перечислены на странице в местной сети и любой желающий может связаться с ними по телефону, через мессенджер, по электронной почте или лично.
Сотрудники сами выбирают, к какому конкретному MHFA волонтеру обратиться. Это может быть либо человек из команды или отдела, либо это может быть кто-то, кто вообще с сотрудником никогда не работал напрямую.
❓Какова реакция сотрудников?
В прошлую пятницу группа встретилась с сотрудниками. Собрались в Питерском и Московском офисах очно и онлайн. Интерес был разогрет недельными лекциями и встречами. Было любопытно, что коллег больше интересовало как группа будет работать так, чтобы самим не выгореть от рассказов тех, кому понадобится помощь (ответ, конечно же, это проведение супервизий и балинтовых групп).
Итогов по Российским офисам пока нет. произошел только запуск. Но у нас есть примеры работы наших зарубежных коллег, их опыт показывает, что необходимость в таких группах есть - люди приходят за помощью. Надеюсь через некоторое время поделиться нашими локальными результатами.
МЕТОД BART - Ч1.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия
BART является одним из наиболее используемых в психодинамическом организационном консультировании методом. Я упоминал о нем, как о фреймворке используемом в конференциях групповых отношений. Сегодня предлагаю познакомиться с ним поближе.
Что такое BART?
Это акроним, под которым скрывается:
- Boundary: Граница
- Authority: Полномочия
- Role: Роль
- Task: Задача
🔶 Boundary: Граница
Граница - это контейнер, объединяющий работу в группах. Мы постоянно сталкиваемся ними, но не всегда это осознаем. Время, Задача и Территория позволяют изучать пространство наших взаимодействий.
Дедлайны, конечные сроки, отправные точки отражают границы времени. Тот, кто единожды опоздал на поезд, или потерял клиента из-за сорванных сроков поставки понимает, насколько время может быть ограничено, и насколько критичны его границы.
Границы территорий можно также легко обнаружить. Это пространство, в котором выполняется работа. В офисах можно услышать о "территориальных войнах" подразумевая, что один человек или группа сталкиваются с другими в борьбе за области, на которых заканчивается ответственность одних и начинается ответственность других. В таких случаях территориальные границы привязаны к задаче и территориальные войны позволяют обнаружить разницу понимания группами природы задачи.
Для границ крайне важно:
- Быть однозначно определенными.
- Быть согласованными
- Чтобы их придерживались и не нарушали.
🔶 Authority: Полномочия
Простое определение полномочий: это право делать работу. Когда человек берет полномочия, мы можем говорить, что ему предоставлена власть для оказания определенных услуг.
Формальные полномочия должны быть получены от группы или представителя - например от главы компании, совета директоров или непосредственного руководителя.
Для полномочий важно обладать следующими характеристиками:
- Быть однозначно определенными.
- Быть сознательно принятыми.
- Сопровождаться инструментами для их осуществления. В качестве примера: сотруднику дали полномочия провести лекцию, но не были выделены средства на ее проведение
🔶 Role: Роль
Роль это место где встречаются организации и личность.
Люди занимают определенные роли, и их диапазон разнообразен. Роли могут быть достигнуты, приобретены, назначены и/или приписаны нам. Роли могут стать нашим отражением или приравниваться к нашей идентичности. Связь становится более четкой благодаря разграничению формальной и неформальной ролей.
Формальная роль крайне близка к описанию трудовых обязанностей. Она включает в себя рабочие обязанности, показатели выполнения задачи, людей и процессов, в которых предстоит взаимодействовать, возможные результаты. Чаще всего роль назначается человеком, обладающим полномочиями.
Неформальная роль принимается в том случае, если описание трудовых обязанностей отсутствует, или когда происходит соглашение в работе между несколькими сотрудниками. Люди берут на себя роли, которые служат для заполнения пробелов в полномочиях и задачах, оставленных, уступленных или косвенно уступленных им организацией или группой. Примером может стать координирующая роль в организации, где есть пять менеджеров проектов, но никто не был назначен для координации проектов.
Важными характеристиками роли являются:
- Полное описание.
- Полное понимание является ли роль формальной или неформальной.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия
BART является одним из наиболее используемых в психодинамическом организационном консультировании методом. Я упоминал о нем, как о фреймворке используемом в конференциях групповых отношений. Сегодня предлагаю познакомиться с ним поближе.
Что такое BART?
Это акроним, под которым скрывается:
- Boundary: Граница
- Authority: Полномочия
- Role: Роль
- Task: Задача
🔶 Boundary: Граница
Граница - это контейнер, объединяющий работу в группах. Мы постоянно сталкиваемся ними, но не всегда это осознаем. Время, Задача и Территория позволяют изучать пространство наших взаимодействий.
Дедлайны, конечные сроки, отправные точки отражают границы времени. Тот, кто единожды опоздал на поезд, или потерял клиента из-за сорванных сроков поставки понимает, насколько время может быть ограничено, и насколько критичны его границы.
Границы территорий можно также легко обнаружить. Это пространство, в котором выполняется работа. В офисах можно услышать о "территориальных войнах" подразумевая, что один человек или группа сталкиваются с другими в борьбе за области, на которых заканчивается ответственность одних и начинается ответственность других. В таких случаях территориальные границы привязаны к задаче и территориальные войны позволяют обнаружить разницу понимания группами природы задачи.
Для границ крайне важно:
- Быть однозначно определенными.
- Быть согласованными
- Чтобы их придерживались и не нарушали.
🔶 Authority: Полномочия
Простое определение полномочий: это право делать работу. Когда человек берет полномочия, мы можем говорить, что ему предоставлена власть для оказания определенных услуг.
Формальные полномочия должны быть получены от группы или представителя - например от главы компании, совета директоров или непосредственного руководителя.
Для полномочий важно обладать следующими характеристиками:
- Быть однозначно определенными.
- Быть сознательно принятыми.
- Сопровождаться инструментами для их осуществления. В качестве примера: сотруднику дали полномочия провести лекцию, но не были выделены средства на ее проведение
🔶 Role: Роль
Роль это место где встречаются организации и личность.
Люди занимают определенные роли, и их диапазон разнообразен. Роли могут быть достигнуты, приобретены, назначены и/или приписаны нам. Роли могут стать нашим отражением или приравниваться к нашей идентичности. Связь становится более четкой благодаря разграничению формальной и неформальной ролей.
Формальная роль крайне близка к описанию трудовых обязанностей. Она включает в себя рабочие обязанности, показатели выполнения задачи, людей и процессов, в которых предстоит взаимодействовать, возможные результаты. Чаще всего роль назначается человеком, обладающим полномочиями.
Неформальная роль принимается в том случае, если описание трудовых обязанностей отсутствует, или когда происходит соглашение в работе между несколькими сотрудниками. Люди берут на себя роли, которые служат для заполнения пробелов в полномочиях и задачах, оставленных, уступленных или косвенно уступленных им организацией или группой. Примером может стать координирующая роль в организации, где есть пять менеджеров проектов, но никто не был назначен для координации проектов.
Важными характеристиками роли являются:
- Полное описание.
- Полное понимание является ли роль формальной или неформальной.
МЕТОД BART - Ч2.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия
🔶 Task: Задача
Задача это активность, которая должна быть выполнена в определенный ограниченный период времени. Можно выделить несколько типов задач: Первичная (функциональная или рабочая), Выживания, Процессная.
Первичная задача соотносится с миссией организации. Она определяет достаточность полномочий, т.е. - лицо, которое управляет приоритетом и направлением работы.
Задача выживания у группы возникает в случае, когда на карту поставлено существование самой группы. Например, это может быть связано с недостижением показателей, что в свою очередь может привести к поглощению другой группой или компанией.
❓Чем BART может быть полезен руководителю?
1️⃣ На уровне компаний применение BART позволят научиться понимать - что происходит внутри организации, помогая сохранять ресурсы, время, и людей в условиях постоянного стресса, фрустрации, внутригрупповых конфликтов и конфликтов на уровне самой компании.
2️⃣Применение метода отдельными индивидами научает понимать свою динамику и реакции относительно принятия лидерской или иной роли, отношение к выполняемыми группой задачами, а также помогает понять в какие моменты происходит нарушение границ, потеря ясности роли, утрата полномочий,
3️⃣ Можно утверждать, что использование BART в организациях помогает прояснять текущее состояние группы, и, рефлексируя, формировать поддерживающее окружение, защищая сотрудников от негативных последствий организационных изменений и процессов.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия
🔶 Task: Задача
Задача это активность, которая должна быть выполнена в определенный ограниченный период времени. Можно выделить несколько типов задач: Первичная (функциональная или рабочая), Выживания, Процессная.
Первичная задача соотносится с миссией организации. Она определяет достаточность полномочий, т.е. - лицо, которое управляет приоритетом и направлением работы.
Задача выживания у группы возникает в случае, когда на карту поставлено существование самой группы. Например, это может быть связано с недостижением показателей, что в свою очередь может привести к поглощению другой группой или компанией.
❓Чем BART может быть полезен руководителю?
1️⃣ На уровне компаний применение BART позволят научиться понимать - что происходит внутри организации, помогая сохранять ресурсы, время, и людей в условиях постоянного стресса, фрустрации, внутригрупповых конфликтов и конфликтов на уровне самой компании.
2️⃣Применение метода отдельными индивидами научает понимать свою динамику и реакции относительно принятия лидерской или иной роли, отношение к выполняемыми группой задачами, а также помогает понять в какие моменты происходит нарушение границ, потеря ясности роли, утрата полномочий,
3️⃣ Можно утверждать, что использование BART в организациях помогает прояснять текущее состояние группы, и, рефлексируя, формировать поддерживающее окружение, защищая сотрудников от негативных последствий организационных изменений и процессов.
Телеграмм перестает вмещать мои заметки. Приходится искать что-то более гибкое. Телетайп: https://teletype.in/@psycomp/system_lows
В статье собраны "системные организационные законы", которые если не помогают понять как сделать по другому, то хотя бы помогают понять почему в организации все - вот так как есть.
#системные_законы #закон_друкера #закон_лармана #закон_конвея #закон_бира
В статье собраны "системные организационные законы", которые если не помогают понять как сделать по другому, то хотя бы помогают понять почему в организации все - вот так как есть.
#системные_законы #закон_друкера #закон_лармана #закон_конвея #закон_бира
Teletype
Системные законы: Друкер, Ларман, Конвей, Бир.
В моем опыте Скрам мастера/Agile Коуча мне часто приходилось говорить про изменения. И в моем кармане всегда находились парочка цитат...