Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⚖️ Комментарии к задачке 1175-1047

Сотрудники часто воспринимают корпоратив как подарок за хорошую работу, как возможность расслабиться за счет компании. Но корпоратив — еще и инструмент формирования внутренней культуры. Ритуал, не менее важный, чем любые иные рабочие ритуалы.

Можно и нужно от души веселиться, радоваться общению с коллегами в неформальной обстановке. Но стоит понимать, что у праздника есть цели. Именно в этом ключе и стоит разбираться с историей премий Баграма и других сотрудников.

Вариант А, в котором вы принимаете сторону Баграма и отправляете его в суд, катастрофически плох. Баграм в слабой позиции: премия — выплата необязательная, ее размер определяет работодатель. Ожидания Баграма — всего лишь ожидания, а не прописанный в контракте оклад. Даже если сумму бонуса определили вы, есть еще вышестоящее руководство, которое может ее скорректировать. Логика положений о премировании везде примерно одинакова: хотим поощрить сотрудника — платим, не хотим — никто не заставит. Победа Баграма в суде маловероятна.

Ну, ладно, Баграму повезло отсудить свой червонец. А дальше? Как Баграм после жалоб в трудовую инспекцию и судебных разбирательств будет работать в компании? Не продержится и недели! Есть много способов уволить сотрудника с позором, заодно подпортив ему карьеру. И такие риски Баграм принимает ради десяти тысяч из необязательной премии?

Вариант D, когда вы компенсируете потери сотрудников из своего кармана, безумен. Его всерьез может выбрать только молодежь, начитавшаяся не тех книжек. ) Благородный порыв, жертвенность в таких делах абсурдны. С какой стати руководителю оплачивать ошибки сотрудников? Управленец вкладывается в команду профессионально: своим временем, знаниями, умениями. Вы такой же наемный сотрудник, как Баграм и остальные. У вас нет тайного кошелька для оплаты чужих факапов.

А это факап: компания попросила потратить пару минут на анкету, а сотрудники проигнорировали. Почему же вы должны своими кровными покрывать их неуважение к труду организаторов корпоратива? Такой жест не решает проблему, а развращает команду иллюзией, что есть богатый босс, он все уладит. Вы, может, и босс, но точно не такой богатый, чтобы сорить деньгами.

Подход из варианта С кажется верным — менеджер встает горой за своих. Но это управленческое позерство, так поступает руководитель, не способный доносить до команды корпоративные требования, подменяющий популизмом системную работу.

Еще раз: компания обратилась ко взрослым людям с просьбой. Не выйти в шторм на утлом суденышке, не разгрузить сто вагонов угля, даже не поработать в выходные. Всего-то поставить несколько галочек.

Это тест на уважение. Насколько команда готова участвовать в жизни компании за границами должностных инструкций. Ваши сотрудники этот тест с треском провалили. Их неуважение к труду организаторов, к потраченным средствам, к самой идее обратной связи — разве это норма? Вот и нечего бежать и оправдывать неуважение.

Компания посылает сигнал: мы хотим порадовать сотрудников. А вы в ответ: мои ребята не обязаны реагировать на дурацкие просьбы, но вы терпите и платите бонусы в полном объеме. Отличный путь команды — через обиду и чувство вседозволенности к неуправляемости.

Да и что, собственно, вы собираетесь отстаивать? Платят выше рынка, создают достойные условия работы, а получают игнор. Если сотрудникам кажется, что подобные требования неважны или что анкетирование их унижает, пусть работают там, где нет требований, или анкет, или корпоративов, или начальства, или премий.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Объясняем Баграму и остальным пострадавшим, что работа — сюрприз! — это не только труд с девяти до шести. Ты, Баграм, в системе. Нельзя пользоваться ее преимуществами, игнорируя запросы. Прояви, Баграм, уважение к тем, кто праздник готовил.

Когда компания просит о чем-то, это тоже часть работы. Ведь сильная команда строится на взаимном уважении и осознанном выполнении обязательств. И больших, рабочих. И, казалось бы, малых и незначительных.

​🏗 Дедлайны

Есть два способа работы с дедлайнами.

Способ первый: назначаешь дату и пытаешься к ней сделать задачи. Дату двигать нельзя. Ни на день, ни на час. Видишь, что не успеваешь — убери часть задач.

Способ второй: составляешь список задач и стремишься сделать их к определенной дате. Задачи убирать нельзя, все они важные.

Нормальный менеджер предпочитает первый способ, потому что так к заданной дате гарантированно получишь хоть что-то.

А при втором способе опаздываешь, двигаешь дедлайн чуть-чуть, потом еще и еще. Выглядит как насмешка над значением слова «дедлайн». В задачах ошибки, их надо исправить — и вот все сдвигается еще на недельку. Возможно, ты добьешь задачи и получишь результат. Или попадешь в ловушку вечного сдвига даты и останешься в ней навсегда.

Да, нормальный менеджер выберет первый способ! Но большинство работает по второму: идея гибкого списка задач почему-то сложнее для восприятия, чем идея отодвинуть дедлайн.

Но от нас ждут не перфекционизма, а ощущения предсказуемости. И в этом смысле первый способ выигрывает: поставил срок — выполнил. А репутация строится на выполненных обещаниях.

​🚧 Разница

Нормального человека легко отличить от мудака.

Нормальный живет в состоянии готовности что-то делать для других. Только устав по-настоящему, уходит отдыхать и предупреждает: «Выдохся, не лезьте ко мне некоторое время».

А мудак считает, что его все достали, и он должен выстроить границы. И только иногда, так и быть, делает что-то для других.

«Я четко обозначила свою зону комфорта!»
«Вы нарушаете мои границы!»

Так и у менеджеров: нормальный стремится помогать, мудак вечно переживает, что его используют. С этим ощущением на пенсию и уходит.

​⚙️ Страдальцы

Бывает, почитаешь комментарии к какому-нибудь блогу про работу, и сразу кажется: любая компания хуже тюрьмы. Ее специально придумали для подавления воли и творческих позывов сотрудников.

Чтобы это было легче делать, в компанию наняли самых тупых и деспотичных боссов. Их цель — помешать умным и талантливым сотрудникам проявить себя.

Доблесть сотрудника в том, чтобы ловчее обмануть компанию. Годится любой способ: украсть, сделать работу некачественно, найти лазейку в договоре и нарушить его, причинив компании ущерб посерьезнее. За это сотрудник заслуживает аплодисментов и лайков в комментах.

Сотрудник ни в чем никогда не виноват. Виноват босс. И его босс. И все остальные боссы, тупые зажравшиеся тунеядцы. И компания в целом тоже виновата.

Сотрудник должен думать только об одном: как завалить проект, показав свою независимость от компании и не понеся за это наказания. Его все равно не уважают, с чего бы ему уважать кого-то и стараться хорошо работать?

Сотрудник свои права знает и требует их неукоснительного выполнения. У компании прав не должно быть, потому что компанию, как мы помним, придумали для подавления прав и свобод сотрудника.

Сотрудник ничего компании не должен — он и так отдает ей лучшие годы жизни. Компания, наоборот, сотруднику должна все, почитайте трудовой кодекс.

Сотрудник страдает, бесконечно подавляемый безжалостной корпоративной машиной. Зато если удалось компании нагадить, он молодец.

Закрываешь комменты и думаешь: вот бы никогда с такими людьми не пересекаться — ни по работе, ни в жизни.

​👔 Спрашивали — отвечаем 102

«Сергей, правда ли что уменьшительно-ласкательные формы имен на работе, в принципе, неуместны?»

Универсальное правило: как человек представился, так к нему и обращайся. Вне зависимости от возраста и положения. Если двадцатилетняя барышня представилась Валерией Михайловной, то она не Валерия, не Лера и не Лерочка. Если немолодой начальник представился Андрюхой, не надо превращать его в Андрея Евгеньевича.

В командах с приятной дружелюбной атмосферой уменьшительно-ласкательные формы вполне допустимы. Но есть важное правило: человеку разрешено к тебе обращаться так же. А то бывает, босс зовет ассистентку Лерочкой, а она не может назвать его Андрюшенькой.

Если никто не против, ничего плохого в уменьшительно-ласкательных именах нет.

👂 Тренажер для менеджеров и не только 1176-1048

Вы — аналитик в небольшой компании. Сейчас с ноутбуком расположились на пуфике в офисной кухне. Пуфик в углу, за фикусом — людям не мешаете, они вам тоже.

Вдруг входят двое: Лиза и Варя, вы их знаете, хотя близко не общаетесь. Обе менеджеры проектов — Лиза года полтора, а Варю недавно назначили. Компания развивается, новых проектов много, вот и менеджеров прибавляется. Говорят, еще больше станет, отдел создадут.

Лиза говорит: «Ох, Варь, рискуешь. И босс рискует. На его месте я бы такой сложный проект неопытному менеджеру не доверила. Ну как ты можешь справиться, если опыта в управлении ноль! В коде ковыряться это одно, а проектные дела — совсем другое. Мне ли не знать, полтора года в этом дерьме барахтаюсь!»

«Да, сложный проект, знаю. Ну а что делать, я давно к этому шла», — не слишком уверенно говорит Варя.

«Ты просто не понимаешь, во что ввязалась, — качает головой Лиза. — Облажаешься на раз-два. Только нервы испортишь, уж поверь. Ты на несправедливость остро реагируешь, а тут она каждый день.»

«Обрадовала, — говорит Варя. — Сама же убеждала, что надо попробовать!» «Я? — удивляется Лиза. — Ты путаешь. Вот уж кто-кто, а я такого точно не говорила.»

Барышни наливают кофе и уходят с кухни, так и не обратив на вас внимания. Варя выглядит слегка подавленной.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🪴 Комментарии к задачке 1176-1048

Газлайтинг — тонкая, почти незаметная манипуляция, при которой человека заставляют сомневаться в себе, в своих поступках. Даже в том, что он слышал буквально секунду назад. Выглядит как проявление заботы, дружеский разговор, обратная связь. Но это систематическое давление, попытка сделать человека управляемым.

Похожи ли действия Лизы на газлайтинг? Да, весьма похожи. Лиза использует классические приемы газлайтера. Оспаривает воспоминания Вари, отрицает факты: «ты путаешь, я такого не говорила!» Представляет Варю излишне чувствительной: «ты остро реагируешь на несправедливость!» Ссылаясь на свой опыт, стремится доминировать, принизить способности Вари: «я знаю, ты не справишься!»

Почему Лиза давит на Варю? Еще недавно Лиза была единственным менеджером, а тут нарисовалась конкурентка, которой доверяет босс. И не за горами создание нового отдела. Кто его возглавит? Возможно, Варя кажется угрозой Лизиным карьерным планам.

И как поступить вам? Давайте разберемся.

Вариант F — сообщить руководителю об инциденте — плох. Инцидента нет: Лиза и Варя разговаривают. Да, похоже на манипуляцию, но никакие правила компании не нарушены. Не о чем сообщать, мало ли кто на кухне болтает! Придете к руководителю с дурацкими подозрениями, он подтвердит, что они дурацкие, поржет и предложит заняться работой, а не отвлекать начальство по пустякам.

Вариант Е, в котором вы требуете у Лизы прекратить демотивацию Вари, по-детски наивен. Если Лиза столь искусна в манипуляциях, она покрутит у виска пальцем и посоветует не подслушивать чужие разговоры. Да и кто вы Лизе, чтобы от нее чего-то требовать?

Плох и вариант D, в котором вы, стремясь уличить Лизу, пишете анонимное письмо Варе. Хотите предостеречь, показать, как ей пытаются манипулировать? Тогда анонимка не подходит, она тоже ведь из манипулятивных инструментов. «Кто и зачем написал? Может, хочет нас с Лизой рассорить? Или все правда, и Лиза меня газлайтит? Но тогда не она ли прислала письмо, чтобы усилить мои страхи? Все против меня!» Чувствуете, что должны сказать, не в силах удержаться, так говорите открыто. Анонимное сообщение может быть полезным рабочим инструментом, но не в подобных случаях.

Вариант С, когда вы говорите с Варей тет-а-тет и советуете не слушать Лизу, кажется разумным. Нет ведь дурного в том, чтобы подбодрить коллегу, даже если в основе этого желания ваши подозрения и страхи. ) Понятно, зачем этот разговор вам. Но, прежде чего его начинать, задумайтесь, нужен ли он Варе.

Вы не ее опекун, не наставник, не психотерапевт. Вы даже не управленец! Просто случайный свидетель. Человек из-за фикуса. И не вам решать, что для Вари хорошо, что плохо, как ей строить карьеру, какая роль ей подходит. Варя не просила ни помощи, ни совета.

«Но она в беде, ее газлайтят! Надо вмешаться!» Послушайте, Варя претендует на роль менеджера проектов. Это весьма нервная работа. В ближайшие годы Варя будет жить в стрессе, и в ее интересах знать, как с ним справляться.

Ситуация с Лизой должна научить Варю защищать свои интересы, следовать выбранным курсом, не принимать каждое слово близко к сердцу. Отлично, пусть учится. Иначе какой из нее менеджер?

Потому плох и вариант В, в котором вы принимаете строну Лизы и усиливаете давление на Варю. Дело не в том, манипулируют Варей или нет. Дело в том, что это не ваше дело. ) Уважайте право взрослых людей самостоятельно решать свои проблемы.

Рабочая среда никогда не была идеальным пространством без конфликтов. Она полигон для отработки навыков, в том числе управленческих. Варе наверняка нелегко, но именно так вчерашние исполнители превращаются в менеджеров. Выстоит Варя — станет сильнее, споткнется — тоже ей наука.

Так что смело выбирайте вариант А, не вмешивайтесь в отношения Лизы и Вари. А хочется поддержать — угостите Варю конфеткой и сделайте комплимент. )

Менеджерами не рождаются, ими становятся. Бывает, путь лежит через личные сомнения и внешнее противодействие. Но пройти через это — часть овладения профессией.

​⏳ Наноэкономия

Всегда радуюсь, когда осознанно сэкономил ресурсы: не стал читать дрянную книгу, отбросил ненужную задачу, пошел короткой дорогой, избежал общения с неприятным бесполезным человеком, отказался тратить деньги на ерунду.

Кажется, что это наноэкономия. Мелочность. Подумаешь, выиграл полчаса и пятьсот рублей, было бы о чем говорить. Не тот масштаб! Вот и ждешь подходящего момента, чтобы проявить подлинную ресурсную твердость, упуская сотни возможностей проявлять ее ежедневно.

Сила воли — почти мышца. ) Говоря «нет» бессмысленным делам, ты тренируешь мышцу осознанного выбора. Тренировка помогает, когда на кону серьезный проект или стратегическое решение.

Умение говорить «нет» в мелочах — признак зрелого управленца и зрелого человека вообще. Потому что в мелочах проявляется контроль над собственными привычками и слабостями. И учиться на мелочах легко: цена ошибки невысока.

А сохраненные ресурсы — это и есть топливо для будущих больших побед. Главное, в настоящую мелочность не удариться. )

​🌙 Бесконечный день

В одной компании были переработки и официальный ненормированный рабочий день. Все с этим были согласны и не жаловались. Но менеджер одной из команд на удаленке повадился делать такую штуку.

Вот наступает шесть часов, официально закончился рабочий день. Команда трудится. Семь часов — команда трудится. Часам к восьми потихоньку заканчивают, закрывают ноутбуки, отключаются от чатов и вспоминают, что в жизни есть не только работа.

И вдруг в девять вечера менеджер звонит сотруднику и говорит: «Надо сделать к завтрашнему дню еще то-то и то-то».

Мужественный (или просто сильно уставший) сотрудник говорит, что встанет завтра пораньше и сделает. И ложится спать, чтобы выполнить это обещание. Слабый духом открывает ноутбук и страдает с этой задачей до полуночи. Думаете, это что-то действительно срочное и важное? Нет, обычно это никому не нужная хрень.

Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Если сотрудники закончили работу, то, как бы ни хотелось вернуть их обратно, сдержите свой дурацкий порыв.

Рабочий день может быть ненормированным, но при этом должен быть непрерывным. Если он закончился, то он точно закончился. Все, без вариантов.

Оставьте своих сотрудников в покое. Им завтра на работу.

​🪓 Границы ответственности

Был у меня сотрудник — молодой энергичный менеджер проектов. Пришел он ко мне с проблемой.

Речь шла о важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, что-то вроде интерфейсной косметики. Но одна из этих правок в релиз не попала. Не успели сделать: заболел разработчик, думали, что отлежится пару дней, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.

И вот релиз без этой фичи. Менеджер говорит: «Не хочу сообщать об этом клиенту. Опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока клиент будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся».

Я честно сказал, что мне такое не нравится. О проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае получим недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.

Менеджер подумал-подумал и решил совета не слушать. Я ему: «Зачем тогда приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал». А он отвечает: «Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне».

«То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?» «Ага, — отвечает, — именно так. И чтобы ты его со мной разделил». И ушел делать по-своему. Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И не стал вмешиваться.

Разумеется, клиент обнаружил, что фича не в релизе. Разумеется, закатил скандал. Менеджер ошпаренной дворнягой бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.

А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато урок вышел наглядным, и менеджер стал работать с рисками серьезнее.

Решать самому — нормально и правильно, это признак управленческой зрелости. Но последствия тоже на тебе. Особенно если клиент любит поскандалить.

​🦍 Спрашивали — отвечаем 103

«Сергей, я из тех, кого вы в своем канале называете "топами". У меня давно есть вопрос, который, думаю, волнует многих читателей Вашего канала: ответственность за результаты найма. У меня есть мнение на этот счёт, но хочу сверить его с Вашим. Итак вопрос: наняли сотрудника, неподходящего компании, кто виноват и кто за это отвечает в конечном итоге? Речь даже не о наказании виновных, а о коррекции процессов и понимании, как исправлять ситуацию. Да, и спасибо за канал! Читаю много лет, Вы всегда держите высокий уровень.»

Поиск виноватых в результатах найма — дело бесперспективное. Наем слишком сложен и непредсказуем. Можно создать условия для привлечения хороших кандидатов, создать фильтры для отсеивания негодных. Но гарантировать хороший результат невозможно.

Но раз уж хочется разобраться, кто виноват в найме плохого сотрудника, можно считать так.

Наняли алкаша, наркомана, любителя нарушать законы — виновата служба безопасности. Надо тщательнее проверять кандидатов.

Человек асоциален, неадекватен, ведет себя странно, и это быстро выяснилось, — виноваты эйчары. Должны проверить кандидата на общую вменяемость, это их работа.

Сотрудник не справился с задачами испытательного срока — вина нанимающего менеджера. Надо было удостовериться, что человек способен делать дело сразу или быстро научиться.

А вот если сотрудник стал косячить после испытательного срока, то никто не виноват. Нет способов убедиться, что человек подходит, пока не поработаешь с ним хотя бы полгода-год.

При найме легко ошибиться. Но если в компанию запросто устраиваются какие-то криминальные типы, регулярно появляются странные неадекваты, или у вас каждый первый не выдерживает испытательный срок, один из этапов найма точно сломан.

Единичные ошибки допустимы, повторяющиеся и многочисленные — нет.

🥇 Тренажер для менеджеров и не только 1177-1049

Вы — руководитель отдела разработки. У вас замечательные сотрудники, отличный коллектив! Многих вы сами нанимали.

Сегодня пришел ваш начальник, топ-менеджер компании. И говорит: «Заканчивается год. Давай подведем итоги и выберем лучшего сотрудника отдела. Наградим его торжественно на корпоративе. Надо только придумать, чем именно. Жду твои идеи о кандидатуре и подарке!»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🏆 Комментарии к задачке 1177-1049

Что получает сотрудник, которого признали лучшим? Все! Дофамин зашкаливает. Самооценка улетает в экзосферу. Он чувствует себя героем, нужным, важным, самым-самым! Его по достоинству оценило руководство. Публично, в торжественной обстановке. Еще и подарок вручили. Нет, он скромный, не зазнается. Но видно: очень ему хорошо и приятно.

Но что получает компания? Которая, замечу, праздник и устроила. А компания получает хрен без масла.

Почему? Смотрите внимательно. Камера медленно отъезжает от сияющего лица лучшего сотрудника и показывает зал. А там десятки других. Таких же умных, лояльных, вкалывавших весь год. Они что-то получают? О, да, четкое сообщение: «Ты можешь упахаться, но призы и почести не для тебя. Выпей, корпоратив же, праздник. Только не переусердствуй. Завтра на работу, дел полно».

Человек из зала вправе спросить: «Почему не я лучший? Скилы у нас сравнимы. Образование и опыт у меня не хуже. Качество кода, умение решать задачи, способность оценивать сроки и соблюдать договоренности — все примерно одинаковое. Так почему он купается в лучах славы, а я стою тут, в толпе неудачников? Кстати, ребят, вы тоже не рады, что лучшим выбрали не вас, а его?»

Где регулярно выбирают лучших? В спорте! Чемпионат района, страны, мира. Но спортсмен добровольно с детства готовится к борьбе с себе подобными. Он заточен на состязание и стремится победить. Он знает правила игры: невозможно представить теннисиста, который выходит на корт, а там вдруг лед и соперник на коньках. И есть куча ограничений: боксер не просто стал олимпийским чемпионом, он чемпион в определенном весе, в спорте стараются уравнять шансы.

А у нас? Выбор лучшего сотрудника — игра с неизвестными правилами и непонятными способами выявления победителей. И сотрудник, устраиваясь на работу, не заявлял о желании бороться с коллегами.

Но главное — это невыгодно компании. Она за свои деньги покупает не драйв и рабочий азарт, не радость от коллективного успеха, а зависть и обиду. Вместо единой команды, где победа может быть только общей, компания публично выделяет и награждает одного, да еще и непонятно по каким критериям. Результат — расколотый коллектив.

Но разве у нас работают не взрослые люди, разве они не способны радоваться успехам коллеги? Нет, не способны, это природа человека — он не любит проигрывать. Но еще больше он не любит чувствовать себя одураченным, проигравшим несправедливо.

Сотрудники взрослые и зрелые. Но одно дело, когда видишь вызывающий восхищение результат и добровольно отдаешь должное профессиональным качествам коллеги: «Петя красиво решил сложную задачу для нашей системы! Он молодец, у него можно и нужно учиться!» И совсем другое — когда коллегу объявляют лучшим в игре, в которую ты даже не играл. А коллега, получается, знает правила, играл и выиграл.

Но если бы правила игры и были известны, выигрыш общей работе не поможет. У менеджера одна цель: создать условия, в которых командный результат — все, а личный — почти ничто. Это единственная стратегия, выгодная компании. Коллектив и так понимает, что кто-то лучше, кто-то хуже. Люди догадываются, что зарплата неодинакова. Это нормально и не мешает трудиться сообща. Но утвердить неравенство публично может только менеджер-идиот.

И не станет ли думать триумфатор, что перерос должность, команду, компанию? Пора валить! Вам как менеджеру такой результат ни к чему.

Люди решают кейс и попадают в ловушку: выбирают то, что нравится им. Одному важно признание из варианта А, ему довольно кубка или грамоты. Другой не против денег из варианта В. Кто ж против? Третий обрадуется дорогому подарку из варианта С. Четвертый весь такой правильный, он за пользу от обучения, как в варианте D.

Но надо выбирать не то, что нужно вам, а то, что полезно компании. Только вариант Е! Вы управленец и обязаны бороться с дурацкими инициативами. Даже если их приносит высокое начальство.

Выбор одного «лучшего» — глупость. Для менеджера нет ничего лучше сплоченной команды.

​👾 Джедайский инфобез

Четверть века назад у меня на рабочем компе обоями была картинка из «Звездных войн» — молодой Оби-Ван Кеноби с мечом. Как раз «Скрытая угроза» вышла.

Однажды прихожу в понедельник в офис, включаю комп и офигеваю: вместо Оби-Вана на экране я. В джедайской одежде, лицо напряженное.

За пару дней до этого компания для съемок рекламы купила цифровую камеру. Они только появились, стоили дорого, и мы были в восторге — нафоткались вволю. Вот сисадмин и пошутил: взял фотку, заменил лицо Оби-Ван Кеноби на мое. Не поленился, в Фотошопе поработал. Веселая же шутка, да?

Это был шок. В общаге, где я тогда жил, компьютеры были огромной редкостью. И воспринимались как нечто сакральное. Невозможно было представить, что кто-то залез в твой комп и что-то там без твоего ведома сделал.

А тут такое. Моя маленькая трудовая вселенная попала в чужие руки. Оказалась совершенно беззащитной перед вторжением. А в этой вселенной все результаты умственного труда молодого аналитика: диаграммы, требования, таблицы, письма. Все-все-все!

В ту секунду я перестал быть хозяином своего цифрового пространства. Стал арендатором. Не только понял, но и почувствовал, что ключи есть и у сисадмина, и у того, кто сможет его обмануть или заставить.

Я вступил в цифровую эпоху, где вместо джедайского меча вручают суровый совет: не доверять и не расслабляться. Твой код, твоя идея, твое лицо — просто данные. Их целостность и конфиденциальность зависит только от настройки прав доступа и человеческого фактора.

С тех пор мы в том же офисе с тем же сисадмином. Только офисом стал интернет, а у сисадмина теперь тысячи лиц: от хакерских групп до корпораций, собирающих данные. И розыгрыш давно закончился.

Мы все теперь — Оби-Ван с отфотошопленным лицом на чужом экране. И это не скрытая угроза, а самая что ни на есть явная.

Просто мы все еще надеваем джедайский плащ, стараясь не замечать, что он давно не наш.

​🛡 Бесплатно
 
– Добрый день! Я представляю суперскую конференцию про айти и продукты! Три дня будут выступать лучшие эксперты страны! Очень классно будет! Можете разместить о нашей конференции информацию?
– Да, это будет стоить столько-то.
– В смысле? У нас бесплатная конференция! Мы делаем ее для людей!
– Бесплатно никак.
– Вам должно быть стыдно!
 
– Привет! Мы проводим исследование: опрашиваем экспертов про тренды в цифровых продуктах и сервисах. Приглашаем заполнить онлайн-анкету. Это займет не более сорока минут.
– Стоимость такая-то.
– Но это бесплатное исследование! Мы собираемся сделать мир лучше! Как можно требовать за это деньги?!    
 
– Добрый день, дорогой кандидат. Вот кейс. Он максимально близок к той работе, которую придется делать. Если успешно его выполните, пригласим вас на интервью. Так мы проверяем ваши навыки.
– Но этот кейс не сделать за пару часов. Он потребует минимум три дня плотной работы. Он так близок к работе, что это работа и есть. Оплатите?
– С чего бы? Мы даем такие кейсы всем кандидатам. Это обязательный этап. Оплаты не будет.
– Всего доброго.
 
– Приветствую! Мы с командой делаем проект, у нас проблема c архитектурой. Решили обратиться к вам. Помогите, вы же айтишный архитектор с огромным опытом!
– Ок, у меня почасовая оплата, час стоит столько-то.
– Так не пойдет... Мы ожидали бесплатную консультацию...
 
Есть простой принцип: если люди не хотят платить, либо ты им не нужен, либо их задача не очень важна даже для них. Оба случая хороши: не работай с теми, кто не хочет работать с тобой, и решай только важные задачи.
 
Ты сам вправе определять, что для тебя работа, что бы ни говорили любители халявы. «Ой, тут просто и быстро!» Может, для них и так, а для тебя — долго, сложно и дорого.

Время от времени все делают что-то бесплатно, это здорово. Но только делать надо добровольно, не из чувства вины, не по принуждению. А потому, что захотелось, есть силы и время. Не ведись на примитивные манипуляции и не помогай решать чужие задачи за твой счет.
 
Если человек что-то делает бесплатно, публично собой гордится, да еще и упрекает других в корыстолюбии, у него с головой проблемы.

Не стыдно хотеть и требовать за свой труд деньги. А вот не платить за работу — стыдно.

​🧩 Дождались

Я всегда пользовался таким определением проекта:

Проект — временная совместная работа группы людей для достижения уникального результата за ограниченное время и деньги.

Менеджер, который в своей жизни управлял хотя бы парой проектов, сразу увидит слабое место — слово «уникальный». Ведь оно означает «единственный в своем роде, неповторимый, существующий в одном экземпляре».

Внедрил ты, скажем, 1С на одном заводе, потом на втором, на третьем. Вроде каждый раз дело сложное, требует проектного подхода. Но что уникального во внедренном 1С? Ничего.

Или строишь ты многоквартирные дома. Один построил, другой, пятый, десятый. Дома одинаковые, где уникальность? А приходится попотеть, преодолевать препятствия. Без проектного менеджмента не обойтись!

В проектной среде даже прижился термин «типовой проект» — звучит странно, если говорить об уникальности. Получается, внедренцы, строители, да и все остальные не проектами управляют?

А все просто: уникальность не обязательно в результате. Чаще всего уникальность в условиях, в которых проект выполняется. В специфике клиента, в законодательстве, в команде, в географии, в технологических нюансах, в оргструктуре. В чем угодно, что связано с проектным окружением.

И тогда все встает на свои места: нет смысла говорить об уникальности результата, надо рассматривать его уникальность в контексте условий выполнения. До меня это быстро дошло в начале карьеры, с тех пор ничего не поменялось. Я и студентам то же самое рассказываю на первой лекции. И сотрудникам своим.

Но с чего вообще об этом задумываться? Дело в том, что уже шестьдесят лет существует организация, которая называется Project Management Institute. Она развивает и продвигает практики управления проектами. Пишет стандарты, публикует статьи и книги. Еще выдает разные сертификаты менеджерам проектов. Кстати, организация подчеркивает свой некоммерческий статус, что не мешает собирать немалые деньги за сертификацию, да еще и в хитрой подписочной модели. Ну да ладно. )

Один из ключевых продуктов этой конторы — знаменитый PMBoK, свод знаний об управлении проектами. Первая версия вышла в середине 90-х, а сейчас подоспела восьмая.

В середине нулевых на собеседованиях любили вопросы из PMBoK. «Ну-ка назови области знания и группы процессов!» Предполагалось, что ты помнишь канцеляритную хрень на полсотни пунктов. Я был прилежным и старательным, я помнил.

В РМВоК было и определение проекта. Оно тоже говорило об уникальности результата. Похоже, создателей стандарта не смущало, что жизнь устроена совершенно иначе. Тридцать лет они этот факт игнорировали.

И вдруг — чудо! Теперь самый известный мировой стандарт определяет проект как временную инициативу в уникальном контексте, предпринятую для создания ценности. Сука, натурально тридцать лет ждали!

Я не то чтобы против РМВоК. Менеджеру стоит его полистать — любопытный документ. Но когда тебе втюхивают очередную сертификацию или требуют слепого следования шаблону, вспомни: главным теоретикам индустрии понадобились десятилетия для признания того, что понимает неглупый прораб.

Может, пора заодно признать, что настоящий стандарт рождается не в стерильных кабинетах, а в поле, где менеджер каждый день находит уникальные решения в уникальном бардаке?

Ну а мне приятно: я не был согласен с PMI и в итоге оказался прав. А там весь стандарт такой! Вы же не думаете, что определение проекта — единственное, в чем я с этими говноделами не согласен? )