Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

В коридоре сердитый большой начальник ловит молодого энергичного менеджера проектов:

— Как дела, как проект идет? Смотрю, опять сроки просрали.
— Ну... Не все у нас гладко, конечно... Косяки есть... Не успеваем кой-чего сделать... Но я настроен позитивно...
— С чего это ты настроен позитивно?
— У нас... У нас команда! Настоящая! Сплоченная!
— А чего работаете тогда так хреново?
— Ну, есть такое... Но зато какой у нас командный дух!
— Командный дух?! В душ чаще ходить надо! Иди работай!

Жарко в Москве нынче.

​♟ Комментарии к задачке 951-824

Варианты А и С плохи. Конечно, вносить изменения не хочется, а самый лучший проект — тот, где требования забетонированы с первого дня. Но так не бывает, проектная среда слишком динамична. А клиенту надо помогать достигать его целей. Тем более, если вы знаете, что требование можно выполнить — больше шансов отказаться от изменений в будущем под соусом “мы же вам в прошлый раз все сделали, а в этот не можем”. Каждое ваше действие имеет смысл и последствия.

Вариант В — самая распространенная ошибка неопытной молодежи. Если есть, надо включить. Не надо! Бывает, что компания делает пустяковую фичу для клиента за большие деньги. Бывает, что бесплатно выполняет огромную доработку. Все зависит от миллиона факторов, о которых вы можете даже не подозревать: от отношений с клиентом на уровне топов или владельцев, от планов и целей компании, от рынка, от ситуации с бюджетом, от стратегии управления рисками. Это не ваша работа, для нее есть аккаунт-менеджеры и продавцы. Ваша работа как технаря — делать качественный продукт.

То же с вариантами D, E, F. Не лезьте, куда не просили. Будет ли доработка платной, в какие сроки ее сделают — это не к вам.

Но не стоит и посылать клиента, как в варианте Н. Ждать две недели неоправданно долго, вам никто не мешает передать запрос тому, кто замещает менеджера: его руководителю или другому РМу.

Так что вариант G — наилучший. Вы и компанию не подставили, и ожиданиями клиента управляли.

В реальности я такую ситуацию видел много раз. Почти все технари однажды в ней оказываются. Главное — сделать правильные выводы и не попадать в нее дважды. Понимание зон ответственности и возможностей их расширения должно быть в каждой команде.

Ошибки делать можно и нужно, но такую — только разок. По незнанию.

​🔎 Спрашивали — отвечаем 21 

“Сергей, доброго дня! Огромное спасибо за Ваш канал и за Ваш труд! Особенно хороши пятничные тренажеры! Я работаю HR Менеджером, я из Петербурга и я к Вам с вопросом. )) Как вы относитесь к найму людей по рекомендации? Буквально вчера ко мне пришел руководитель одного из стримов (я за ними как бы закреплена как hr, часто ищу им сотрудников) и попросил быстренько оформить нового сотрудника. Я его даже не видела, а он готов его брать по рекомендации одного из коллег даже без собеседования. Когда я ему на это указала, он раздраженно сказал что ему же с ним работать, а не мне. И мы все делаем долго, ему надо быстрее нанять и закрыть свои потребности, у него “кадровый голод”. Практикуете ли Вы такое?”

Нет, не практикую.

Действительно, это руководитель будет работать с новичком. Но если новичок не подойдет, с увольнением придется возиться не руководителю, а эйчарам. А это нечестно — увеличивать риски в работе коллег из-за своей лени и недальновидности.

Сотрудник может быть прекрасен в одной компании, но не годиться для другой. Там ведь и проекты другие, и коллектив, и отношения, и культура.    

В моей команде по рекомендации можно только передать резюме. Это регулярно происходит, и мы с радостью нанимаем людей, которых порекомендовал кто-то из коллег. Но процесс найма с ними работает ровно так же, как и с любым человеком: тесты, беседа с эйчарами, техническое собеседование, интервью со мной. И даже в этом случае никто не застрахован от ошибок.   

Тот факт, что кто-то кого-то знает, для меня ничего не значит. Если вам нравятся пельмени, я же не обязан их любить. ) Кадровый голод — еще не повод набрасываться на любую еду без разбора.     

Найм — слишком важная и тонкая штука. Ошибка в нем может дорого обойтись и команде, и компании.

Так что одной лишь голой рекомендации явно недостаточно.

​🕳 Шофера потеряли

Дали мне как-то презентацию стартующего проекта. Покритиковать, помочь риски выявить. Читаю.

А презентация подробная такая, хорошая. Слайдов пятьдесят в пауэр поинте налепили. И даже план есть какой-то. А что-то не так, не хватает чего-то.

И вдруг я понимаю чего не хватает: у проекта стоимостью как... ну, в общем, весьма достойная там сумма, нет менеджера. Вообще.

Не, думаю, не может быть такого. Звоню клиенту, спрашиваю. А, говорят, нет у этого проекта менеджера. Не всем инициаторам проекта очевидно, что он нужен. Потом, может, назначим. Сначала надо план утвердить.

Вот ведь как бывает: не просто хочется деньги выбросить в мусорку, а еще надо и презентацию под это дело соорудить. Молодцы.

🏃🏾‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 952-825

Представьте, что вы — менеджер проекта, создаете сложную ИТ-систему для огромного промышленного предприятия.

Вы поехали в город, где расположен центральный офис клиента. Это ваш первый визит к ним.

Вы прилетели ночью, добрались до отеля и сразу легли спать.

Отель в двадцати минутах ходьбы от офиса, и приятным летним утром вы идете на встречу с заказчиком. Несмотря на то, что сегодня рабочий день, а город большой, на улицах не очень-то много людей, что странно.
Вдруг вы вздрагиваете от громких резких хлопков, и тут же справа, слева, впереди над домами возникают столбы дыма.
Вы останавливаетесь, не понимая, что происходит, и что вам делать.

Внезапно навстречу вам из-за угла выбегает женщина. Ничем не примечательная, среднего возраста, среднего роста, среднего телосложения. На ней рубашка, джинсы, кроссовки. Она тяжело дышит, но бежит довольно резво.

На несколько секунд она останавливается возле вас и, стараясь говорить спокойно, не сбивая дыхания, быстро произносит: "Это вторжение. Я давно его вычислила, и дальше будет только хуже. Только я знаю, как можно спастись, но мне нужна ваша помощь, одна я не справлюсь. Прошу, поверьте мне, иначе мы погибнем! Бегите за мной!"

Она умоляюще смотрит на вас. На рукаве ее рубашки темное пятно, похожее на кровь.

На принятие решения у вас секунд пять.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔭 Комментарии к задачке 952-825

Давайте проанализируем эту фантастическую по форме, но вполне реальную по сути, историю: нам надо принять решение в условиях недостатка информации.

Есть такое понятие, хорошо известное специалистам по безопасности и выживанию: Situational Awareness — ситуационная осведомленность. Буквально, понимание того, что происходит вокруг нас. Это фундаментальное понятие не только для безопасника, но и для любого менеджера, тем более, проектного. РМ, который не знает, что происходит вокруг, обречен на провал.

Поэтому правильная тактика в условиях низкой ситуационной осведомленности — как можно быстрее ее повысить. В нашем кейсе вполне можно начинать с первого доступного источника, он ничем не хуже любого другого, да еще и намекает на эксклюзивные знания.

Ровно так же стоит поступать и в рабочей ситуации: до принятия решения повысить ситуационную осведомленность, Придется учитывать, что источники могут быть ненадежны: люди не знают сами, что происходит, но советуют. А еще люди могут и любят врать.

Разумная тактика в нашем кейсе: пристраиваемся к барышне и на бегу пытаемся повысить ситуационную осведомленность. Кто вторгается? Кто она такая? Есть ли у нее план, и какой? Зачем ей моя помощь? Что значит “вычислила вторжение”? Если вычислила, то почему находится в той же ситуации, что и я? Какие риски, если я к ней не присоединюсь?

Выбирать вариант А и игнорировать барышню точно не стоит: ваша ситуационная осведомленность на нуле, вы в незнакомой обстановке и в непонятных условиях. Менеджеры так не делают. )

При этом придется следить за окружающей обстановкой: есть ли паника, не догоняет ли нас полиция, не смеется ли съемочная группа. ) В любой момент нужно быть готовым сменить источник информации, если этот покажется ненадежным или подозрительным: покинуть барышню и разбираться во всем самостоятельно.

Ну и встречу с заказчиком никто не отменял. )

​🔩 Почему менеджеру нельзя быть исполнителем в проектах

1. Невозможно расти как менеджер.
Профессия менеджера — сплав логики, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, умения следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания договариваться. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает время совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность развиваться как менеджер. Если вам не нравится управление, зачем вы им занимаетесь?

2. Невозможно управлять серьезными проектами. В серьезных проектах физически не получится влезать в исполнительские сферы. Там глобальные цели, огромные распределенные команды, люди из разных сфер, масштабные задачи. Взяться за это могут только менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются на низкоуровневую фигню.
Если вы любите залезть на исполнительское поле, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать. Будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов — забудьте про совмещение.

3. Придется отвечать за чужие задачи. Вот взяли вы и написали кусок кода для продукта. Через месяц выяснилось, что код отстойный.
Вы готовы переделать его сейчас и переделывать снова и снова? А кто вы в этой истории: менеджер или разраб, который задачу запорол? Если менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным разрабом?

Представьте, идет ключевой матч ЧМ по футболу. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар — гол. Кто пропустил? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально.
Что делать с вратарем в случае ошибки — понятно. Заменить, отправить тренироваться, застимулировать так, что мало не покажется. А что делать с тренером?

4. Команда не будет воспринимать вас как менеджера. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.

И при этом вы должны работать с людьми как менеджер. Это рвет мозг у команды: нельзя пить пиво с коллегой Петей, а утром получать люлей от менеджера Пети. Это ж Петя! На прошлой неделе он не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает? Да с какой стати?

Как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета, то она не хороша и не плоха — просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили и доверили проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого копается в бухгалтерских счетах, или программирует, или лежит весь в машинном масле под грузовиком.
Похвально, но бесполезно: всех технологических дыр все равно не заткнет. Зато точно перестанет быть менеджером и для себя, и для команды, и для клиента, и для начальства.

Вам и только вам решать — кем и зачем быть. Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно — смертельно.

​🎣 Спрашивали — отвечаем 22

“Сергей, интересно Ваше мнение. Мне предлагают работу в перспективном проекте и зарплата первые три месяца процентов на 30 ниже. Как вы относитесь к тому, что на испытательном сроке платят меньше?”

Резко негативно. Зарплата на испытательном сроке должна быть такой же, как и после него.

В начале карьеры работал я в небольшой компании и тесно общался с гендиром-экспатом, который заодно был и владельцем. И нанял я в команду барышню-аналитика. Как человек, заботившийся о благе компании, я договорился с ней, что на испытательный срок зарплата будет на 25% меньше. И с гендиром договорился о том же.

Прошло три месяца, барышня показала прекрасные результаты. Пришел я к генеральному и говорю: “Все хорошо, можно увеличивать зарплату”.
Он непонимающе посмотрел на меня: “Говоришь, прошла испытательный срок? Очень хорошо, нам не придется ее увольнять, она остается в компании. Чего же еще? Что она такого сделала, чтобы я ей начал платить больше?”

Мне понадобилось несколько дней подряд ходить к нему, уговаривать и объяснять, что мы хотим не повысить зарплату, а начать платить столько, сколько договаривались. У меня получилось, но с тех пор я никогда так не делал. Нанимаешь — плати сразу всю сумму.

Испытательный срок — такая же работа. Человек делает то, что будет делать и через три месяца. Да, поначалу результаты могут быть скромнее, ему надо освоиться на новом месте. Но это проблемы менеджера, а не сотрудника: пусть менеджер делает так, чтобы испытание не затягивалось.

Я не раз был свидетелем того, как людям после испытательного срока зарплату не повышали. Под разными предлогами. И всегда это выглядело неприятно.

А человек быстро сбегал туда, где держат слово и относятся к сотрудникам не как к картриджам для принтера.

​🩸 О протоколах в проекте

Менеджеры, которые не фиксируют письменно договоренности по своему проекту, совершают большую ошибку.

После личной встречи или телефонного разговора менеджер должен записать итоги и отправить клиенту на согласование. С формулировкой "если не поступит возражений до ЧЧ:ММ ДД-ММ-ГГ, протокол считаем согласованным".

В протоколе описывается кто обсуждал, что обсуждали, что решили. Указываются ответственные и сроки по каждому пункту.

Смысл протокола — поставить задачи и согласовать общую позицию. Отправлять протокол — только по электронной почте. Не в чатик, не смской, не голубиной эстафетой. Только по email.

Так же фиксируются все важные договоренности внутри проекта, даже если клиент в них не участвовал.

Менеджер, который не пишет протоколы встреч, рискует не своей премией — он рискует своей зарплатой.

​🥊 Служу театру

Вот вам навскидку три цитаты из резюме технарей:

“Успешно работал машинистом электропоезда в одно лицо”.
“Обязности — Проведение сетей и оргонизация мест”.
“Кратко о хобби: служу театру”.

И это обнаружено за десять минут чтения.

Ребята, ну прогоните вы свои резюме через систему проверки правописания. Ну попросите вы кого-то прочитать их перед отправкой, зачем выглядеть фриком в глазах работодателя?

🏟 Тренажер для менеджеров и не только 953-826 

Представьте, что вы — сотрудник одного из департаментов крупной компании. Департамент состоит из нескольких отделов.

Однажды вы приходите на работу и узнаете, что начальник вашего отдела уходит в другую компанию. Вы давно подумываете о должности начальника отдела, и это прекрасный шанс ее получить.

У вас есть соперник — ваша коллега Евгения. Она тоже метит на место начальника отдела. Вы с Евгенией примерно равны по скилам, и выбор предстоит непростой. Сделать его должен директор департамента Марат, человек незлой и вечно занятой.

А дальше начинается странное. Марат вызывает к себе Евгению и сообщает, что выбрал ее. Евгения ходит по офису с гордо поднятой головой и с трудом скрывает победную улыбку. Вы разочарованы: вам даже не дали шанса обсудить ситуацию. В дурном расположении духа вы открываете сайт поиска работы и думаете, куда можно свалить.

Но ровно через день Марат вызывает вас в кабинет и сообщает, что поторопился — пожалуй, выбрать лучше вас, а не Евгению. Вы выходите из кабинета в замешательстве, но начинаете думать, что справедливость все-таки иногда торжествует. Официального объявления по-прежнему нет.

Вы только начинаете планировать первые шаги на новой должности, как вас опять вызывает Марат. В кабинете уже сидит Евгения. Марат выглядит уставшим. Он говорит: “Я никак не могу решить, кого же выбрать. В принципе, мне вы оба симпатичны. Я ухожу на две недели в отпуск, поеду на Мальдивы. А за это время вы сами между собой разберитесь, кто будет начальником отдела. Как решите, так и сделаем. После отпуска объявлю всем официально”.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🦧 Комментарии к задачке 953-826

Выбирать вариант G и затевать диалог с Маратом бессмысленно. Он уже показал себя беспомощным менеджером и недалеким человеком. Зачем еще что-то обсуждать? Поэтому и искать ошибки в работе Евгении столь же бесполезно, вариант Е не годится. Общение с Маратом теряет смысл после балагана, в который он превратил не самую сложную проблему.

Плох и вариант B. Разговаривать с Евгенией — играть по правилам Марата. Если же она сама к вам придет на переговоры, вести их не стоит.

Вариант С — странный. Получить поддержку коллег так не получится, всем на вас плевать, если только они сами не участвуют в битве за железный трон. Да и в чем бы эта поддержка выражалась?

Вариант F не соответствует условию — вам хочется эту должность, вы не готовы подарить ее сопернику.

В варианте D, на первый взгляд, смысл есть. Но чего мы можем добиться, эскалируя проблему высокому начальству? Оно же терпит Марата в компании. В лучшем случае, вы окажетесь в ситуации “мое слово против слова Марата”, и победу вам никто не гарантирует.

Вариант H — это какая-то утопия. У вас нет полномочий для проведения выборов, да и где вы видели, чтобы руководителя выбирали? Игры в демократию в компании обычно заканчиваются анархией и массовыми сокращениями.

Так что правильный выбор — вариант А. Можно работать в компании, где люди делают ошибки. Но нельзя работать там, где управленческие ошибки совершаются на таком высоком уровне и в таких вопросах. Это уже сбой в системе, и ваше сотрудничество с ней ничего хорошего не сулит. Валить, однозначно.

В реальности менеджер выбрал странный вариант С — распустил слух, что именно он теперь начальник отдела и решил, что предъявит этот аргумент Марату. Марат вернулся из отпуска и... передумал вообще кого-то назначать. Нет начальника — и ладно. Евгения забила на работу и через полтора месяца уволилась. Через три с небольшим уволился менеджер. У отдела не было начальника около года, и обсуждать даже мелкие проблемы сотрудникам пришлось с Маратом лично. Когда люди вкусили этого общения, они тоже потихоньку стали уходить.

Когда обсуждают управленческие проблемы, часто говорят о важности найма хороших исполнителей. Но подобрать хороших управленцев не менее важно. Нельзя об этом забывать.

Менеджеры должны устранять конфликты, а не создавать их.

​🦸🏾‍♀ Спрашивали — отвечаем 23

“Сергей, вы много говорите об управлении исполнителями. А какие рекомендации вы могли бы дать по управлению менеджерами?”

Управлять менеджерами очень просто. Есть прекрасный алгоритм:

1. Наймите нормального менеджера. Нормальный менеджер — умный, умеет решать проблемы, достигать результата и работать с людьми. И при этом он не чудак на букву “м”.

2. Сформулируйте цель. Желательно крупную, менеджеры любят большие цели.

3. Договоритесь с ним о критериях достижения цели и об основных вехах на пути к ней.

4. Спросите, какие ресурсы нужны менеджеру для достижения цели. Выделите ему эти ресурсы или скажите, где взять.

5. Скажите, что готовы помочь, если менеджер попросит.

6. Оставьте его с задачей один на один. И не лезьте, даже если очень хочется.

Если он не готов работать по этому алгоритму, то это не слишком хороший менеджер. Надо ему еще подучиться.

Если вы не готовы работать по этому алгоритму, то вам тем более надо учиться.

🏋🏽‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 14-217

Вы — руководитель отдела из девяти человек в небольшой компании. Компания работает с крупными торговыми сетями, и ваш отдел — ключевое звено всех процессов.

Работая в компании четыре года, вы как менеджер добились многого: отдел хорошо справляется с задачами, клиенты очень довольны. У вас тут далеко не Гугл — нет ни гениев, ни высоких зарплат, ни космических задач. В отделе работают довольно средние люди. Но вы потратили много сил на их обучение и не прекращаете это делать: следите за развитием, регулярно проводите для них тренинги, вовремя даете обратную связь.

Вы — образец дисциплинированного человека. Важность этого качества вы усвоили еще в школе, когда серьезно занимались спортом. Вы уверены, что дисциплина и ответственность — ключ к успеху. Так что в отделе царит культ дисциплины. И это очень ценят клиенты.

Нет-нет, вы не зверствуете, всегда готовы пойти сотруднику навстречу. Вас, наверное, можно сравнить с учительницей советской закалки, «строгой, но справедливой». В отделе царит спокойная и доброжелательная рабочая атмосфера, текучки нет. Бизнес идет неплохо, и вы нанимаете еще одну сотрудницу.

Ее зовут Саша, она недавно переехала с семьей в ваш город. На интервью Саша продемонстрировала отличные знания, а в разговоре показалась вам приятным и доброжелательным человеком. Она приступила к работе, и вы быстро поняли, что вам достался настоящий клад — Саша решает поставленные задачи быстрее и качественнее любого вашего сотрудника, да и в коллективе она быстро адаптировалась.
Проблема пришла оттуда, откуда вы ее не ждали.

Саша никогда не приходит в офис вовремя, а уходит тогда, когда ей вздумается. Сначала вы списывали это на адаптацию. Но, спустя несколько недель, понимаете, что адаптация тут ни при чем. Удивительно, но Саша, несмотря на сокращенное время работы, выполняет примерно на 25% задач больше, чем самый лучший сотрудник отдела.
Видя, что Саше сходят с рук нарушения, остальные сотрудники начали думать, что тоже могут вести себя, как она. Но они-то не так умны и эффективны!

Вы разговариваете с Сашей, хвалите ее за отличную работу. А потом мягко сообщаете, что дисциплина и соблюдение графика — важная составляющая корпоративной культуры отдела. И просите Сашу соблюдать эти правила. Но она как будто вас не понимает. Саша интересуется, есть ли претензии к скорости и качеству ее работы. Вы честно отвечаете, что ей все довольны. «Тогда в чем вопрос-то?», — недоумевает Саша. Вы говорите о работе отдела в целом, но опять не встречаете понимания. Аргументы исчерпаны.

Но проблема-то осталась. Вы стараетесь ее решить: даете Саше больше задач. Она спокойно со всем справляется. А когда число ее проектов становится близким к десяти, при том что у остальных сотрудников их не больше трех, вы понимаете, что это не метод.

Вы готовы дать Саше полномочия руководителя и своего заместителя, раз она такая талантливая. Но она отвечает, что ей это неинтересно, ей нравится решать задачи. Ее все устраивает: и отдел, и вы как руководитель, и задачи, и город, и компания.

Вы нервничаете. Производительность отдела падает, рабочая атмосфера рушится.