🏔 Кривая Кузнеца или как ИИ сделал нас всех чуть беднее (кроме Ивана Петровича)
Значит так. Есть такой умный дядя — Саймон Кузнец.
Нобелевский лауреат, 1971 год. Сказал простую вещь:
Когда всё начинает расти — сначала богатеют те, у кого уже было хорошо. А остальные... наблюдают этот рост. Со стороны. С дивана. Без бонусов.
📈 Это называется Кривая Кузнеца.
Сначала в гору. Потом, если все выжили — спуск.
🎯 Переносимся в 2025.
Компания внедрила ИИ. Что это значит?
– У Ивана Петровича теперь помощник на Python,
– У Светы — таблица в Excel,
– А у Валеры — нервный тик и смена профессии.
🤖 Пока первые автоматизируют всё подряд и катаются на графиках эффективности, вторые делают презентации за них. А третьи — ищут работу на ха-ха.ру
И все вроде в одной организации.
Но только у кого-то ИИ, а у кого-то ИТ.
💬 Руководитель: «Ну подумаешь, разрыв... Главное — результат!»
Ок. Но когда команда начинает делиться на касты:
– тех, кто разговаривает с нейросетью,
– и тех, кто разговаривает со стенкой —
тебе не ИИ нужен, а психиатр.
‼️ Кузнец предупреждал:
Рост — это не когда график вверх.
Рост — это когда никто не кидается степлером.
🔸 Так что, если ты внедряешь что-то «умное» —
– Объясни, зачем.
– Поделись доступом.
– Обучи.
– И главное — не забудь, что ощущение справедливости сильнее любого бизнес-плана.
🚀 А то построишь ты себе ИИ-пирамиду… а у подножья будет сидеть Валера и точить палку.
Значит так. Есть такой умный дядя — Саймон Кузнец.
Нобелевский лауреат, 1971 год. Сказал простую вещь:
Когда всё начинает расти — сначала богатеют те, у кого уже было хорошо. А остальные... наблюдают этот рост. Со стороны. С дивана. Без бонусов.
📈 Это называется Кривая Кузнеца.
Сначала в гору. Потом, если все выжили — спуск.
🎯 Переносимся в 2025.
Компания внедрила ИИ. Что это значит?
– У Ивана Петровича теперь помощник на Python,
– У Светы — таблица в Excel,
– А у Валеры — нервный тик и смена профессии.
🤖 Пока первые автоматизируют всё подряд и катаются на графиках эффективности, вторые делают презентации за них. А третьи — ищут работу на ха-ха.ру
И все вроде в одной организации.
Но только у кого-то ИИ, а у кого-то ИТ.
💬 Руководитель: «Ну подумаешь, разрыв... Главное — результат!»
Ок. Но когда команда начинает делиться на касты:
– тех, кто разговаривает с нейросетью,
– и тех, кто разговаривает со стенкой —
тебе не ИИ нужен, а психиатр.
‼️ Кузнец предупреждал:
Рост — это не когда график вверх.
Рост — это когда никто не кидается степлером.
🔸 Так что, если ты внедряешь что-то «умное» —
– Объясни, зачем.
– Поделись доступом.
– Обучи.
– И главное — не забудь, что ощущение справедливости сильнее любого бизнес-плана.
🚀 А то построишь ты себе ИИ-пирамиду… а у подножья будет сидеть Валера и точить палку.
👍3🔥2
🔍 Практика «Двойной линзы»: как управлять ресурсами и не потерять людей
В проектах ресурсы всегда на пределе: времени не хватает, люди перегружены, а план неумолим. Если смотреть только системно, ты начинаешь видеть людей как ячейки в Project — и они это чувствуют.
🪞 Двойная линза - это ментальная практика, при которой управленец принимает решение, последовательно проходя два взгляда на ситуацию:
Системно — цифры, сроки, компетентность.
Человечески — вымотан ли человек, не скрывает ли усталость, где есть внутренний резерв.
Решение принимается в точке пересечения: эффективно, но не ломающе.
Простые шаги для внедрения
Шаг 1. Собери данные
📊 Настрой проект в Project: задачи, ресурсы, дедлайны.
⏰ Определи «горящие» задачи и критические пути.
Шаг 2. Проведи быстрый чек-ин
👁 Задай каждому 2 вопроса: «Как идёт? Что мешает?»
🔋 Оцени уровень вовлеченности по шкале 1–5.
Шаг 3. Сопоставь и реши
🤔 Сопоставь потоки в Project и данные чек-ина: где система «проседает» и люди на пределе.
🔄 Найди компромисс: перераспредели задачи в Project, добавь буфер, привлеки помощь.
Ежедневный мини-аудит
✅ Обновить план в Microsoft Project.
✅ Провести 1–2-минутный разговор с каждым.
✅ Принять решение там, где пересекаются цифры и люди.
Что лежит в основе «Двойной линзы»?
🔸Системное мышление
Всё в проекте связано: эффективность одного элемента влияет на других.
Но человеческие системы — это не машины, они чувствуют, устают, сопротивляются.
🔸Диалектическое мышление
Умение удерживать две противоположные правды одновременно.
Да, мы управляем ресурсами.
Да, мы работаем с людьми, а не с ячейками.
🔸Этическое лидерство
Настоящий лидер видит цифры, но слышит голос.
Принимает решения, которые сочетают выгоду и уважение.
В проектах ресурсы всегда на пределе: времени не хватает, люди перегружены, а план неумолим. Если смотреть только системно, ты начинаешь видеть людей как ячейки в Project — и они это чувствуют.
🪞 Двойная линза - это ментальная практика, при которой управленец принимает решение, последовательно проходя два взгляда на ситуацию:
Системно — цифры, сроки, компетентность.
Человечески — вымотан ли человек, не скрывает ли усталость, где есть внутренний резерв.
Решение принимается в точке пересечения: эффективно, но не ломающе.
Простые шаги для внедрения
Шаг 1. Собери данные
📊 Настрой проект в Project: задачи, ресурсы, дедлайны.
⏰ Определи «горящие» задачи и критические пути.
Шаг 2. Проведи быстрый чек-ин
👁 Задай каждому 2 вопроса: «Как идёт? Что мешает?»
🔋 Оцени уровень вовлеченности по шкале 1–5.
Шаг 3. Сопоставь и реши
🤔 Сопоставь потоки в Project и данные чек-ина: где система «проседает» и люди на пределе.
🔄 Найди компромисс: перераспредели задачи в Project, добавь буфер, привлеки помощь.
Ежедневный мини-аудит
✅ Обновить план в Microsoft Project.
✅ Провести 1–2-минутный разговор с каждым.
✅ Принять решение там, где пересекаются цифры и люди.
Что лежит в основе «Двойной линзы»?
🔸Системное мышление
Всё в проекте связано: эффективность одного элемента влияет на других.
Но человеческие системы — это не машины, они чувствуют, устают, сопротивляются.
🔸Диалектическое мышление
Умение удерживать две противоположные правды одновременно.
Да, мы управляем ресурсами.
Да, мы работаем с людьми, а не с ячейками.
🔸Этическое лидерство
Настоящий лидер видит цифры, но слышит голос.
Принимает решения, которые сочетают выгоду и уважение.
👍5🔥2🤔1
🔬 Психологический анализ практики «Двойной линзы»
1. Переход от объектного к субъектному восприятию
В системной логике человек воспринимается как функция: "Иван — 32 часа, 1.2 коэффициент выработки".
Практика второй линзы требует сознательной смены рамки: не что он может, а как он живёт эту задачу. Это развитие субъектного восприятия: ты видишь в человеке действующего, чувствующего, а не просто ресурс.
2. Распознавание и сопровождение эмоционального состояния
Вопросы чек-ина — это не просто сбор информации. Это эмоциональное сканирование. Люди редко прямо говорят: "Я на грани". Но опытный руководитель, настроенный на вторую линзу, видит по фразе, голосу, взгляду: человек на пределе. Это активирует эмпатию в действии, а не в теории.
3. Когнитивная гибкость и зрелая регуляция решений
Решения в точке пересечения — это не компромиссы, это управленческие акты с удержанием противоречия. Ты не просто «решил задачу» — ты выбрал способ сделать это без разрушения связи с человеком. Это требует зрелого мышления, отказа от автоматизмов и тонкой саморегуляции.
Рекомендации
1. Поставь «человеческую переменную» в планирование наравне с загрузкой
При составлении графика в Project оцени не только трудозатраты, но и:
– этапы психологического напряжения,
– пики усталости после демо или сдачи,
– личные обстоятельства (если известно).
Инструмент: вносить «эмоциональные буферы» — дни стабилизации, рестарт-периоды, символические разгрузки.
2. Выдели 10 минут в день на «чтение команды», а не статуса
Не начинай день с «у кого что сделано». Начни с тихого наблюдения: кто как сидит, с каким лицом говорит, кто избегает контакта.
Это — диагностика второй линзы. За ней — ранняя профилактика срыва.
Инструмент: ввести правило «тихого первого круга» — ты наблюдаешь, прежде чем говоришь.
3. Преврати чек-ин в совместное решение, а не в допрос
Когда ты спрашиваешь «как идёт?» — не собирай отчёты.
Смотри, что за словами.
И если человек на пределе — не награждай за молчание, а вовлеки в поиск решения.
"Давай вместе подумаем — что можно упростить, переложить, изменить, чтобы ты остался в ресурсе и мы всё успели?"
Инструмент: не «закрывай тему», а всегда заканчивай вопросом: “Что мы можем сделать вместе?”
1. Переход от объектного к субъектному восприятию
В системной логике человек воспринимается как функция: "Иван — 32 часа, 1.2 коэффициент выработки".
Практика второй линзы требует сознательной смены рамки: не что он может, а как он живёт эту задачу. Это развитие субъектного восприятия: ты видишь в человеке действующего, чувствующего, а не просто ресурс.
2. Распознавание и сопровождение эмоционального состояния
Вопросы чек-ина — это не просто сбор информации. Это эмоциональное сканирование. Люди редко прямо говорят: "Я на грани". Но опытный руководитель, настроенный на вторую линзу, видит по фразе, голосу, взгляду: человек на пределе. Это активирует эмпатию в действии, а не в теории.
3. Когнитивная гибкость и зрелая регуляция решений
Решения в точке пересечения — это не компромиссы, это управленческие акты с удержанием противоречия. Ты не просто «решил задачу» — ты выбрал способ сделать это без разрушения связи с человеком. Это требует зрелого мышления, отказа от автоматизмов и тонкой саморегуляции.
Рекомендации
1. Поставь «человеческую переменную» в планирование наравне с загрузкой
При составлении графика в Project оцени не только трудозатраты, но и:
– этапы психологического напряжения,
– пики усталости после демо или сдачи,
– личные обстоятельства (если известно).
Инструмент: вносить «эмоциональные буферы» — дни стабилизации, рестарт-периоды, символические разгрузки.
2. Выдели 10 минут в день на «чтение команды», а не статуса
Не начинай день с «у кого что сделано». Начни с тихого наблюдения: кто как сидит, с каким лицом говорит, кто избегает контакта.
Это — диагностика второй линзы. За ней — ранняя профилактика срыва.
Инструмент: ввести правило «тихого первого круга» — ты наблюдаешь, прежде чем говоришь.
3. Преврати чек-ин в совместное решение, а не в допрос
Когда ты спрашиваешь «как идёт?» — не собирай отчёты.
Смотри, что за словами.
И если человек на пределе — не награждай за молчание, а вовлеки в поиск решения.
"Давай вместе подумаем — что можно упростить, переложить, изменить, чтобы ты остался в ресурсе и мы всё успели?"
Инструмент: не «закрывай тему», а всегда заканчивай вопросом: “Что мы можем сделать вместе?”
👍7🔥1🤔1
🎤 Пятничный менеджер.
Тема: Двойная линза — или как не сжечь команду в Project'е
— Коллеги, знаете, в какой момент ты понимаешь, что начал видеть людей как ресурсы?
Когда ловишь себя на мысли:
«О, Марина — это не человек, это 1,4 ставки и 28 часов на задачу. Главное, чтоб не выгорела раньше дедлайна».
👏 А потом — бац! — она и выгорела. И ты такой: «Ой, да как же так, у меня же в Project всё зелёным светится!»
🪞Вот тут и приходит практика “Двойной линзы”.
Не эзотерика, не терапия. Просто простой факт: проект делают не галочки в диаграмме Ганта, а живые люди.
И если ты забыл их послушать — они сначала замолчат, потом заболеют, а потом уволятся. Причём в самый неудобный момент. Конечно.
📊 Поэтому сначала — таблица.
👁 Потом — взгляд в глаза.
🤝 Потом — «Марина, может не ты сегодня таскаешь слона на горбу, а кто-то ещё?»
И вот чудо: проект идёт, никто не плачет в туалете, и даже KPI не орёт.
А ты такой — не начальник-робот, а нормальный человек. Представляете?
🎯 И самое смешное — это работает. Проверено на людях. Добровольно.
Мораль:
Если ты в Project'e всё красиво разложил, но при этом не заметил, что у Паши уже третий день один и тот же свитер (намёк: он ночует на работе) — ты не управляешь проектом. Ты просто водишь мышкой по диаграмме.
💬 Так что следующую планёрку начни не со слов «кто не сдал отчёт»,
а с «ты как, живой вообще?» И, может быть, Project наконец поймёт,
что за каждым блоком задач стоит человек. И этот человек — не ты один.
С вами был Пятничный менеджер.
Работаю. Пока другие перелинковывают диаграммы.
Тема: Двойная линза — или как не сжечь команду в Project'е
— Коллеги, знаете, в какой момент ты понимаешь, что начал видеть людей как ресурсы?
Когда ловишь себя на мысли:
«О, Марина — это не человек, это 1,4 ставки и 28 часов на задачу. Главное, чтоб не выгорела раньше дедлайна».
👏 А потом — бац! — она и выгорела. И ты такой: «Ой, да как же так, у меня же в Project всё зелёным светится!»
🪞Вот тут и приходит практика “Двойной линзы”.
Не эзотерика, не терапия. Просто простой факт: проект делают не галочки в диаграмме Ганта, а живые люди.
И если ты забыл их послушать — они сначала замолчат, потом заболеют, а потом уволятся. Причём в самый неудобный момент. Конечно.
📊 Поэтому сначала — таблица.
👁 Потом — взгляд в глаза.
🤝 Потом — «Марина, может не ты сегодня таскаешь слона на горбу, а кто-то ещё?»
И вот чудо: проект идёт, никто не плачет в туалете, и даже KPI не орёт.
А ты такой — не начальник-робот, а нормальный человек. Представляете?
🎯 И самое смешное — это работает. Проверено на людях. Добровольно.
Мораль:
Если ты в Project'e всё красиво разложил, но при этом не заметил, что у Паши уже третий день один и тот же свитер (намёк: он ночует на работе) — ты не управляешь проектом. Ты просто водишь мышкой по диаграмме.
💬 Так что следующую планёрку начни не со слов «кто не сдал отчёт»,
а с «ты как, живой вообще?» И, может быть, Project наконец поймёт,
что за каждым блоком задач стоит человек. И этот человек — не ты один.
С вами был Пятничный менеджер.
Работаю. Пока другие перелинковывают диаграммы.
👍5🔥4💯1
Невидимая работа 🕊
В любом проекте есть то, что не прописано в уставе, не учитывается в бюджете и не отражается в MS Project. Но без этого всё разваливается.
Это — невидимая работа.
Не в смысле подвигов или самопожертвования. А в смысле регулярной, незаметной, сдерживающей, соединяющей работы:
🔸кто-то ведёт сложные разговоры до совещаний, чтобы потом не было конфликта;
🔸кто-то сглаживает разногласия между отделами;
🔸кто-то объясняет новичкам негласные правила игры;
🔸кто-то следит, чтобы никто не вылетел из круга общения и процесса.
📚 Элинор Остром, первая женщина — лауреат Нобелевской премии по экономике, показала: устойчивость систем часто держится не на формальных структурах, а на неформальных практиках.
На том, что люди сами договариваются, следят друг за другом, поддерживают правила и порядок. Ни одна диаграмма не покажет это — но система живёт именно благодаря этому.
🛠 В проектах всё так же. Есть кто-то, кто держит атмосферу, поддерживает связи, знает, где назревает разрыв. Это — неформальная, незаметная координация. Если вы её не замечаете — это ещё не значит, что её нет. Но если вы её прерываете — она перестаёт работать. И всё рушится.
✅ Лучшее управленческое решение — увидеть, где совершается невидимая работа, и не трогать. Или поддержать. Или делегировать её тем, кто умеет.
✨ Проекты держатся не только на том, что видно. А ещё — на том, что работает.
🔍 В следующем посте — пошаговая инструкция, как увидеть невидимую работу в своей команде. Простые шаги. Без волшебства. Только наблюдение, управленческое внимание и тонкая настройка восприятия.
В любом проекте есть то, что не прописано в уставе, не учитывается в бюджете и не отражается в MS Project. Но без этого всё разваливается.
Это — невидимая работа.
Не в смысле подвигов или самопожертвования. А в смысле регулярной, незаметной, сдерживающей, соединяющей работы:
🔸кто-то ведёт сложные разговоры до совещаний, чтобы потом не было конфликта;
🔸кто-то сглаживает разногласия между отделами;
🔸кто-то объясняет новичкам негласные правила игры;
🔸кто-то следит, чтобы никто не вылетел из круга общения и процесса.
📚 Элинор Остром, первая женщина — лауреат Нобелевской премии по экономике, показала: устойчивость систем часто держится не на формальных структурах, а на неформальных практиках.
На том, что люди сами договариваются, следят друг за другом, поддерживают правила и порядок. Ни одна диаграмма не покажет это — но система живёт именно благодаря этому.
🛠 В проектах всё так же. Есть кто-то, кто держит атмосферу, поддерживает связи, знает, где назревает разрыв. Это — неформальная, незаметная координация. Если вы её не замечаете — это ещё не значит, что её нет. Но если вы её прерываете — она перестаёт работать. И всё рушится.
✅ Лучшее управленческое решение — увидеть, где совершается невидимая работа, и не трогать. Или поддержать. Или делегировать её тем, кто умеет.
✨ Проекты держатся не только на том, что видно. А ещё — на том, что работает.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥2💯2🤔1
Как увидеть невидимую работу?
Инструкция для руководителя проекта
После прошлого поста спросили:
«Ну и как мне увидеть то, чего не видно?»
Отвечаю. Вот короткая пошаговая инструкция.
🔍 Шаг 1. Спросите себя:
Где в проекте всё идёт, но не так гладко, как должно бы?
Там, где «всё по плану», но ощущение — будто буксует.
Обычно это признак: кто-то вытаскивает ситуацию невидимым трудом.
👂 Шаг 2. Наблюдайте за неформальными потоками.
Кто кого зовёт в кулуарах после совещаний?
Кто снимает напряжение в команде?
Кто первым замечает проблему и «разруливает» до вашего вмешательства?
🧭 Шаг 3. Проверьте: с кем все советуются, даже если это не формальный лидер?
Если к кому-то идут не за ответами, а за уверенностью и ориентацией —
перед вами центр невидимой работы.
🧩 Шаг 4. Проведите "обратный аудит влияния".
Представьте, что этого человека нет.
Кто возьмёт на себя его незаметные функции?
Если никто — значит, это был опорный узел невидимой координации.
🎯 Шаг 5. Задайте прямой вопрос:
«Кто тебя держит на плаву в этом проекте?»
Ответы покажут, чьё влияние невозможно измерить в часах, но критически важно.
И главное:
Невидимая работа — это не слабость системы.
Это её скрытая устойчивость.
Не всегда надо вмешиваться.
Иногда достаточно заметить — и не мешать.
Инструкция для руководителя проекта
После прошлого поста спросили:
«Ну и как мне увидеть то, чего не видно?»
Отвечаю. Вот короткая пошаговая инструкция.
🔍 Шаг 1. Спросите себя:
Где в проекте всё идёт, но не так гладко, как должно бы?
Там, где «всё по плану», но ощущение — будто буксует.
Обычно это признак: кто-то вытаскивает ситуацию невидимым трудом.
👂 Шаг 2. Наблюдайте за неформальными потоками.
Кто кого зовёт в кулуарах после совещаний?
Кто снимает напряжение в команде?
Кто первым замечает проблему и «разруливает» до вашего вмешательства?
🧭 Шаг 3. Проверьте: с кем все советуются, даже если это не формальный лидер?
Если к кому-то идут не за ответами, а за уверенностью и ориентацией —
перед вами центр невидимой работы.
🧩 Шаг 4. Проведите "обратный аудит влияния".
Представьте, что этого человека нет.
Кто возьмёт на себя его незаметные функции?
Если никто — значит, это был опорный узел невидимой координации.
🎯 Шаг 5. Задайте прямой вопрос:
«Кто тебя держит на плаву в этом проекте?»
Ответы покажут, чьё влияние невозможно измерить в часах, но критически важно.
И главное:
Невидимая работа — это не слабость системы.
Это её скрытая устойчивость.
Не всегда надо вмешиваться.
Иногда достаточно заметить — и не мешать.
👍4🔥3💯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Пятничный менеджер
Тема: Увидеть невидимое — и не свихнуться
— Коллеги, всё, я готов.
Теперь я умею видеть невидимую работу в проекте.
Вот, например, Лена из бухгалтерии держит на себе весь моральный климат команды.
Она уже 4 месяца делает отчёт за Петю — чтобы Петю не уволили.
А Петю не увольняют, потому что он муж Оли из снабжения.
А Оля кормит печеньем нашего тимлида — чтобы он не бросил всё к чертям.
Это называется неформальная система устойчивости. Нобелевский лауреат Элинор Остром такое описывала.
А вот ещё пример.
У нас есть Вася.
Он не в штате. Не в уставе. Не в матрице ответственности.
Но если Вася не откроет дверь подрядчикам в 8:45 — проект остановится.
— Кто такой Вася?
— Неизвестно.
— Почему он всё знает?
— Потому что Вася — как суслик из «ДМБ».
— Видишь Васю?
— Нет.
— И я не вижу. А он — есть.
🛠 Без него всё рассыпается. С ним — как-то держится.
Так вот. Если вы хотите быть адекватным руководителем — перестаньте искать виноватых и начните искать тех, на ком всё держится, хоть их и нет в Excel.
И не забудьте:
— Невидимая работа — она потому и невидимая, что мешает вам выглядеть важным.
— Увидел? Не мешай. Уважай. Иногда — просто скажи спасибо. Тихо. Без совещаний.
— А лучше — сходи за кофе ☕️.
Потому что, скорее всего, ты держишься за счёт человека, который просто не может тебя бросить.
📋 С вами был Пятничный менеджер.
И нет, Вася в отпуск не уходит. У нас нет дубликата.
Тема: Увидеть невидимое — и не свихнуться
— Коллеги, всё, я готов.
Теперь я умею видеть невидимую работу в проекте.
Вот, например, Лена из бухгалтерии держит на себе весь моральный климат команды.
Она уже 4 месяца делает отчёт за Петю — чтобы Петю не уволили.
А Петю не увольняют, потому что он муж Оли из снабжения.
А Оля кормит печеньем нашего тимлида — чтобы он не бросил всё к чертям.
Это называется неформальная система устойчивости. Нобелевский лауреат Элинор Остром такое описывала.
А вот ещё пример.
У нас есть Вася.
Он не в штате. Не в уставе. Не в матрице ответственности.
Но если Вася не откроет дверь подрядчикам в 8:45 — проект остановится.
— Кто такой Вася?
— Неизвестно.
— Почему он всё знает?
— Потому что Вася — как суслик из «ДМБ».
— Видишь Васю?
— Нет.
— И я не вижу. А он — есть.
🛠 Без него всё рассыпается. С ним — как-то держится.
Так вот. Если вы хотите быть адекватным руководителем — перестаньте искать виноватых и начните искать тех, на ком всё держится, хоть их и нет в Excel.
И не забудьте:
— Невидимая работа — она потому и невидимая, что мешает вам выглядеть важным.
— Увидел? Не мешай. Уважай. Иногда — просто скажи спасибо. Тихо. Без совещаний.
— А лучше — сходи за кофе ☕️.
Потому что, скорее всего, ты держишься за счёт человека, который просто не может тебя бросить.
📋 С вами был Пятничный менеджер.
И нет, Вася в отпуск не уходит. У нас нет дубликата.
👍4🔥4💯1
Правило правой и левой руки
Сильная команда начинается с трёх человек . В любой проектной команде должно быть ядро. Три человека. Не больше и не меньше.
Менеджер проекта — и две его опоры: правая рука и левая рука.
🔸 Правая рука — тот, кто делает.
Решает, организует, дожимает.
Если он берёт задачу — ты можешь выдохнуть.
🔸 Левая рука — тот, кто удерживает команду.
Замечает, где перегиб, кто выгорает, где началась микро-драма, которую никто не озвучил.
Он не «разруливает» — он предотвращает.
🔸 Менеджер без этих двух людей — это человек, у которого постоянно заняты обе руки.
Он не управляет — он бьётся с реальностью.
Правило простое:
🔸 Назови своё ядро.
🔸 Убедись, что вы доверяете друг другу.
🔸 Делайте регулярные быстрые синхронизации втроём — даже без повестки.
🔸 Не путай «руки» с формальными замами.
Настоящая рука — это не должность. Это — опора.
Команда держится не на количестве людей, а на точках устойчивости. Три человека — это не оргструктура. Это внутренний каркас. Всё остальное — надстройка.
❗️Хочешь, чтобы проект выдержал бурю?
Проверь: есть ли у тебя обе руки?
Сильная команда начинается с трёх человек . В любой проектной команде должно быть ядро. Три человека. Не больше и не меньше.
Менеджер проекта — и две его опоры: правая рука и левая рука.
🔸 Правая рука — тот, кто делает.
Решает, организует, дожимает.
Если он берёт задачу — ты можешь выдохнуть.
🔸 Левая рука — тот, кто удерживает команду.
Замечает, где перегиб, кто выгорает, где началась микро-драма, которую никто не озвучил.
Он не «разруливает» — он предотвращает.
🔸 Менеджер без этих двух людей — это человек, у которого постоянно заняты обе руки.
Он не управляет — он бьётся с реальностью.
Правило простое:
🔸 Назови своё ядро.
🔸 Убедись, что вы доверяете друг другу.
🔸 Делайте регулярные быстрые синхронизации втроём — даже без повестки.
🔸 Не путай «руки» с формальными замами.
Настоящая рука — это не должность. Это — опора.
Команда держится не на количестве людей, а на точках устойчивости. Три человека — это не оргструктура. Это внутренний каркас. Всё остальное — надстройка.
❗️Хочешь, чтобы проект выдержал бурю?
Проверь: есть ли у тебя обе руки?
👍6🔥2💯1
Что Нобелевские лауреаты знают о правой и левой руке менеджера
Правило правой и левой руки звучит как менеджерская байка — но за ним стоят серьёзные научные основания.
Несколько Нобелевских лауреатов по экономике независимо подошли к тому, что менеджер не должен быть один. Он должен быть поддержан и разгружен — когнитивно, эмоционально, организационно.
Вот как это выглядело у них:
🔸 Герберт Саймон (1978)
«Рациональность человека ограничена объёмом внимания и способностью к переработке информации».
✅ Менеджер не может быть везде. Чтобы принимать адекватные решения, ему нужна поддержка и разгрузка задач — правая рука.
🔸 Элинор Остром (2009)
«Устойчивые системы управляются не иерархией, а неформальными правилами, доверием и координацией»
✅ Команда держится не на оргструктуре, а на доверии и тонкой работе по удержанию связей — левая рука.
🔸 Оливер Уильямсон (2009)
«Организации создаются не для эффективности, а чтобы сократить издержки координации и конфликтов»
✅Менеджер не может всё координировать сам. Часть координации должна распределяться — между руками.
🔸 Ричард Талер (2017)
«Людям нужны архитектуры выбора, которые помогают им не сломаться под давлением»
✅Левая рука — это та архитектура. Человек в команде не всегда рационален. Но если его поддерживают и видят, он остаётся в системе.
Сильный менеджер — это не одиночка.
Это центр системы из трёх фигур:
мысль, действие, поддержка.
Менеджер, правая рука, левая рука.
Это не байка. Это психологическая логика управления, отражённая в трудах Нобелевских лауреатов по экономике.
Хочешь — проверь, кто у тебя на правой и левой.
А главное — есть ли ты у них.
Правило правой и левой руки звучит как менеджерская байка — но за ним стоят серьёзные научные основания.
Несколько Нобелевских лауреатов по экономике независимо подошли к тому, что менеджер не должен быть один. Он должен быть поддержан и разгружен — когнитивно, эмоционально, организационно.
Вот как это выглядело у них:
🔸 Герберт Саймон (1978)
«Рациональность человека ограничена объёмом внимания и способностью к переработке информации».
✅ Менеджер не может быть везде. Чтобы принимать адекватные решения, ему нужна поддержка и разгрузка задач — правая рука.
🔸 Элинор Остром (2009)
«Устойчивые системы управляются не иерархией, а неформальными правилами, доверием и координацией»
✅ Команда держится не на оргструктуре, а на доверии и тонкой работе по удержанию связей — левая рука.
🔸 Оливер Уильямсон (2009)
«Организации создаются не для эффективности, а чтобы сократить издержки координации и конфликтов»
✅Менеджер не может всё координировать сам. Часть координации должна распределяться — между руками.
🔸 Ричард Талер (2017)
«Людям нужны архитектуры выбора, которые помогают им не сломаться под давлением»
✅Левая рука — это та архитектура. Человек в команде не всегда рационален. Но если его поддерживают и видят, он остаётся в системе.
Сильный менеджер — это не одиночка.
Это центр системы из трёх фигур:
мысль, действие, поддержка.
Менеджер, правая рука, левая рука.
Это не байка. Это психологическая логика управления, отражённая в трудах Нобелевских лауреатов по экономике.
Хочешь — проверь, кто у тебя на правой и левой.
А главное — есть ли ты у них.
👍3🔥3💯1
Пятничный менеджер
Тема: Правая, левая и один менеджер, который пытается управлять
Коллеги, я понял главное
Команда без правой и левой руки — это не команда.
Это ты, у которого заняты обе руки, а мысли разбегаются в разные стороны.
Вот классическая ситуация
Смотришь на диаграмму в Project: всё красиво, всё зелёное
А внутри — чувство, что проект дышит в пакете.
Почему? Потому что всё на тебе
Ты и планируешь, и проверяешь, и мотивируешь, и объясняешь
Ты — один. А работы на троих.
А потом появляется она — правая рука.
🔸 Человек, которому можно сказать: «Надо сделать» — и он делает. Без паники, без лишних уточнений, без ежечасных апдейтов. Просто делает.
И ты вдруг понимаешь, что стал дышать свободнее. Появилось пространство. И тишина в голове. Редкость.
Потом приходит левая рука. Ты не сразу её замечаешь.
Просто однажды ловишь себя на мысли, что в команде стало спокойно.
Меньше подколов, больше шуток. Люди начали здороваться
Никто не выгорал на глазах.
А ты тут ни при чём. Кто-то разрулил заранее. Тихо, аккуратно, без героизма
🔸 Вот это — левая рука. Не гасит пожары, а не даёт им начаться.
И вот ты стоишь: менеджер, у которого есть две опоры
Ты не носишься по кругу. Ты управляешь.
Не дергаешься. Смотришь вперёд.
У тебя есть мысли. У тебя есть команда. У тебя есть баланс.
🛑 А потом приходит кто-то сверху и говорит:
«Зачем тебе два человека в ядре? Оптимизируй. Уплотни. Размажь».
И ты думаешь:
🔸 «Конечно. Давайте ещё спросим, зачем мне две ноги. Можно же ползать».
Так что, коллеги если у вас нет правой и левой руки — это не просто неудобно. Это риск. Постоянный. Тихий. Изматывающий.
А если они есть — держитесь за них. Это не должности. Это — доверие, опора и сила.
☕️ С вами был Пятничный менеджер.
Пусть у вас всё будет в порядке.
И по правую, и по левую руку.
Тема: Правая, левая и один менеджер, который пытается управлять
Коллеги, я понял главное
Команда без правой и левой руки — это не команда.
Это ты, у которого заняты обе руки, а мысли разбегаются в разные стороны.
Вот классическая ситуация
Смотришь на диаграмму в Project: всё красиво, всё зелёное
А внутри — чувство, что проект дышит в пакете.
Почему? Потому что всё на тебе
Ты и планируешь, и проверяешь, и мотивируешь, и объясняешь
Ты — один. А работы на троих.
А потом появляется она — правая рука.
🔸 Человек, которому можно сказать: «Надо сделать» — и он делает. Без паники, без лишних уточнений, без ежечасных апдейтов. Просто делает.
И ты вдруг понимаешь, что стал дышать свободнее. Появилось пространство. И тишина в голове. Редкость.
Потом приходит левая рука. Ты не сразу её замечаешь.
Просто однажды ловишь себя на мысли, что в команде стало спокойно.
Меньше подколов, больше шуток. Люди начали здороваться
Никто не выгорал на глазах.
А ты тут ни при чём. Кто-то разрулил заранее. Тихо, аккуратно, без героизма
🔸 Вот это — левая рука. Не гасит пожары, а не даёт им начаться.
И вот ты стоишь: менеджер, у которого есть две опоры
Ты не носишься по кругу. Ты управляешь.
Не дергаешься. Смотришь вперёд.
У тебя есть мысли. У тебя есть команда. У тебя есть баланс.
🛑 А потом приходит кто-то сверху и говорит:
«Зачем тебе два человека в ядре? Оптимизируй. Уплотни. Размажь».
И ты думаешь:
🔸 «Конечно. Давайте ещё спросим, зачем мне две ноги. Можно же ползать».
Так что, коллеги если у вас нет правой и левой руки — это не просто неудобно. Это риск. Постоянный. Тихий. Изматывающий.
А если они есть — держитесь за них. Это не должности. Это — доверие, опора и сила.
☕️ С вами был Пятничный менеджер.
Пусть у вас всё будет в порядке.
И по правую, и по левую руку.
👍5🔥4💯1
🧠 Мышление по-Саймону: не искать идеал, а делать, смотреть, улучшать
🏆 Герберт Саймон — Нобелевский лауреат, который доказал: в реальной жизни никто не принимает идеальных решений. Мы ограничены временем, вниманием и знаниями. Значит, настоящее мышление — это не поиски идеала, а прототипирование решений.
🔶 Управление — не “здравый смысл”
Это наука. Здесь работают модели, циклы, наблюдение, итерации. Саймон дал нам главное: действие вместо догадки, проверка вместо уверенности.
🔶 Прототип = управленческий тест
Вот как это может выглядеть:
Новый процесс? Проведи его в мини-группе на одном участке.
Новая роль? Назначь временно на месяц и понаблюдай.
Новая модель совещаний? Протестируй 2 формата, сравни отклик.
Хочешь распределённое лидерство? Отдай 1 проект на ведение и смотри, где «потянет».
Думаешь сменить CRM? Попробуй параллельно на одной команде.
Хочешь ввести систему метрик? Начни с одного показателя, но договорись с командой обсуждать его каждую неделю на коротком совещании.
Важно не просто замерить, а посмотреть, меняет ли он поведение и управленческие решения. Если нет — метрика мёртвая. Не масштабируй.
Работаешь с разными отделами? Создай временную рабочую группу из сотрудников из разных функций — по одной задаче. Проверь, будет ли эффект от кросс-оптики (взгляд на задачу с разных профессиональных точек зрения одновременно), прежде чем просить реорганизацию.
Зависишь от маркетинга, ИТ и продаж одновременно?
Не пиши три письма. Проведи один совместный «мини-воркшоп на 40 минут». Если сработает — можно делать такую встречу раз в неделю.
Проблема на стыке отделов? Протестируй идею «ответственного за переход» — человек, который сопровождает задачу между двумя отделами.
Если работает — можно масштабировать на весь процесс.
Планируешь agile-митинги? Проведи 10 дней как бы «игровым режимом».
Меняешь систему отчётности? Запусти с добровольцами, а не со всеми сразу.
Есть идея нового клиентского подхода? Смоделируй на одном клиенте как на живом полигоне.
❗️Вывод: меньше ошибок, меньше драм, больше жизни
Ты не обязан всё знать заранее.
Но ты обязан наблюдать, настраивать и корректировать.
Так мыслит настоящий руководитель.
Так живёт мышление по-Саймону.
🏆 Герберт Саймон — Нобелевский лауреат, который доказал: в реальной жизни никто не принимает идеальных решений. Мы ограничены временем, вниманием и знаниями. Значит, настоящее мышление — это не поиски идеала, а прототипирование решений.
🔶 Управление — не “здравый смысл”
Это наука. Здесь работают модели, циклы, наблюдение, итерации. Саймон дал нам главное: действие вместо догадки, проверка вместо уверенности.
🔶 Прототип = управленческий тест
Вот как это может выглядеть:
Новый процесс? Проведи его в мини-группе на одном участке.
Новая роль? Назначь временно на месяц и понаблюдай.
Новая модель совещаний? Протестируй 2 формата, сравни отклик.
Хочешь распределённое лидерство? Отдай 1 проект на ведение и смотри, где «потянет».
Думаешь сменить CRM? Попробуй параллельно на одной команде.
Хочешь ввести систему метрик? Начни с одного показателя, но договорись с командой обсуждать его каждую неделю на коротком совещании.
Важно не просто замерить, а посмотреть, меняет ли он поведение и управленческие решения. Если нет — метрика мёртвая. Не масштабируй.
Работаешь с разными отделами? Создай временную рабочую группу из сотрудников из разных функций — по одной задаче. Проверь, будет ли эффект от кросс-оптики (взгляд на задачу с разных профессиональных точек зрения одновременно), прежде чем просить реорганизацию.
Зависишь от маркетинга, ИТ и продаж одновременно?
Не пиши три письма. Проведи один совместный «мини-воркшоп на 40 минут». Если сработает — можно делать такую встречу раз в неделю.
Проблема на стыке отделов? Протестируй идею «ответственного за переход» — человек, который сопровождает задачу между двумя отделами.
Если работает — можно масштабировать на весь процесс.
Планируешь agile-митинги? Проведи 10 дней как бы «игровым режимом».
Меняешь систему отчётности? Запусти с добровольцами, а не со всеми сразу.
Есть идея нового клиентского подхода? Смоделируй на одном клиенте как на живом полигоне.
❗️Вывод: меньше ошибок, меньше драм, больше жизни
Ты не обязан всё знать заранее.
Но ты обязан наблюдать, настраивать и корректировать.
Так мыслит настоящий руководитель.
Так живёт мышление по-Саймону.
👍4🔥3🤔1
🌀 Психология прототипирования: как мыслит зрелый руководитель
Большинство людей ищут идеальное решение. Оно должно быть надёжным, полным, заранее обдуманным до последней мелочи. А если не идеально — значит плохо. Это и есть ловушка мышления.
Герберт Саймон доказал: в реальной жизни мы не принимаем идеальных решений. Мы ограничены временем, вниманием и объёмом информации. Это не недостаток, а естественное ограничение человеческого мышления.
🔸 Что делает зрелый руководитель?
Он не мечется между страхом и контролем.
Он запускает прототип — управленческий тест. Мини-версию действия.
Это требует зрелости:
— Признать, что ты не знаешь, сработает ли.
— Быть готовым не навязывать, а наблюдать.
— Не защищать свою идею, а быть открытым к её провалу.
— Быть честным не перед начальством — перед собой.
🔸 Но здесь важный нюанс:
Не все команды готовы к такой свободе.
Если дать свободу без рамок, команда быстро превратит прототип в «разрешённый бардак» — и потеряет и бюджет, и время, и смысл.
Прототип — это не прикрытие безответственности, а строгий режим мышления (протоколы, отчёты, дедлайны и рефлексия) в действии.
📌 Как внедрять культуру прототипирования?
1. Прототип с рамками. Срок, цель, критерии. Это маленький эксперимент, а не пробный бардак.
2. Назначь наблюдателя (например, аналитик фиксирует данные, пока остальные включены в процесс). Один человек фиксирует эффекты — не участвует, а наблюдает. Это помогает команде переключиться на аналитический режим: факты вместо эмоций и сразу задаёт тон «проверяем гипотезы, а не спорим».
3. Чётко проговори: это тест, а не внедрение.
4. Обязательная рефлексия. Один вопрос после: что мы поняли, работает ли идея и почему? Без этого — это не прототип, а просто новый способ делать ошибки.
🔸 Прототип — это не отмена дисциплины. Это её взрослая форма. Ты не обязан всё знать заранее. Но ты обязан наблюдать, думать, настраивать.
Прототипируй с уважением к проекту, команде и себе — и ты увидишь, как растёт зрелость.
Большинство людей ищут идеальное решение. Оно должно быть надёжным, полным, заранее обдуманным до последней мелочи. А если не идеально — значит плохо. Это и есть ловушка мышления.
Герберт Саймон доказал: в реальной жизни мы не принимаем идеальных решений. Мы ограничены временем, вниманием и объёмом информации. Это не недостаток, а естественное ограничение человеческого мышления.
🔸 Что делает зрелый руководитель?
Он не мечется между страхом и контролем.
Он запускает прототип — управленческий тест. Мини-версию действия.
Это требует зрелости:
— Признать, что ты не знаешь, сработает ли.
— Быть готовым не навязывать, а наблюдать.
— Не защищать свою идею, а быть открытым к её провалу.
— Быть честным не перед начальством — перед собой.
🔸 Но здесь важный нюанс:
Не все команды готовы к такой свободе.
Если дать свободу без рамок, команда быстро превратит прототип в «разрешённый бардак» — и потеряет и бюджет, и время, и смысл.
Прототип — это не прикрытие безответственности, а строгий режим мышления (протоколы, отчёты, дедлайны и рефлексия) в действии.
📌 Как внедрять культуру прототипирования?
1. Прототип с рамками. Срок, цель, критерии. Это маленький эксперимент, а не пробный бардак.
2. Назначь наблюдателя (например, аналитик фиксирует данные, пока остальные включены в процесс). Один человек фиксирует эффекты — не участвует, а наблюдает. Это помогает команде переключиться на аналитический режим: факты вместо эмоций и сразу задаёт тон «проверяем гипотезы, а не спорим».
3. Чётко проговори: это тест, а не внедрение.
4. Обязательная рефлексия. Один вопрос после: что мы поняли, работает ли идея и почему? Без этого — это не прототип, а просто новый способ делать ошибки.
🔸 Прототип — это не отмена дисциплины. Это её взрослая форма. Ты не обязан всё знать заранее. Но ты обязан наблюдать, думать, настраивать.
Прототипируй с уважением к проекту, команде и себе — и ты увидишь, как растёт зрелость.
👍5💯2🔥1
Эй, команда, с вами Пятничный Менеджер!
Если вы до сих пор не поняли, что прототип — это ваша суперсила, а не отмазка, — значит, пора прототипировать кофе: наливайте, пробуйте, корректируйте маршрут к выходным! 🚀😎
Вы знаете, что такое прототипирование в менеджменте? Нет? Я вам сейчас расскажу историю о том, как мы почти подорвали офис, пытаясь «сначала сделать отлично».
😇Итак, представьте: я прихожу утром и объявляю команде: «Ребята, сегодня мы сделаем идеальную систему отчётности! Все баги отладим, инструкции напишем, а потом будем жить в раю!» Они так воодушевились… И к обеду офис напоминал поле битвы: кто-то рисовал диаграммы, кто-то писал инструкции на тысячу страниц, а кто-то уже выдавал симптомы лёгкого выгорания.
👨🏫 И тут в кабинет заходит Герберт Саймон (воображаемо): «Ребята, бросьте вы эти идеальные планы. Вы что, не слышали про ограниченную рациональность? Делайте прототипы!»
— Я такой: «Прототип? А это что, какой-то отчёт на пол-страницы вместо тысячи?»
😉— Саймон (подмигивая): «Если за пол-страницы вы поймёте, что система не работает — вы сэкономите пять дней, 200 стикеров и три изгнанных из чата человека».
И знаете, что дальше произошло? Вместо суперсерьёзного священного ритуала «тристранного совещания с презентацией на 50 слайдов», мы запустили… мини-пилот на одной задаче. Всего 15 минут. Представьте: аналитик просто сидел и молча фиксировал, кто из нас начал спорить о том, зачем этот отчёт вообще нужен.
Через 15 минут: все смеются, никто не кричит, проект жив — и мы понимаем: «Хм, а давайте эту систему прототипировать дальше?»
Но вот финт: некоторые до сих пор думают, что «прототип — это отмазка для ленивых». У них «самодисциплина» — это когда ты в выходные обрабатываешь письма с утра до ночи. Эй, коллеги, это не отсутствие дисциплины, это дисциплина 2.0!
Прототипирование — это не «делать плохо», это делать продуманно:
Сроки и рамки: «Запустим на 2 дня этот мини-проект и посмотрим, кто выживет».
Наблюдатель: «Да, аналитик фиксирует всю вашу драму, а вы ей только показываете чудеса креатива».
Рефлексия: «Через 30 минут скажем: “Ну что, наш прототип выдержал испытание? Чему научили нас ошибки?”»
🎉 Так вырастают настоящие менеджеры: не те, кто знает всё наперёд, а те, кто умеет признать: «Я не знаю, но давайте проверим».
🏆 Короче, друзья, прототип — это ваше секретное оружие. Не позволяйте хаосу сказать, что вы безответственные. Скажите хаосу: «Я тебя тестирую!»
❗️И запомните главный слоган пятничной команды:
«Прототипируй быстро, учись мгновенно, выживай эффективно!»
С пятницей вас! 😎🚀
Если вы до сих пор не поняли, что прототип — это ваша суперсила, а не отмазка, — значит, пора прототипировать кофе: наливайте, пробуйте, корректируйте маршрут к выходным! 🚀😎
Вы знаете, что такое прототипирование в менеджменте? Нет? Я вам сейчас расскажу историю о том, как мы почти подорвали офис, пытаясь «сначала сделать отлично».
😇Итак, представьте: я прихожу утром и объявляю команде: «Ребята, сегодня мы сделаем идеальную систему отчётности! Все баги отладим, инструкции напишем, а потом будем жить в раю!» Они так воодушевились… И к обеду офис напоминал поле битвы: кто-то рисовал диаграммы, кто-то писал инструкции на тысячу страниц, а кто-то уже выдавал симптомы лёгкого выгорания.
👨🏫 И тут в кабинет заходит Герберт Саймон (воображаемо): «Ребята, бросьте вы эти идеальные планы. Вы что, не слышали про ограниченную рациональность? Делайте прототипы!»
— Я такой: «Прототип? А это что, какой-то отчёт на пол-страницы вместо тысячи?»
😉— Саймон (подмигивая): «Если за пол-страницы вы поймёте, что система не работает — вы сэкономите пять дней, 200 стикеров и три изгнанных из чата человека».
И знаете, что дальше произошло? Вместо суперсерьёзного священного ритуала «тристранного совещания с презентацией на 50 слайдов», мы запустили… мини-пилот на одной задаче. Всего 15 минут. Представьте: аналитик просто сидел и молча фиксировал, кто из нас начал спорить о том, зачем этот отчёт вообще нужен.
Через 15 минут: все смеются, никто не кричит, проект жив — и мы понимаем: «Хм, а давайте эту систему прототипировать дальше?»
Но вот финт: некоторые до сих пор думают, что «прототип — это отмазка для ленивых». У них «самодисциплина» — это когда ты в выходные обрабатываешь письма с утра до ночи. Эй, коллеги, это не отсутствие дисциплины, это дисциплина 2.0!
Прототипирование — это не «делать плохо», это делать продуманно:
Сроки и рамки: «Запустим на 2 дня этот мини-проект и посмотрим, кто выживет».
Наблюдатель: «Да, аналитик фиксирует всю вашу драму, а вы ей только показываете чудеса креатива».
Рефлексия: «Через 30 минут скажем: “Ну что, наш прототип выдержал испытание? Чему научили нас ошибки?”»
🏆 Короче, друзья, прототип — это ваше секретное оружие. Не позволяйте хаосу сказать, что вы безответственные. Скажите хаосу: «Я тебя тестирую!»
❗️И запомните главный слоган пятничной команды:
«Прототипируй быстро, учись мгновенно, выживай эффективно!»
С пятницей вас! 😎🚀
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥2👌2
🧠 Кросс-оптика — это не просто «позови всех в Zoom»
Кросс-оптика — это практическая управленческая дисциплина, основанная на открытиях поведенческой и институциональной экономики, системного мышления и ограниченной рациональности.
Вот 5 нобелевских лауреатов, которые заложили её основу:
1. Герберт Саймон (1978)
Ограниченная рациональность
→ Один человек не видит всего. Надо думать итеративно, подключать другие взгляды.
Итог: кросс-оптика — способ дополнять слепые зоны мышления.
2. Джозеф Стиглиц (2001)
Асимметрия информации
→ Разные роли знают разное. Кто-то владеет фактами, кто-то последствиями.
Итог: управленец должен синхронизировать точки зрения, иначе — провал в логике проекта.
3. Даниэль Канеман (2002)
Когнитивные искажения
→ Наш мозг склонен видеть только то, что хочет.
Итог: кросс-оптика — защита от туннельного мышления и «переуверенности».
4. Элинор Остром (2009)
Коллективное управление
→ Устойчивое решение возникает, когда разные интересы садятся за стол и договариваются.
Итог: кросс-оптика — это не про «мнение сверху», а про включённость разных функций.
5. Ричард Талер (2017)
Поведенческая экономика
→ Люди принимают решения не логически, а ситуативно.
Итог: важно учитывать, как каждая функция реально действует, а не как она написана в регламенте.
А это10 приёмов кросс-оптики или "Как видеть шире и принимать зрелые управленческие решения?"
🔸 1. Три вопроса от трёх ролей
Перед принятием решения задай три вопроса:
— Что скажет клиент?
— Что скажет финансист?
— Что скажет технический специалист?
💡 Инсайт: ты часто заранее знаешь, что они скажут. Просто не слушал.
🔸 2. Мини-синхронизация
Не жди общего совещания.
Создай чат или 15-минутную встречу 3–4 человек из разных отделов.
Пусть каждый коротко скажет: «Чем эта задача цепляет меня?»
💡 Инсайт: проблемы проявляются на стыках, а не в отчётах.
🔸 3. Ролевой обзор
Опиши проблему, затем посмотри на неё глазами:
а) исполнителя,
б) заказчика,
в) внешнего наблюдателя.
💡 Инсайт: смена перспективы часто важнее новых данных.
🔸 4. Контрольный «не тот»
Попроси человека, который вообще не участвует в проекте, задать 3 неудобных вопроса.
💡 Инсайт: чужой взгляд обнажает шаблонность мышления команды.
🔸 5. Протокол молчания
На совещании сначала все пишут своё мнение на бумаге. Только потом говорят.
💡 Инсайт: это выводит наружу те мнения, которые обычно подавляются.
🔸 6. Один «неудобный» ракурс
Принудительно включи точку зрения, которая кажется лишней.
Например: «А если бы мы были стартапом? А если бы клиент был недоволен? А если бы это увидела прокуратура?»
💡 Инсайт: чужая логика может вскрыть твою слепоту.
🔸 7. Дефектная карта процесса
Сделай карту процесса — и отметь, в каких точках чаще всего возникают недопонимания между функциями.
💡 Инсайт: кросс-оптика — это и про пространство, и про время.
🔸 8. Перекрёстное ревью решений
Перед запуском — попроси другого менеджера (из другого проекта) дать оценку:
— Где могут быть риски?
— Где не хватает функций?
— Что будет непонятно другим?
💡 Инсайт: нейтральный взгляд обостряет собственное видение.
🔸 9. Функциональная карта боли
Возьми задачу и спроси у каждой функции:
— В чём для тебя здесь сложность?
💡 Инсайт: если ты не слышал чужую боль — ты ещё не понял задачу.
🔸 10. Кросс-форсайт
Попроси представителей разных ролей спрогнозировать:
— Что пойдёт не так в ближайшие 2 недели?
Собери ответы.
💡 Инсайт: кросс-оптика — это и предвидение, и превенция.
Кросс-оптика — это практическая управленческая дисциплина, основанная на открытиях поведенческой и институциональной экономики, системного мышления и ограниченной рациональности.
Вот 5 нобелевских лауреатов, которые заложили её основу:
1. Герберт Саймон (1978)
Ограниченная рациональность
→ Один человек не видит всего. Надо думать итеративно, подключать другие взгляды.
Итог: кросс-оптика — способ дополнять слепые зоны мышления.
2. Джозеф Стиглиц (2001)
Асимметрия информации
→ Разные роли знают разное. Кто-то владеет фактами, кто-то последствиями.
Итог: управленец должен синхронизировать точки зрения, иначе — провал в логике проекта.
3. Даниэль Канеман (2002)
Когнитивные искажения
→ Наш мозг склонен видеть только то, что хочет.
Итог: кросс-оптика — защита от туннельного мышления и «переуверенности».
4. Элинор Остром (2009)
Коллективное управление
→ Устойчивое решение возникает, когда разные интересы садятся за стол и договариваются.
Итог: кросс-оптика — это не про «мнение сверху», а про включённость разных функций.
5. Ричард Талер (2017)
Поведенческая экономика
→ Люди принимают решения не логически, а ситуативно.
Итог: важно учитывать, как каждая функция реально действует, а не как она написана в регламенте.
А это10 приёмов кросс-оптики или "Как видеть шире и принимать зрелые управленческие решения?"
🔸 1. Три вопроса от трёх ролей
Перед принятием решения задай три вопроса:
— Что скажет клиент?
— Что скажет финансист?
— Что скажет технический специалист?
💡 Инсайт: ты часто заранее знаешь, что они скажут. Просто не слушал.
🔸 2. Мини-синхронизация
Не жди общего совещания.
Создай чат или 15-минутную встречу 3–4 человек из разных отделов.
Пусть каждый коротко скажет: «Чем эта задача цепляет меня?»
💡 Инсайт: проблемы проявляются на стыках, а не в отчётах.
🔸 3. Ролевой обзор
Опиши проблему, затем посмотри на неё глазами:
а) исполнителя,
б) заказчика,
в) внешнего наблюдателя.
💡 Инсайт: смена перспективы часто важнее новых данных.
🔸 4. Контрольный «не тот»
Попроси человека, который вообще не участвует в проекте, задать 3 неудобных вопроса.
💡 Инсайт: чужой взгляд обнажает шаблонность мышления команды.
🔸 5. Протокол молчания
На совещании сначала все пишут своё мнение на бумаге. Только потом говорят.
💡 Инсайт: это выводит наружу те мнения, которые обычно подавляются.
🔸 6. Один «неудобный» ракурс
Принудительно включи точку зрения, которая кажется лишней.
Например: «А если бы мы были стартапом? А если бы клиент был недоволен? А если бы это увидела прокуратура?»
💡 Инсайт: чужая логика может вскрыть твою слепоту.
🔸 7. Дефектная карта процесса
Сделай карту процесса — и отметь, в каких точках чаще всего возникают недопонимания между функциями.
💡 Инсайт: кросс-оптика — это и про пространство, и про время.
🔸 8. Перекрёстное ревью решений
Перед запуском — попроси другого менеджера (из другого проекта) дать оценку:
— Где могут быть риски?
— Где не хватает функций?
— Что будет непонятно другим?
💡 Инсайт: нейтральный взгляд обостряет собственное видение.
🔸 9. Функциональная карта боли
Возьми задачу и спроси у каждой функции:
— В чём для тебя здесь сложность?
💡 Инсайт: если ты не слышал чужую боль — ты ещё не понял задачу.
🔸 10. Кросс-форсайт
Попроси представителей разных ролей спрогнозировать:
— Что пойдёт не так в ближайшие 2 недели?
Собери ответы.
💡 Инсайт: кросс-оптика — это и предвидение, и превенция.
👍4🔥1💯1
Почему мода на ИИ похоронит традиционное кросс-функциональное взаимодействие 🤖🛑
Все гонятся за чат-ботами и автогенерацией планов, но забывают самое главное – людей. Когда вы в один миг получаете готовый шаблон от ИИ, кажется, что диалог в команде уже не нужен. Вы просто презентуете: «Вот что сказал алгоритм, идём по инструкции». В итоге коллеги перестают слышать друг друга, возникает отчуждение и пассивность.
ИИ никогда не учтёт «неписаные правила» и скрытые обиды: кто горел на дедлайнах прошлой ночью, а кто упирается из-за недоверия к данным. Всё это затаится и взорвётся при первом же серьёзном тесте. Подавленное сопротивление растёт, доверие рушится, и команда возвращается к минимуму общения 😔.
Когда все ждут, что нейросеть выдаст идеально сбалансированный план, исчезает привычка спрашивать «Как тебе с этим жить?» и «Что тебя беспокоит?». Человеческий голос затихает, а мотивация падает – мозги словно выключаются.
Но есть спасение: кросс-оптика. Сравнивайте ИИ-прототипы с живым воркшопом, подключайте всех в «три вопроса» даже при наличии готового плана и обязательно рефлексируйте: что алгоритм не учёл, а люди почувствовали?
Только так ИИ станет вашим союзником, а не заменой.
Все гонятся за чат-ботами и автогенерацией планов, но забывают самое главное – людей. Когда вы в один миг получаете готовый шаблон от ИИ, кажется, что диалог в команде уже не нужен. Вы просто презентуете: «Вот что сказал алгоритм, идём по инструкции». В итоге коллеги перестают слышать друг друга, возникает отчуждение и пассивность.
ИИ никогда не учтёт «неписаные правила» и скрытые обиды: кто горел на дедлайнах прошлой ночью, а кто упирается из-за недоверия к данным. Всё это затаится и взорвётся при первом же серьёзном тесте. Подавленное сопротивление растёт, доверие рушится, и команда возвращается к минимуму общения 😔.
Когда все ждут, что нейросеть выдаст идеально сбалансированный план, исчезает привычка спрашивать «Как тебе с этим жить?» и «Что тебя беспокоит?». Человеческий голос затихает, а мотивация падает – мозги словно выключаются.
Но есть спасение: кросс-оптика. Сравнивайте ИИ-прототипы с живым воркшопом, подключайте всех в «три вопроса» даже при наличии готового плана и обязательно рефлексируйте: что алгоритм не учёл, а люди почувствовали?
Только так ИИ станет вашим союзником, а не заменой.
Telegram
Курс проджект
🧠 Кросс-оптика — это не просто «позови всех в Zoom»
Кросс-оптика — это практическая управленческая дисциплина, основанная на открытиях поведенческой и институциональной экономики, системного мышления и ограниченной рациональности.
Вот 5 нобелевских лауреатов…
Кросс-оптика — это практическая управленческая дисциплина, основанная на открытиях поведенческой и институциональной экономики, системного мышления и ограниченной рациональности.
Вот 5 нобелевских лауреатов…
👍3🤔2🔥1
🎓 Сертификация на уровни B и A от IPMA — готовы пособия для подготовки именно на эти уровни профессиональной зрелости
Коллеги, отличные новости для тех, кто прошёл путь D и C и задумывается идти дальше.
Мы завершили подготовку двух уникальных пособий:
🔹для уровня B — с фокусом на письменную часть экзамена;
🔹для уровня A — с акцентом на стратегическое мышление, влияние, зрелость решений и интервью с асессорами.
Пособия уже прошли проверку практикой — с ними успешно готовились и готовятся сдавать сертификационный экзамен кандидаты на уровни B и A.
🔍Пособия созданы не только ради повторения стандартов проектного менеджмента. Их цель — настроить управленческое мышление, выявить зрелость в ваших решениях, помочь осознать масштаб влияния и системность действий.
🚀 Если вы чувствуете, что готовы перейти на новый уровень — приглашаю на индивидуальную подготовку.
Формат гибкий. В центре — вы, ваш путь, ваш опыт. Никакой «натаски». Только работа по существу.
📩 Для связи — в личку или по контактам в описании канала.
Коллеги, отличные новости для тех, кто прошёл путь D и C и задумывается идти дальше.
Мы завершили подготовку двух уникальных пособий:
🔹для уровня B — с фокусом на письменную часть экзамена;
🔹для уровня A — с акцентом на стратегическое мышление, влияние, зрелость решений и интервью с асессорами.
Пособия уже прошли проверку практикой — с ними успешно готовились и готовятся сдавать сертификационный экзамен кандидаты на уровни B и A.
🔍Пособия созданы не только ради повторения стандартов проектного менеджмента. Их цель — настроить управленческое мышление, выявить зрелость в ваших решениях, помочь осознать масштаб влияния и системность действий.
🚀 Если вы чувствуете, что готовы перейти на новый уровень — приглашаю на индивидуальную подготовку.
Формат гибкий. В центре — вы, ваш путь, ваш опыт. Никакой «натаски». Только работа по существу.
📩 Для связи — в личку или по контактам в описании канала.
Telegram
Igor
Методолог проектного управления. Сайт: kursproject.com
👍6
Это Пятничный менеджер! И вот что мне приснилось под утро пятницы:
ИИ: «Вот вам идеальный план!»
Я: «Отлично… А где наш «неписаный» дедлайн и ночные правки ГИПа?» 😊
Без кросс-оптики ИИ-прототип — как тренд в TikTok: вчера всем нравилось, сегодня уже никто не помнит.
Как оживить свой проект?
🔹Мини-демо (5 минут).
🔹Молниеносный фидбэк от ГИПа и конечного пользователя.
🔹Правим план вместе — не по алгоритму, а в жизни.
ИИ рисует контуры, но без живых глаз ваш проект загнётся быстрее вирусного ролика. 🚀
Сны на пятницу сбываются там, где есть кросс-оптика и настоящая синергия! 😎✨
ИИ: «Вот вам идеальный план!»
Я: «Отлично… А где наш «неписаный» дедлайн и ночные правки ГИПа?» 😊
Без кросс-оптики ИИ-прототип — как тренд в TikTok: вчера всем нравилось, сегодня уже никто не помнит.
Как оживить свой проект?
🔹Мини-демо (5 минут).
🔹Молниеносный фидбэк от ГИПа и конечного пользователя.
🔹Правим план вместе — не по алгоритму, а в жизни.
ИИ рисует контуры, но без живых глаз ваш проект загнётся быстрее вирусного ролика. 🚀
Сны на пятницу сбываются там, где есть кросс-оптика и настоящая синергия! 😎✨
🔥3👍1👏1💯1
Курс проджект pinned «🎓 Сертификация на уровни B и A от IPMA — готовы пособия для подготовки именно на эти уровни профессиональной зрелости Коллеги, отличные новости для тех, кто прошёл путь D и C и задумывается идти дальше. Мы завершили подготовку двух уникальных пособий: 🔹для…»
🔴 Матричные конфликты — боль для любого проекта
Проектный менеджер постоянно оказывается между Сциллой функциональных подразделений и Харибдой проектных приоритетов. Модель АКТОР (Анализ – Критический анализ – Творчество – Организация – Результат) создана как технология управления собственными переживаниями и смысловыми установками, то есть как полнокровный процесс самоменеджмента. Но она одинаково эффективно работает и в сложных социальных взаимодействиях, сопровождаемых негативными эмоциями — таких, как матричный конфликт
1️⃣ Анализ
– Детальный самоанализ: какие физические реакции (напряжение в плечах, учащённое дыхание) возникают при взаимодействии с функционалом?
– Фиксация мыслей: какие внутренние диалоги («необходимо отстоять ресурсы любой ценой», «меня не слушают») формируют эмоциональное давление?
– Определение ролей: кто вы «в этой пьесе» — жёсткий требователь или угрюмый жертва обстоятельств?
2️⃣ Критический анализ
– Выявление «узких мест» убеждений: какие установки («Я обязан») блокируют гибкость?
– Разбор автоматических реакций: где вы переходите на «автопилот»: агрессия, манипуляции или избегающие уступки?
– Осознание вредных «кодов переживания»: как привычные сценарии (например, «конфликт = война») усугубляют противостояние?
3️⃣ Творчество
– Поиск новых ролей: например, вместо «строгого судьи» примите роль «коуча», помогающего функционалам договариваться.
– Генерация нестандартных вопросов: «Какие ваши идеи по минимизации риска проектных сбоев?» вместо ультиматума.
– Визуализация образов: представьте себя дирижёром, не навязывающим резкие паузы, а координирующим гармонию.
4️⃣ Организация
– Внедрение формальных практик: регулярные «треугольные» синхро-встречи PM–функционал–спонсор, где каждый озвучивает реальные загрузки.
– Создание прозрачных инструментов: общий дашборд ресурсов, чёткие SLA и правила эскалации, отражающие компромиссы.
– Формализация привычек: перед каждым решением сверяйтесь не только с целями проекта, но и с целями функциональных команд.
5️⃣ Результат
– Оценка эффекта на всех уровнях: от снижения телесного напряжения до выстраивания новых ценностей («Мы — единая команда»).
– Фиксация успешных кейсов: документируйте, как смена ролей и «критический анализ» трансформировали коммуникацию.
– Рефлексия и масштабирование: превратите новые практики в стандарт внутри организации.
P.S. Модель АКТОР.
Модель АКТОР разработана на базе многолетней практики управления переживаниями и глубокой саморефлексии. Она охватывает семь уровней личности — от телесного и эмоционального до смыслового — и позволяет не просто оптимизировать поведение, но и трансформировать внутренние установки. Особенно актуальна она там, где социальное взаимодействие вызывает сильные эмоциональные нагрузки, как раз в матричных конфликтах.
Проектный менеджер постоянно оказывается между Сциллой функциональных подразделений и Харибдой проектных приоритетов. Модель АКТОР (Анализ – Критический анализ – Творчество – Организация – Результат) создана как технология управления собственными переживаниями и смысловыми установками, то есть как полнокровный процесс самоменеджмента. Но она одинаково эффективно работает и в сложных социальных взаимодействиях, сопровождаемых негативными эмоциями — таких, как матричный конфликт
1️⃣ Анализ
– Детальный самоанализ: какие физические реакции (напряжение в плечах, учащённое дыхание) возникают при взаимодействии с функционалом?
– Фиксация мыслей: какие внутренние диалоги («необходимо отстоять ресурсы любой ценой», «меня не слушают») формируют эмоциональное давление?
– Определение ролей: кто вы «в этой пьесе» — жёсткий требователь или угрюмый жертва обстоятельств?
2️⃣ Критический анализ
– Выявление «узких мест» убеждений: какие установки («Я обязан») блокируют гибкость?
– Разбор автоматических реакций: где вы переходите на «автопилот»: агрессия, манипуляции или избегающие уступки?
– Осознание вредных «кодов переживания»: как привычные сценарии (например, «конфликт = война») усугубляют противостояние?
3️⃣ Творчество
– Поиск новых ролей: например, вместо «строгого судьи» примите роль «коуча», помогающего функционалам договариваться.
– Генерация нестандартных вопросов: «Какие ваши идеи по минимизации риска проектных сбоев?» вместо ультиматума.
– Визуализация образов: представьте себя дирижёром, не навязывающим резкие паузы, а координирующим гармонию.
4️⃣ Организация
– Внедрение формальных практик: регулярные «треугольные» синхро-встречи PM–функционал–спонсор, где каждый озвучивает реальные загрузки.
– Создание прозрачных инструментов: общий дашборд ресурсов, чёткие SLA и правила эскалации, отражающие компромиссы.
– Формализация привычек: перед каждым решением сверяйтесь не только с целями проекта, но и с целями функциональных команд.
5️⃣ Результат
– Оценка эффекта на всех уровнях: от снижения телесного напряжения до выстраивания новых ценностей («Мы — единая команда»).
– Фиксация успешных кейсов: документируйте, как смена ролей и «критический анализ» трансформировали коммуникацию.
– Рефлексия и масштабирование: превратите новые практики в стандарт внутри организации.
P.S. Модель АКТОР.
Модель АКТОР разработана на базе многолетней практики управления переживаниями и глубокой саморефлексии. Она охватывает семь уровней личности — от телесного и эмоционального до смыслового — и позволяет не просто оптимизировать поведение, но и трансформировать внутренние установки. Особенно актуальна она там, где социальное взаимодействие вызывает сильные эмоциональные нагрузки, как раз в матричных конфликтах.
Telegram
Курс проджект
Обзор методик: PDCA, OODA, GROW, АКТОР
🚀Теперь коротко разберём, как работают популярные методы и чем они могут быть полезны в разных контекстах.
🔄 PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Цикл Деминга — это методика последовательного улучшения, которая идеально подходит…
🚀Теперь коротко разберём, как работают популярные методы и чем они могут быть полезны в разных контекстах.
🔄 PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Цикл Деминга — это методика последовательного улучшения, которая идеально подходит…
👍4🔥1👌1
🔵 Психологические инсайты модели АКТОР
Модель АКТОР — это не просто методика самоменеджмента, а источник глубоких психологических открытий. Делюсь пятью ключевыми инсайтами, которые делают её по-настоящему гениальной:
1️⃣ Соматическая осознанность как отправная точка
Контакт с телом (“напряжение в плечах”, “учащённое дыхание”) выводит вас из автоматизма и создаёт пространство для выдоха и выбора новой реакции.
2️⃣ Распад автоматических паттернов через оценочный ракурс
Критический анализ превращает бессознательные установки (“Я обязан”) в осознанные убеждения, над которыми можно работать, а не просто реагировать.
3️⃣ Ролевое перемещение как механизм эмпатии
Переключение из роли “судьи” или "спорщика", например в роль “коуча”, активирует навык гибкой адаптации и меняет тон всей коммуникации, заставляя видеть партнёра по переговорам не как оппонента, а как союзника.
4️⃣ Визуализация и метафоры для обхода когнитивных барьеров
Образ дирижёра или команды музыкантов даёт мозгу новую карту взаимодействия — и вы легко уходите от стереотипов “конфликт = война”.
5️⃣ Закрепление через привычки и формализацию
Введение дашборда и регулярных синхро-встреч — это мощный триггер для формирования новых привычек. Каждый раз, когда вы готовитесь и проверяете параметры на дашборде, запускается цепочка “сигнал–действие–награда”. Постепенно она переходит из сознательного усилия в автоматическую программу на уровне базальных ганглиев, что делает конструктивное поведение привычкой. А чёткие сценарии и тайм-боксы создают “каркас” для лобных долей, отвечающих за планирование: мозг учится ассоциировать эти встречи с уменьшением тревожности и ростом уверенности — и это становится вашей внутренней наградой.
Используйте эти приёмы, чтобы не просто “решать конфликты”, а трансформировать их в свой источник энергии и роста!
Модель АКТОР — это не просто методика самоменеджмента, а источник глубоких психологических открытий. Делюсь пятью ключевыми инсайтами, которые делают её по-настоящему гениальной:
1️⃣ Соматическая осознанность как отправная точка
Контакт с телом (“напряжение в плечах”, “учащённое дыхание”) выводит вас из автоматизма и создаёт пространство для выдоха и выбора новой реакции.
2️⃣ Распад автоматических паттернов через оценочный ракурс
Критический анализ превращает бессознательные установки (“Я обязан”) в осознанные убеждения, над которыми можно работать, а не просто реагировать.
3️⃣ Ролевое перемещение как механизм эмпатии
Переключение из роли “судьи” или "спорщика", например в роль “коуча”, активирует навык гибкой адаптации и меняет тон всей коммуникации, заставляя видеть партнёра по переговорам не как оппонента, а как союзника.
4️⃣ Визуализация и метафоры для обхода когнитивных барьеров
Образ дирижёра или команды музыкантов даёт мозгу новую карту взаимодействия — и вы легко уходите от стереотипов “конфликт = война”.
5️⃣ Закрепление через привычки и формализацию
Введение дашборда и регулярных синхро-встреч — это мощный триггер для формирования новых привычек. Каждый раз, когда вы готовитесь и проверяете параметры на дашборде, запускается цепочка “сигнал–действие–награда”. Постепенно она переходит из сознательного усилия в автоматическую программу на уровне базальных ганглиев, что делает конструктивное поведение привычкой. А чёткие сценарии и тайм-боксы создают “каркас” для лобных долей, отвечающих за планирование: мозг учится ассоциировать эти встречи с уменьшением тревожности и ростом уверенности — и это становится вашей внутренней наградой.
Используйте эти приёмы, чтобы не просто “решать конфликты”, а трансформировать их в свой источник энергии и роста!
👍5🔥2