Каким должен быть руководитель/менеджер?
anonymous poll
Жестким и требовательным; не прощать ошибок, не спускать на тормозах, не позволять команде расслабляться – 352
👍👍👍👍👍👍👍 69%
Мягким и пушистым; не ругаться, не кричать, не требовать, не пушить – 158
👍👍👍 31%
👥 510 people voted so far.
anonymous poll
Жестким и требовательным; не прощать ошибок, не спускать на тормозах, не позволять команде расслабляться – 352
👍👍👍👍👍👍👍 69%
Мягким и пушистым; не ругаться, не кричать, не требовать, не пушить – 158
👍👍👍 31%
👥 510 people voted so far.
Вчера в чате случилась очень интересная дискуссия про то, каким должен быть менеджер и как он должен был себя вести в ситуациях выше, почитайте, кто пропустил. Поделюсь и своими мыслями.
В идеальном мире и в идеальной команде люди знают о сильных и слабых сторонах (своих и коллег), могут здраво оценивать свою работу и свои способности и видеть направления для роста.
В чуть менее идеальном мире в команде есть чудо-менеджер, который больше такой командный психолог и талисман: он разговаривает со всеми членами команды, выясняет, что у кого болит, и находит каждому идеальный проект по способностям и желаниям.
В реальном мире в крупных компаниях такой человек даже есть, но приходит извне и, конечно, часто не в состоянии оценивать профессиональные компетенции сотрудника. Идеальные проекты, понятно, тоже в больших количествах на дороге на валяются, а кому-то еще надо фиксить баги и писать документацию.
Что в этих условиях делать продакту/проджекту/тимлиду, у которых есть и другие задачи, помимо долгих разговоров по душам?
Собственно, есть несколько подходов. Первый - создать такую культуру компании, где менеджер знает, как себя вести, независимо от сетапа команды. Яркий пример - Амазон, где со стороны топов идет жесткий контроль и отсутствие похвалы, но хорошее денежное вознаграждение. Или Гугл, где на тренингах по управлению говорят о том, что люди - главная ценность; критиковать нельзя, можно давать качественный фидбэк и подсказывать направления для развития.
Второй - дать менеджеру полную свободу действий. Это много где не работает, потому что обычно менеджер выбирает какую-то одну стратегию и не учитывает, что команда в целом должна расти в плане самоорганизации. То есть, если команда изначально расхлябанная, менеджер начинает делать больше встреч, каждый день проговаривать и уточнять дедлайны, узнавать у каждого разработчика, чем он сегодня занимается. Это на какое-то время помогает, но потом менеджер уезжает в отпуск, и все разваливается.
Мне очень нравится цитата из исследования HBR https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do:
Average managers play checkers, while great managers play chess. The difference? In checkers, all the pieces are uniform and move in the same way; they are interchangeable. You need to plan and coordinate their movements, certainly, but they all move at the same pace, on parallel paths. In chess, each type of piece moves in a different way, and you can’t play if you don’t know how each piece moves. More important, you won’t win if you don’t think carefully about how you move the pieces.
Нужно понимать не только уникальность каждой фигуры, но и уникальность конфигурации фигур. Везде есть свои авторитеты, симпатии-антипатии; кто-то выдает в 3 раза больше в связке с другим членом команды, кто-то работает исключительно соло. С кем-то можно адекватно общаться и давать фидбэк, кого-то нужно пушить и держать в ежовых руковицах; одному требуется одобрение от всей команды, другого это дико смутит, он предпочтет получить похвалу от менеджера 1 на 1.
Самая большая ошибка, которую можно допустить, - прийти в команду и начать применять принципы с прошлой работы. Даже если они суперклассные и правильные, так это не работает.
Заложите минимум месяц, чтобы просто понаблюдать и пообщаться со всеми, не вмешиваясь в процесс. Мой любимый вопрос на 1-1 - Расскажи, как выглядит твой идеальный рабочий день: что ты делаешь, с кем коммуницируешь, и тд. В HBR предлагают другой вариант: опиши самый классный и самый ужасный рабочий день за последние 3 месяца.
Очень советую почитать "Социальную психологию" Майерса, как минимум - про фундаментальную ошибку атрибуции. Еще из хорошего - 5 levels of leadership Максвелла http://www.johnmaxwell.com/blog/5-levels-of-leadership
В идеальном мире и в идеальной команде люди знают о сильных и слабых сторонах (своих и коллег), могут здраво оценивать свою работу и свои способности и видеть направления для роста.
В чуть менее идеальном мире в команде есть чудо-менеджер, который больше такой командный психолог и талисман: он разговаривает со всеми членами команды, выясняет, что у кого болит, и находит каждому идеальный проект по способностям и желаниям.
В реальном мире в крупных компаниях такой человек даже есть, но приходит извне и, конечно, часто не в состоянии оценивать профессиональные компетенции сотрудника. Идеальные проекты, понятно, тоже в больших количествах на дороге на валяются, а кому-то еще надо фиксить баги и писать документацию.
Что в этих условиях делать продакту/проджекту/тимлиду, у которых есть и другие задачи, помимо долгих разговоров по душам?
Собственно, есть несколько подходов. Первый - создать такую культуру компании, где менеджер знает, как себя вести, независимо от сетапа команды. Яркий пример - Амазон, где со стороны топов идет жесткий контроль и отсутствие похвалы, но хорошее денежное вознаграждение. Или Гугл, где на тренингах по управлению говорят о том, что люди - главная ценность; критиковать нельзя, можно давать качественный фидбэк и подсказывать направления для развития.
Второй - дать менеджеру полную свободу действий. Это много где не работает, потому что обычно менеджер выбирает какую-то одну стратегию и не учитывает, что команда в целом должна расти в плане самоорганизации. То есть, если команда изначально расхлябанная, менеджер начинает делать больше встреч, каждый день проговаривать и уточнять дедлайны, узнавать у каждого разработчика, чем он сегодня занимается. Это на какое-то время помогает, но потом менеджер уезжает в отпуск, и все разваливается.
Мне очень нравится цитата из исследования HBR https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do:
Average managers play checkers, while great managers play chess. The difference? In checkers, all the pieces are uniform and move in the same way; they are interchangeable. You need to plan and coordinate their movements, certainly, but they all move at the same pace, on parallel paths. In chess, each type of piece moves in a different way, and you can’t play if you don’t know how each piece moves. More important, you won’t win if you don’t think carefully about how you move the pieces.
Нужно понимать не только уникальность каждой фигуры, но и уникальность конфигурации фигур. Везде есть свои авторитеты, симпатии-антипатии; кто-то выдает в 3 раза больше в связке с другим членом команды, кто-то работает исключительно соло. С кем-то можно адекватно общаться и давать фидбэк, кого-то нужно пушить и держать в ежовых руковицах; одному требуется одобрение от всей команды, другого это дико смутит, он предпочтет получить похвалу от менеджера 1 на 1.
Самая большая ошибка, которую можно допустить, - прийти в команду и начать применять принципы с прошлой работы. Даже если они суперклассные и правильные, так это не работает.
Заложите минимум месяц, чтобы просто понаблюдать и пообщаться со всеми, не вмешиваясь в процесс. Мой любимый вопрос на 1-1 - Расскажи, как выглядит твой идеальный рабочий день: что ты делаешь, с кем коммуницируешь, и тд. В HBR предлагают другой вариант: опиши самый классный и самый ужасный рабочий день за последние 3 месяца.
Очень советую почитать "Социальную психологию" Майерса, как минимум - про фундаментальную ошибку атрибуции. Еще из хорошего - 5 levels of leadership Максвелла http://www.johnmaxwell.com/blog/5-levels-of-leadership
Harvard Business Review
What Great Managers Do
Much has been written about the qualities that make a great manager, but most of the literature overlooks a fundamental question: What does a great manager actually do? While there are countless management styles, one thing underpins the behavior of all great…
Forwarded from Страна розовых пони (или менеджмент в Гугле)
Вообще, быть менеджером в Гугле - это не повышение, а просто прибавление работы и ответственности. Надо сказать, что и повышения тут устроены не совсем тривиально, но речь не об этом.
К обзаведению подчиненными прилагается какое-то безумное количество тренингов, внутренних онлайн курсов и домашних заданий. В общем, огромный road map, как стать хорошим менеджером.
Сегодня я весь день занималась саморазвитием в этом вопросе, у меня уже был тренинг про законодательство, а через неделю будет трехдневный интенсив.
Главные слова, которые смотрят из всех этих материалов - уважение, забота, развитие и НИКАКОГО микроменеджмента и еще раз уважение. Делегируй ответственность, учи людей принимать решения, доверяй своим людям (но проверяй, но не доставай их при этом), помогай им. Рабочий коммунизм.
Конечно, тут у нас не совсем розовые пони ради розовых пони. По разным оценкам замена человека стоит примерно полторы его _годовые_ зарплаты, с учетом поиска, простоя и обучения, поэтому если вы уже внутри, но работаете так себе, вас будут стараться подтянуть до последнего. А менеджер - это такой инструмент подтяжки (и экономии).
Всё это не отменяет того, что культ комфортной работы является главенствующим, взаимоуважение, внимание к коллегам и дружелюбие - краеугольными камнями, а менеджеры - его пророками.
Гугл даже рисерч про это опубликовал:
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/
К обзаведению подчиненными прилагается какое-то безумное количество тренингов, внутренних онлайн курсов и домашних заданий. В общем, огромный road map, как стать хорошим менеджером.
Сегодня я весь день занималась саморазвитием в этом вопросе, у меня уже был тренинг про законодательство, а через неделю будет трехдневный интенсив.
Главные слова, которые смотрят из всех этих материалов - уважение, забота, развитие и НИКАКОГО микроменеджмента и еще раз уважение. Делегируй ответственность, учи людей принимать решения, доверяй своим людям (но проверяй, но не доставай их при этом), помогай им. Рабочий коммунизм.
Конечно, тут у нас не совсем розовые пони ради розовых пони. По разным оценкам замена человека стоит примерно полторы его _годовые_ зарплаты, с учетом поиска, простоя и обучения, поэтому если вы уже внутри, но работаете так себе, вас будут стараться подтянуть до последнего. А менеджер - это такой инструмент подтяжки (и экономии).
Всё это не отменяет того, что культ комфортной работы является главенствующим, взаимоуважение, внимание к коллегам и дружелюбие - краеугольными камнями, а менеджеры - его пророками.
Гугл даже рисерч про это опубликовал:
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/
И вот еще интересная заметка про культуру управления от инсайдера в Гугле :)
Ну и про сами ситуации - вы и сами все верно написали, просто подытожу:
ошибка №1 - не увидеть в этих ситуациях своего менеджерского косяка (в ситуации №1 - почему никто не знал, что происходит в эти две недели? В ситуации №2 - почему разработчик не знал про регламент выкатки?)
ошибка №2 - пытаться искать виновного. Вместо "кто виноват" лучше задать вопросы:
1. Что делать сейчас?
2. Почему это произошло?
3. Как этого не допустить в будущем?
ошибка №1 - не увидеть в этих ситуациях своего менеджерского косяка (в ситуации №1 - почему никто не знал, что происходит в эти две недели? В ситуации №2 - почему разработчик не знал про регламент выкатки?)
ошибка №2 - пытаться искать виновного. Вместо "кто виноват" лучше задать вопросы:
1. Что делать сейчас?
2. Почему это произошло?
3. Как этого не допустить в будущем?
И напомню, что сегодня до полуночи жду ваши классные ответы на задачку выходного дня https://t.me/proproduct/313. Приз - подписка на крутую продуктовую тулзу :)
Итоги подведены, ловите разбор одного из решений #задачкивыходногодня. Через пару часов будет новая и с крутым призом, не пропустите!
http://telegra.ph/Reshenie-zadachki-pro-RealtimeBoard-04-28
http://telegra.ph/Reshenie-zadachki-pro-RealtimeBoard-04-28
Telegraph
Решение задачки про RealtimeBoard
Итоги подведены, все победители получили "письмо счастья". Если вы не, пожалуйста, не расстраивайтесь: многие работы были близки к тому, чтобы попасть в топ-3, не дотянули совсем чуть-чуть. Где-то была хорошая идея, но недостаточно качественная проработка…
Мне очень нравятся сервисы, которые позволяют экономить время. Особенно это касается чтения: количество статей и книг, где вместо идей и смысла какая-то каша из воды и пересказа других авторов, растет с космической скоростью. Тем более обидно, когда покупаешь толстую книжку за пару тысяч, а полезного материала там едва набирается на пару страниц.
Blinkist – классный сервис, где можно почитать 2000+ нон-фикшн книг в кратком изложении и понять, а стоит ли игра свеч.
Что мне особенно нравится:
- удобное мобильное приложение
- персональные рекомендации
- курируемые подборки
- любое саммари можно прочитать (и - киллер-фича! - прослушать) за 15 минут
- оффлайн-доступ
- возможность составлять свои собственные подборки, с выделением ключевых мыслей и прогресс-баром по чтению книжки.
И да, две полугодовые подписки на Blinkist будут призом за новую #задачкувыходногодня!
Задача: нарисовать концепт библиотеки будущего.
Это может быть электронная или бумажная библиотека; физическое пространство, сайт или мобильное приложение – не буду ограничивать вашу фантазию :) инструменты для рисования тоже выбираете вы – можете сверстать экран в Sketch, сделать слайды в PowerPoint или, по старинке, воспользоваться бумагой и карандашом.
От вас требуется только одна картинка – что-то вроде landing page, где читатель начинает свое путешествие по библиотеке – и абзац описания идеи. Основной критерий оценки – креативность; красота отрисовки учитываться не будет.
Решения присылайте на abuldakova42@gmail.com до следующего четверга включительно. Удачи!
Blinkist – классный сервис, где можно почитать 2000+ нон-фикшн книг в кратком изложении и понять, а стоит ли игра свеч.
Что мне особенно нравится:
- удобное мобильное приложение
- персональные рекомендации
- курируемые подборки
- любое саммари можно прочитать (и - киллер-фича! - прослушать) за 15 минут
- оффлайн-доступ
- возможность составлять свои собственные подборки, с выделением ключевых мыслей и прогресс-баром по чтению книжки.
И да, две полугодовые подписки на Blinkist будут призом за новую #задачкувыходногодня!
Задача: нарисовать концепт библиотеки будущего.
Это может быть электронная или бумажная библиотека; физическое пространство, сайт или мобильное приложение – не буду ограничивать вашу фантазию :) инструменты для рисования тоже выбираете вы – можете сверстать экран в Sketch, сделать слайды в PowerPoint или, по старинке, воспользоваться бумагой и карандашом.
От вас требуется только одна картинка – что-то вроде landing page, где читатель начинает свое путешествие по библиотеке – и абзац описания идеи. Основной критерий оценки – креативность; красота отрисовки учитываться не будет.
Решения присылайте на abuldakova42@gmail.com до следующего четверга включительно. Удачи!
Хотела написать отзыв о книжке Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just 5 days, а в итоге получится краткий пересказ :) книгу скоро опубликуют на русском, рекомендую ознакомиться - там очень много полезного. А пока читайте английский вариант или довольствуйтесь моим саммари.
О чем:
Sprint – это такой очень прикладной гайдбук по тому, как организовать - как вы догадались - спринт. Но у него есть две особенности:
- это не стандартный спринт, который боевая единица в Scrum. Этот спринт – исследовательский и пригодится вам, если нужно в короткие сроки понять, куда и как двигаться дальше. Стоит ли инвестировать в разработку дорогостоящей фичи? Готовы ли пользователи к новому продукту? В каком направлении стоит развивать продукт? За 5 дней вы должны получить ответ;
- книжку написали не ноунейм "эксперты с огромным опытом" в никому не известных компаниях, а экс-гуглеры, которые занимались такими продуктами, как YouTube, Gmail, Inbox, Google Spreadsheets и тд. Сейчас они работают в Google Ventures и помогают проводить спринты своим подопечным: например, Slack, Blue Bottle, Stripe, HubSpot и многим другим. К слову, у GV классная библиотека статей на Medium, очень рекомендую ознакомиться https://library.gv.com/
Вот здесь еще можно найти дополнительные материалы по книжке:
http://www.thesprintbook.com/tools/
Итак, поехали!
До начала спринта надо определиться с челленджем, командой и временем/местом.
- Челлендж: почему вам нужен спринт?
- Команда: кто примет участие в спринте?
Идеальный размер команды - 7 человек или меньше; главные критерии отбора - они должны быть экспертами в своей области и заинтересованы в челлендже.
Примеры участников:
Decider - человек, который принимает решения, возможно, CEO, продакт-менеджер, руководитель департамента. Обязательно должен быть частью спринта. Если не может быть вовлеченным все 5 дней, должен выбрать 1 или 2 "заместителей", которые будут принимать решения от его имени.
Финансовый эксперт - тот, кто может объяснить, как компания зарабатывает деньги.
Маркетинговый эксперт - тот, кто работает над историей/месседжем компании.
Эксперт по пользователям - тот, кто больше всех общается с пользователями .
Эксперт по технологиям/логистике - тот, кто может объяснить, что компания строит и как она это доставляет.
Дизайн эксперт
Подумайте, у кого в компании есть сильное мнение, отличающееся от вашего, - имеет смысл сделать этого человека частью спринта (как минимум, приглашенным экспертом).
Если участников получается больше, чем 7, сделайте выбор, а оставшихся пригласите как экспертов (см. "Понедельник" ниже).
Также нужно выбрать фасилитатора - он будет следить за временем, направлять дискуссии в нужное русло, подводить итоги. Лучше, чтобы десайдер и фасилитатор были двумя разными людьми.
- Время и место: когда и где вы проведете спринт?
Все члены команды должны посвятить работе над спринтом полные 5 дней, с 10 утра до 5 вечера. Расписание предполагает 15-минутные перерывы в 11.30 и 15.30 и часовой перерыв на ланч в 13.00. В комнату, где будет вестись работа, нельзя приносить личные портативные устройства: никаких ноутбуков и телефонов. Разрешается проверять их во время перерывов; также можно в любое время выйти из комнаты, чтобы проверить почту/позвонить/написать смс.
В самой комнате должны быть, как минимум, 2 большие маркерные доски - если их нет, купите доски на колесиках или запаситесь ватманами и скотчем. Также вам понадобятся: стикеры (post-it), маркеры, стикеры в виде больших и маленьких кружков, бумага, таймер, достаточное количество воды и полезных закусок для участников.
Понедельник
1я часть дня:
- От 30 секунд до 30 минут: определите долгосрочную цель: Зачем мы делаем этот проект? Где мы хотим быть через 6 месяцев/год/5 лет спустя? Представьте, что через год проект оказался катастрофой - почему? что пошло не так?
- Запишите вопросы, на которые надо ответить во время спринта: список проблем, послуживших причиной катастрофы из предыдущего пункта, надо превратить в вопросы.
- От 30 до 60 минут: нарисуйте "карту" вашего проекта.
О чем:
Sprint – это такой очень прикладной гайдбук по тому, как организовать - как вы догадались - спринт. Но у него есть две особенности:
- это не стандартный спринт, который боевая единица в Scrum. Этот спринт – исследовательский и пригодится вам, если нужно в короткие сроки понять, куда и как двигаться дальше. Стоит ли инвестировать в разработку дорогостоящей фичи? Готовы ли пользователи к новому продукту? В каком направлении стоит развивать продукт? За 5 дней вы должны получить ответ;
- книжку написали не ноунейм "эксперты с огромным опытом" в никому не известных компаниях, а экс-гуглеры, которые занимались такими продуктами, как YouTube, Gmail, Inbox, Google Spreadsheets и тд. Сейчас они работают в Google Ventures и помогают проводить спринты своим подопечным: например, Slack, Blue Bottle, Stripe, HubSpot и многим другим. К слову, у GV классная библиотека статей на Medium, очень рекомендую ознакомиться https://library.gv.com/
Вот здесь еще можно найти дополнительные материалы по книжке:
http://www.thesprintbook.com/tools/
Итак, поехали!
До начала спринта надо определиться с челленджем, командой и временем/местом.
- Челлендж: почему вам нужен спринт?
- Команда: кто примет участие в спринте?
Идеальный размер команды - 7 человек или меньше; главные критерии отбора - они должны быть экспертами в своей области и заинтересованы в челлендже.
Примеры участников:
Decider - человек, который принимает решения, возможно, CEO, продакт-менеджер, руководитель департамента. Обязательно должен быть частью спринта. Если не может быть вовлеченным все 5 дней, должен выбрать 1 или 2 "заместителей", которые будут принимать решения от его имени.
Финансовый эксперт - тот, кто может объяснить, как компания зарабатывает деньги.
Маркетинговый эксперт - тот, кто работает над историей/месседжем компании.
Эксперт по пользователям - тот, кто больше всех общается с пользователями .
Эксперт по технологиям/логистике - тот, кто может объяснить, что компания строит и как она это доставляет.
Дизайн эксперт
Подумайте, у кого в компании есть сильное мнение, отличающееся от вашего, - имеет смысл сделать этого человека частью спринта (как минимум, приглашенным экспертом).
Если участников получается больше, чем 7, сделайте выбор, а оставшихся пригласите как экспертов (см. "Понедельник" ниже).
Также нужно выбрать фасилитатора - он будет следить за временем, направлять дискуссии в нужное русло, подводить итоги. Лучше, чтобы десайдер и фасилитатор были двумя разными людьми.
- Время и место: когда и где вы проведете спринт?
Все члены команды должны посвятить работе над спринтом полные 5 дней, с 10 утра до 5 вечера. Расписание предполагает 15-минутные перерывы в 11.30 и 15.30 и часовой перерыв на ланч в 13.00. В комнату, где будет вестись работа, нельзя приносить личные портативные устройства: никаких ноутбуков и телефонов. Разрешается проверять их во время перерывов; также можно в любое время выйти из комнаты, чтобы проверить почту/позвонить/написать смс.
В самой комнате должны быть, как минимум, 2 большие маркерные доски - если их нет, купите доски на колесиках или запаситесь ватманами и скотчем. Также вам понадобятся: стикеры (post-it), маркеры, стикеры в виде больших и маленьких кружков, бумага, таймер, достаточное количество воды и полезных закусок для участников.
Понедельник
1я часть дня:
- От 30 секунд до 30 минут: определите долгосрочную цель: Зачем мы делаем этот проект? Где мы хотим быть через 6 месяцев/год/5 лет спустя? Представьте, что через год проект оказался катастрофой - почему? что пошло не так?
- Запишите вопросы, на которые надо ответить во время спринта: список проблем, послуживших причиной катастрофы из предыдущего пункта, надо превратить в вопросы.
- От 30 до 60 минут: нарисуйте "карту" вашего проекта.
GV Library
Advice, lessons, and tips from GV partners and our community of entrepreneurs.
Слева обозначьте всех задействованных персонажей (разные категории пользователей/покупателей, правительство, сейлзы и тд) - справа ключевые действия (что они должны сделать? Совершить покупку/зарегистрироваться/написать отзыв?). Между левой и правой частью перечислите возможные действия персонажей и взаимосвязи между ними. Карта не должна быть слишком сложной, в идеале состоять из 5-15 шагов.
По ходу дискуссии фасилитатор должен записывать на доске цель, вопросы и карту; постоянно спрашивать команду, правильно ли он уловил мысль говорящего.
2я часть дня:
- Поговорите с экспертами. Примеры вопросов, на которые эксперты могут ответить: какая стратегия компании? в чем наше уникальное преимущество? какой самый большой риск? что говорят пользователи? как система работает? что было сделано раньше? - 30 минут на каждого эксперта
План интервью:
1. Если эксперт не участник спринта, напомните, о чем этот спринт; расскажите про долгосрочную цель и вопросы спринта, разъясните карту.
2. Попросите эксперта комментировать то, что он слышит; поделиться своим мнением относительно проблемы.
3. Команда задает вопросы.
4. Если после выступления эксперта надо поправить неточности на карте или добавить вопросы в спринт, сделайте это.
Во время выступления эксперта команда должна делать заметки с самыми ценными/интересными идеями. Как это делать - способ How Might We ("Как мы могли бы..."):
- каждый член команды записывает идеи на отдельных стикерах, 1 идея - 1 стикер
- идея записывается в формате вопроса, который начинается с "Как мы могли бы...?"
После окончания всех интервью участники наклеивают стикеры на доску, а затем группируют по темам. Если идея не ложится ни в одну из категорий, сделайте отдельную группу "Другое".
После того, как все идеи отсортированы, начинается голосование:
1. Каждому члену команды выдается по 2 стикера-кружка; десайдеру - 4 стикера-кружка.
2. Еще раз перечитайте цель и вопросы спринта.
3. Проголосуйте за самые ценные HMW-вопросы. Можно голосовать за свои вопросы или голосовать дважды за один вопрос.
После того, как голосование завершено, возьмите стикеры с наибольшим числом голосов и поместите на вашу карту под конкретными шагами.
Теперь самое главное – выбор ключевой задачи спринта. По сути, это место на карте, где у команды наибольшая возможность что-то сделать (и часто так получается, что это то место, где сосредоточено наибольшее число стикеров с вопросами). Десайдер должен выбрать одного персонажа и одно ключевое событие на карте - это и будет задача спринта (чтобы персонаж "дошел" до события).
После того, как выбрана задача, посмотрите на список вопросов спринта. Задача должна матчится, как минимум, с одним из них - на него мы и попытаемся найти ответ.
Заметки фасилитатора:
- постоянно спрашивать команду - "все ли согласны?", "что вы думаете?", "это окей?"
- задавать очевидные вопросы
- не позволять команде уходить в долгие дискуссии по не ключевым вопросам.
Продолжение завтра!
По ходу дискуссии фасилитатор должен записывать на доске цель, вопросы и карту; постоянно спрашивать команду, правильно ли он уловил мысль говорящего.
2я часть дня:
- Поговорите с экспертами. Примеры вопросов, на которые эксперты могут ответить: какая стратегия компании? в чем наше уникальное преимущество? какой самый большой риск? что говорят пользователи? как система работает? что было сделано раньше? - 30 минут на каждого эксперта
План интервью:
1. Если эксперт не участник спринта, напомните, о чем этот спринт; расскажите про долгосрочную цель и вопросы спринта, разъясните карту.
2. Попросите эксперта комментировать то, что он слышит; поделиться своим мнением относительно проблемы.
3. Команда задает вопросы.
4. Если после выступления эксперта надо поправить неточности на карте или добавить вопросы в спринт, сделайте это.
Во время выступления эксперта команда должна делать заметки с самыми ценными/интересными идеями. Как это делать - способ How Might We ("Как мы могли бы..."):
- каждый член команды записывает идеи на отдельных стикерах, 1 идея - 1 стикер
- идея записывается в формате вопроса, который начинается с "Как мы могли бы...?"
После окончания всех интервью участники наклеивают стикеры на доску, а затем группируют по темам. Если идея не ложится ни в одну из категорий, сделайте отдельную группу "Другое".
После того, как все идеи отсортированы, начинается голосование:
1. Каждому члену команды выдается по 2 стикера-кружка; десайдеру - 4 стикера-кружка.
2. Еще раз перечитайте цель и вопросы спринта.
3. Проголосуйте за самые ценные HMW-вопросы. Можно голосовать за свои вопросы или голосовать дважды за один вопрос.
После того, как голосование завершено, возьмите стикеры с наибольшим числом голосов и поместите на вашу карту под конкретными шагами.
Теперь самое главное – выбор ключевой задачи спринта. По сути, это место на карте, где у команды наибольшая возможность что-то сделать (и часто так получается, что это то место, где сосредоточено наибольшее число стикеров с вопросами). Десайдер должен выбрать одного персонажа и одно ключевое событие на карте - это и будет задача спринта (чтобы персонаж "дошел" до события).
После того, как выбрана задача, посмотрите на список вопросов спринта. Задача должна матчится, как минимум, с одним из них - на него мы и попытаемся найти ответ.
Заметки фасилитатора:
- постоянно спрашивать команду - "все ли согласны?", "что вы думаете?", "это окей?"
- задавать очевидные вопросы
- не позволять команде уходить в долгие дискуссии по не ключевым вопросам.
Продолжение завтра!
К слову: меня часто спрашивают, можно ли делиться материалами с канала. Да, конечно, делитесь, я буду только рада - но обязательно со ссылкой на канал :)
Продолжение Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just 5 days
Вторник - поиск идеи
1я часть дня
Зажигательные Демо:
- каждый в команде должен составить список интересных или вдохновляющих продуктов или сервисов, которые помогут нам решить задачу
- далее все по очереди презентуют выбранные продукты – делают 3-минутный тур с обзором, что в нем такого классного (например, inline commenting в google spreadsheets)
- фасилитатор записывает ключевые идеи презентации на доске (небольшая зарисовка + заголовок + источник)
Далее команде надо выбрать стратегию, как вы будете думать над решением: вы разделите задачу на несколько подзадач, а вашу группу - на подгруппы, или все будут думать над решением в комплексе.
2я часть дня
Рисуем скетч!
Вот план для каждого из членов команды:
1. Пройдитесь по комнате, посмотрите на то, что нарисовано/приклеено на доски, сделайте заметки - освежите в памяти все, что важно. На этом этапе можно принести в комнату девайсы и искать референсы в интернете (20 минут).
2. Нагенерите идеи - набросайте в виде диаграмм, схем и простых зарисовок (20 минут).
3. Crazy 8s - выберите одну, наиболее сильную идею. Сложите лист А4 напополам, потом еще раз напополам, еще раз и разверните - у вас получится 8 квадратиков. На каждом набросайте 8 вариантов воплощения этой идеи; по 1 минуте на скетч. Самое главное - качество идеи, а не рисунка (8 минут).
4. Выберите финальный вариант идеи и сделайте детальный, продуманный скетч. Разделите лист А4 на 3 части - это ваш сториборд; возможно, 3 последовательных экрана, которые увидит пользователь, или 3 действия, которые он совершит. Скетч не должен быть красивым, но должен говорить сам за себя: у вас не будет возможности объяснить, что значит каждый элемент, поэтому позаботьтесь о ясных подписях. Скетч должен быть анонимным; но с запоминающимся названием (30+ минут).
Заметки фасилитатора:
- во вторник вам надо будет начать искать 5 тестеров (людей, которые протестируют ваш прототип) на пятницу. Если вы проводили UX-исследования, это примерно оно и есть. Если нет, почитайте первые главы Rocket surgery made easy :) хороший совет из книжки: объявление для поиска тестеров должно быть довольно общим. После того, как люди откликнутся, направьте им опросник, который как раз поможет вам отобрать релевантных кандидатов.
Вторник - поиск идеи
1я часть дня
Зажигательные Демо:
- каждый в команде должен составить список интересных или вдохновляющих продуктов или сервисов, которые помогут нам решить задачу
- далее все по очереди презентуют выбранные продукты – делают 3-минутный тур с обзором, что в нем такого классного (например, inline commenting в google spreadsheets)
- фасилитатор записывает ключевые идеи презентации на доске (небольшая зарисовка + заголовок + источник)
Далее команде надо выбрать стратегию, как вы будете думать над решением: вы разделите задачу на несколько подзадач, а вашу группу - на подгруппы, или все будут думать над решением в комплексе.
2я часть дня
Рисуем скетч!
Вот план для каждого из членов команды:
1. Пройдитесь по комнате, посмотрите на то, что нарисовано/приклеено на доски, сделайте заметки - освежите в памяти все, что важно. На этом этапе можно принести в комнату девайсы и искать референсы в интернете (20 минут).
2. Нагенерите идеи - набросайте в виде диаграмм, схем и простых зарисовок (20 минут).
3. Crazy 8s - выберите одну, наиболее сильную идею. Сложите лист А4 напополам, потом еще раз напополам, еще раз и разверните - у вас получится 8 квадратиков. На каждом набросайте 8 вариантов воплощения этой идеи; по 1 минуте на скетч. Самое главное - качество идеи, а не рисунка (8 минут).
4. Выберите финальный вариант идеи и сделайте детальный, продуманный скетч. Разделите лист А4 на 3 части - это ваш сториборд; возможно, 3 последовательных экрана, которые увидит пользователь, или 3 действия, которые он совершит. Скетч не должен быть красивым, но должен говорить сам за себя: у вас не будет возможности объяснить, что значит каждый элемент, поэтому позаботьтесь о ясных подписях. Скетч должен быть анонимным; но с запоминающимся названием (30+ минут).
Заметки фасилитатора:
- во вторник вам надо будет начать искать 5 тестеров (людей, которые протестируют ваш прототип) на пятницу. Если вы проводили UX-исследования, это примерно оно и есть. Если нет, почитайте первые главы Rocket surgery made easy :) хороший совет из книжки: объявление для поиска тестеров должно быть довольно общим. После того, как люди откликнутся, направьте им опросник, который как раз поможет вам отобрать релевантных кандидатов.
Не забудьте, осталось всего 2 дня, чтобы прислать свои идеи для библиотеки будущего :)
Приз - две подписки на Blinkist, сервис с саммари 2000+ нон-фикшн книг
https://t.me/proproduct/328
Приз - две подписки на Blinkist, сервис с саммари 2000+ нон-фикшн книг
https://t.me/proproduct/328
Telegram
No Flame No Game
Мне очень нравятся сервисы, которые позволяют экономить время. Особенно это касается чтения: количество статей и книг, где вместо идей и смысла какая-то каша из воды и пересказа других авторов, растет с космической скоростью. Тем более обидно, когда покупаешь…
Хорошая подборка проджект-менеджерских тулзов:
https://www.producthunt.com/ask/1376-what-are-your-favorite-project-management-tools
https://www.producthunt.com/ask/1376-what-are-your-favorite-project-management-tools
Замечательная заметка от Stewart Butterfield, CEO Slack: письмо сотрудникам, написанное за 2 недели до публичного предпоказа. Практических советов там мало, скорее, такая правильная философия относительно разработки, запуска и продажи продуктов:
https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d
https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d
Medium
We Don’t Sell Saddles Here
The memo below was sent to the team at Tiny Speck, the makers of Slack, on July 31st, 2013. It had been a little under seven months since…
Итоги конкурса подведены; письма счастья разосланы. Поздравляю как победителей, так и участников!
https://t.me/proproduct/333
https://t.me/proproduct/333
Telegram
No Flame No Game
Не забудьте, осталось всего 2 дня, чтобы прислать свои идеи для библиотеки будущего :)
Приз - две подписки на Blinkist, сервис с саммари 2000+ нон-фикшн книг
https://t.me/proproduct/328
Приз - две подписки на Blinkist, сервис с саммари 2000+ нон-фикшн книг
https://t.me/proproduct/328
А вот и очередная задачка:
Представьте, что вы хотите сделать конкурента Instagram и стать как Lyft для Uber или ВКонтакте для Facebook. Ваши ресурсы не ограничены. С чего вы начнете? И на что потратите деньги?
Приходите обсуждать сюда https://t.me/joinchat/AAAAAEHjvA0Dw0g6W4Irog
Представьте, что вы хотите сделать конкурента Instagram и стать как Lyft для Uber или ВКонтакте для Facebook. Ваши ресурсы не ограничены. С чего вы начнете? И на что потратите деньги?
Приходите обсуждать сюда https://t.me/joinchat/AAAAAEHjvA0Dw0g6W4Irog
Хочу поделиться с вами уникальной методикой, которая открывает безграничные возможности по управлению временем, командами и продуктами (а еще снимает сглаз, приворот и порчу). Вариаций методики существует очень много: например, старорусская "на кой ляд", версия по Вознесенскому "а на фига", но мы остановимся на классической – "зачем".
Суть очень простая:
- если вы нашли статью/книжку/курс и собираетесь их читать/смотреть, а еще хуже – сохранить в Pocket
- если вы хотите начать разработку новой фичи
- если вы собираетесь добавить еще одно предложение в заметку или еще один слайд в презентацию
- если вы хотите посмотреть видео с котиками
- если вы собираетесь съесть огромный гамбургер с картошкой фри
– задайте себе один вопрос: "Зачем?".
Если быть совсем уж занудами, то уточненный вопрос может звучать так: "Если я это сделаю, изменится ли что-то в лучшую сторону?".
Удивительно, как много вещей мы делаем, просто потому что хочется (не задумываясь о ценности), или потому что надо (не задумываясь о смысле). Все это ведет к физическому и умственному "ожирению", когда любой шаг влево-вправо воспринимается как невероятное усилие. Гибкость невозможна без осознанности ;)
Вот здесь еще можно почитать на эту тему:
https://t.me/mmmvostorg/98
Суть очень простая:
- если вы нашли статью/книжку/курс и собираетесь их читать/смотреть, а еще хуже – сохранить в Pocket
- если вы хотите начать разработку новой фичи
- если вы собираетесь добавить еще одно предложение в заметку или еще один слайд в презентацию
- если вы хотите посмотреть видео с котиками
- если вы собираетесь съесть огромный гамбургер с картошкой фри
– задайте себе один вопрос: "Зачем?".
Если быть совсем уж занудами, то уточненный вопрос может звучать так: "Если я это сделаю, изменится ли что-то в лучшую сторону?".
Удивительно, как много вещей мы делаем, просто потому что хочется (не задумываясь о ценности), или потому что надо (не задумываясь о смысле). Все это ведет к физическому и умственному "ожирению", когда любой шаг влево-вправо воспринимается как невероятное усилие. Гибкость невозможна без осознанности ;)
Вот здесь еще можно почитать на эту тему:
https://t.me/mmmvostorg/98
Telegram
Рецепты восторга
Рассказала про один вопрос, который поможет вам принять множество решений: http://sunnyksu.ru/2017/04/26/odin-vopros-kotoryj-reshaet-mnozhestvo-problem/
Небольшая подборочка статей про то, как выбирать правильные метрики для своего продукта:
http://gopractice.ru/metrics1/ - рекомендую все статьи с тегом "метрики" с этого сайта: очень доступное и грамотное изложение самой сути
https://library.gv.com/how-to-choose-the-right-ux-metrics-for-your-product-5f46359ab5be - How to choose the right UX metrics for your product от Google. Если вы еще не слышали про HEART, самое время узнать ;)
https://blog.intercom.com/finding-the-metrics-that-matter-for-your-product/ - пример применения HEART в Intercom
https://www.quora.com/What-are-the-best-metrics-for-a-product-manager-to-track - отличное обсуждение на Quora с участниками из Airbnb, Aha, Glassdoor и другими классными ребятами
А вы как считаете, должен ли продакт плотно работать с метриками - или же отдавать на откуп data scientists? Приходите обсуждать в чатик
https://t.me/joinchat/AAAAAEHjvA0Dw0g6W4Irog
http://gopractice.ru/metrics1/ - рекомендую все статьи с тегом "метрики" с этого сайта: очень доступное и грамотное изложение самой сути
https://library.gv.com/how-to-choose-the-right-ux-metrics-for-your-product-5f46359ab5be - How to choose the right UX metrics for your product от Google. Если вы еще не слышали про HEART, самое время узнать ;)
https://blog.intercom.com/finding-the-metrics-that-matter-for-your-product/ - пример применения HEART в Intercom
https://www.quora.com/What-are-the-best-metrics-for-a-product-manager-to-track - отличное обсуждение на Quora с участниками из Airbnb, Aha, Glassdoor и другими классными ребятами
А вы как считаете, должен ли продакт плотно работать с метриками - или же отдавать на откуп data scientists? Приходите обсуждать в чатик
https://t.me/joinchat/AAAAAEHjvA0Dw0g6W4Irog
GoPractice
ᐈ Метрики. Введение
Как определить набор метрик, необходимый для отслеживания ситуации с продуктом? На что обращать внимание?
Кстати - в июне я буду в Москве, есть идея организовать воркшоп/встречу/лекцию. Если у вас есть предложения по теме, формату или площадке, буду очень рада! Пишите мне в личку @Anna_Boo