Всем привет! Вернулась из Нью-Йорка, с кучей тем для заметок и вдохновения :) пока борюсь с джетлегом и пытаюсь разгрести завалы писем, ловите еще один выпуск рубрики #лучшиекнижки.

И сегодня своими фаворитами делится Иван Горшунов, экс-эксперт по мобильным продуктам Google, один из основателей Rutech:

1. Marty Cagan. Inspired: How to Create Products Customers Love

https://www.amazon.com/Inspired-Create-Products-Customers-Love/dp/0981690408

2. Rob Fitzpatrick. The Mom Test

http://momtestbook.com/

3. Gayle Laakmann McDowell. Cracking the PM Interview

https://www.amazon.com/Cracking-PM-Interview-Product-Technology/dp/0984782818

4. Eric Ries. The Lean Startup

http://theleanstartup.com/

PS К слову, Иван и Rutech сейчас организуют конкурс для стартапов: 5 лучших бесплатно поедут на UK-Russia Techbridge Bootcamp - 9-дневную программу для российских технологических компаний в Лондоне. По ссылке подробности: http://rutechclub.com/bootcamp

Слушала сегодня интересный подкаст с дизайн-стратегом Google и хочу развить пару мыслей из его интервью.

Мысль №1 (про которую мы уже вскользь говорили): если вы хотите получить оффер от зарубежной компании мечты, обратите внимание на два момента.

Хорошо ли у вас развиты soft skills? В частности, умение общаться, аргументированно и корректно доносить свою точку зрения, сопереживать коллегам, быть толерантным и вежливым в любой ситуации, проявлять лидерские качества. Тенденции таковы, что работодатели предпочитают взять, скорее, хорошего середнячка с развитыми soft skills, чем гения с soft skills в зачаточном состоянии. Уже не раз слышала про подобные ситуации, например, в Facebook и Google, и не только про продактов - то же касается разработчиков и дизайнеров. Многие компании даже начинают ставить сессии на проверку soft skills первым этапом в процессе, чтобы сразу отсеять неподходящих кандидатов.

Провалиться здесь можно очень легко. Например, на вопрос “Почему вы хотите у нас работать?” ответить что-то не про достоинства компании, а про “свалить из страны”. Отпустить шуточку по поводу женщин или геев. Заявить, что тестовые задания очень простые и рассчитаны на идиотов. Начать спорить с рекрутером и доказывать, что он не прав (даже если он действительно не прав).

Единственное, что здесь можно посоветовать, - тренируйтесь. Обязательно продумайте ответы на самые часто задаваемые вопросы (почему хотите уйти из текущей компании; что привлекает в данной позиции; вопросы к собеседующему). Вспомните 5 рабочих ситуаций, которые подадут вас в выгодном свете (чаще всего, вопросы на эту тему попадут в одну из категорий - достижение; ошибка; конфликт; сильные стороны; слабые стороны). И ни-ког-да не ввязывайтесь в спор с рекрутером, никогда! Дискуссия - дело другое ;)

Второй момент - виден ли процесс размышления за вашей работой или вашими ответами? В частности, в интервью говорилось про портфолио на Dribble, которые присылают в Google на вакансии дизайнеров.
(Вот, кстати, интересная заметка на эту же тему
[The dribbblisation of design https://blog.intercom.com/the-dribbblisation-of-design/)
Красиво расположенные прямоугольники и кружочки уже никого не интересуют - рекрутерам важно, что происходило у вас в голове, когда вы их рисовали, почему вы принимали то или иное решение. Поэтому - готовите ли вы портфолио или решаете задачу на интервью - не торопитесь выдать финальный результат. Когда я училась в Британке, основным критерием оценки работы было качество проведенного исследования. Без исследования никакой оценки не могло быть в принципе. Само решение, безусловно, тоже очень важно: можно размышлять здраво и правильно, а потом вдруг сделать совершенно неадекватные выводы. Но чаще всего почему-то забывают именно про доказательную часть. То же самое, если бы Толстой сжег 4 тома “Войны и мира” и подытожил на одном листочке: Андрей Болконский умер, Пьер женился на Наташе.

Совет - не молчите, не позволяйте рекрутерам додумывать, о чем вы сейчас размышляете. Это относится как к устным заданиям, так и к письменным (разве что письменная речь, конечно, должна быть более четкой и структурированной). Интересный, креативный, аргументированный способ мышления может вытянуть даже не очень сильную по визуальным или техническим характеристикам работу.

Мысль №2: все мокапы для индустриального дизайна, для hardware рисуются в контексте - то есть, например, на скетче нового телевизора рисуется не только телевизор, но и комната вокруг, и семья, которая его смотрит. В мокапах же для софта про контекст часто забывают и рисуют тупо экраны, без всякого понимания user journey, где и когда это происходит.

От себя добавлю, что надо понимать и другие ограничения пользователя.

Внешние ограничения

Контекст времени – сколько времени есть у пользователя в момент, когда он открыл наш сайт/приложение. К сожалению, очень часто при прототипировании создается ощущение, будто время пользователя бесконечно и линейно. В реальности же время в приложении идет такой пунктирной линией, где пробелы - это interruptions (других приложений или других дел пользователя), а линии - ограниченные с обеих сторон отрезки (начало и конец взаимодействия). То есть, если в прототипе конец взаимодействия – это, чаще всего, последний шаг в воркфлоу (например, зашел на сайт - задал параметры поиска - выбрал товар - положил в корзину - оплатил - купил - получил подтверждение), то в реальности конец взаимодействия может случиться на любом из этих шагов.

Контекст пространства – где пользователь работает с нашим продуктом. Есть ли вокруг другие люди? Шумно ли? Есть ли хороший доступ в интернет? И так далее.

Внутренние ограничения

Я очень советую всем продактам почитать Дахигга и Эяла, чтобы понимать и внутренние (психологические) ограничения пользователя. Самое важное, на мой взгляд:

- количество решений, которые надо принять пользователю, чтобы достичь цели. Уже миллион раз написано, но повторю еще раз: сила воли - это исчерпаемый ресурс. Чем больше мы истощаем его ненужными модальными окнами/подтверждениями/лишними экранами, тем меньше вероятность, что пользователь дойдет до конца (и сделает, что мы хотим от него, муа-ха-ха). На этом основываются такие киллер-фичи, как "заказ в один клик" и бесконечные ленты, например, в Инстаграме;

- количество воспринятой информации. Есть некоторая точка пресыщения, когда пользователь не может справиться с объемом полученной информации и выходит из приложения, чтобы эту информацию переварить. Это огромная тема, как отсрочить этот момент (например, в том же Инстаграме основной режим просмотра не плитка, а лента, где каждый объект отображается последовательно, один за другим; на это же работают сравнительные таблицы - почитайте, например, https://www.nngroup.com/articles/comparison-tables/). Тренды про simple design ровно про то же: очистить приложение от информационного шума и не перегружать пользователя. Главное, не забывайте об этом;)

Друзья, несколько важных объявлений:

- Product Club укомплектован и начнет работу в мае

- #задачкивыходногодня будут на канале! Не переживайте, это я просто на некоторое время выпадала из эфира. И я прочитала все ваши комментарии по поводу призов - призам тоже быть! И сегодня будет первая такая задачка, ждите вечера :)

- если вы присоединились недавно, все старые материалы можно почитать тут https://medium.com/@buldakova. Все остальные ресурсы - в описании канала.

Ловите, новая #задачкавыходногодня :)

RealtimeBoard.com – сервис для совместной работы, который позволяет организовывать и упорядочивать идеи, задачи и воркфлоу. Основная аудитория – продуктовые команды (продакт-менеджеры, UX-дизайнеры, agile-коучи, разработчики). Основные задачи, которые решают пользователи, - работа над UX (сервис-дизайн и проектирование), Agile management (user story mapping, retrospectives), Ideation.
Основные метрики продукта – retention и paid team subscriptions.

Вы видите большой потенциал в росте за счет аудитории продакт-менеджеров и хотите увеличить количество активаций таких пользователей. Придумайте фичу, которая помогла бы вам достичь этой цели и при этом не уронить основные метрики. В вашем распоряжении 1 fullstack разработчик и 1 дизайнер.

Ответ должен состоять из трех абзацев: описание идеи, метрики (что улучшим и на сколько), оценка внедрения (сколько времени потребуется на разработку, риски, затраты).

Ответы присылайте мне в личку @Anna_Boo, а еще лучше на почту abuldakova42@gmail.com до следующего четверга включительно. Лучший ответ будет опубликован на канале (но исключительно с согласия автора) в следующую пятницу; также авторы трех лучших ответов получат в качестве приза годовую премиум-подписку на RealtimeBoard. Дерзайте!

Что вы делаете с прочитанными книжками, которые перечитывать не собираетесь, а выкидывать жалко? Предлагаю устроить продуктово-книжную барахолку!

Если у вас есть книги, хоть каким-то образом относящиеся к разработке (а это дизайн, маркетинг, психология, программирование, менеджмент, копирайтинг и тд), смело записывайте их в табличку. Если вас интересуют книжки из списка, смело связывайтесь с продавцом и уточняйте детали - продавец, не забывайте потом поменять статус товара :) Пожалуйста, делитесь ссылкой только со знакомыми вам людьми (чтобы не удалять потом из таблички объявления о продаже пластиковых окон ;)

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1YAu8JVEkMJ0ZawMaWTtjFwSixGKFNIfk1hlrBwzqMC4/edit?usp=sharing

Если у вас есть книжки в электронном виде, которыми не жалко поделиться, напишите мне в личку @Anna_Boo

Забавные и классные задачки на аналитику и проектирование со вступительного экзамена в AGIMA University

https://docs.google.com/document/d/1rWS9r55bIZc5ByBT9mi9bCXrDO82VAInZ7z9iporfro/edit - аналитика

https://docs.google.com/document/d/19jL9zJ93OXXhQecEBFdia_VIhOn1ra3kJLrRP1oliHM/edit#heading=h.ocdvihjcp2zp - проектирование

Обещаю вам на этой неделе все же подготовить саммари по классной книжке от Google Ventures, а пока читайте саммари на английском от них же и с картинками:

https://designsprintkit.withgoogle.com/

Одна из моих любимых историй - про то, как в 1975 году инженер Kodak изобрел цифровую камеру, но руководство решило, что инвестировать в разработку слишком рискованно, и предпочло сфокусироваться на уже захваченном и освоенном рынке. Все ведь помнят, что случилось потом? В 2012 году Kodak заявила о банкротстве.

Эта история говорит нам о том, что никогда нельзя останавливаться в развитии - особенно если вы технологическая компания. Технологии имеют свойство довольно быстро устаревать, и лидеры спокойно могут превратиться в аутсайдеров. Что с этим может сделать продакт-менеджер?

1. Периодически делать ревизию внедренных фич и проектов (желательно с engineering manager) и вносить в roadmap улучшение/апдейт для них.

2. При разработке новых фич и продуктовой стратегии думать не о том, что делают пользователи, а как они это делают и зачем.

3. Следить за тем, что появляется на рынке. Я постоянно смотрю на "новинки" на ProductHunt и Y Combinator, каждую неделю скачиваю по 2-3 новых приложения и анализирую их с продуктовой точки зрения.

4. Читать исследования, аналитику и новости про инновационные разработки. Вот чем пользуюсь я:

https://stratechery.com/ - отличный аналитический блог от Ben Thompson, я еще подписана на платную рассылку

https://research.google.com/ - публикации от исследователей в Google
https://www.thinkwithgoogle.com/ - интересные исследования (в более лайтовой форме, чем по ссылке выше :) и инсайты от Google

https://t.me/groks - классный канал с заметками и инсайтами про технологии и аналитику. Здесь же @addmeto и @techsparks

Делитесь в чатике, чем пользуетесь вы!

https://t.me/joinchat/AAAAAEHjvA0Dw0g6W4Irog

Кстати, дорогие котики, не забывайте про задачку выходного дня, которая еще и с призами в этот раз! Чем больше будет ответов, тем больше вероятность новых задачек :)

https://t.me/proproduct/313

Уже давно меня мучает вопрос, каким по персональным характеристикам должен быть менеджер. С одной стороны, менеджер-лапушка - залог доброжелательной атмосферы в команде; никто не стрессует, все спокойно себе работают, конфликтов и, как следствие, увольнений меньше. С другой стороны, нередко при таком подходе начинают ехать сроки, исполнители расслабляются, а недобросовестные - просто садятся на шею и ничего не делают.

Я не говорю сейчас про обычный рабочий процесс, тут понятно, что это нечто среднее. А вот представьте ситуацию - по плану разработчик уже две недели как должен работать над новым, важным для компании проектом. План и сроки согласовывались с самим разработчиком и тимлидом. По факту все эти две недели разработчик занимался рефакторингом, утверждая, что без этого сложно двигаться дальше. По его оценке, на рефакторинг понадобится еще 2-3 недели.

Или такая ситуация - разработчик на выходных запилил небольшую фичу, которая, по его мнению, должна была порадовать пользователей и, не согласовав ни с кем, в воскресенье катнул в продакшн. В понедельник он радостно объявил об этом на стэндапе.

Приходите обсуждать в чатик https://t.me/joinchat/AAAAAEHjvA0Dw0g6W4Irog, голосуйте в опросе ниже - как бы вы вели себя в таких ситуациях? Для интереса убрала полумеры, оставив только два полюса :)

Каким должен быть руководитель/менеджер?
anonymous poll

Жестким и требовательным; не прощать ошибок, не спускать на тормозах, не позволять команде расслабляться – 352
👍👍👍👍👍👍👍 69%

Мягким и пушистым; не ругаться, не кричать, не требовать, не пушить – 158
👍👍👍 31%

👥 510 people voted so far.

Вчера в чате случилась очень интересная дискуссия про то, каким должен быть менеджер и как он должен был себя вести в ситуациях выше, почитайте, кто пропустил. Поделюсь и своими мыслями.

В идеальном мире и в идеальной команде люди знают о сильных и слабых сторонах (своих и коллег), могут здраво оценивать свою работу и свои способности и видеть направления для роста.

В чуть менее идеальном мире в команде есть чудо-менеджер, который больше такой командный психолог и талисман: он разговаривает со всеми членами команды, выясняет, что у кого болит, и находит каждому идеальный проект по способностям и желаниям.

В реальном мире в крупных компаниях такой человек даже есть, но приходит извне и, конечно, часто не в состоянии оценивать профессиональные компетенции сотрудника. Идеальные проекты, понятно, тоже в больших количествах на дороге на валяются, а кому-то еще надо фиксить баги и писать документацию.

Что в этих условиях делать продакту/проджекту/тимлиду, у которых есть и другие задачи, помимо долгих разговоров по душам?

Собственно, есть несколько подходов. Первый - создать такую культуру компании, где менеджер знает, как себя вести, независимо от сетапа команды. Яркий пример - Амазон, где со стороны топов идет жесткий контроль и отсутствие похвалы, но хорошее денежное вознаграждение. Или Гугл, где на тренингах по управлению говорят о том, что люди - главная ценность; критиковать нельзя, можно давать качественный фидбэк и подсказывать направления для развития.

Второй - дать менеджеру полную свободу действий. Это много где не работает, потому что обычно менеджер выбирает какую-то одну стратегию и не учитывает, что команда в целом должна расти в плане самоорганизации. То есть, если команда изначально расхлябанная, менеджер начинает делать больше встреч, каждый день проговаривать и уточнять дедлайны, узнавать у каждого разработчика, чем он сегодня занимается. Это на какое-то время помогает, но потом менеджер уезжает в отпуск, и все разваливается.

Мне очень нравится цитата из исследования HBR https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do:

Average managers play checkers, while great managers play chess. The difference? In checkers, all the pieces are uniform and move in the same way; they are interchangeable. You need to plan and coordinate their movements, certainly, but they all move at the same pace, on parallel paths. In chess, each type of piece moves in a different way, and you can’t play if you don’t know how each piece moves. More important, you won’t win if you don’t think carefully about how you move the pieces.

Нужно понимать не только уникальность каждой фигуры, но и уникальность конфигурации фигур. Везде есть свои авторитеты, симпатии-антипатии; кто-то выдает в 3 раза больше в связке с другим членом команды, кто-то работает исключительно соло. С кем-то можно адекватно общаться и давать фидбэк, кого-то нужно пушить и держать в ежовых руковицах; одному требуется одобрение от всей команды, другого это дико смутит, он предпочтет получить похвалу от менеджера 1 на 1.

Самая большая ошибка, которую можно допустить, - прийти в команду и начать применять принципы с прошлой работы. Даже если они суперклассные и правильные, так это не работает.
Заложите минимум месяц, чтобы просто понаблюдать и пообщаться со всеми, не вмешиваясь в процесс. Мой любимый вопрос на 1-1 - Расскажи, как выглядит твой идеальный рабочий день: что ты делаешь, с кем коммуницируешь, и тд. В HBR предлагают другой вариант: опиши самый классный и самый ужасный рабочий день за последние 3 месяца.

Очень советую почитать "Социальную психологию" Майерса, как минимум - про фундаментальную ошибку атрибуции. Еще из хорошего - 5 levels of leadership Максвелла http://www.johnmaxwell.com/blog/5-levels-of-leadership

Вообще, быть менеджером в Гугле - это не повышение, а просто прибавление работы и ответственности. Надо сказать, что и повышения тут устроены не совсем тривиально, но речь не об этом.
К обзаведению подчиненными прилагается какое-то безумное количество тренингов, внутренних онлайн курсов и домашних заданий. В общем, огромный road map, как стать хорошим менеджером.
Сегодня я весь день занималась саморазвитием в этом вопросе, у меня уже был тренинг про законодательство, а через неделю будет трехдневный интенсив.
Главные слова, которые смотрят из всех этих материалов - уважение, забота, развитие и НИКАКОГО микроменеджмента и еще раз уважение. Делегируй ответственность, учи людей принимать решения, доверяй своим людям (но проверяй, но не доставай их при этом), помогай им. Рабочий коммунизм.
Конечно, тут у нас не совсем розовые пони ради розовых пони. По разным оценкам замена человека стоит примерно полторы его _годовые_ зарплаты, с учетом поиска, простоя и обучения, поэтому если вы уже внутри, но работаете так себе, вас будут стараться подтянуть до последнего. А менеджер - это такой инструмент подтяжки (и экономии).
Всё это не отменяет того, что культ комфортной работы является главенствующим, взаимоуважение, внимание к коллегам и дружелюбие - краеугольными камнями, а менеджеры - его пророками.
Гугл даже рисерч про это опубликовал:
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/

И вот еще интересная заметка про культуру управления от инсайдера в Гугле :)

Ну и про сами ситуации - вы и сами все верно написали, просто подытожу:

ошибка №1 - не увидеть в этих ситуациях своего менеджерского косяка (в ситуации №1 - почему никто не знал, что происходит в эти две недели? В ситуации №2 - почему разработчик не знал про регламент выкатки?)

ошибка №2 - пытаться искать виновного. Вместо "кто виноват" лучше задать вопросы:

1. Что делать сейчас?
2. Почему это произошло?
3. Как этого не допустить в будущем?

И напомню, что сегодня до полуночи жду ваши классные ответы на задачку выходного дня https://t.me/proproduct/313. Приз - подписка на крутую продуктовую тулзу :)

Итоги подведены, ловите разбор одного из решений #задачкивыходногодня. Через пару часов будет новая и с крутым призом, не пропустите!

http://telegra.ph/Reshenie-zadachki-pro-RealtimeBoard-04-28

Мне очень нравятся сервисы, которые позволяют экономить время. Особенно это касается чтения: количество статей и книг, где вместо идей и смысла какая-то каша из воды и пересказа других авторов, растет с космической скоростью. Тем более обидно, когда покупаешь толстую книжку за пару тысяч, а полезного материала там едва набирается на пару страниц.
Blinkist – классный сервис, где можно почитать 2000+ нон-фикшн книг в кратком изложении и понять, а стоит ли игра свеч.

Что мне особенно нравится:
- удобное мобильное приложение
- персональные рекомендации
- курируемые подборки
- любое саммари можно прочитать (и - киллер-фича! - прослушать) за 15 минут
- оффлайн-доступ
- возможность составлять свои собственные подборки, с выделением ключевых мыслей и прогресс-баром по чтению книжки.

И да, две полугодовые подписки на Blinkist будут призом за новую #задачкувыходногодня!

Задача: нарисовать концепт библиотеки будущего.
Это может быть электронная или бумажная библиотека; физическое пространство, сайт или мобильное приложение – не буду ограничивать вашу фантазию :) инструменты для рисования тоже выбираете вы – можете сверстать экран в Sketch, сделать слайды в PowerPoint или, по старинке, воспользоваться бумагой и карандашом.
От вас требуется только одна картинка – что-то вроде landing page, где читатель начинает свое путешествие по библиотеке – и абзац описания идеи. Основной критерий оценки – креативность; красота отрисовки учитываться не будет.
Решения присылайте на abuldakova42@gmail.com до следующего четверга включительно. Удачи!

Хотела написать отзыв о книжке Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just 5 days, а в итоге получится краткий пересказ :) книгу скоро опубликуют на русском, рекомендую ознакомиться - там очень много полезного. А пока читайте английский вариант или довольствуйтесь моим саммари.

О чем:
Sprint – это такой очень прикладной гайдбук по тому, как организовать - как вы догадались - спринт. Но у него есть две особенности:
- это не стандартный спринт, который боевая единица в Scrum. Этот спринт – исследовательский и пригодится вам, если нужно в короткие сроки понять, куда и как двигаться дальше. Стоит ли инвестировать в разработку дорогостоящей фичи? Готовы ли пользователи к новому продукту? В каком направлении стоит развивать продукт? За 5 дней вы должны получить ответ;
- книжку написали не ноунейм "эксперты с огромным опытом" в никому не известных компаниях, а экс-гуглеры, которые занимались такими продуктами, как YouTube, Gmail, Inbox, Google Spreadsheets и тд. Сейчас они работают в Google Ventures и помогают проводить спринты своим подопечным: например, Slack, Blue Bottle, Stripe, HubSpot и многим другим. К слову, у GV классная библиотека статей на Medium, очень рекомендую ознакомиться https://library.gv.com/

Вот здесь еще можно найти дополнительные материалы по книжке:
http://www.thesprintbook.com/tools/

Итак, поехали!

До начала спринта надо определиться с челленджем, командой и временем/местом.

- Челлендж: почему вам нужен спринт?
- Команда: кто примет участие в спринте?

Идеальный размер команды - 7 человек или меньше; главные критерии отбора - они должны быть экспертами в своей области и заинтересованы в челлендже.

Примеры участников:
Decider - человек, который принимает решения, возможно, CEO, продакт-менеджер, руководитель департамента. Обязательно должен быть частью спринта. Если не может быть вовлеченным все 5 дней, должен выбрать 1 или 2 "заместителей", которые будут принимать решения от его имени.
Финансовый эксперт - тот, кто может объяснить, как компания зарабатывает деньги.
Маркетинговый эксперт - тот, кто работает над историей/месседжем компании.
Эксперт по пользователям - тот, кто больше всех общается с пользователями .
Эксперт по технологиям/логистике - тот, кто может объяснить, что компания строит и как она это доставляет.
Дизайн эксперт

Подумайте, у кого в компании есть сильное мнение, отличающееся от вашего, - имеет смысл сделать этого человека частью спринта (как минимум, приглашенным экспертом).
Если участников получается больше, чем 7, сделайте выбор, а оставшихся пригласите как экспертов (см. "Понедельник" ниже).

Также нужно выбрать фасилитатора - он будет следить за временем, направлять дискуссии в нужное русло, подводить итоги. Лучше, чтобы десайдер и фасилитатор были двумя разными людьми.

- Время и место: когда и где вы проведете спринт?

Все члены команды должны посвятить работе над спринтом полные 5 дней, с 10 утра до 5 вечера. Расписание предполагает 15-минутные перерывы в 11.30 и 15.30 и часовой перерыв на ланч в 13.00. В комнату, где будет вестись работа, нельзя приносить личные портативные устройства: никаких ноутбуков и телефонов. Разрешается проверять их во время перерывов; также можно в любое время выйти из комнаты, чтобы проверить почту/позвонить/написать смс.
В самой комнате должны быть, как минимум, 2 большие маркерные доски - если их нет, купите доски на колесиках или запаситесь ватманами и скотчем. Также вам понадобятся: стикеры (post-it), маркеры, стикеры в виде больших и маленьких кружков, бумага, таймер, достаточное количество воды и полезных закусок для участников.

Понедельник
1я часть дня:
- От 30 секунд до 30 минут: определите долгосрочную цель: Зачем мы делаем этот проект? Где мы хотим быть через 6 месяцев/год/5 лет спустя? Представьте, что через год проект оказался катастрофой - почему? что пошло не так?
- Запишите вопросы, на которые надо ответить во время спринта: список проблем, послуживших причиной катастрофы из предыдущего пункта, надо превратить в вопросы.
- От 30 до 60 минут: нарисуйте "карту" вашего проекта.