Мы в Meander ищем senior full stack SWE - в идеале, на фулл тайм, но готовы обсудить и сдельную работу. У нас классная сеньорная команда, интересные проекты, важная миссия. Нужен человек, который не боится ответственности, хочет напрямую влиять на бизнес и экспериментировать с разными технологиями.

Больше деталей по ссылке + емейл для заявок вот тут:
https://www.notion.so/meander-hq/Full-stack-Software-Engineer-caed10db7fcf4cb0847f4f9f466e1a51?pvs=4

Ответ на последнюю задачку по стратегии https://t.me/proproduct/1279.

Многие написали про частотность использования: справедливо, что, например, услуги ремонтника или сантехника тебе нужны раз в год-два. Чтобы построить привычку и ассоциацию с брендом, нужно предлагать больше разных сервисов, чтобы люди приходили чаще - не один раз в год, а хотя бы раз в месяц.

С другой стороны, а что мешало Thumbtack сфокусироваться на более частотных сервисах - например, уборке дома или стрижке газона?
Или ограничить маркетплейс географией - например, выбрать один конкретный город или даже штат, как это сделали Airbnb, и стать дефолтной площадкой для поиска помощников в этой локации? У такого подхода есть вполне очевидные плюсы с точки зрения поиска исполнителей, которых можно привлечь на платформу (даже если это разные категории), и маркетинга и виральных эффектов для покупателей.

Моя гипотеза - что в Thumbtack изначально сделали стратегическую ставку не на модель маркетплейса, а на модель сервиса. У фаундеров был инсайт, что на Craiglist (популярная доска объявлений в США) очень сложно найти исполнителя, которому можно доверять. Поэтому их цель была сформулирована как “создать директорию отвалидированных и проверенных исполнителей” - что больше звучит как фича маркетплейса, а не ключевая метрика успеха. Это было сложнее продать и инвесторам: по сравнению с Etsy или Airbnb, у Thumbtack заняло в 2 раза больше времени, чтобы поднять сид, и затем в 2 раза больше времени, чтобы поднять series A.

Зато потом, после 4 лет борьбы и страданий, дела у компании начали налаживаться, и они поднимали раунды чуть ли ни каждый год. Широкий фокус позволил им накопить множество разнообразных данных, построить одну из самых больших баз исполнителей в разных областях и затем выбрать наиболее перспективное направление: сначала они сфокусировались на end-to-end организации ивентов; а затем двинулись в сторону home management.

Почему это интересно?

1. Компания не умирает, когда у нее плохая стратегия. Компания умирает, когда у нее заканчиваются деньги.

2. Поэтому страшнее, когда стратегии нет вообще, чем когда стратегия есть, но плохая. Наличие стратегии помогает договориться о том, куда мы идем; и понять, в какой момент надо менять направление движения. Отсутствие стратегии значит отсутствие общего понимания успеха и, значит, невозможности понять, если что-то должно измениться.

3. В целом, достаточно сложно оценить в моменте, “хорошая” стратегия или “плохая”. Thumbtack начали со стратегии, которую можно было бы назвать “плохой”, но в итоге смогли развернуть ее на 180 градусов и превратить свои недостатки в уникальные преимущества. До тех пор, пока компания имеет запас для изменений и экспериментов, мы можем оценивать только отдельно взятые стратегические решения, но общую стратегию можно оценить только ретроспективно.

Хочу просуммировать и дополнить основные инсайты из трех задачек по стратегии, которые мы обсудили.

Задача №1 - Ответ
Задача №2 - Ответ
Задача №3 - Ответ

(Сразу оговорюсь, что, конечно, примеры из задачек - это не полноценная стратегия; это, скорее, иллюстрация стратегических решений)

1. Если мы возьмем невозможную ситуацию, когда у компании нет и не будет конкурентов, стратегия не нужна. Стратегия начинает быть нужной, когда у компании появляются конкуренты: чем их больше, тем выше важность ее наличия.

2. Почему? Возьмем компанию А и компанию Б, которые производят один и тот же товар, например, кроссовки. Сначала они могут соревноваться в том, кто эти кроссовки производит лучше: это операционная эффективность. Но у операционной эффективности есть потолок - в какой-то момент соревнования компании достигнут одного уровня. То же самое можно сказать и про конкуренцию по цене: пытаясь выиграть путем снижения цены, обе компании окажутся в точке себестоимости товара, где их дальнейшая деятельность не имеет никакого бизнес-смысла.

3. Допустим, что компания А и компания Б понимают, что соревноваться только по операционной эффективности и цене - это путь в никуда. Компания А решает, что она сделает ставку на кастомизацию кроссовок и позволит покупателям выбирать цвет и материал. Если компания Б сделает такой же выбор, то обе компании снова окажутся в позиции из пункта 2. Поэтому компания Б решает сделать фокус на кроссовках с встроенным трекером и приложением для бега. Почему компания Б не сделает и кастомизацию, и приложение? Ответ простой - ограниченные ресурсы. Если у компании Б в разы больше денег, чем у компании А, то она может сделать и то, и другое. Но потом может появиться компания В, которая делает что-то еще. Поэтому в какой-то момент компании Б все же придется выбирать, что они делают, а что они не делают.

3. Операционная эффективность, цена, а также выбор пользовательских сегментов и проблем, - все это может быть частью стратегии. Но, если дико упростить и свести определение в одно предложение, стратегия - это выбор уникальных активностей, которые выгодно отличают компанию от конкурентов.

4. Многие стратегические решения можно (и нужно) перенимать - но с учетом двух моментов.

а) Каждое решение нужно анализировать и применять в контексте собственного бизнеса и продукта (как мы видели на примере задачек).
б) Одно решение не играет большой роли. В хорошей стратегии важна именно связка решений, которая в совокупности дает усиливающийся эффект и защищает компанию от копирования.

5. Стратегия, как и любой другой продукт, начинается с инсайта, требует валидации и последующих итераций. Если все в команде понимают, как выглядит успех, это позволяет быстрее находить неработающие стратегические решения и вносить изменения.

Напомню тем временем, что через неделю, 30 августа, я полностью закрою продажи на курс для руководителей продуктовых команд Product Leaders. Тариф Dwight уже полностью распродан, на тариф Michael с кейсами и практикой осталось всего 4 места. Присоединяйтесь!

https://leaders.nfng.pro/

Обещала вам рассказать про свою учебу на 3-месячном курсе в Harvard Business School, который назывался Business Fundamentals. Сразу спойлер: мне не понравилось, поэтому ссылку на курс давать не буду 🙂

Какие у меня были вводные:
- хотелось поглубже разобраться в экономике и финансах
- без отрыва от бизнеса, то есть, онлайн и парт тайм
- ну и заодно посмотреть, как оно работает в одной из топовых школ.

Как проходило обучение:
- каждую неделю публиковалось по 2-3 новых модуля, в которых были предзаписанные видео и задания (мини-тесты/ вопросы на размышление);
- в конце каждого модуля был тест, без прохождения которого нельзя было посмотреть следующий модуль;
- плюс каждую неделю публиковались вопросы по мотивам пройденного материала, ответы на которые должны были ревьюить другие участники.

Что мне понравилось:
- классные преподаватели - очень хорошо доносили материал;
- сильная теоретическая база.

А теперь будет список того, что не понравилось, - и он сильно длиннее 🙂

- видео были записаны около 10 лет назад 😱 ну либо они использовали примеры 10-летней давности, что как-то так себе;
- практическая часть контента мне совершенно не зашла. Из более-менее современных компаний был упомянут Amazon, все остальное было про 100-200 летние бизнесы + 1 пример про маленькую йога-студию в Бостоне;
- в целом, мне показалось, что я не целевая аудитория для этого курса. По контенту было ощущение, что их ЦА - это владелец продуктовой лавки или книжного магазина; при этом их посадочная страница и пдфки сделали очень плохую работу, чтобы меня отфильтровать;

- весь experience чувствовался очень транзакционным и сделанным без заботы. У нас было 378 участников в когорте, но ни единой попытки нас как-то законнектить или настроить общение. Вся коммуникация строго регламентировалась. Сами видео можно было смотреть только на компьютере (на мобильном это была боль) и только в онлайне. Упражнения, которые технически блокировали дальнейший просмотр, были примерно бесполезными и никем не проверялись. Но, конечно, больше всего меня выбесили таймлайны. Непонятно почему, но, если ты не успевал сдать тест вовремя, тебе ставилась оценка 0 (из 100) и, соответственно, влияла на твой общий балл. Возможно, такой подход работает со студентами. Но как это помогает занятым владельцам бизнесов? У тебя пожар на работе, не можешь добраться до лекций и потом тестов несколько дней - все, ты выпал из темпа. Интенсивность такая, что в течение 3 месяцев ты не можешь пропустить ни недели занятий, что, на мой взгляд, очень плохой дизайн образовательной программы. Цель таких парт-тайм курсов - не загнать и вымуштровать своих студентов, а позволить построить новые навыки и знания с учетом их полной занятости (ну и цены, которую они платят). Мне кажется, этому курсу это абсолютно не удалось.

Интересно, что я все больше и больше слышу подобных отзывов об образовательных программах в топовых вузах: устаревший контент, не самый классный дизайн программы. В общем, кажется, если и ехать учиться в Гарвард или Стенфорд, то уж на оффлайн программу, где все компенсируется нетворком 🙂

Слушайте, а давайте такой эксперимент: если вы ищете себе кофаундера в стартап/ пет-проект, напишите в комментариях к этому посту.

Укажите, о чем примерно проект, и какие компетенции ищете (продукт/ разработка/ наука и тд).

🦄🦄🦄

Из 30+ проектов, о которых написали в комментариях, 95% ищут себе CTO/технического кофаундера 🔥 попросила Самата, ex-CTO Meduza и Bookmate, из “запуск завтра” поделиться постом у себя https://t.me/ctodaily/1697 - надеюсь, получатся классные матчи! Спасибо, Самат 💥

Расскажите потом, если сделаете с кофаундером 🦄 стартап 😉

Ребята, в среду я интервьюирую продакт лида из Meta, которая перешла в продакт-менеджмент после 10+ лет в маркетинге. Мне кажется, получится очень интересный разговор про переход, особенно когда ты уже на сеньорных позициях, и про рост в новой профессии - она за год выросла из продакта в продакт-лида.

Присоединяйтесь - чтобы не пропустить начало, надо зарегистрироваться по ссылке:
https://www.linkedin.com/events/7103440885064851456/comments/

Принесла вам новую порцию менторов, которые присоединились к Meander в августе:

Продакты
Ibrahim Bashir, VP of Product at Amplitude - с ним сейчас можно забукать сессию за $5 🤯
Jennifer Liu, Former Senior VP of Product at Lattice, Senior Director at Google
Jordan Bond, Head of Product at Cazoo
Apurwa Garware, Co-founder and CPTO at Vividly |Formerly VP of Product at Upwork, Director of Product Management at Chegg Inc

Дизайнеры
Thom Rimmer, Product Design Director at Intercom
Julia DeBari, Head of Design Operations at Copenhagen Institute of Interaction Design
Gabriela Ospina, Senior Product Designer at Wolt

Разработчики
Ignacio De Haedo, Software Engineer at Meta
Zhanibek Kaimuldenov, Engineering manager at Blockchain.com
Eugene Polonsky, Software Development Manager at IMDb

И это лишь малая часть 🙂

Ну и еще из новостей: если вы хотите двигаться вперед, но пока не понимаете, в каком направлении, посмотрите на наш новый продукт Meander+. Он поможет составить карьерный план, определиться с целями и следующими шагами. Вы получите персонализированные менторские рекомендации, а также 24/7 поддержку нашего карьерного специалиста. Узнать больше можно тут:

https://meander.so/subscriptions

Ребята, Google открыл набор на Associate Product Manager программу - потрясающий шанс перейти в профессию. Вот заметка про процесс интервью.

https://www.google.com/about/careers/applications/jobs/results/76457290250494662-associate-product-manager-intern-summer-2024

Для всех, кто качает стратегию и хочет перейти на следующий уровень: не пропустите наше интервью с Head of Strategy at Google Pay 🔥

Мы поговорим про разработку стратегии, основные ошибки и проблемы при ее создании, а также трансформацию стратегии в цели. В конце интервью у вас будет возможность задать вопросы нашему спикеру!

Регистрация по ссылке. Участие бесплатное, чтобы получить запись, надо зарегистрироваться:
https://www.linkedin.com/video/event/urn:li:ugcPost:7113538547860525056/

Чтобы не пропускать следующие интервью, подписывайтесь на мой профиль https://www.linkedin.com/in/anna-buldakova

Ребята, зову вас на прямую трансляцию, которая просто must see для руководителей (или тех, кто хочет ими стать)!

Я буду интервьюировать Noor Van Boven, ex VP of People в SoundCloud и Chief People Officer at N26, про будущее менеджмента:

- как меняются ожидания от менеджеров, особенно в связи с удаленной работой
- как строить карьерную лестницу и матрицу компетенций - когда новые навыки и технологии появляются каждые полгода
- как работать с сотрудниками с тревожностью и выгоранием
- как строить классные команды, с учетом не только хардов, но и личных особенностей людей
- что делать, если вы фаундер и не очень умеете в менеджмент 🙂

Записывайтесь по ссылке:
https://www.linkedin.com/events/7117886037804081152/about/

Ну что же, продолжаем сезон интервью!

Сегодня вечером встречаемся с Thom Rimmer, Design Director at Intercom, чтобы обсудить будущее карьер в дизайне.

- Как перейти из IC в дизайн-менеджера?
- Какие навыки стоит развивать дизайнерам, чтобы оставаться релевантными?
- Произойдет ли слияние продакт-менеджмента и продуктового дизайна?
- Кто такие Chief Design Officers и как им стать?

Присоединяйтесь в 19 по Лондону:
https://www.linkedin.com/events/7118178071492354048/comments/

Ребята, хочу поделиться с вами подборкой ресурсов, если вы хотите разобраться в LLM и как их использовать в своей работе (кем бы вы ни были).

1. Deep Learning AI: подборка бесплатных и коротких курсов из первых уст - вещает Andrew Ng в коллаборации с сотрудниками OpenAI.

Если у вас нет технического бэкграунда, вот это просто потрясающий часовой курс про промпт инжинирингу. Must see!

2. Practical Deep Learning: более глубокое погружение в тему; нужен хотя бы минимальный опыт разработки.

3. Моя абсолютная любовь года - подкаст Acquired: сначала я не могла поверить, что буду слушать выпуски по 2-3 часа, но от них просто невозможно оторваться! Захватывающий сторителлинг, потрясающие истории про не менее потрясающие компании и, конечно, прокачка стратегического навыка: в конце каждого выпуска хосты делают анализ про фреймворку 7 powers. В тему LLM рекомендую послушать все выпуски про Nvidia, но обязательно - третью часть.

4. Очень интересное утекшее мемо Google, как open source AI побеждает Google и Open AI.

5. Классная статья про трансформеры, где понятным языком объясняется суть подхода. (Если вдруг вы не знали, то GPT - это Generative Pre-Trained Transformers).

6. Ну и если этого не хватило, то вот просто самый полный список ресурсов для чтения и обучения по AI от a16z. Из этого спокойно можно делать университетский курс 🙂

Один из редких случаев, когда я вижу IC (Individual Contributor) позицию директорского уровня 🔥 судя по разговорам в Долине, у меня есть ощущение, что таких будет появляться больше и больше - а менеджерских позиций становиться меньше

https://salesforce.wd12.myworkdayjobs.com/Slack/job/California---San-Francisco/Director-of-Product-Management--Slack-AI---Slack_JR207132-1

Так как у многих возникли вопросы по моему посту выше, хочу поделиться наблюдениями по нескольким интересным трендам.

1. В какой-то момент в зарубежных компаниях оказалось слишком много middle managers, у которых в подчинении было 2-3, а иногда и всего 1 (!) подчиненный. Почему? Очень просто:

- у компаний было много доступного капитала, который нужно было тратить; и
- сотрудников надо было как-то удерживать, особенно в Долине, где разразились нешуточные войны за таланты. Переход в менеджмент, даже с небольшой командой, казался всем тогда логичным шагом.

2. Но, сюрприз-сюрприз, не все individual contributors (буду называть их дальше IC) хороши как менеджеры. Ты можешь быть потрясающим разработчиком, но абсолютно не уметь руководить разработчиками. Что привело к следующему кризису: переизбытку некомпетентных менеджеров - или, еще хуже, ICs, которые носили титул менеджера, но не имели ни малейшего желания развиваться как менеджеры.

Тут компании начали задаваться вопросом: а можем ли мы нашему потрясающему разработчику предложить какой-то еще путь роста, не толкая его/ее на скользкую дорожку менеджмента?

Ответ оказался простым - но с нюансами. Организации начали предлагать выбор: после определенного уровня либо традиционно идти в руководство, либо - новая опция - продолжать расти как IC. Нюанс оказался в том, что никто не знал, как выглядит директорская IC позиция, и в итоге при выборе второго варианта твой рост в какой-то момент резко останавливался.

3. Перемотаем в 2022, когда начались массовые увольнения. Количество доступных денег на рынке резко сократилось, и компаниям пришлось принимать решение, с кем расставаться.

Неудивительно, что одним из первых под нож пошел слой middle management. Google, Meta, Twitter, Snap и другие назвали это "годом эффективности": оказалось, что руководители маленьких команд часто вносят смуту и замедляют принятие решений - и редко приносят дополнительную ценность.

Я общалась про это с директорами из FAANG, и, кажется, что это «новое знание» с нами останется, даже когда рынок вернется в норму. Компании продолжат уплощать свои оргструктуры, чтобы максимизировать возврат на инвесторские доллары.

4. Людей при этом как-то все еще нужно растить - в контексте значимого урезания младших менеджерский позиций остается один путь: развитие по треку IC. Как говорится, необходимость - мать инноваций, поэтому в последние годы заметно, что начали формализоваться требования к более высоким позициям. Ну и вакансии тоже начали появляться сильно чаще :)

Лично я против полного устранения middle management: когда у менеджера больше 10 подчиненных, то перестает хватать времени на коучинг и поддержку в карьерном росте
- а это очень важные аспекты здоровья организации. Сохранять менеджеров на уровне команды из 5-10 человек и инвестировать в менеджерское образование сыграет роль в долгосрочном развитии компании.

При этом мне очень нравится тренд про развитие трека для IC директорского уровня. Я знаю много ребят, которые хотят прокачиваться в крафте, а не управлять людьми - будет только справедливо, если теперь это будет узаконенная опция для карьерного роста.

А вы что думаете?