Менеджеров ниже (пока) нет:
Microsoft опубликовал исследование профессий которые исчезнут в ближайшее 3-8 лет – они посмотрели где ИИ уже неплохо справляется, и проставили таким профессиям очки «замены», вот список:
👤 Переводчики (устные и письменные) – генеративные модели уже выполняют синхронный и письменный перевод быстрее и дешевле человека; массовое вытеснение профессии завершится около 2028 года
👤 Пассажирские ассистенты (бортпроводники) – основной функционал — устные инструкции и ответы на вопросы — полностью автоматизируется голосовыми ассистентами‑LLM; значительная часть мест исчезнет к концу 2030 года.
👤 Торговые представители услуг – сценарии продаж и персонализированные предложения генерируются ИИ с высоким показателем успешности; до 2030 года останется лишь ниша сложных B2B‑сделок
👤 Писатели и авторы – LLM‑ы уже создают и редактируют тексты с охватом «moderate‑to‑significant»; традиционный рерайтинг и нон‑фикшн будут вытеснены к 2029 году
👤 Специалисты службы поддержки клиентов – ответы на типовые запросы входят в топ AI‑действий «Respond to customer inquiries»; до 2027 года автоматические голосовые боты заменят до 80 % позиций
👤 Программисты станков с ЧПУ – генерация управляющих программ и симуляция траекторий через LLM снижает потребность в ручной работе; широкая замена прогнозируется к 2031 году
👤 Телефонисты‑операторы – маршрутизация вызовов и справочная информация уже автоматизируются, а LLM‑ы закрывают оставшийся «живой» диалог; профессия станет редкостью к 2026 году
👤 Кассиры билетных касс и работники турбюро – поиск вариантов поездок и правил перевозки легко выполняет ИИ; киоски самообслуживания и чат‑боты вытеснят роль к 2028 году.
👤 Ведущие эфира и радиодиджеи – генеративный голос и сценарии позволяют запускать полностью автоматические эфиры; локальные станции начнут массово заменять людей с 2026 г., а к 2032 г. профессия сохранится лишь в премиум‑нишах
👤 Брокерские клерки – ввод сделок и обработка заявок («Compile and convey financial info») полностью автоматизируются RPA‑ботами; роль практически исчезнет к 2030 году
👤 Технические писатели – инструкции и справочные руководства генерируются Copilot с высокой точностью; спрос на ручное написание сильно сократится к 2029 году
👤 Корректоры текста – функция «Edit written materials» демонстрирует один из высочайших показателей завершения задач; автоматическая вычитка вытеснит большинство позиций к 2027 году
👤 Консьержи – предоставление гостям информации и рекомендаций легко реализуется через цифровые киоски и мобильные ассистенты; массовое исчезновение рабочих мест ожидается к 2030 году
👤 Хостес и распорядители гостей – приветствие и навигация посетителей автоматизируются с помощью голосовых терминалов; основная масса позиций исчезнет к 2028 году
👤 Архивариусы – поиск, индексация и описание документов выполняются LLM‑ами с «significant» охватом; ручная каталогизация останется только для уникальных фондов/архивов, широкая замена ожидается к 2031 году.
Microsoft опубликовал исследование профессий которые исчезнут в ближайшее 3-8 лет – они посмотрели где ИИ уже неплохо справляется, и проставили таким профессиям очки «замены», вот список:
👤 Переводчики (устные и письменные) – генеративные модели уже выполняют синхронный и письменный перевод быстрее и дешевле человека; массовое вытеснение профессии завершится около 2028 года
👤 Пассажирские ассистенты (бортпроводники) – основной функционал — устные инструкции и ответы на вопросы — полностью автоматизируется голосовыми ассистентами‑LLM; значительная часть мест исчезнет к концу 2030 года.
👤 Торговые представители услуг – сценарии продаж и персонализированные предложения генерируются ИИ с высоким показателем успешности; до 2030 года останется лишь ниша сложных B2B‑сделок
👤 Писатели и авторы – LLM‑ы уже создают и редактируют тексты с охватом «moderate‑to‑significant»; традиционный рерайтинг и нон‑фикшн будут вытеснены к 2029 году
👤 Специалисты службы поддержки клиентов – ответы на типовые запросы входят в топ AI‑действий «Respond to customer inquiries»; до 2027 года автоматические голосовые боты заменят до 80 % позиций
👤 Программисты станков с ЧПУ – генерация управляющих программ и симуляция траекторий через LLM снижает потребность в ручной работе; широкая замена прогнозируется к 2031 году
👤 Телефонисты‑операторы – маршрутизация вызовов и справочная информация уже автоматизируются, а LLM‑ы закрывают оставшийся «живой» диалог; профессия станет редкостью к 2026 году
👤 Кассиры билетных касс и работники турбюро – поиск вариантов поездок и правил перевозки легко выполняет ИИ; киоски самообслуживания и чат‑боты вытеснят роль к 2028 году.
👤 Ведущие эфира и радиодиджеи – генеративный голос и сценарии позволяют запускать полностью автоматические эфиры; локальные станции начнут массово заменять людей с 2026 г., а к 2032 г. профессия сохранится лишь в премиум‑нишах
👤 Брокерские клерки – ввод сделок и обработка заявок («Compile and convey financial info») полностью автоматизируются RPA‑ботами; роль практически исчезнет к 2030 году
👤 Технические писатели – инструкции и справочные руководства генерируются Copilot с высокой точностью; спрос на ручное написание сильно сократится к 2029 году
👤 Корректоры текста – функция «Edit written materials» демонстрирует один из высочайших показателей завершения задач; автоматическая вычитка вытеснит большинство позиций к 2027 году
👤 Консьержи – предоставление гостям информации и рекомендаций легко реализуется через цифровые киоски и мобильные ассистенты; массовое исчезновение рабочих мест ожидается к 2030 году
👤 Хостес и распорядители гостей – приветствие и навигация посетителей автоматизируются с помощью голосовых терминалов; основная масса позиций исчезнет к 2028 году
👤 Архивариусы – поиск, индексация и описание документов выполняются LLM‑ами с «significant» охватом; ручная каталогизация останется только для уникальных фондов/архивов, широкая замена ожидается к 2031 году.
Forwarded from Притчи от Марка Розина
Чего не хватает в триаде «RUN – CHANGE – DISRUPT», или «Я - МИСТЕР ВОЛЬФ. РЕШАЮ ПРОБЛЕМЫ»
Часть 1 из 2
В теории менеджмента назрела революция — давайте совершим ее прямо сейчас.
Каждый руководитель, имеющий бизнес-образование, знает, что всю деятельность организации можно разделить на три метапроцесса: Run, Change и Disrupt. Эта модель была предложена компанией Gartner, а затем подхвачена и популяризирована в России Германом Грефом.
• Run — это стандартизованная операционная деятельность: каждый день «бежим» по одному и тому же кругу. Сотрудники приходят на работу и, например, выпекают хлеб. Для управления Run-процессами выстраивается стабильная иерархическая организационная структура и внедряются практики регулярного менеджмента (ПРМ) — например, ежедневно в 8.00 проводится оперативка.
• Change — это изменения, совершенствование операционной деятельности. Например, модернизация печей, в которых выпекают хлеб. Управлять Change-задачами лучше всего проектными методами. Можно, конечно, поставить начальнику цеха задачу по модернизации печи, а он поручит это своим технологам и будет принимать отчеты об их работе на той же самой оперативке, но лучше все же запустить отдельный межфункциональный проект. Когда в организации параллельно идет много подобных полезных изменений, полезно создать проектный офис и внедрить Практики Внедрения Изменений (это тоже ПРМ в широком смысле слова, хотя и другие ПРМ по сравнению с теми, которые нужны в RUN). Да, мы при этом сознательно строим государство в государстве: через классическую организационную структуру будут передаваться сигналы, относящиеся к операционке (Run), а для управления развитием (Change) будет использоваться параллельная «нервная система» — сигнал пойдет через проектный офис к проектным командам. При этом одни и те же работники могут быть включены в оба метапроцесса.
Run есть во всех организациях, Change — в большинстве. А вот третий метапроцесс, Disrupt, встречается довольно редко.
• Disrupt — это взрывные инновации. Представим себе, что хлеб теперь будут выпекать роботы. Или начнем в тех же печах готовить еду для космонавтов. Такие изменения — это взрыв, который меняет ландшафт организации. Как управлять взрывом? Некоторые руководствуются проектной логикой, однако так можно случайно «взорвать» всю операционную деятельность: придут, скажем, на производство роботы, а люди сбегут — и все остановится. Нет, метапроцессом Disrupt лучше управлять с помощью «островного подхода»: для начала экспериментировать в «сторонке», создавая стартапы на отдельных площадках, а лишь затем масштабировать взрыв — переносить технологии, опробованные на островах, на материк. Поэтому для Disrupt-процессов нужны инновационные лаборатории и бизнес-инкубаторы.
Все сказанное выше нам, управленцам, хорошо известно (кроме разве что островного подхода — но и о нем можно прочитать в моей книге «Восхождение по спирали»). И мы уверены, что этими тремя метапроцессами исчерпывается деятельность организации. Но так ли это?
Спросим у генерального директора пекарни:
— Чем надо управлять?
— Как чем? — скажет он. — Операционкой — Run — бежим — это раз. Улучшениями — Change — эволюционно развиваемся — это два. И революционными инновациями — Disrupt — три.
После этого пойдем в цех и обратимся к рабочему:
— Скажи, чем ты вчера занимался?
— Печь чинил, — ответит он. — Скачок в напряжении был, полетели датчики. Печь остановили, менял датчики.
Поймаем начальника цеха:
— Скажи, друг: чем ты сегодня занят?
— Да вот технолог пьяный пришел — разбираемся…
Вернемся к генеральному директору и спросим:
— Какой у тебя план на завтра?
Он ответит:
— Производитель печей под санкции попал. Теперь у него комплектующих нет. Не сможет больше обслуживать. Лечу в Китай — надо как-то проблему решать…
Часть 1 из 2
В теории менеджмента назрела революция — давайте совершим ее прямо сейчас.
Каждый руководитель, имеющий бизнес-образование, знает, что всю деятельность организации можно разделить на три метапроцесса: Run, Change и Disrupt. Эта модель была предложена компанией Gartner, а затем подхвачена и популяризирована в России Германом Грефом.
• Run — это стандартизованная операционная деятельность: каждый день «бежим» по одному и тому же кругу. Сотрудники приходят на работу и, например, выпекают хлеб. Для управления Run-процессами выстраивается стабильная иерархическая организационная структура и внедряются практики регулярного менеджмента (ПРМ) — например, ежедневно в 8.00 проводится оперативка.
• Change — это изменения, совершенствование операционной деятельности. Например, модернизация печей, в которых выпекают хлеб. Управлять Change-задачами лучше всего проектными методами. Можно, конечно, поставить начальнику цеха задачу по модернизации печи, а он поручит это своим технологам и будет принимать отчеты об их работе на той же самой оперативке, но лучше все же запустить отдельный межфункциональный проект. Когда в организации параллельно идет много подобных полезных изменений, полезно создать проектный офис и внедрить Практики Внедрения Изменений (это тоже ПРМ в широком смысле слова, хотя и другие ПРМ по сравнению с теми, которые нужны в RUN). Да, мы при этом сознательно строим государство в государстве: через классическую организационную структуру будут передаваться сигналы, относящиеся к операционке (Run), а для управления развитием (Change) будет использоваться параллельная «нервная система» — сигнал пойдет через проектный офис к проектным командам. При этом одни и те же работники могут быть включены в оба метапроцесса.
Run есть во всех организациях, Change — в большинстве. А вот третий метапроцесс, Disrupt, встречается довольно редко.
• Disrupt — это взрывные инновации. Представим себе, что хлеб теперь будут выпекать роботы. Или начнем в тех же печах готовить еду для космонавтов. Такие изменения — это взрыв, который меняет ландшафт организации. Как управлять взрывом? Некоторые руководствуются проектной логикой, однако так можно случайно «взорвать» всю операционную деятельность: придут, скажем, на производство роботы, а люди сбегут — и все остановится. Нет, метапроцессом Disrupt лучше управлять с помощью «островного подхода»: для начала экспериментировать в «сторонке», создавая стартапы на отдельных площадках, а лишь затем масштабировать взрыв — переносить технологии, опробованные на островах, на материк. Поэтому для Disrupt-процессов нужны инновационные лаборатории и бизнес-инкубаторы.
Все сказанное выше нам, управленцам, хорошо известно (кроме разве что островного подхода — но и о нем можно прочитать в моей книге «Восхождение по спирали»). И мы уверены, что этими тремя метапроцессами исчерпывается деятельность организации. Но так ли это?
Спросим у генерального директора пекарни:
— Чем надо управлять?
— Как чем? — скажет он. — Операционкой — Run — бежим — это раз. Улучшениями — Change — эволюционно развиваемся — это два. И революционными инновациями — Disrupt — три.
После этого пойдем в цех и обратимся к рабочему:
— Скажи, чем ты вчера занимался?
— Печь чинил, — ответит он. — Скачок в напряжении был, полетели датчики. Печь остановили, менял датчики.
Поймаем начальника цеха:
— Скажи, друг: чем ты сегодня занят?
— Да вот технолог пьяный пришел — разбираемся…
Вернемся к генеральному директору и спросим:
— Какой у тебя план на завтра?
Он ответит:
— Производитель печей под санкции попал. Теперь у него комплектующих нет. Не сможет больше обслуживать. Лечу в Китай — надо как-то проблему решать…
👍1
Много лет назад на конференциях, в первую очередь на ПИРах, я впечатлился я работами скрайберов - людей, которые по ходу докладов "рисовали" их "конспекты" на больших листах. Чуть позже я увидел (у Инны Карней) скетчи - примерно тоже самое но на листах формата А4.
Сам кое-что пробовал делать в таком стиле, без обучения и подготовки).
Подчищал на этой неделе свою старую "галерею" в телефоне и нашёл вот такой собственоручный скетч - конспект модели управления изменениями в организациях от Джона Коттера.
Всё что мы делаем слишком серьёзно, мы делаем плохо)
Сам кое-что пробовал делать в таком стиле, без обучения и подготовки).
Подчищал на этой неделе свою старую "галерею" в телефоне и нашёл вот такой собственоручный скетч - конспект модели управления изменениями в организациях от Джона Коттера.
Всё что мы делаем слишком серьёзно, мы делаем плохо)
👍2
Очередная теукщая ситуация напомнила о моей давнишней статье со сравнением уровней развития по спиральной динамике с моделью развития управленческого мастерства от моего учителя Владимира Константиновича Тарасова : https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1993532-biruzovaya-kompaniya-mif-ili-dostizhimyi-ideal
E-xecutive.ru Международное сообщество менеджеров
Бирюзовая компания – миф или достижимый идеал?
Сравнение моделей развития: управленческое мастерство Владимира Тарасова и спиральная динамика. На каком уровне развития находится ваша компания, и каковы ближайшие зоны роста?
Forwarded from Ряды Фурье
Вы нифига не чувствуете, что не выспались.
В смысле, сначала чувствуете, а потом нет. А деградируете при этом всё сильнее и сильнее.
Работа вот.
Проверяли, что будет, если спать меньше нормы постоянно. Что будет, организм привыкнет к 6 часам сна в сутки?
В группе 48 здоровых людей от 21-38 лет. Участники жили в лаборатории, чтобы не съели какую-нибудь таблетку или энергетик. Группы:
— 8 часов сна две недели
— 6 часов сна две недели
— 4 часа сна две недели
— 88 часов без сна один раз
Измеряли бдительность (тест PVT), рабочую память, тесты мышления, ночью спали в датчиках ЭЭГ.
Группы по 6 и 4 часа — их производительность не просто падала, а падала всё ниже с каждым новым днем. Чем меньше сна, тем быстрее и сильнее человек деградировал.
К концу двух недель производительность группы, спавшей по 6 часов, упала до уровня человека, который не спал совсем 1-2 ночи подряд. Даже умеренный недосып (6 часов) за две недели приводит к серьезнейшему снижению когнитивных функций, сравнимому с полным отсутствием сна.
Субъективная оценка очень смешная. В первые дни ограничения сна люди действительно чувствовали себя более сонными. Потом их ощущение сонливости почти перестало расти. Оно вышло на плато. То есть, их мозг работал все хуже и хуже, а они этого не замечали и НЕ чувствовали себя значительно более сонными. Более того, группы 4 и 6 часов говорили о примерно одинаковом уровне сонливости, хотя объективные тесты показывали огромную разницу в их производительности.
Теперь ЭЭГ. В первые же ночи недосыпа организм выделял больше ресурса на важную фазу — глубокий сон, сокращая более легкие стадии. Структура сна менялась в первые дни, а потом оставалась такой же до конца эксперимента. То есть, сон не становился "все более и более глубоким", чтобы компенсировать растущий техдолг.
Результат — для здорового человека есть "критический период бодрствования" — около 16 часов (в среднем 15,84 ч). Каждый час бодрствования сверх этих 16 часов имеет свою цену — снижает вашу когнитивную производительность. Даже если вы это не ощущаете.
Общий смысл: надо измерить своё комфортное время сна и понять, что каждый час, который вы забираете из общего времени сна (разом или в кредит) надо будет восполнять. Если не восполнили — вы деградируете в прямой зависимости от образовавшегося долга.
Если вы спите всю субботу — это тело кредита и проценты.
Мы же со своей стороны рекомендуем на собеседованиях заменить самый частый вопрос на "Кем вы себя видите, когда выспитесь?".
--
Вступайте в ряды Фурье!
Разработчик закончил отмечать 30-летие. Проводил гостей и готовится ко сну. Звонок в дверь. Открывает — там стоит Смерть.
— Как же так? Я слишком молод! Мне же всего 30!
— Тридцать? Хм.. а по отчётам уже 80!
В смысле, сначала чувствуете, а потом нет. А деградируете при этом всё сильнее и сильнее.
Работа вот.
Проверяли, что будет, если спать меньше нормы постоянно. Что будет, организм привыкнет к 6 часам сна в сутки?
В группе 48 здоровых людей от 21-38 лет. Участники жили в лаборатории, чтобы не съели какую-нибудь таблетку или энергетик. Группы:
— 8 часов сна две недели
— 6 часов сна две недели
— 4 часа сна две недели
— 88 часов без сна один раз
Измеряли бдительность (тест PVT), рабочую память, тесты мышления, ночью спали в датчиках ЭЭГ.
Группы по 6 и 4 часа — их производительность не просто падала, а падала всё ниже с каждым новым днем. Чем меньше сна, тем быстрее и сильнее человек деградировал.
К концу двух недель производительность группы, спавшей по 6 часов, упала до уровня человека, который не спал совсем 1-2 ночи подряд. Даже умеренный недосып (6 часов) за две недели приводит к серьезнейшему снижению когнитивных функций, сравнимому с полным отсутствием сна.
Субъективная оценка очень смешная. В первые дни ограничения сна люди действительно чувствовали себя более сонными. Потом их ощущение сонливости почти перестало расти. Оно вышло на плато. То есть, их мозг работал все хуже и хуже, а они этого не замечали и НЕ чувствовали себя значительно более сонными. Более того, группы 4 и 6 часов говорили о примерно одинаковом уровне сонливости, хотя объективные тесты показывали огромную разницу в их производительности.
Теперь ЭЭГ. В первые же ночи недосыпа организм выделял больше ресурса на важную фазу — глубокий сон, сокращая более легкие стадии. Структура сна менялась в первые дни, а потом оставалась такой же до конца эксперимента. То есть, сон не становился "все более и более глубоким", чтобы компенсировать растущий техдолг.
Результат — для здорового человека есть "критический период бодрствования" — около 16 часов (в среднем 15,84 ч). Каждый час бодрствования сверх этих 16 часов имеет свою цену — снижает вашу когнитивную производительность. Даже если вы это не ощущаете.
Общий смысл: надо измерить своё комфортное время сна и понять, что каждый час, который вы забираете из общего времени сна (разом или в кредит) надо будет восполнять. Если не восполнили — вы деградируете в прямой зависимости от образовавшегося долга.
Если вы спите всю субботу — это тело кредита и проценты.
Мы же со своей стороны рекомендуем на собеседованиях заменить самый частый вопрос на "Кем вы себя видите, когда выспитесь?".
--
Вступайте в ряды Фурье!
— Как же так? Я слишком молод! Мне же всего 30!
— Тридцать? Хм.. а по отчётам уже 80!
👍2
Forwarded from Притчи от Марка Розина
ВОЗБУДИТЬ НЕЛЬЗЯ УСПОКОИТЬ
(часть 1 из 2)
Однажды мой друг, с которым мы беседовали в жанре «о чем говорят мужчины», сказал: «Женщина должна возбуждать… и успокаивать».
Я сразу соглашусь с теми из вас, кто решит, что от этой фразы попахивает «мужским шовинизмом». Женщина, безусловно, никому ничего не должна. Но сама мысль о совмещении возбуждения и успокоения показалась мне интересной.
(Чтобы не обрывать историю друга на полуслове: в тот момент у него были жена и любовница, и если вы подумали, что одна, в его понимании, «успокаивала», а другая «возбуждала», то ошиблись: жена не умела ни возбудить, ни успокоить, а любовница, с его точки зрения, обладала обеими способностями. Через несколько лет друг развелся с женой, женился на любовнице, они до сих пор вместе и воспитывают уже троих детей.)
Думаю, этот принцип можно применить и к работе менеджера: менеджер должен уметь возбуждать своих подчиненных и успокаивать их.
Когда сотрудник или вся команда слишком вялые, им необходимо придать энергию, драйв — возбудить. Как это сделать?
Если речь идет об отдельном человеке, можно:
• дать ему негативную обратную связь;
• поставить перед ним новую сложную задачу;
• возложить на него дополнительную роль;
• включить его в сложный проект;
• обсудить с ним его роль в команде — и предложить ее расширить;
• обсудить с ним его потенциальную карьеру.
• поделиться с ним своими собственными амбициозными замыслами про всю организацию.
Топ-менеджеру нередко приходится возбуждать не одного подчиненного, а всю организацию. Для этого есть немало своих инструментов — вот некоторые из них:
• изменить оргструктуру, перекроить зоны ответственности;
• ротировать руководителей;
• привести в организацию новых амбициозных менеджеров с иным взглядом на бизнес;
• вовлечь всех в обсуждение большой цели и стратегии;
• объявить, что в организации кризис — «позади Москва, отступать некуда»;
• затеять трансформационный проект (например, начать строить бирюзовую организацию).
(часть 1 из 2)
Однажды мой друг, с которым мы беседовали в жанре «о чем говорят мужчины», сказал: «Женщина должна возбуждать… и успокаивать».
Я сразу соглашусь с теми из вас, кто решит, что от этой фразы попахивает «мужским шовинизмом». Женщина, безусловно, никому ничего не должна. Но сама мысль о совмещении возбуждения и успокоения показалась мне интересной.
(Чтобы не обрывать историю друга на полуслове: в тот момент у него были жена и любовница, и если вы подумали, что одна, в его понимании, «успокаивала», а другая «возбуждала», то ошиблись: жена не умела ни возбудить, ни успокоить, а любовница, с его точки зрения, обладала обеими способностями. Через несколько лет друг развелся с женой, женился на любовнице, они до сих пор вместе и воспитывают уже троих детей.)
Думаю, этот принцип можно применить и к работе менеджера: менеджер должен уметь возбуждать своих подчиненных и успокаивать их.
Когда сотрудник или вся команда слишком вялые, им необходимо придать энергию, драйв — возбудить. Как это сделать?
Если речь идет об отдельном человеке, можно:
• дать ему негативную обратную связь;
• поставить перед ним новую сложную задачу;
• возложить на него дополнительную роль;
• включить его в сложный проект;
• обсудить с ним его роль в команде — и предложить ее расширить;
• обсудить с ним его потенциальную карьеру.
• поделиться с ним своими собственными амбициозными замыслами про всю организацию.
Топ-менеджеру нередко приходится возбуждать не одного подчиненного, а всю организацию. Для этого есть немало своих инструментов — вот некоторые из них:
• изменить оргструктуру, перекроить зоны ответственности;
• ротировать руководителей;
• привести в организацию новых амбициозных менеджеров с иным взглядом на бизнес;
• вовлечь всех в обсуждение большой цели и стратегии;
• объявить, что в организации кризис — «позади Москва, отступать некуда»;
• затеять трансформационный проект (например, начать строить бирюзовую организацию).
Forwarded from Притчи от Марка Розина
ВОЗБУДИТЬ НЕЛЬЗЯ УСПОКОИТЬ
(часть 2 из 2)
При этом как отдельный подчиненный, так и организация в целом могут не просто возбудиться, а «перевозбудиться» — и это приведет к хаосу. Перевозбужденные члены команды плохо договариваются друг с другом, каждый тащит одеяло на себя. Разрушается координация — и драйв каждого не ведет к общему результату. Вот поэтому очень важно, чтобы менеджер обладал и противоположным навыком — умел успокоить своих подчиненных и организацию в целом.
По отношению к подчиненному он может сделать это так:
• похвалить;
• показать, что даже небольшой результат ценен — не обязательно сделать все намеченное;
• отправить человека в отпуск;
• больше общаться, оказывать поддержку;
• отказаться от намеченного расширения зон ответственности сотрудника.
А вот возможные действия по отношению к организации в целом:
• объявить об успехах — «у нас все хорошо, мы молодцы»;
• ввести мораторий на организационные изменения;
• тратить больше времени на синхронизацию;
• в очередной год поставить перед командой только выполнимые цели;
• притормозить выход на новые рынки — добиться максимального эффекта от работы на существующих;
• во всех публичных выступления звучать спокойно, транслировать стабильность и уверенность.
В успокоенной системе налаживается координация, что улучшает общий результат. Со временем, однако, организация может опять стать слишком спокойной и консервативной — и тогда вновь потребуются возбуждающие меры.
Это качели: мы возбуждаем организацию — получаем драйв, но ухудшаем координацию — успокаиваем, налаживаем взаимодействие — со временем теряем драйв — опять переходим к возбуждению и так далее.
Хороший менеджер умеет и то, и другое. Большинство же способно лишь к чему-то одному. Встречаются (нечасто) гармоничные тандемы, в которых один возбуждает, а другой успокаивает — только делать это надо не одновременно, а вовремя передавая лидерство друг другу. А что точно необходимо — правильно чувствовать, где в моменте нужно поставить запятую в фразе «Возбудить нельзя успокоить».
Так что в одном из своих предыдущих постов («Я не люблю… баланс») я погорячился, сказав, что задача менеджера — разбалансировать организацию. Да, часто требуется разбалансировать, потому что это ведет к возбуждению и драйву, но столь же важно уметь успокоить — сбалансировать.
Намного подробнее этот подход описан в самой теоретической главе моей книги «Восхождение по спирали». Это вторая глава, посвященная базовым законам эволюции. Там эти полюса называются Драйв (= возбудить) и Координация (=успокоить).
А что думаете об этом вы? Что актуальнее для вас сейчас? И что вы лучше умеете?
(часть 2 из 2)
При этом как отдельный подчиненный, так и организация в целом могут не просто возбудиться, а «перевозбудиться» — и это приведет к хаосу. Перевозбужденные члены команды плохо договариваются друг с другом, каждый тащит одеяло на себя. Разрушается координация — и драйв каждого не ведет к общему результату. Вот поэтому очень важно, чтобы менеджер обладал и противоположным навыком — умел успокоить своих подчиненных и организацию в целом.
По отношению к подчиненному он может сделать это так:
• похвалить;
• показать, что даже небольшой результат ценен — не обязательно сделать все намеченное;
• отправить человека в отпуск;
• больше общаться, оказывать поддержку;
• отказаться от намеченного расширения зон ответственности сотрудника.
А вот возможные действия по отношению к организации в целом:
• объявить об успехах — «у нас все хорошо, мы молодцы»;
• ввести мораторий на организационные изменения;
• тратить больше времени на синхронизацию;
• в очередной год поставить перед командой только выполнимые цели;
• притормозить выход на новые рынки — добиться максимального эффекта от работы на существующих;
• во всех публичных выступления звучать спокойно, транслировать стабильность и уверенность.
В успокоенной системе налаживается координация, что улучшает общий результат. Со временем, однако, организация может опять стать слишком спокойной и консервативной — и тогда вновь потребуются возбуждающие меры.
Это качели: мы возбуждаем организацию — получаем драйв, но ухудшаем координацию — успокаиваем, налаживаем взаимодействие — со временем теряем драйв — опять переходим к возбуждению и так далее.
Хороший менеджер умеет и то, и другое. Большинство же способно лишь к чему-то одному. Встречаются (нечасто) гармоничные тандемы, в которых один возбуждает, а другой успокаивает — только делать это надо не одновременно, а вовремя передавая лидерство друг другу. А что точно необходимо — правильно чувствовать, где в моменте нужно поставить запятую в фразе «Возбудить нельзя успокоить».
Так что в одном из своих предыдущих постов («Я не люблю… баланс») я погорячился, сказав, что задача менеджера — разбалансировать организацию. Да, часто требуется разбалансировать, потому что это ведет к возбуждению и драйву, но столь же важно уметь успокоить — сбалансировать.
Намного подробнее этот подход описан в самой теоретической главе моей книги «Восхождение по спирали». Это вторая глава, посвященная базовым законам эволюции. Там эти полюса называются Драйв (= возбудить) и Координация (=успокоить).
А что думаете об этом вы? Что актуальнее для вас сейчас? И что вы лучше умеете?
❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Если есть среди тех, кто сюда заглядывает, минчане которые не "боятся" сложности, у которых голова от неё не пухнет:) (https://t.me/promanagement_by/790), обратите внимание на то, что уже в эту пятницу можно начать подкачивать сложность...мышления...своего 😉 https://spiraldynamics.by/sobytiya/
Forwarded from Andrei Kuptsou
Когда-то я предлагал разгадать, что стоит за апронимом GOSPEL.
Разгадка - здесь: https://www.youtube.com/shorts/dfVZ3eEH5q8
А вы знаете отличия аббревиатуры, акронима и апронима? 😉
Разгадка - здесь: https://www.youtube.com/shorts/dfVZ3eEH5q8
А вы знаете отличия аббревиатуры, акронима и апронима? 😉
YouTube
Будем жить!
Enjoy the videos and music you love, upload original content, and share it all with friends, family, and the world on YouTube.
Несколько лет назад здесь, на канале была субботняя традиция: я публиковал переведённые гугл-переводчиком на русский и слегка отредактированные (если переводчик, по-моему , накосячил) инсайты доктора Адизеса. Я сам продолжаю, иногда заглядывать к Ицхаку Адизесу и иногда буду публиковать то , что мне там глянется ), не обещая регулярность и обязательность, присущие традиции. Далее текст Ицхака Кальдерона Адизеса.
Уважать кого?
Уважать — значит чтить тот факт, что другой человек отличается.
Уважать различия полезно, потому что вы узнаете что-то новое от человека, который с вами не согласен — то, чего бы вы не узнали, если бы он думал так же, как вы.
Когда два или более человека с разными стилями собираются, обмениваются взглядами и знаниями и учатся друг у друга, возникает синергия.
Но есть одна загвоздка: не все люди, которые думают по-разному, могут внести свой вклад в обсуждение. Возьмите людей, которые фанатичны и не отступят ни на дюйм от своей теории или повестки дня. Они не желают учиться ничему другому. Они упрямы и приходят к совещанию с выводами, которые не готовы изменить.
😉Вот анекдот: тигр и осёл поспорили о цвете газона. Тигр сказал, что он зелёный. Осёл сказал: «Нет, он синий»… Они спорили и спорили, но так и не пришли к согласию. Поэтому они пошли ко льву, чтобы решить, кто прав. «Осёл», — сказал лев. «Он синий, а ты, тигр, заплати тысячу долларов штрафа». Тигр не мог поверить своим ушам. «Как так, лев? Мы с тобой знаем, что газон зелёный, так почему же ты меня наказываешь?» «Потому что ты тратишь время на ослов», — ответил лев.
❗️Избегайте людей, у которых вы ничему не научитесь, потому что они не готовы ничему у вас учиться. Правило сотрудничества заключается в том, что оно основано на взаимном доверии и уважении.
Просто подумай…Ицхаку
Уважать кого?
Уважать — значит чтить тот факт, что другой человек отличается.
Уважать различия полезно, потому что вы узнаете что-то новое от человека, который с вами не согласен — то, чего бы вы не узнали, если бы он думал так же, как вы.
Когда два или более человека с разными стилями собираются, обмениваются взглядами и знаниями и учатся друг у друга, возникает синергия.
Но есть одна загвоздка: не все люди, которые думают по-разному, могут внести свой вклад в обсуждение. Возьмите людей, которые фанатичны и не отступят ни на дюйм от своей теории или повестки дня. Они не желают учиться ничему другому. Они упрямы и приходят к совещанию с выводами, которые не готовы изменить.
😉Вот анекдот: тигр и осёл поспорили о цвете газона. Тигр сказал, что он зелёный. Осёл сказал: «Нет, он синий»… Они спорили и спорили, но так и не пришли к согласию. Поэтому они пошли ко льву, чтобы решить, кто прав. «Осёл», — сказал лев. «Он синий, а ты, тигр, заплати тысячу долларов штрафа». Тигр не мог поверить своим ушам. «Как так, лев? Мы с тобой знаем, что газон зелёный, так почему же ты меня наказываешь?» «Потому что ты тратишь время на ослов», — ответил лев.
❗️Избегайте людей, у которых вы ничему не научитесь, потому что они не готовы ничему у вас учиться. Правило сотрудничества заключается в том, что оно основано на взаимном доверии и уважении.
Просто подумай…Ицхаку
👍4
Менеджер = босс?! 😉 С праздничком!
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BD%D1%8C_%D0%B1%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B0
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BD%D1%8C_%D0%B1%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B0
Forwarded from Стратегия Глубины
Если в команде назревает напряжение.
95% конфликтов — это конфликты недопонимания. Люди говорят на разных языках, и разговор превращается в борьбу, а не в поиск решения.
Если замечаете такое в своей команде, попробуйте практику «Официант». Простой инструмент, который помогает вернуть в диалог уважение и сделать его результативным:
Обычно за 2-3 итерации удается докрутить ситуацию до конечного решения.
Важно, что это не просто разговор, а записанное письменное решение. Так вы не только решаете конкретную конфликтную ситуацию, а приводите к системному исцелению конфликта. К этому документу можно в любой момент вернуться и дополнить его.
95% конфликтов — это конфликты недопонимания. Люди говорят на разных языках, и разговор превращается в борьбу, а не в поиск решения.
Если замечаете такое в своей команде, попробуйте практику «Официант». Простой инструмент, который помогает вернуть в диалог уважение и сделать его результативным:
Практика «Официант».
Пригласите на разговор два человека, между которыми конфликт. Пусть заранее каждый приготовит предложение, что он хочет в этой ситуации создать, сделать или получить.
На встрече включаем режим «официант».1️⃣ Вы «принимаете заказ» по очереди у каждого из них: как они видят ситуацию и что хотят получить.2️⃣ Первый человек рассказывает вам, и вы записываете по пунктам его тезисы в левой колонке. Обычно бывает до 10 пунктов (важен формат: не «кто виноват» и почему так сложилось, не прошлые обиды и проблемы, а что он хочет получить в итоге от второй стороны).3️⃣ Вы возвращаете ему его заказ. Если человеку что-то не созвучно, вы уточняете, дописываете пункты, пока он не скажет «да».4️⃣ Все это время важно не позволять второму человеку никак реагировать на первого.5️⃣ Далее вы точно так же принимаете заказ у второго участника. По пунктам фиксируете в правой колонке то, что он говорит, возвращая ему в конце его тезисы.6️⃣ Вы смотрите на эти списки и начинаете обработку с тех пунктов, где люди сошлись. То есть сначала мы подчеркиваем общее.7️⃣ Затем разбираемся с теми пунктами, где есть несогласие. Это можно сделать в той же форме — по очереди собрать предложения, что можно сделать с этим конкретным пунктом, и вернуть заказ.
Обычно за 2-3 итерации удается докрутить ситуацию до конечного решения.
Важно, что это не просто разговор, а записанное письменное решение. Так вы не только решаете конкретную конфликтную ситуацию, а приводите к системному исцелению конфликта. К этому документу можно в любой момент вернуться и дополнить его.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍1
Forwarded from Притчи от Марка Розина
Сегодня будет презентация «Время команд».
Вот ее ключевые тезисы:
1. 90-е годы были временем Командиров. 2000-е годы — время Процессов. 2020-е — время Команд. Почему? Потому что только команды способны обеспечить гибкость и инновационность, необходимые в наше сверхтурбулентное время, когда макроэкономические кризисы переплетены со стремительным развитием технологий.
2. Есть принципиальное различие между командностью в ее традиционном понимании и гибкой командой. Традиционная команда — про преданность на всю жизнь: «я в команде Ивана Ивановича; куда он — туда и я». Современная гибкая команда собирается под задачу, отличается сменным лидерством, гибкими ролями и способностью заново быстро пересобираться при изменении характера задач.
3. Эффективность гибкой команды зиждится на четырех факторах: Свободе (ставить цели, брать роли, экспериментировать), Ответственности (прежде всего через полную прозрачность), Общих смыслах, Поддержке и эмпатии.
4. Гибкие команды не следуют за классическими этапами командообразования: Forming — Storming — Norming — Performing. Эти этапы свойственны традиционным командам, где нужно раз и навсегда решить вопрос статуса — а потому всех долго штормит. Гибкая команда движется по схеме ВДОХ: Вдохновение — Действие — Обсуждение — Ход. Эффективная организационная среда предполагает командное дыхание: на ВДОХе команды собираются под задачи/идеи — на ВЫДОХе выдают результат, чтобы на следующем ВДОХе пересобраться.
5. Научиться командному дыханию значит построить такую организационную среду, которая обеспечивает гибкость, быстроту и инновационность — то, без чего не выиграешь в наше SHIVA-время.
Вот ее ключевые тезисы:
1. 90-е годы были временем Командиров. 2000-е годы — время Процессов. 2020-е — время Команд. Почему? Потому что только команды способны обеспечить гибкость и инновационность, необходимые в наше сверхтурбулентное время, когда макроэкономические кризисы переплетены со стремительным развитием технологий.
2. Есть принципиальное различие между командностью в ее традиционном понимании и гибкой командой. Традиционная команда — про преданность на всю жизнь: «я в команде Ивана Ивановича; куда он — туда и я». Современная гибкая команда собирается под задачу, отличается сменным лидерством, гибкими ролями и способностью заново быстро пересобираться при изменении характера задач.
3. Эффективность гибкой команды зиждится на четырех факторах: Свободе (ставить цели, брать роли, экспериментировать), Ответственности (прежде всего через полную прозрачность), Общих смыслах, Поддержке и эмпатии.
4. Гибкие команды не следуют за классическими этапами командообразования: Forming — Storming — Norming — Performing. Эти этапы свойственны традиционным командам, где нужно раз и навсегда решить вопрос статуса — а потому всех долго штормит. Гибкая команда движется по схеме ВДОХ: Вдохновение — Действие — Обсуждение — Ход. Эффективная организационная среда предполагает командное дыхание: на ВДОХе команды собираются под задачи/идеи — на ВЫДОХе выдают результат, чтобы на следующем ВДОХе пересобраться.
5. Научиться командному дыханию значит построить такую организационную среду, которая обеспечивает гибкость, быстроту и инновационность — то, без чего не выиграешь в наше SHIVA-время.
ЭКОПСИ Консалтинг
Время команд
Как работать динамически и творчески, при этом слаженно и эффективно?
👍2🔥1