Ой, хорошо пишут про W FRAMEWORK и стратегическое планирование.
Стратегическое планирование часто воспринимается как необходимое зло. То, что отнимает время от реальной работы, но при этом редко приносит ощутимые результаты.
Парадокс заключается в том, что чем быстрее растет компания, тем критичнее становится качественное планирование, но одновременно с этим растет и сложность.
Как найти золотую середину между централизованным контролем и автономией команд? Про это ответ в статье и в W фреймворке, но помним, что "дьявол всегда в деталях".
Этапы описаны очень здорово и автор не дает нам поспорить.
- Этап 1: Руководители собирают проект стратегического плана. И что важно, качественно рассказывают команде.
- Этап 2: Команды собирают план для каждой ключевой инициативы.
- Этап 3: Руководители собирают все-все планы и сводят его в единую стратегию компании.
- Этап 4: Команда должна поддержать и начать делать.
Эта модель работает потому, что базируется на психологических потребностях команды. Команды получают возможность влиять на стратегию и предлагать альтернативные подходы, а не просто исполнять спущенные сверху указы, и каждая сторона делает то, где она компетентна - Leadership в стратегии, Teams в тактике.
И в итоге процесс создает общее понимание целей, и люди искренне чувствую причастность к общему делу.
Стратегическое планирование часто воспринимается как необходимое зло. То, что отнимает время от реальной работы, но при этом редко приносит ощутимые результаты.
Парадокс заключается в том, что чем быстрее растет компания, тем критичнее становится качественное планирование, но одновременно с этим растет и сложность.
Как найти золотую середину между централизованным контролем и автономией команд? Про это ответ в статье и в W фреймворке, но помним, что "дьявол всегда в деталях".
Этапы описаны очень здорово и автор не дает нам поспорить.
- Этап 1: Руководители собирают проект стратегического плана. И что важно, качественно рассказывают команде.
- Этап 2: Команды собирают план для каждой ключевой инициативы.
- Этап 3: Руководители собирают все-все планы и сводят его в единую стратегию компании.
- Этап 4: Команда должна поддержать и начать делать.
Эта модель работает потому, что базируется на психологических потребностях команды. Команды получают возможность влиять на стратегию и предлагать альтернативные подходы, а не просто исполнять спущенные сверху указы, и каждая сторона делает то, где она компетентна - Leadership в стратегии, Teams в тактике.
И в итоге процесс создает общее понимание целей, и люди искренне чувствую причастность к общему делу.
❤10👍2
Последние несколько месяцев участвовала в акселераторе для спикеров от клуба лидеров России «Эльбрус». И пару дней назад у нас был выпускной.
Там, конечно, мы делали презентации. Я даже получила приз за лучшее выступление.😊 Как всегда, не удержалась и рассказала про корпоративные культуры и фреймворк VITAL. А коллеги про развитие корпоративного бренда в оффлайне, про хранение персональных данных при организации мероприятий, про сторителлинг и даже "как стать Жириновским в своей теме"!
Каждый со своим уникальным опытом и свободной темой - и вот это самое ценное в таких встречах.
Хочу поделиться тремя мыслями, которые вынесла:
1. Говорить нужно о том, что тебя реально драйвит. Не важно, насколько это модно или хайпово - искренность цепляет аудиторию. Но не забывать про интересную подачу.
2. Лучше один раз выступить на сцене, чем сто раз на галерке объяснить, кто ты. Твой подход и стиль презентации - это уже часть твоего личного бренда.
3. Иногда самый классный инсайт появляется в кулуарах.
Обсуждения после выступлений часто дают не меньше (а иногда и больше!), чем сами выступления.
В общем, выступайте больше, делитесь опытом и не бойтесь говорить о важном. ❤️
Там, конечно, мы делали презентации. Я даже получила приз за лучшее выступление.😊 Как всегда, не удержалась и рассказала про корпоративные культуры и фреймворк VITAL. А коллеги про развитие корпоративного бренда в оффлайне, про хранение персональных данных при организации мероприятий, про сторителлинг и даже "как стать Жириновским в своей теме"!
Каждый со своим уникальным опытом и свободной темой - и вот это самое ценное в таких встречах.
Хочу поделиться тремя мыслями, которые вынесла:
1. Говорить нужно о том, что тебя реально драйвит. Не важно, насколько это модно или хайпово - искренность цепляет аудиторию. Но не забывать про интересную подачу.
2. Лучше один раз выступить на сцене, чем сто раз на галерке объяснить, кто ты. Твой подход и стиль презентации - это уже часть твоего личного бренда.
3. Иногда самый классный инсайт появляется в кулуарах.
Обсуждения после выступлений часто дают не меньше (а иногда и больше!), чем сами выступления.
В общем, выступайте больше, делитесь опытом и не бойтесь говорить о важном. ❤️
🔥9❤6
Как корабль назовешь, .. 🛥
Читала на канале про Кофеманию, что если продажи блюда не идут, то можно ему название поменять, и оно может стать хитом.
И решила посмотреть исследования, помню, что где-то на конференции это уже обсуждалось. Не зря же говорят, "как корабль назовешь, так он и поплывет".
Во-первых, в Корнеллском университете проводили исследование, что если описать блюдо подробнее или "вкусными" словами (вместо Grilled Chicken -> Tender Grilled Chicken), то продажи растут на 27 %, растет оценка качества и желание вернуться.
Во-вторых, в лабораторном эксперименте с полотенцами (!!!!) более «поэтичные» названия цветов выбирают для покупки чаще!
Читала на канале про Кофеманию, что если продажи блюда не идут, то можно ему название поменять, и оно может стать хитом.
"В кофемании мы системно выводим из меню непопулярные позиции и постоянно экспериментируем и ищем новинки для наших любимых гостей.
Иногда блюдо на всех дегустациях нравится папе мне и команде, но гости заказывают его редко. Мы убираем его, а спустя 2-3 года можем вернуть то же блюдо с немного обновленным рецептом, но с совершенно другим названием!
И оно становится хитом!
Может быть влияние оказывает мода и тренды, а может - название."
И решила посмотреть исследования, помню, что где-то на конференции это уже обсуждалось. Не зря же говорят, "как корабль назовешь, так он и поплывет".
Во-первых, в Корнеллском университете проводили исследование, что если описать блюдо подробнее или "вкусными" словами (вместо Grilled Chicken -> Tender Grilled Chicken), то продажи растут на 27 %, растет оценка качества и желание вернуться.
Во-вторых, в лабораторном эксперименте с полотенцами (!!!!) более «поэтичные» названия цветов выбирают для покупки чаще!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍1🔥1
Вот вы что бы выбрали себе?
Anonymous Poll
86%
кофейно‑съедобный сливочный десерт "Mocha Mousse" (цвет 2025 года)
14%
или такой сомнительный "коричневый" 💩
Поделитесь примерами исследований, пожалуйста, если знаете, про названия продуктов из любых индустрий.
AI-дайджест. Подвожу итоги последних недель по интересным новостям. Опять надо пересобрать список, что для каких задач использую )
1. GPT-5 стал дефолтом в ChatGPT. Зашла однажды, а других моделей и нет ) Улучшения по reasoning/точности, заметки по прайсингу в API, и реакция сообщества: часть пользователей просит вернуть 4o как опцию. Пообещали.
2. Anthropic усилила «агентное» направление. Вышел Claude Opus 4.1 (лучше в коде и agentic-тасках) + публичная рамка по безопасным/надёжным агентам.
3. Google Finance тестирует AI-редизайн. Чат-ответы на сложные финансовые вопросы, умные графики и живая лента. Пока в тесте в США. Ожидайте.
4. EU AI Act: стартовали обязанности для GPAI (cо 2 августа). Если вы ставите/обновляете модели в ЕС, то проверьте прозрачность, уведомления по авторским правам и документацию по данным.
5. Контент-риски: TikTok режет модерацию в Германии, закрывая Trust & Safety и заменяя людей ИИ/аутсорсом. Начались забастовки. Напоминание: автоматизация высоко-рискованных процессов без внятных подходов бьёт по бренду.
🔖 Итого на ближайшие дни задач:
- надо проверить свои сценарии, как и что используем,
- если с EU работаем, то запускаем быстро проект по GPAI (только GDPR пережили, теперь снова),
- проверяем наши политики и планы, избегаем "эффекта TikTok".
1. GPT-5 стал дефолтом в ChatGPT. Зашла однажды, а других моделей и нет ) Улучшения по reasoning/точности, заметки по прайсингу в API, и реакция сообщества: часть пользователей просит вернуть 4o как опцию. Пообещали.
2. Anthropic усилила «агентное» направление. Вышел Claude Opus 4.1 (лучше в коде и agentic-тасках) + публичная рамка по безопасным/надёжным агентам.
3. Google Finance тестирует AI-редизайн. Чат-ответы на сложные финансовые вопросы, умные графики и живая лента. Пока в тесте в США. Ожидайте.
4. EU AI Act: стартовали обязанности для GPAI (cо 2 августа). Если вы ставите/обновляете модели в ЕС, то проверьте прозрачность, уведомления по авторским правам и документацию по данным.
5. Контент-риски: TikTok режет модерацию в Германии, закрывая Trust & Safety и заменяя людей ИИ/аутсорсом. Начались забастовки. Напоминание: автоматизация высоко-рискованных процессов без внятных подходов бьёт по бренду.
- надо проверить свои сценарии, как и что используем,
- если с EU работаем, то запускаем быстро проект по GPAI (только GDPR пережили, теперь снова),
- проверяем наши политики и планы, избегаем "эффекта TikTok".
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍3🙏2
За рулём я больше десяти лет. Маршрут Москва–Владивосток туда–обратно самый любимый.
И всё же: замечаю вдалеке машину, которая перестраивается между полосами как «пьяный пингвин» ( простите😅) и первая автоматическая мысль: «явно женщина за рулем».
Парадоксально, я тоже женщина, тоже перестраиваюсь, и не всегда так плохо))), но откуда такие мысли?
Это классический confirmation bias:
когда-то в детстве я часто слышала такой стереотип, он мне задал рамку, и я охотнее замечаю подтверждения, чем опровержения.
Пара удачных «совпадения» – и шаблон закреплён.
Рядом живёт status quo bias – стремление держаться привычного объяснения и привычного решения.
В бизнесе это тоже так, и это дорого стоит.
Примеры, которые я вижу:
– Конверсия просела – «это, конечно, нам маркетинг привел плохой трафик». Возможно. А возможно, вчерашняя правка прайсинга ударила по эластичности.
– Пять жалоб от iOS-пользователей и мы срочно хотим переделать онбординг. Пять жалоб на 500 000 DAU – 0,001%. Шум, не сигнал.
– «Мы B2B – мобильный нам не нужен».
Что помогает в таких случаях:
- Стоп на слове «кажется». Услышали его у себя или в команде - тогда стоит посмотреть данные, а не обсуждать на мнениях.
- Просмотр сырых сессий. Без пола, канала, должности. Десять роликов в неделю сильно поправляют оптику. Круто работает на уровне топ-менеджеров.
- Фиксируйте случаи, которые ломают привычное объяснение.
Личный результат этого упражнения у меня простой: если раньше мысль «наверняка женщина» всплывала автоматически, то теперь мне автоматически хочется проверить и посчитать. И статистика быстро отрезвляет: картина на дороге распределена куда равномернее, чем подсказывают старые шутки из детства. Да-да, не только женщины - это главная беда на дорогах. 😂
📌Предложение на неделю.
Выберите один свой «шаблон» и каждый день фиксируйте три контрпримера.
В конце недели пересмотрите одно решение или допущение в продукте, которое держится только на вере.
Привычки мышления сильные – но данные и дисциплина заметно сильнее.
И всё же: замечаю вдалеке машину, которая перестраивается между полосами как «пьяный пингвин» ( простите😅) и первая автоматическая мысль: «явно женщина за рулем».
Парадоксально, я тоже женщина, тоже перестраиваюсь, и не всегда так плохо))), но откуда такие мысли?
Это классический confirmation bias:
когда-то в детстве я часто слышала такой стереотип, он мне задал рамку, и я охотнее замечаю подтверждения, чем опровержения.
Пара удачных «совпадения» – и шаблон закреплён.
Рядом живёт status quo bias – стремление держаться привычного объяснения и привычного решения.
В бизнесе это тоже так, и это дорого стоит.
Примеры, которые я вижу:
– Конверсия просела – «это, конечно, нам маркетинг привел плохой трафик». Возможно. А возможно, вчерашняя правка прайсинга ударила по эластичности.
– Пять жалоб от iOS-пользователей и мы срочно хотим переделать онбординг. Пять жалоб на 500 000 DAU – 0,001%. Шум, не сигнал.
– «Мы B2B – мобильный нам не нужен».
Что помогает в таких случаях:
- Стоп на слове «кажется». Услышали его у себя или в команде - тогда стоит посмотреть данные, а не обсуждать на мнениях.
- Просмотр сырых сессий. Без пола, канала, должности. Десять роликов в неделю сильно поправляют оптику. Круто работает на уровне топ-менеджеров.
- Фиксируйте случаи, которые ломают привычное объяснение.
Личный результат этого упражнения у меня простой: если раньше мысль «наверняка женщина» всплывала автоматически, то теперь мне автоматически хочется проверить и посчитать. И статистика быстро отрезвляет: картина на дороге распределена куда равномернее, чем подсказывают старые шутки из детства. Да-да, не только женщины - это главная беда на дорогах. 😂
📌Предложение на неделю.
Выберите один свой «шаблон» и каждый день фиксируйте три контрпримера.
В конце недели пересмотрите одно решение или допущение в продукте, которое держится только на вере.
Привычки мышления сильные – но данные и дисциплина заметно сильнее.
❤6🔥3😁1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Делали запись для банка про важность клиента.
Это тема, в которую я искренне верю: в работе легко зациклиться на цифрах, и иногда важно напомнить себе, для кого мы всё это делаем.
Это не про отказ от бизнеса ради «добрых дел».
Это про баланс: когда в центре внимания клиент, бизнес-результаты не ослабевают, а становятся стабильнее, более устойчивыми.
Сильные компании умеют:
✔️ считать,
✔️ слушать,
✔️ делать так, чтобы к ним возвращались.
Если смотреть только на цифры, то быстро упираешься в потолок. Потому что цифры показывают прошлое.
А вот понять, почему клиент сделал выбор и что заставит его вернуться завтра - это уже стратегия роста, а не просто график.
Ставить клиента в центр - это значит строить бизнес, который живёт долго.
Это тема, в которую я искренне верю: в работе легко зациклиться на цифрах, и иногда важно напомнить себе, для кого мы всё это делаем.
«Для того, чтобы создавать классные продукты, важно смотреть на него не только через призму цифр, роста транзакций, выполнения планов, KPI, а поставить в центр внимания клиента.
Задумайтесь: что скрывается за цифрами?
За каждым показателем – реальный клиент с эмоциями, болями, потребностями. Если гнаться лишь за числами, можно упустить человеческий аспект.»
Это не про отказ от бизнеса ради «добрых дел».
Это про баланс: когда в центре внимания клиент, бизнес-результаты не ослабевают, а становятся стабильнее, более устойчивыми.
Сильные компании умеют:
✔️ считать,
✔️ слушать,
✔️ делать так, чтобы к ним возвращались.
Если смотреть только на цифры, то быстро упираешься в потолок. Потому что цифры показывают прошлое.
А вот понять, почему клиент сделал выбор и что заставит его вернуться завтра - это уже стратегия роста, а не просто график.
Ставить клиента в центр - это значит строить бизнес, который живёт долго.
🔥9❤4
Продолжая тему прошлого поста.
Меня спросили, а что там со стартапами?
В стартапе легко влюбиться в красивые слова:
"Ставьте клиента в центр", "Делайте продукт, который любят".
И это правда… но первые месяцы и годы часто больше похожи на гонку на выживание.
Ты бежишь. Хочешь бежать в лучший продукт, а инвесторы ждут роста метрик — иначе не будет следующего раунда.
Команда ждёт зарплаты — иначе разбегутся.
Конкуренты разрывают рынок.
В этот момент часто делают ход, который красиво выглядит в отчёте, но не даёт ценности клиенту.
Фича "для питча", акция "для графика", скидка "для слайда".
Сегодня метрика выросла — завтра клиенты ушли.
Это нормальная часть игры, но опасная, если долгая. Так как цифры — это уже следствие. Их нельзя кормить пустотой.
Примеры из последнего:
– агрессивные акции для прироста MAU, но без удержания,
– улучшения «для инвесторской презентации», которые никто не использует,
– фокус на CPA и только.
Что помогает:
– Чётко отделять решения «для графика» и «для продукта».
– Каждую неделю задавать себе вопрос: это прибавит ценности клиенту через 6 месяцев?
– Не смешивать эти два режима — тогда и цифры, и продукт будут расти.
А главное, скажите честно или спросите СЕО, что вы в конце хотите? Продать и для этого достаточно красивых цифр? Или это игра во что-то долгое?
📌 Челлендж:
Записывайте все свои решения "для графика" и "для продукта".
В конце недели посмотрите, в каком режиме вы прожили эти 7 дней - и устраивает ли вас этот баланс.
Меня спросили, а что там со стартапами?
В стартапе легко влюбиться в красивые слова:
"Ставьте клиента в центр", "Делайте продукт, который любят".
И это правда… но первые месяцы и годы часто больше похожи на гонку на выживание.
Ты бежишь. Хочешь бежать в лучший продукт, а инвесторы ждут роста метрик — иначе не будет следующего раунда.
Команда ждёт зарплаты — иначе разбегутся.
Конкуренты разрывают рынок.
В этот момент часто делают ход, который красиво выглядит в отчёте, но не даёт ценности клиенту.
Фича "для питча", акция "для графика", скидка "для слайда".
Сегодня метрика выросла — завтра клиенты ушли.
Это нормальная часть игры, но опасная, если долгая. Так как цифры — это уже следствие. Их нельзя кормить пустотой.
Примеры из последнего:
– агрессивные акции для прироста MAU, но без удержания,
– улучшения «для инвесторской презентации», которые никто не использует,
– фокус на CPA и только.
Что помогает:
– Чётко отделять решения «для графика» и «для продукта».
– Каждую неделю задавать себе вопрос: это прибавит ценности клиенту через 6 месяцев?
– Не смешивать эти два режима — тогда и цифры, и продукт будут расти.
А главное, скажите честно или спросите СЕО, что вы в конце хотите? Продать и для этого достаточно красивых цифр? Или это игра во что-то долгое?
📌 Челлендж:
Записывайте все свои решения "для графика" и "для продукта".
В конце недели посмотрите, в каком режиме вы прожили эти 7 дней - и устраивает ли вас этот баланс.
🔥6
AIPlaybook_ProductsThatCount-1.pdf
304.8 KB
С июня у меня для вас закладка была.
В новом плейбуке Products That Count собрали опыт топовых CPO о том, что там с AI в их продуктах прямо сейчас. Такой честный взгляд изнутри про то, что работает, что нет и где самые большие риски.
AI - это просто базовый инфраструктурный слой, на котором будут строиться продукты и бизнес-модели будущего. И именно CPO должны вести эту трансформацию!
📌 Что говорят:
- Экспериментировать, но с маленькими ставками, безопасно, прозрачно и законно. «Our approach is learn, learn, learn. It’s okay if we trip, but keep it small so the trips aren’t too big.»
- G. Shah, CPO в медицине, сказал: «AI is not the product». Люди не покупают AI-ярлык, они покупают решение своей задачи.
- Без прозрачных правил работы с данными, аудитов и объяснимости решений AI adoption будет тормозить.
- Во многих компаниях тема про AI в ведении CTO, и намекают, что СРО должны тут быть на первых ролаях, так как AI — это бизнес-решение, а не только технология.
- Прям сейчас нужно думать про безопасность, управление, комплаенс, честную работа с данными и контроль за агентами, иначе потом будет поздно.
💡 4 коротких принципа из плейбука:
- Fail small, learn big. Быстро тестируйте, минимизируйте провалы.
- No business outcome, no AI. Без ценности для клиента AI не нужен.
- Farm-to-table content. В доверительных нишах AI должен усиливать, а не заменять человека.
- Do no harm. Просто "не навреди".
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤4🙏1
Уроки для менеджера из «ценностной трансформации» Microsoft
В 2014 году Сатья Наделла стал CEO Microsoft. Компания была огромной, прибыльной… и токсичной.
Внутренние войны между подразделениями, страх делиться идеями, гонка за личными показателями вместо общей цели.
Немного про то, что было:
В основе культурных проблем лежала система управления под названием "stack ranking". Все нынешние и бывшие сотрудники Microsoft, с которыми я беседовал все до единого, называли ранжирование самым разрушительным процессом в Microsoft, из-за которого уволилось бесчисленное количество сотрудников. Система, которую также называют «моделью эффективности», «кривой нормального распределения» или просто «аттестацией сотрудников», с некоторыми изменениями на протяжении многих лет работала следующим образом: каждое подразделение было обязано определять процент сотрудников, которые являются лучшими работниками, затем хорошими работниками, затем работниками среднего уровня, затем работниками ниже среднего уровня и, наконец, худшими работниками."
«Почти в каждом отзыве мне говорили, что политическая игра всегда была важна для моего карьерного роста, — сказал Брайан Коди, бывший инженер Microsoft. — Всегда было важнее сказать: „Давайте поработаем над политической игрой“, чем улучшить мои реальные показатели».
Когда Apple представила iPhone, Стив Балмер рассмеялся. «Нет никаких шансов, что iPhone завоюет значительную долю рынка», — сказал он в 2007 году и добавил в том же году: «iPod — популярный бренд, а не Apple».
А подробнее в архивах VanityFair.
Итого, старая модель была построена на конкуренции внутри: «знай всё», будь самым умным в комнате.
Наделла решил: без смены ценностей компания перестанет расти.
Посмотрела интервью и статьи, выделила 3 пункта про то, как происходила трансформация:
1. Команда Наделлы не просто пошла переписывать ценности и подходы, а сначала собрала данные:
- Анонимные опросы (eNPS внутри компании, вовлечённость, психологическая безопасность).
- текучесть ключевых людей, время найма, процент внутренних переводов.
- скорость вывода новых продуктов, количество межфункциональных проектов.
Выводы, которые сделали: культура «zero-sum» (успех одного = провал другого) убивала творчество и инновации.
2. Microsoft перешла от «Know-it-all» к «Learn-it-all».
Они встроили ценности в систему принятия решений:
- KPI начали учитывать коллаборацию, а не только личный результат.
- Лидеров оценивали по развитию людей в команде.
- В программу бонусов добавили показатели командной работы.
В интервью Наделла говорит: «Culture is not a side project. It's the operating system of the company».
3. Любая новая ценность — это конфликт с привычным порядком.
В Microsoft переход к культуре «учимся всегда» означал, что:
- менеджеры перестали наказывать за ошибки,
- начали тратить время на обучение и обмен знаниями,
- пересмотрели приоритеты в операционном плане.
🔖 Забираю себе еще одно очевидное подтверждение в копилку, что надо начинать с честной диагностики, привязывать ценности к метрикам и системам вознаграждения, и планировать ресурс на период "снижения скорости" во время перестройки, так как всегда так бывает.
В 2014 году Сатья Наделла стал CEO Microsoft. Компания была огромной, прибыльной… и токсичной.
Внутренние войны между подразделениями, страх делиться идеями, гонка за личными показателями вместо общей цели.
Немного про то, что было:
В основе культурных проблем лежала система управления под названием "stack ranking". Все нынешние и бывшие сотрудники Microsoft, с которыми я беседовал все до единого, называли ранжирование самым разрушительным процессом в Microsoft, из-за которого уволилось бесчисленное количество сотрудников. Система, которую также называют «моделью эффективности», «кривой нормального распределения» или просто «аттестацией сотрудников», с некоторыми изменениями на протяжении многих лет работала следующим образом: каждое подразделение было обязано определять процент сотрудников, которые являются лучшими работниками, затем хорошими работниками, затем работниками среднего уровня, затем работниками ниже среднего уровня и, наконец, худшими работниками."
«Почти в каждом отзыве мне говорили, что политическая игра всегда была важна для моего карьерного роста, — сказал Брайан Коди, бывший инженер Microsoft. — Всегда было важнее сказать: „Давайте поработаем над политической игрой“, чем улучшить мои реальные показатели».
Когда Apple представила iPhone, Стив Балмер рассмеялся. «Нет никаких шансов, что iPhone завоюет значительную долю рынка», — сказал он в 2007 году и добавил в том же году: «iPod — популярный бренд, а не Apple».
А подробнее в архивах VanityFair.
Итого, старая модель была построена на конкуренции внутри: «знай всё», будь самым умным в комнате.
Наделла решил: без смены ценностей компания перестанет расти.
Посмотрела интервью и статьи, выделила 3 пункта про то, как происходила трансформация:
1. Команда Наделлы не просто пошла переписывать ценности и подходы, а сначала собрала данные:
- Анонимные опросы (eNPS внутри компании, вовлечённость, психологическая безопасность).
- текучесть ключевых людей, время найма, процент внутренних переводов.
- скорость вывода новых продуктов, количество межфункциональных проектов.
Выводы, которые сделали: культура «zero-sum» (успех одного = провал другого) убивала творчество и инновации.
2. Microsoft перешла от «Know-it-all» к «Learn-it-all».
Они встроили ценности в систему принятия решений:
- KPI начали учитывать коллаборацию, а не только личный результат.
- Лидеров оценивали по развитию людей в команде.
- В программу бонусов добавили показатели командной работы.
В интервью Наделла говорит: «Culture is not a side project. It's the operating system of the company».
3. Любая новая ценность — это конфликт с привычным порядком.
В Microsoft переход к культуре «учимся всегда» означал, что:
- менеджеры перестали наказывать за ошибки,
- начали тратить время на обучение и обмен знаниями,
- пересмотрели приоритеты в операционном плане.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍6
Подборка постов о людях — о тех, кто делает результат. Как растут, как думают, чего избегают, почему уходят ⬇️
- 6 секретов успешных СЕО
- ТОП - 3 ШАГА, чтобы новые сотрудники не сбегали в первые месяцы
- Middle-менеджеры — не неудачники, а скрытый двигатель компании. Почему их недооценивают?
- От джуна до CPO: какие навыки будут стоить дороже всего в 2025
- Карьерный чек-лист: как узнать, что пора просить повышения
- Руководитель-всезнайка и еще 3 типа боссов, от которых сбегают лучшие сотрудники
- 6 секретов успешных СЕО
- ТОП - 3 ШАГА, чтобы новые сотрудники не сбегали в первые месяцы
- Middle-менеджеры — не неудачники, а скрытый двигатель компании. Почему их недооценивают?
- От джуна до CPO: какие навыки будут стоить дороже всего в 2025
- Карьерный чек-лист: как узнать, что пора просить повышения
- Руководитель-всезнайка и еще 3 типа боссов, от которых сбегают лучшие сотрудники
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Смотрите какой опубликовали аналитический обзор про национальные стратегии по ИИ у США, Китая, ЕС и России.
Все страны говорят, что искусственный интеллект - фундаментальная технология будущего, влияющая на экономику, здравоохранение, образование и военную сферу.
🇺🇸 Программа "America’s AI Action Plan":
- цель - закрепиться в глобальном лидерстве и навязать мировые стандарты.
- Планируется строительство около 50 новых дата‑центров, бюджет - $200+ млрд, плюс $39 млрд субсидий для развития чипов.
- DARPA запускает AI for Science Labs для научных открытий,
- Армейские системы переходят на «объяснимый ИИ».
🇨🇳Китай — массовое внедрение и «умное общество»:
- Программа «ИИ+» утверждена Государственным советом КНР летом 2025 года. Она предусматривает:
К 2027 году ИИ встраивается в 70% ключевых устройств;
К 2030 году — свыше 90%, когда ИИ станет основным источником роста экономики;
К 2035 году — переход к «умному обществу», где человек и ИИ взаимодействуют повсеместно.
🇪🇺Европа — регулирование + инфраструктура
- AI Act (2024) - первый в мире комплексный закон об ИИ, делит системы по уровню рисков и требует прозрачности, сертификации и защиты прав.
- План AI Continent Action Plan (весна 2025) про €200 млрд инвестиций через InvestAI, до 5 «AI‑гигафабрик», инфраструктуру, образование на всех уровнях и медицину с этической составляющей.
🇷🇺Россия — безопасность и государственный контроль:
- Основой служит Национальная стратегия ИИ до 2030, обновлённая в 2024. Центры компетенций — госкорпорации: «Ростех», Сбер, Газпром, Росатом.
- Частный сектор участвует через госпроекты и конкурсы.
- Оборонные ИИ‑приложения: компьютерное зрение, дроны, радиоэлектронная борьба — неофициальные, но ключевые направления.
То есть получаются три конкурирующие парадигмы:
— США/Kитай - технологические экосистемы;
— ЕС - нормативно-регуляторный архитектор с прекрасными заказами;
— Россия - внутренняя безопасность и суверенитет.
Посмотрим, что будет в 2030—2035 годах.
Все страны говорят, что искусственный интеллект - фундаментальная технология будущего, влияющая на экономику, здравоохранение, образование и военную сферу.
🇺🇸 Программа "America’s AI Action Plan":
- цель - закрепиться в глобальном лидерстве и навязать мировые стандарты.
- Планируется строительство около 50 новых дата‑центров, бюджет - $200+ млрд, плюс $39 млрд субсидий для развития чипов.
- DARPA запускает AI for Science Labs для научных открытий,
- Армейские системы переходят на «объяснимый ИИ».
🇨🇳Китай — массовое внедрение и «умное общество»:
- Программа «ИИ+» утверждена Государственным советом КНР летом 2025 года. Она предусматривает:
К 2027 году ИИ встраивается в 70% ключевых устройств;
К 2030 году — свыше 90%, когда ИИ станет основным источником роста экономики;
К 2035 году — переход к «умному обществу», где человек и ИИ взаимодействуют повсеместно.
🇪🇺Европа — регулирование + инфраструктура
- AI Act (2024) - первый в мире комплексный закон об ИИ, делит системы по уровню рисков и требует прозрачности, сертификации и защиты прав.
- План AI Continent Action Plan (весна 2025) про €200 млрд инвестиций через InvestAI, до 5 «AI‑гигафабрик», инфраструктуру, образование на всех уровнях и медицину с этической составляющей.
🇷🇺Россия — безопасность и государственный контроль:
- Основой служит Национальная стратегия ИИ до 2030, обновлённая в 2024. Центры компетенций — госкорпорации: «Ростех», Сбер, Газпром, Росатом.
- Частный сектор участвует через госпроекты и конкурсы.
- Оборонные ИИ‑приложения: компьютерное зрение, дроны, радиоэлектронная борьба — неофициальные, но ключевые направления.
То есть получаются три конкурирующие парадигмы:
— США/Kитай - технологические экосистемы;
— ЕС - нормативно-регуляторный архитектор с прекрасными заказами;
— Россия - внутренняя безопасность и суверенитет.
Посмотрим, что будет в 2030—2035 годах.
ИТ Медиа | ИТ-рынок
Национальные стратегии развития искусственного интеллекта до 2030 года
Мировые державы синхронно пересмотрели стратегии развития искусственного интеллекта. США, Европа, Китай и Россия делают ставку на разные приоритеты, но сходятся в одном: к 2030 году ИИ станет базовой технологией. Портал IT-World сравнил их подходы. Чья модель…
👍7
