WeWork: как красивая культура стоила $47 миллиардов
И как не повторить эту ошибку у себя

WeWork - очень крутые коворкинги, красивые, с вечеринками, в классных местах. Ребята планировали зарабатывать на взятых в аренду офисах, переоборудованных под модные пространства, которые можно было бы пересдавать по более высоким ценам компаниям и фрилансерам.


Факты:

— Оценка компании: с $47 млрд до нуля
— IPO отменено за 6 недель
— Ценности — «Мы семья», расходы — неконтролируемые
— Фаундер — харизма, вечеринки и частные самолёты за счёт компании


Что пошло не так:

— Vision был — и даже очень убедительный
«Революция офисов», «дух стартапа», «работай, как живёшь». Только за этим не было устойчивой бизнес-модели!!!

— WeWork брала в аренду здания на 15 лет и пересдавала на 3 месяца.
Деньги расходовались быстро — отчётность не показывалась.

— Адам Нойман сдавал WeWork собственную недвижимость, летал в Мексику за $60 млн и предлагал «увековечить себя» в миссии компании.
Совет директоров? Молчал. Инвесторы? Верили в харизму.

— В 2019 WeWork подала заявку на IPO. За несколько недель мир увидел настоящие финансы — и испугался.
SoftBank (был крупным инвестором) пришлось выкупать долю, Нойман ушёл, IPO отменили.
— Компания пошла вниз и в итоге подала на банкротство в 2023.


🔖 2 пункта, как не повторить этот путь:

— Не бойтесь цифр — бойтесь их игнорировать.

— Харизма — не стратегия. Проверяйте гипотезы, даже если их озвучивает гений.


А ещё про ребят сериал сняли!

#culture

Саморазвитие как управленческий навык

Саморазвитие — это навык, который можно прокачать, и это основа устойчивости и роста любого человека.

Для руководителей - этот навык определяет, как быстро вы адаптируетесь, насколько готовы к новым вызовам, и можете ли вести за собой команду в условиях неопределенности.

Есть три уровня развития навыка саморазвития.

Читайте ниже:
— чтобы понять, на каком уровне находитесь вы сами
— и где сейчас находятся ваши подчиненные

• Уровень 1 — Начальный

Часто встречается у сотрудников на входе в профессию, либо у тех, кто привык работать строго по инструкции и не берёт ответственность за своё развитие.

🚨 Как по поведению понять, что человек именно здесь:

- Не определяет свои зоны развития: «Скажите, чему учиться»;
- Обучается только по указанию (например, на обязательных курсах);
- Не проявляет интереса к развитию вне должностных обязанностей;
- Не извлекает уроки из ошибок, может повторять их;
- Не запрашивает обратную связь, либо воспринимает её в штыки.

🚨 Что делать с такими сотрудниками?

- Сформировать запрос на развитие и объяснить, зачем это нужно;
- Помочь сформулировать зоны развития;
- Настроить безопасную культуру обратной связи.



• Уровень 2 — Опыт
Это уже сознательное развитие. Сотрудник осознаёт ценность роста и умеет организовать его самостоятельно.


🚨 Как на этом уровне понять, что человек именно здесь:

- он уже сам определяет свои зоны развития;
- Ищет и применяет разные форматы обучения: курсы, статьи, коллег, наставников;
- С энтузиазмом берётся за новые задачи;
- Анализирует свои ошибки и делает выводы;
- Запрашивает обратную связь регулярно, применяет её;
- Показывает рост в смежных или новых направлениях.

🚨 Что делать руководителю:

- Поддерживать и расширять доступ к ресурсам развития;
- Давать более сложные и нестандартные задачи;
- Подключать сотрудника как «ростовую точку» в команде: делегировать ему обучение других.


• Уровень 3 — Мастерство
Это сотрудники, которые становятся точками роста всей команды. Они развиваются непрерывно и влияют на культуру вокруг себя.

🚨 Поведенческие индикаторы "мастеров":

- Постоянно повышает уровень знаний и навыков, без внешнего запроса;
- По собственной инициативе осваивает новые области — даже вне зоны комфорта;
- Делится знаниями, обучает коллег, помогает выстроить обучение команде;
- Становится внутренним экспертом и опорой для других команд;
- Вкладывает энергию в рост культуры в целом.

🚨 Что делать руководителю:

- Делайте таких людей внутренними наставниками;
- Подключайте к стратегическим задачам и трансформационным проектам;
- Вовлекайте в создание программ развития и обучение менее опытных коллег.


🔖 Что делать после прочтения поста:
— Обсудите с командой, кто где себя видит;
— Включите уровни саморазвития в 1:1 и PDP (планы развития);
— Задайте себе вопрос: на каком уровне я сейчас?

@projectsproducts

Серия заметок про инструменты руководителей в разных компаниях. №1

Кейс Amazon: как Безос решил проблему неэффективных встреч

В начале 2000-х встречи в Amazon стали буксовать: слишком много слайдов, слишком мало смысла. Middle-менеджеры пытались «чинить» формат — ужимали тайминг, усиливали модерацию и даже пытались ограничивать количество участников. Эффект был слабый и краткосрочный. (что-то мне это напоминает 😅)

Тогда Джефф Безос ввёл новинку:
Вместо презентаций - 6-страничный документ.

Теперь каждая встреча начиналась с 30-минутного молчаливого чтения тщательно подготовленного текста, написанного полноценными предложениями и с чёткой структурой. И только после этого — осмысленное обсуждение.

Этот инструмент задаёт новую планку:
— Обсуждаются только по-настоящему глубоко проработанные идеи;
— Все участники оказываются в равных условиях; (никто всё равно не поверит, что вы до встречи все вдумчиво прочитаете, так как всегда есть чем заняться и без этого)
— Меньше субъективных мнений - больше смысла и фактов.

Главный плюс - формат работает вне зависимости от того, кто именно в комнате и какая у него должность.

Это наглядно показывает важность управленческих инструментов для топ-менеджеров.
Сильный лидер не решает задачи вручную, только в рамках текущих ситуаций. Он создаёт среду, в которой задачи решаются автоматически, без его постоянного контроля и вмешательства. Именно поэтому так важны инструменты, фиксирующие управленческое мышление и формирующие стандарты компании.

Среди них могут быть:
– Фреймворки принятия решений;
– Ритуалы регулярных синков и обратной связи;
– Метрики, однозначно определяющие успех;
– Принципы, которые направляют действия команды в нужное русло.

Такой инструмент - это не просто документ или чеклист. Это способ закрепить и масштабировать культуру компании, сделать её воспроизводимой и независимой от конкретных людей. Эти вещи остаются в организации и продолжают работать, даже если вы, как руководитель, уже далеко от зоны непосредственного управления.

🔖Вопрос, который стоит задать себе:
— Какие инструменты вашего лидерства продолжают жить и масштабироваться, когда вы покидаете комнату?

#hint

Если пропустили — моя подборка постов, которые касаются мышления уровня С-level.

Про цели, рутину, командное мышление и подходы, которые работают и на дистанции ⬇️

- Утонуть в рутине или вырасти? Как вырваться из операционки и начать думать о главном

- EBITDA $5M+ — это не успех. Что на самом деле отличает компании, которые выживают в долгую?

- Надо делать лучше — почему 90% фидбэка не работает (и как это исправить)

- Годовые планы — это иллюзия. Как перестать тратить время и начать добиваться целей

- Брейнштормы не работают. Вот что реально помогает командам думать нестандартно

- Стоп-лист для бесполезных встреч: 3 правила, после которых задачи не будут висеть в воздухе