Вопрос от подписчика: А есть ли образец системы мотивации для product manager?
Отвечаю, и заодно про CPO тоже сразу напишу.

Во-первых, про мотивацию — универсального рецепта, к сожалению, нет. 😢
У разных компаний — совсем разный подход.

А во-вторых, поделюсь базовой логикой подходов к мотивационным схемам:


🔖 1. Фиксированная часть
Зависит от грейда (Junior / Middle / Senior / Lead) и рынка.
Обычно — 70–80% от общего дохода. (чем выше позиция, тем меньше фиксированная часть)

У CPO меньше - 50–70% от total comp.


🔖2. Переменная часть (Bonus или Performance-based Bonus)
Здесь самое интересное.

Типовые цели для бонуса привязываются к зоне ответственности PM-а:

- Деньги: GMV, выручка, маржа, unit-экономика, средний чек, конверсия в оплату
- Аудитория: Retention , MAU, WAU, DAU, рост базы активных пользователей
- Внутренний продукт (инструменты, платформы) - Скорость процессов (Cycle Time), удовлетворенность внутренних клиентов (internal NPS), снижение затрат

Можно делать как % от фиксированного дохода (например, до 25-30% в год).

Иногда делят бонус на несколько целей:
50% — на личные цели PM-а (зависит от его продукта)
30% — на командные цели
20% — на общие цели компании (выручка, рост, NPS клиентов)

У CPO эта часть часто завязана на годовые цели и результаты всей продуктовой вертикали.

🔖3. Некоторые компании добавляют:
- Бюджет на обучение (и делают это частью мотивации)
- Бонусы за особые достижения (запуск нового направления, масштабный проект)
- Сток-опционы

У CPO ещё может быть:
- LTI (Long-Term Incentives) — долгосрочные бонусы за стратегические цели (например, за рост в течение 3 лет).


🔖4. Нематериальная часть — обязательна:)
Она не про деньги, но влияет даже сильнее.

- Возможность принимать решения и влиять на продукт.
- Развитие
- Понятная карьера (грейды, критерии переходов).
- Менторинг, классная культура :)
- Участие в стратегии компании для CPO


А вот зарплатные вилки не скажу, тут уже совсем зоопарк :)

А у вас как по п1-2-3 деляться доходы?
Как на других позициях работает?

@projectsproducts

Почему годовое планирование не работает (и как его улучшить)

Декабрь. Вы с командой ставите амбициозные цели, детально расписываете стратегию, создаёте план на год. Февраль. Реальность меняется.
Май. Половина плана уже неактуальна.
Октябрь. Вспоминаете про цели, но всё уже идёт по другому сценарию.

Звучит знакомо?

Почему традиционное годовое планирование — ловушка, в которую до сих пор попадают ⬇️

1️⃣ Написали план — кажется, что уже сделали шаг к цели. Но в реальности мир меняется быстрее, чем документ.

2️⃣ Когда ситуация меняется, люди либо боятся отходить от плана (даже если он уже бесполезен), либо просто забывают про него.

3️⃣ Чем дальше горизонт планирования, тем больше переменных мы не учитываем. Через три месяца могут измениться клиенты, рынок, конкуренты, вся экономика.

4️⃣ Люди не любят следовать тому, что кажется оторванным от реальности. Если цели уже не совпадают с текущей ситуацией, вовлечённость падает.

🔖Как можно улучшить планирование?

1. Ставить большие цели, но не детализировать год вперёд

Годовая цель нужна. Но вместо детального расписания всего года — чёткий план только на первый квартал.

“Мы вырастем на 30% за год, сделав X, Y, Z”
👉 “Наша цель — рост на 30%. В первом квартале мы делаем X, Y, Z, а потом анализируем результаты и планируем следующий шаг”

Тогда вы можете держать фокус на долгосрочной цели, но не зависеть от старого плана.

2. Планировать короткими циклами, и постоянно корректировать

- Квартальные приоритеты → основные фокусы на 3 месяца.
- 6-недельные планы → конкретные шаги, которые нужно реально сделать.
- Еже(двух)недельные корректировки → что изменилось? Что можно ускорить? Что больше не имеет смысла?

3. Использовать формат 'Гипотеза — Действие — Измерение'
Вместо абстрактных планов:
👉 Гипотеза: Если мы ускорим доставку, NPS вырастет на 10%.
👉 Действие: Запускаем пилот в одном городе, тестируем 6 недель.
👉 Измерение: Сравниваем NPS, retention, выручку.

4. Регулярно смотреть, куда ведут решения

Каждый месяц проверять реальные метрики:
- Мы ближе к цели?
- Что изменилось во внешней среде?
- Какие действия сработали, а какие — нет?


Планы не должны становиться бюрократией.
Они должны быть рабочим инструментом.

@projectsproducts
#hint