В чем разница между управлением большим и маленьким проектом?

Разница в управлении проектами с командой 10 человек или 100 человек, конечно есть, но я не могу ее назвать очень большой.

Например, возьмём проект где 2 большие компании делают совместный продукт.
То есть с каждой компании выделяется по 100 человек, всего получается 200 человек в проекте. И кто-то один назначается руководителем этого проекта в 200 человек.

На самом деле здесь все проще, чем кажется, т.к. один человек может адекватно планировать работы и контролировать команду из 10-15 человек.
Соответственно, в любой структуре компании, вы можете увидеть подобную иерархию. Во главе компании стоит генеральный директор, у которого около 10 подчинённых. У этих 10 подчинённых ещё 10 подчинённых и так далее. Такое получается дерево, где каждый управляет своей группой людей и зоной ответственности, а вышестоящий руководитель сводит эту информацию в единый план и далее передает информацию выше.

Поэтому, когда речь заходит об управлении большими проектами, важно сформировать такую структуру управления, где вы будете взаимодействовать с 10-12 людьми по разным направлениям.
А они уже будут предоставлять вам статус работ и контролировать работы внутри своих отделов и команд.
А если проект небольшой, всего на 10 человек, то вам не нужны тим-лиды, вы сами сможете осуществлять координацию работ. А если команда разрастается, то вам необходимо выделять группы людей и назначать лидеров на эти группы.

Узнать больше

А если заказчик захотел все переделать в середине проекта?

Очень распространенный вопрос, а что делать, когда в уже идущем проекте, допустим, на половине его реализации приходит заказчик и просит, что-то ещё сделать в рамках проекта.

На самом деле здесь ответ достаточно простой, как и в любой жизненной ситуации.

Если нужно что-то сделать дополнительно, то нужно понять, что мы не делаем, либо найти, где-то дополнительные ресурсы. Так же можно договориться о поэтапном выпуске задач, то есть сделать дополнительные задачи после того, как мы сделаем первоначальные договорённости. Есть и другие варианты решения этого вопроса, но список этих вариантов конечен и у опытного менеджера он всегда в голове. Это его чек-лист по решению проблем :)

Поэтому не стоит пугаться того, что состав работ на проекте постоянно меняется. Важно следить за объемом оставшихся работ, важно следить за сроками и в случае каких-либо отклонений вовремя предупреждать заказчика, общаться с командой и искать пути решения этих проблем.

Если вы провели несколько проектов и получили системные знания о ведении проектов, то для вас это не будет является нервотрепкой.

Узнать больше

Что больше всего влияет на успех проекта?

Конечно, больше всего успех зависит от положения звезд :)
А если серьезно, то конечно, 80% успеха - это твоя команда.

Если у тебя команда профессионалов, если они прекрасно между собой общаются, если они заинтересованы в результатах проекта и работа им приносит удовольствие за счет классной атмосферы, то в таком случае задача менеджера проекта немножко помочь этой команде с организацией и условиями работ, а дальше команда все сделает самостоятельно.

При этом я не выделяю менеджера проекта как отдельного участника команды, то есть под командой проекта я всегда понимаю и заказчика, и менеджера, и, собственно, всю команду специалистов, которая выполняет проект.

Только в таком подходе можно добиться успешного завершения проекта и товарищеских отношений между участниками проекта, которые нередко продолжаются и после окончания работ.

Узнать больше

Что на проекте не следует делать менеджеру проекту?

Менеджеру проекта, очень важно, особенно на старте проекта, не брать на себя лишнюю работу за своих участников проектной команды.

Потому что, в суете и в попытках сделать работу быстрее менеджер проекта может самостоятельно выполнять какие-то задачи и функции своих участников команд.
Например, может самостоятельно начать обследовать заказчика, хотя у него есть выделенный бизнес аналитик на это. Или может попытаться нарисовать архитектуру программного обеспечения и своего видения, хотя правильно сходить к архитекторам, чтобы они профессионально это сделали.

Поэтому на старте проекта крайне важно организовать команду и процессы и получить именно тех людей в проектную команду, которые позволят наиболее эффективно его выполнить.
Далее команда уже сможет качественно оценить проект, чтобы менеджер уже составил общий свод работ, не погружаясь сильно в технические детали.

Этот вопрос лежит в плоскости делегирования и способности менеджера передать ответственность другому человеку за работы, по которым менеджер должен знать статус.

Поэтому если у человека есть такая проблема и ему проще сделать самому, чем поставить задачу другому сотруднику, то с этой проблемой нужно работать, потому что замыкание всех задач на себе это тупиковый путь, и в конечном счете проект забуксует на месте.

Узнать больше

У менеджера проекта много задач на проекте?

Бывает проблема, что менеджер проекта замыкает очень много активностей и задач на себе.
Тем самым он становится узким горлышком в своём же проекте, потому что решает много мелких вопросов и, соответственно, он загружен весь день и не может поднять голову и посмотреть на проект в целом сверху, чтобы понять куда движется команда.

Таким образом, очень важно уметь правильно делегировать, передавать некоторые задачи участникам команды, наделять их нужными полномочиями, чтобы они самостоятельно могли решать большинство мелких задач на проекте без вашего глубокого погружения.

А как правильно делегировать? Для начала, если менеджер сам это делает регулярно, можно написать какую-то мини инструкцию, обсудить и выявить в команде людей, которые в принципе не против это делать, потому что так будет наиболее эффективно.

Ваша задача здесь объяснить участникам команды, что вы лишнее звено и без вас проект будет идти быстрее. В плюсе будут все. Задачи будут решаться быстрее.
Соответственно, вы показываете пошагово, как вы выполняете ту или иную активность на проекте плюс пишете небольшую инструкцию.

Далее вы 1 раз показываете человеку как вы делаете, на второй человек делаем сам, но с вашим участием, то есть вы его за руку проводите по новому для него процессу, убеждаетесь, что всё хорошо, а потом вы какое-то время наблюдаете со стороны как человек справляется, возможно вносите мелкие корректировки.

Если вашего внимания нужно все меньше и меньше, и у человека нет отторжения, то делегирование прошло успешно.

Узнать больше

Как правильно контролировать работы на проекте ?

Другая крайность, когда человек, по мнению менеджера, не может реализовать задачу в нужный срок, то руководитель проекта начинает заниматься микроменеджментом.

Это когда менеджер стоит над душой у участника команды и, на самом деле, только мешает его работе.
Он мешает работе, потому что, каждые 2-3 часа задает какие-то вопросы и просит показать текущий результат или сказать, как дела.
Таким образом, сотрудник не может сфокусироваться на своей работе, а вынужден постоянно отвлекаться на запросы менеджера.
Поэтому здесь важно соблюдать баланс между тем, чтобы не мешать своей команде работать и в то же время иметь полную картину о текущем статусе задач на проекте.

При этом, конечно же, если вы выявили на проекте слабого участника, так скажем, джуна, у которого есть трудности в выполнении своей части работы, то, естественно, инструменты микро менеджмента будут использоваться.
Вы будете больше внимания уделять этому сотруднику, чтобы понять, что он правильно выполняет свою работу в плановый сроки, и у него нет никаких проблем. Возможно, вы будете привлекать дополнительных экспертов, чтобы проверять его работу.

Также микро менеджмент оправдан в случаях, когда, например, вам нужно срочно решить проблему и вы не можете терять ни минуты времени на её решение.
Например, в Сбербанке сломался вход в мобильное приложение. В таком случае менеджер должен организовать онлайн встречу, на которой опять же в онлайне коллеги разберуться и решат проблему.

То есть микроменеджмент в целом зло и не стоит им злоупотреблять, но иногда без него никак :)

Узнать больше

Быть менеджером - это сложно?

Если вы только в начале карьерного пути в управлении проектами, то вам может показаться эта профессия сложной, потому что у вас нет опыта ведения проектов и вы слабо представляете себе, какие впереди шаги вас ждут.

Но если вы уже сделали десяток проектов, то эта профессия не кажется вам сложной, потому что набор инструментов и набор вариантов решений всегда один и тот же.
Вы на автомате правильно общаетесь с командой и не задумываетесь о том, какие формулировки использовать, поэтому для менеджеров с опытом более 3 лет профессия не доставляет сложностей.

Но если это не так, и если менеджер проекта управляет более 3 лет проектами и выполнил уже 6 — 10 проектов и до сих пор для него каждый проект это стресс и нервотрёпка, то я рекомендую людям пройти системное обучение по проектному управлению, чтобы все процессы и все навыки проектного управления в голове разложились по полочкам и у менеджера была целостная картина о ведении проектов и о типовых решениях возникающих проблем.
Имея такие знания можно не переживать за то, что вы не сможете решить какую то проблему или столкнетесь с чем-то новым.

Я повторю, что ведение проектов всегда типовое мероприятие и прекрасно распространяется на все виды проектов.

Узнать больше

Легко ли обучиться управлению проектами?

Если разобраться, то вы так или иначе уже сталкивались с проектным управлением, потому что в проектном управлении, как мы знаем, есть ключевые этапы: это понять, что нам делать, оценить это и запланировать и, собственно, сделать и проконтролировать.

Поэтому, даже жизненные ситуации, когда вы переезжаете в другой город или планируете отпуск, а можете строите дом или составляете расписания занятий и секций для ребенка, можно отнести к управлению проектами.
А в профессиональном плане я уверен, что каждый из нас на работе выполняет задачи с аналогичными этапами, когда получает от своего руководителя задачу, планирует, когда и как он её выполнит и докладывает своему руководителю о статусе выполнения, а в конце отчитывается о завершении.

Поэтому стоит посмотреть на свою профессиональную деятельность под углом проектного управления и возможно вам стоит перейти в профессиональные проджект менеджеры, потому что вам это будет приносить больше радости, чем ваша текущая должность.

Узнать больше

Как стать успешным руководителем проектов?

Для того, что стать руководителем проекта, к которому хочется обращаться, я советую прокачивать свой образ в глазах окружающих, создавая себе правильную репутацию.

Окружающие люди будут оценивать насколько менеджер может создать комфортную продуктивную атмосферу в своей команде и насколько он искренен в желании помочь решить разного рода конфликты на проекте. Будь то конфликт технического характера или человеческой природы.

Этого можно добиться через вежливое, вовлеченное общение с искренней заинтересованностью к собеседнику. Нужно применять технику активного слушания и стараться понимать истинную потребность коллег.

Так же нужно думать не только о своем комфорте, но и комфорте всех участников команды.

Таким образом, вас всегда будут рады видеть в проектах. А когда вы будете приходить и спрашивать о статусе работ, вам с радостью будут рассказывать текущий прогресс, зная, что вы можете помочь решить какие-то проблемы и облегчить достижение цели.

Поэтому, будьте заинтересованы, будьте доброжелательны, старайтесь помочь каждому участнику, кто к вам обращается и к вам будет аналогичное отношение.

Задача менеджера проекта в первую очередь это проявлять заботу к команде и заказчику.
Есть такое понятие, которое я разделяю, называется лидер-слуга. То есть менеджер с одной стороны лидирует проект и толкает его вперед, а с другой стороны, он слуга своей команды и заказчика и помогает решать различные проблемы. К нему можно обратиться по любому вопросу.

Поэтому, в целом я бы охарактеризовал успешного менеджера как заботливого человека, который бережет свою команду, бережет интересы заказчика и ограждает их от различных внешних угроз, создавая комфортный дружеский микроклимат внутри проекта.

Узнать больше

Как избежать стресса в работе руководителя проектов?

Чтобы не испытывать стресса на проекте необходимо понимать его природу. Обычно, самые стрессовые ситуации происходят из-за возникшей проблемы без очевидного решения.

Поэтому для избежания стрессовых ситуаций менеджер должен быть способен видеть развитие событий на несколько шагов вперёд, чтобы избежать этой неопределенности.

Причём должно быть видение не только по одному сценарию, но и по другим возможным вариантам решения проблем. И важно эти сценарии постоянно актуализировать, можно сказать, жонглировать различными вариантами решения, чтобы выбирать оптимальный путь для достижения целей проекта.

Поэтому если менеджер видит свой проект только на 1-2 шага вперед, то скоро его ждут проблемы и стресс. Необходимо понимать, что произойдет на твоем проекте и через неделю, и через месяц, и через полгода. Для этого есть планирование и прогнозирование.

Да, эти прогнозы, безусловно, будут меняться, потому что жизнь динамичная. Постоянно появляются новые события и различные новости на проекте.

Но тем не менее, как раз задача менеджера постоянно актуализировать пути развития проекта и сообщать об этом заказчику и команде, чтобы вместе принимать правильные решения и вести проект к результату.

Узнать больше

Руководитель проектов - это техническая или больше творческая профессия?

Как я уже говорил, у каждого менеджера свой путь и свой стиль управления проектами.

Да, есть общие практики, есть общие этапы проекта, есть общепризнанные инструменты проектного управления. Но этих инструментов и практик огромное множество, поэтому каждый менеджер выбирает, что конкретно подходит ему, что работает в его арсенале. В чём он комфортно себя ощущает.

Один менеджер, например, рисует классные презентации, которые всем понятны, а у другого менеджера, например, сильная сторона это устные коммуникации, возможно кто-то применяет истории и шутки в разговоре, благодаря которым он создаёт правильную атмосферу в команде и доводит проекты до желаемого результата.

Поэтому профессия менеджер проекта достаточно творческая, потому что у тебя есть база знаний как вести проект с одной стороны и с другой стороны в твоей работе не менее 50% творческого подхода, когда ты общаешься с людьми, когда ты ищешь варианты решения вопросов, и когда ты ищешь персональный подход к каждому участнику проекта.

В общем и целом, проектный менеджер никогда не скучает. И помимо формальных обязанностей у него всегда есть пространство для творчества и самовыражения.

Узнать больше

Что ты можешь сказать об ответственности менеджера за результат проекта?

Несет ли менеджер ответственность за результат проекта? Могут ли его казнить или уволить по результатам проекта? Я думаю да, если менеджер неверно управлял ожиданиями, если он всю дорогу гарантировал и бил себя пяткой в грудь, что проект в плановых сроках, а в итоге ближе к финишу сказал, что проект сделан только наполовину, то скорее всего его казнят :)

Но, если менеджер с самого начала правильно сообщал, прогнозировал и подсвечивал риски на проекте для всех заинтересованных, то заказчик и команда только скажут спасибо за адекватный прогноз по проекту.

Тем не менее, порой менеджер должен брать на себя ответственность и принимать нелёгкие решения, естественно, обсудив эти решения с командой и руководителями.
Часто бывает, что никто в компании не хочет брать на себя ответственность за какое-то решение и проект буксует на месте. Тогда менеджер, чтобы двигать проект вперёд, занимает активную позицию и показывает, что он работает на результат и принимает решения под свою ответственность.

Этого не стоит бояться, все мы люди, и при принятии сложного решений всегда можно зафиксировать различные мнения и, тем самым, косвенно разделить ответственность и дать понимание, что это не ваше единоличное решение, а это выводы из различных вариантов, которые вы проработали.

Поэтому, возвращаясь к теме, несет ли менеджер ответственность за проект? Да, несет, но эту ответственность менеджер разделяет с другими участниками проекта и при принятии решений все должны понимать какие могут быть последствия.

Узнать больше

С кем общается руководитель проекта?

Если кратко - то со всеми до кого может дотянуться :)
Руководитель проекта общается с разными людьми, помимо команды, он общается и с руководителями ресурсных подразделений, с топ менеджерами, общается с подрядчиками.

Вообще менеджер проекта это такой максимально коммуникабельный человек, который без проблем может поговорить и с охранником и с главой огромной корпорации, для решения своих проектных вопросов.
Поэтому для менеджера не принципиально с кем ему предстоит наладить взаимодействие.

Хороший менеджер всегда найдет подход к любому человеку и наладит коммуникации максимально эффективно.

Узнать больше

Как можно мотивировать команду проекта?

Как я уже говорил, менеджер выполняет роль лидера-слуги, то есть он и на передовой проекта - всегда понимает какой статус по работам, видит окончание проекта и владеет самыми свежими новостями, а с другой стороны, он готов решить любую проблему любого участника проекта, тем самым обеспечив максимальную производительность команды и правильную эмоциональную атмосферу в проекте.

При этом уже достаточно сильная мотивация для команды находиться в проекте, который не стоит на месте, а где все динамично развивается и прогресс виден невооруженным глазом.

Кроме этого, в качестве мотивации отдельных сотрудников можно договариваться о благодарственных письмах руководителям, можно говорить о задачах для саморазвития внутри проекта, можно подавать сотрудников в списке на премирование.

В общем и целом, всегда нужно идти навстречу тому сотруднику, который помогает менеджеру двигать проект вперёд и достигать поставленных целей не только в рамках своего кусочка работ, а в целом по всему проекту.

А менеджер в свою очередь из своих базовых возможностей может обеспечить, например, комфортные рабочие места, удобный график работы, подходящий темп работы.
Это тоже относится к мотивации команды.

Если команда видит, что для неё созданы максимально хорошие условия для выполнения проекта, то это их заряжает на достижение необходимых результатов.

Узнать больше

Бывают ли у менеджера переработки?

Зачастую на проектах люди работают вечером или на выходных, то есть во вне рабочее время.
Менеджер проектов, как правило, находится где-то рядом с ними.

То есть даже если менеджер не нужен, то он всегда должен быть наготове, что в вечернее время или выходной день к нему может прилететь запрос от участника команды или ещё от кого-то, и он должен будет его обработать в адекватный срок.

То есть нагрузка менеджера не нормированная и может так получиться, что полдня ты относительно свободен, а вечером, ближе к концу рабочего дня, прилетает ряд горячих вопросов и нужно потратить несколько часов на их решение. Возможно сделать пару звонков там своим коллегам, чтобы к утру были подготовлены варианты решения и дело сдвинулось с мертвой точки.

Поэтому, да, переработки у менеджера бывают. В основном они также оплачиваются как для остальных сотрудников.
Я не вижу в этом ничего страшного, потому что если менеджер горит своим проектом и ведет его к цели, то в принципе, его подключение во внерабочее время это не проблема.
Он скорее сам готов решить вопросы быстрее, чтобы это отразилось на сроке и качестве проекта.

Но зато это компенсируется свободным графиком в рабочее время, потому что если менеджер с вечера организовал все коммуникации, запустил решение проблемы с другими участниками, то, соответственно, на следующий день он ожидает результат работы своей команды и в свободное окно может заняться другими делами.

Узнать больше

Много ли менеджер проекта работает с документацией и рутиной?

Менеджер проекта немного работает с документацией, потому что, как я говорил, основные инструменты менеджера это почта, телефонные звонки, онлайн встречи, различные совещания.

Менеджер на старте проекта организует устав проекта - это такой, можно сказать паспорт или справочник по проекту, где написана вся информация о целях, сроках, команде проекта, в общем и целом, вся полезная информация, которая позволит понять, что же это за проект и как он выполняется.

Кроме этого, менеджер постоянно ведет протоколы встречи, записывает ключевые важные решения и готовит презентации или статусные отчёты о ходе проекта.

Но я бы не назвал это рутиной, потому что это отнимает не очень много времени.
Один раз, сделав правильную структуру этих документов, ты периодически раз в неделю или раз в 2 недели актуализируешь некоторые строчки и у тебя всегда актуальная документация по проекту.

Поэтому я бы сказал, что рутины у менеджера проекта скорее нет, потому что больше половины своего времени он решает вопросы через звонки, письма и встречи.

Узнать больше

Какие специальные навыки должен иметь менеджер проекта?

Если мы говорим о хард скиллах менеджера, то есть, сугубо профессиональных навыках, то менеджер проекта должен уметь планировать. Причем уметь планировать в разных вариантах и графических представлениях под разную аудиторию.

Следом я бы отметил навык мониторинга выполнения работ и навык управления рисками.

Есть набор стандартных инструментов и методик, как это можно делать.

Соответственно, если вы их все освоили и выбрали, то, что подходит именно вам, то у вас не будет проблем с чётким системным ведением проекта.

Поэтому как таковых профессиональных навыков у менеджера проекта не так много, в отличие от технических специальностей, где нужно, например, знать несколько языков программирования и уметь их применять.

У менеджера проекта стандартные обязанности - это организовать требования к проекту, понять что мы делаем, оценить, запланировать, проконтролировать, и сдать проект.
При этом своевременно выявить риски, угрозы и устранить их.

Узнать больше

Как повысить эффективность управления проектом?

Очень важно выстроить систему управления проектом, и важно это в первую очередь для самого менеджера, потому что если он этого не сделает на старте и у него нет привычки системно управлять своим проектом, то это будет хаос, и проект будет отправлен на самотек и ничего хорошего из этого не получится.

Суть работы менеджера проекта - это выстроить процессы на проекте. В том числе систему контроля и принятия решений по работам на проекте.

А для того, чтобы построить такую систему, нужно пройти не один проект, чтобы выявить ключевые закономерности и понять, какие инструменты работают лучше, а какие хуже.

Ну либо пройти обучение у опытного наставника, который поможет сформировать правильную систему ведения проектов и выдаст необходимые инструкции и рекомендации, чтобы сэкономить вам кучу времени на поиск универсальных решений, которые помогут вам вести проекты без головной боли.

Узнать больше

Как ты повышаешь собственную производительность в управлении проектами?

Я стараюсь добиться состояния потока. Если кто не знает, то состояние потока, это такое состояние, когда ты увлечен какой-то работой и время пролетает незаметно без утомления.

Яркие примеры - вы смотрите любимые фильмы или играете в компьютерную игру и время пролетает незаметно. При этом вы абсолютно не устаёте.

Так вот, чтобы такого состояния добиться нужно создать для себя максимально подходящую атмосферу, обратить внимание, что способствует повышению твоей фокусировки и отбрасывает ненужные мысли, которые тебе сейчас не нужны для решения задачи.

Например, лично я могу сесть поздним вечером за какую то задачу, одеть капюшон включить музыку в наушниках и сфокусировано работать несколько часов подряд на максимальной производительности.

После этого я испытываю чувство глубокой удовлетворенности, что я нашел себе силы и сделал за несколько часов работу, которая могла у меня занять несколько дней, если бы я её выполнял в обычной обстановке.

Поэтому здесь важно понять, какие триггеры и какие условия подходят конкретно вам, что настраивает вас на рабочий лад. Далее нужно выбрать время, когда вы наиболее склонны сесть и увлеченно, с азартом, решить, какую-то задачу или позаниматься любимым делом.

Создавая себе такие условия 1-2 раза в неделю, вы будете выполнять трудоемкие задачи без усталости и, тем самым, улучшать свое качество жизни.

Узнать больше

Как думаешь, что лучше - расти внутри компании или сменить работодателя?

Есть ли у вас невысокая зарплата относительно вашей должности или вы находитесь в начале карьерного пути, возьмем для примера менеджера проектов с зарплатой 100 000 рублей, то для вас наиболее быстрый рост доходов будет через смену компании.

Потому что внутри компании вы сможете расти на 15-20% в год, то есть, работая сейчас за 100 000 рублей, через год вы можете рассчитывать на 120 000 рублей.
А если вы выйдете на рынок с вашим опытом, то, условно, за месяцев 6-12 вы сможете найти работу на 150 - 200 000 рублей.
Для этого конечно нужно иметь уверенные знания в своей профессии, а также сильное позиционирование и образ на рынке.

Получается, что за один и тот же период в один год, внутри компании вы прибавите 20%, а при смене компании 50-100%.

Но эта история не работает, когда вы уже достигли высшей должности в своей профессии. Тогда рынок вакансий для вас сильно сужается.
Потому что, вакансий на 400-500 000 рублей, существенно меньше, чем на 200-300 000 рублей.
В таких случаях нужно применять другие варианты увеличения дохода.

Узнать больше

Что ты можешь посоветовать начинающим менеджерам проектов?

Я встречал в своей практике, когда при решении той или иной задачи, особенно на старте проекта, мне дают разные вводные, дают советы о том, как общаться с тем или иным человеком, предлагают структуру дальнейших работ и как я должен выполнять этот проект и какие шаблоны я должен использовать.

То есть по факту мне дают чужое мнение о порядке выполнения моего проекта. Мне рекомендуют пользоваться чужими инструментами и чужим стилем ведения проектов.

Я, безусловно, прислушиваюсь к этим советам и инструкциям, но я всегда держу в голове, что у каждого человека может быть своё видение и не факт, что оно правильное, в том числе и у меня.

Поэтому всё, что мне советуют - я предварительно анализирую и самостоятельно вырабатываю собственный подход на тему как я буду решать ту или иную задачу.
Я опираюсь прежде всего на свой опыт и на своё видение как я буду это делать.
Естественно, что я делюсь своим мнением с участниками команды, чтобы они мне сказали есть ли подводные камни в моем решении, какие есть риски, в связи с этим и вообще, комфортно ли будет так всем работать?

Поэтому когда я выработаю свой подход к задаче, которой также разделяет моя команда, только после этого можно говорить о том, что атмосфера на проекте стала прозрачной для всех.

Поэтому слушать мнение других людей, безусловно, важно и нужно, но все же я бы рекомендовал опираться на свое видение и на свое понимание после общения с командой, чтобы вы не попали в ловушку, действуя по чужому плану от вашего имени.

Узнать больше