🟢Открыт набор в программу обучения на профессию Менеджер проекта.

В видео рассказываю из каких частей состоит программа, почему она дает результаты и почему лучше неё на рынке ничего нет.

Узнать детали и забронировать место можно на вводной онлайн-встрече: @geraskin_pm

Приветствую! 🤝

В этой статье я на своем примере разберу причины выгорания в IT и, как следствие, застревание в зарплате, должности и развитии, а так же как я решил эту проблему через переход в профессию Руководитель проектов.

Я уважительно отношусь ко всем профессиям, но иногда человек работает не в "своей" профессии, она ему дается с трудом и в таком случае нужно что-то менять.

👉ЧИТАТЬ

______________________

Обожаю видосы, которые дают пинок под зад, кидай 🔥 если получил пинок :)

Как считаешь, какая причина большинства проблем на проекте ?

Большинство проблем на проекте на самом деле связаны с типовой причиной – отсутствующей или неверной коммуникацией.
Кто-то, кому-то что-то вовремя не сказал, кто-то не захотел дать развернутый ответ, кто-то не ничего не ответил - и в итоге на другой стороне неверно поняли информацию из-за этого сделали не то, что нужно, потеряли время, потеряли деньги.

Поэтому большинство проблем возникает из-за неверной коммуникации.
В связи с этим, одна из главных задач менеджера это выстроить правильные коммуникации, быть в копии всех переписок, быть в курсе всех телефонных разговоров и встреч.

В этом и есть суть менеджмента, что менеджер регулярно общается со своей командой.
Опять же не назойливо, не стоит над душой, но он всегда где-то вокруг, где-то сбоку, он всегда в курсе происходящего и знает кто, что, кому и в какой манере говорит.

Менеджер может зайти на часовое совещание, послушать в фоне о чём примерно идёт речь, уловить интонации и оценить насколько конструктивно идёт диалог.
Если менеджер понимает, что в команде все нормально и работа идет, то можно не погружаться в детали.

Но если менеджер наблюдает, например, что переписка в почте затянулась и вопрос никак не решается, то тут задача менеджера ускорить решение вопроса, например, поставить встречу на участников переписки.

Таким образом, менеджеры регулярно следят за всеми коммуникациями и двигают проект в вперед.

Узнать больше

Как менеджер может увеличить эффективность проекта за счет коммуникаций?

Для того, чтобы повысить эффективность проекта, очень важно соблюдать правильное взаимодействие между участниками проекта.

Необходимо контролировать, чтобы коммуникаций нигде не задерживались, вот представьте, что у вас в команде 10 человек и, например, один из участников команды мог бы дать ответ в первой половине дня, но ответил только вечером, где-то пропадал пол-дня :).

Итого вы потеряли полдня на каком-то там небольшом вопросе. Далее следующий участник проекта, который ждал решения этого вопроса, возможно, взял в работу какую-то другую задачу, пока ждал ответа, и теперь сможет продолжить вашу задачу только после завершения текущей. Надеюсь я вас не запутал :)
Таким образом, на каждом участке работ, возникает потеря времени и это растет как снежный ком и может выливаться в дни, недели, месяцы простоев на проекте.

Чтобы этого избежать, вы можете ставить дополнительные встречи, а также вправе звонить исполнителю во время, когда он обещал сделать задачу.

Поэтому если задача важная, то вы должны сфокусировать внимание на каждом этапе выполнения этой задачи и не допускать простоя в коммуникациях.
Также рекомендую распространять информацию между участниками как можно быстрее, тем самым вы сэкономите огромную кучу времени по результатам всего проекта.

Узнать больше

Отзыв показывает насколько важно понимать, что от тебя ожидает другая сторона. Например, делаешь резюме - подумай как его будет читать другой человек, тебе оно может не нравиться - но hr легко найдет в нем то, что нужно. Делаешь проект или проходишь собес - пытайся встать на место другого человека и понять, что ему действительно важно и нужно от тебя. Вообщем взгляд со стороны всегда помогает увидеть то, чего сам никогда не увидишь.

Какие ты можешь дать рекомендации для избежания проблем на проекте?

Как я говорил, основное в проекте - это коммуникации. Часто проблемы возникают когда участники проекта общаются между собой только по почте. В частности, эта проблема может возникнуть и у менеджера. Например, у менеджера появилась информация, что сроки проекта нарушены и их нужно увеличить. И он в лоб об этом сообщает заказчику в письме, мол:

- Дорогой Иван Иванович. К сожалению, мы не успеваем и сроки проекта переносятся на один месяц вперёд, по причине, что мы там что-то не успели.

Как вы думаете, какой будет ответное письмо?
Ответное письмо от заказчика, понятно, будет гневное, что вы нарушили все сроки.
Ведь, вы обещали абсолютно другое, а сейчас ставите его перед фактом и он становится заложником этой ситуации.

Поэтому правильно сначала позвонить заказчику и голосом проговорить эту ситуацию сказать, что у нас возникли некоторые трудности на проекте, что вы не успеваете сделать плановый объем в срок и предложить обсудить варианты.

Кстати, если вы хороший менеджер, вы еще на старте проекта сформировали правильные ожидания Заказчика и предупредили о возможных сдвигах сроков.

Узнать больше

Что на твой взгляд самое сложное в профессии менеджера проекта?

Я считаю, что самая сложная область в профессии менеджер проекта это уметь слушать и понимать потребности и цели участников команды и заказчика.

Ведь технических инструментов у менеджера не так много и они не сложные. Это почта, зум, мессенджеры, ну еще офисные приложения.

Поэтому основной навык менеджера это выявить реальный смысл и суть запроса от команды или от заказчика.

Простой пример, заказчик хочет сделать сайт. Но на самом деле ему нужен не сайт, который технически не сложно сделать, а ему нужно в интернете передавать информацию о своей компании своим клиентам. А это можно делать не только через сайт, а через, например, социальные сети. Возможно это ему подойдет больше, так там его целевая аудитория.

Вот эти ключевые потребности Заказчика и команды нужно выявлять задавая вопросы для чего мы это делаем? или почему тебе это нужно? или почему ты так хочешь делать? Ведя общение в таком ключе вы наиболее точно поймете человека, а значит сможете максимально эффективно решить его вопрос.

Ещё пример - участник команды, например, медленно выполняет работу, почему так происходит?
Вполне вероятно, что сотрудник готов работать больше и лучше, но что-то ему мешает, например, у него слабый компьютер или он долго получает какие-то доступы или, возможно, он считает, что слишком часто ходит на разные встречи и теряет на них время.
Все эти примеры могут снижать производительность команды и это нужно уметь выявлять.

Поэтому не стоит бояться говорить напрямую с участниками команды и спрашивать у них, всё ли окей и можно ли что-то улучшить или изменить.

В ваших силах изменить ситуацию к лучшему, тем самым вы повысите производительность одного участника и это несомненно, скажется на уровне комфорта и производительности всей команды и заказчика.

Узнать больше

Должен ли менеджер проекта знать предметную область нового проекта?

Есть мнение, что менеджер должен глубоко знать предметную область в проекте. Я с этим согласен только частично.
Например, если человек ведёт проект по разработке программного обеспечения, то не принципиально какую программу он делает: будь это мобильное или веб приложение.

ИТ проект проходит одинаковые этапы: это сбор требований, написание технической документации, разработка, несколько видов тестирования.
Поэтому глубоко знать предметную область в IT для менеджера не столь принципиально.

Здесь гораздо важнее умение менеджера работать с разными областями с точки зрения быстрого погружения и выявления ключевых моментов, которые должны случиться на проекте, то есть выявить ключевые этапы работ.

А если, например, у вас проект по постройке дома с бассейном и пальмами, то там будут свои этапы работ: проектирование котлована, фундамента и т.д.
Опять же, выявить эти этапы вам помогает команда профессионалов, которые регулярно это делают. Ваша задача правильно организовать команду и построить с ними план работ.

Поэтому лично меня не пугают проекты из разных областей.

Узнать больше

Что нужно знать менеджеру про ИТ, чтобы управлять проектами?

На самом деле проектному менеджеру в IT нужно знать не так много о разработке программного обеспечения, ведь менеджер в первую очередь организует процесс разработки, который стандартизирован по всему миру.
Грубо говоря это аналитика, разработка, тестирование, ну с небольшими нюансами, которые повторяются из проекта в проект.
Также нужно знать базовые принципы программного обеспечения: Что такое базы данных frontend, backend и API?
Остальные знания менеджер получит в ходе реализации проекта. Он всегда может пообщаться со своей командой и получить необходимые знания на достаточном для него уровне, чтобы управлять сроками и бюджетом проекта.
Поэтому не стоит пугаться, что вы не умеете программировать и при этом вам нужно сделать проект по разработке мобильного приложения.

Достаточно пройти базовый курс по процессу разработки ПО, именно по процессу, а не по программированию или тестированию, потому что эти работы выполняют узкопрофильные специалисты.

Хорошая новость в том, что эти знания можно получить буквально за пару недель.

Узнать больше

Как выглядит рабочий день руководителя проектов?

Рабочий день менеджера проекта достаточно типовой. Я думаю у всех менеджеров основные задачи это планировать и контролировать.
Это делается через статусные встречи с командой.
Как правило, они все проходят в 1 половине дня, где менеджер слушает, как проходят работы, есть ли какие то проблемы, и возможно, берёт на себя часть каких то задач по решению определенных проблем.
Это обычно какие-то организационные вопросы: например, нужно кому то позвонить и попросить побыстрее что-то согласовать или побыстрее прислать документ.
В общем и целом в 1 половине дня подбивается статус по текущим задачам.

А дальше вплоть до вечернего времени менеджер проекта решает эти мелкие вопросы, пишет письма или звонит по телефону, договаривается о чём-то.
Ну и под вечер соответственно, менеджер может ещё раз проконтролировать, что проблемы, которые он услышал с утра, либо решены, либо есть понимание, как их решать.

И на следующий день всё повторяется, с утра он подбивает статус по работам и так далее.

При этом, он не вмешивается в разговоры команды, а просто отмечает у себя в голове или в плане проекта, что всё окей и всё под контролем.
А если он узнает о каких-то проблемах, то остаток дня посвящён тому, чтобы эти проблемы устранить.

Поэтому, если проект организован правильно, все коммуникации настроены верно, то на проекте проблем будет минимум и день менеджера будет проходит в спокойной обстановке без нервотрепки.

Узнать больше

Если у менеджера много свободного времени - то он плохой менеджер?

Не секрет, что у менеджера проекта могут образоваться свободные часы в рабочее время.

Говорит ли это о том, что он плохой или ленивый менеджер, который не хочет ничего делать?
Я так не считаю, потому что если менеджер не сильно занят на своём проекте и при этом проект проходит в спокойной, понятной, прозрачной обстановке, а команда понимает, что ей делать и заказчик понимает, что делает команда и в какие сроки, то это говорит лишь о том, что менеджер выстроил правильную систему управления проектом и организовал эффективные коммуникации. Правильно внедрил инструменты контроля работ.

На его проекте нет хаоса и неопределенности, и соответственно, задача менеджера поддерживать этот комфортный продуктивный ритм.
Поэтому у менеджера проекта всегда есть нагрузка в начале проекта, когда ему нужно создать эту атмосферу и выстроить все эти процессы и коммуникации.

Если он это сделал хорошо, то большую часть проекта менеджер будет не сильно загружен, он будет решать только какие-то локальные проблемы, которые возникают в ходе проекта, но глобально проект пройдет без нервов.
Даже если из правильного проекта убрать менеджера, то какое-то время проект будет идти достаточно гладко. Как курица без головы бегает какое-то время :)

Ну дальше все равно потребуется, конечно же, участие менеджера, чтобы он внес корректировки для текущего момента.

Поэтому, если менеджер постоянно занят целый день на одном и том же проекте это скорее сигнал о том, что менеджер делает что-то не так.

Узнать больше

В чем разница между управлением большим и маленьким проектом?

Разница в управлении проектами с командой 10 человек или 100 человек, конечно есть, но я не могу ее назвать очень большой.

Например, возьмём проект где 2 большие компании делают совместный продукт.
То есть с каждой компании выделяется по 100 человек, всего получается 200 человек в проекте. И кто-то один назначается руководителем этого проекта в 200 человек.

На самом деле здесь все проще, чем кажется, т.к. один человек может адекватно планировать работы и контролировать команду из 10-15 человек.
Соответственно, в любой структуре компании, вы можете увидеть подобную иерархию. Во главе компании стоит генеральный директор, у которого около 10 подчинённых. У этих 10 подчинённых ещё 10 подчинённых и так далее. Такое получается дерево, где каждый управляет своей группой людей и зоной ответственности, а вышестоящий руководитель сводит эту информацию в единый план и далее передает информацию выше.

Поэтому, когда речь заходит об управлении большими проектами, важно сформировать такую структуру управления, где вы будете взаимодействовать с 10-12 людьми по разным направлениям.
А они уже будут предоставлять вам статус работ и контролировать работы внутри своих отделов и команд.
А если проект небольшой, всего на 10 человек, то вам не нужны тим-лиды, вы сами сможете осуществлять координацию работ. А если команда разрастается, то вам необходимо выделять группы людей и назначать лидеров на эти группы.

Узнать больше

А если заказчик захотел все переделать в середине проекта?

Очень распространенный вопрос, а что делать, когда в уже идущем проекте, допустим, на половине его реализации приходит заказчик и просит, что-то ещё сделать в рамках проекта.

На самом деле здесь ответ достаточно простой, как и в любой жизненной ситуации.

Если нужно что-то сделать дополнительно, то нужно понять, что мы не делаем, либо найти, где-то дополнительные ресурсы. Так же можно договориться о поэтапном выпуске задач, то есть сделать дополнительные задачи после того, как мы сделаем первоначальные договорённости. Есть и другие варианты решения этого вопроса, но список этих вариантов конечен и у опытного менеджера он всегда в голове. Это его чек-лист по решению проблем :)

Поэтому не стоит пугаться того, что состав работ на проекте постоянно меняется. Важно следить за объемом оставшихся работ, важно следить за сроками и в случае каких-либо отклонений вовремя предупреждать заказчика, общаться с командой и искать пути решения этих проблем.

Если вы провели несколько проектов и получили системные знания о ведении проектов, то для вас это не будет является нервотрепкой.

Узнать больше

Что больше всего влияет на успех проекта?

Конечно, больше всего успех зависит от положения звезд :)
А если серьезно, то конечно, 80% успеха - это твоя команда.

Если у тебя команда профессионалов, если они прекрасно между собой общаются, если они заинтересованы в результатах проекта и работа им приносит удовольствие за счет классной атмосферы, то в таком случае задача менеджера проекта немножко помочь этой команде с организацией и условиями работ, а дальше команда все сделает самостоятельно.

При этом я не выделяю менеджера проекта как отдельного участника команды, то есть под командой проекта я всегда понимаю и заказчика, и менеджера, и, собственно, всю команду специалистов, которая выполняет проект.

Только в таком подходе можно добиться успешного завершения проекта и товарищеских отношений между участниками проекта, которые нередко продолжаются и после окончания работ.

Узнать больше

Что на проекте не следует делать менеджеру проекту?

Менеджеру проекта, очень важно, особенно на старте проекта, не брать на себя лишнюю работу за своих участников проектной команды.

Потому что, в суете и в попытках сделать работу быстрее менеджер проекта может самостоятельно выполнять какие-то задачи и функции своих участников команд.
Например, может самостоятельно начать обследовать заказчика, хотя у него есть выделенный бизнес аналитик на это. Или может попытаться нарисовать архитектуру программного обеспечения и своего видения, хотя правильно сходить к архитекторам, чтобы они профессионально это сделали.

Поэтому на старте проекта крайне важно организовать команду и процессы и получить именно тех людей в проектную команду, которые позволят наиболее эффективно его выполнить.
Далее команда уже сможет качественно оценить проект, чтобы менеджер уже составил общий свод работ, не погружаясь сильно в технические детали.

Этот вопрос лежит в плоскости делегирования и способности менеджера передать ответственность другому человеку за работы, по которым менеджер должен знать статус.

Поэтому если у человека есть такая проблема и ему проще сделать самому, чем поставить задачу другому сотруднику, то с этой проблемой нужно работать, потому что замыкание всех задач на себе это тупиковый путь, и в конечном счете проект забуксует на месте.

Узнать больше

У менеджера проекта много задач на проекте?

Бывает проблема, что менеджер проекта замыкает очень много активностей и задач на себе.
Тем самым он становится узким горлышком в своём же проекте, потому что решает много мелких вопросов и, соответственно, он загружен весь день и не может поднять голову и посмотреть на проект в целом сверху, чтобы понять куда движется команда.

Таким образом, очень важно уметь правильно делегировать, передавать некоторые задачи участникам команды, наделять их нужными полномочиями, чтобы они самостоятельно могли решать большинство мелких задач на проекте без вашего глубокого погружения.

А как правильно делегировать? Для начала, если менеджер сам это делает регулярно, можно написать какую-то мини инструкцию, обсудить и выявить в команде людей, которые в принципе не против это делать, потому что так будет наиболее эффективно.

Ваша задача здесь объяснить участникам команды, что вы лишнее звено и без вас проект будет идти быстрее. В плюсе будут все. Задачи будут решаться быстрее.
Соответственно, вы показываете пошагово, как вы выполняете ту или иную активность на проекте плюс пишете небольшую инструкцию.

Далее вы 1 раз показываете человеку как вы делаете, на второй человек делаем сам, но с вашим участием, то есть вы его за руку проводите по новому для него процессу, убеждаетесь, что всё хорошо, а потом вы какое-то время наблюдаете со стороны как человек справляется, возможно вносите мелкие корректировки.

Если вашего внимания нужно все меньше и меньше, и у человека нет отторжения, то делегирование прошло успешно.

Узнать больше

Как правильно контролировать работы на проекте ?

Другая крайность, когда человек, по мнению менеджера, не может реализовать задачу в нужный срок, то руководитель проекта начинает заниматься микроменеджментом.

Это когда менеджер стоит над душой у участника команды и, на самом деле, только мешает его работе.
Он мешает работе, потому что, каждые 2-3 часа задает какие-то вопросы и просит показать текущий результат или сказать, как дела.
Таким образом, сотрудник не может сфокусироваться на своей работе, а вынужден постоянно отвлекаться на запросы менеджера.
Поэтому здесь важно соблюдать баланс между тем, чтобы не мешать своей команде работать и в то же время иметь полную картину о текущем статусе задач на проекте.

При этом, конечно же, если вы выявили на проекте слабого участника, так скажем, джуна, у которого есть трудности в выполнении своей части работы, то, естественно, инструменты микро менеджмента будут использоваться.
Вы будете больше внимания уделять этому сотруднику, чтобы понять, что он правильно выполняет свою работу в плановый сроки, и у него нет никаких проблем. Возможно, вы будете привлекать дополнительных экспертов, чтобы проверять его работу.

Также микро менеджмент оправдан в случаях, когда, например, вам нужно срочно решить проблему и вы не можете терять ни минуты времени на её решение.
Например, в Сбербанке сломался вход в мобильное приложение. В таком случае менеджер должен организовать онлайн встречу, на которой опять же в онлайне коллеги разберуться и решат проблему.

То есть микроменеджмент в целом зло и не стоит им злоупотреблять, но иногда без него никак :)

Узнать больше

Быть менеджером - это сложно?

Если вы только в начале карьерного пути в управлении проектами, то вам может показаться эта профессия сложной, потому что у вас нет опыта ведения проектов и вы слабо представляете себе, какие впереди шаги вас ждут.

Но если вы уже сделали десяток проектов, то эта профессия не кажется вам сложной, потому что набор инструментов и набор вариантов решений всегда один и тот же.
Вы на автомате правильно общаетесь с командой и не задумываетесь о том, какие формулировки использовать, поэтому для менеджеров с опытом более 3 лет профессия не доставляет сложностей.

Но если это не так, и если менеджер проекта управляет более 3 лет проектами и выполнил уже 6 — 10 проектов и до сих пор для него каждый проект это стресс и нервотрёпка, то я рекомендую людям пройти системное обучение по проектному управлению, чтобы все процессы и все навыки проектного управления в голове разложились по полочкам и у менеджера была целостная картина о ведении проектов и о типовых решениях возникающих проблем.
Имея такие знания можно не переживать за то, что вы не сможете решить какую то проблему или столкнетесь с чем-то новым.

Я повторю, что ведение проектов всегда типовое мероприятие и прекрасно распространяется на все виды проектов.

Узнать больше