Ленни Рачицки провел большое исследование, в котором поучаствовало 30 топовых стартапов. Исследование было посвящено вопросу "Когда компании нанимают первого продакт-менеджера".

Его выводы по итогу:

1) Каждая компания в конечном итоге нанимает менеджера по продукту. (ну куда же без продакта😎)

2) Типичная компания ждет два-три года, прежде чем нанять своего первого продакта. Обычно у них уже есть от 10 до 15 инженеров и от 15 до 25 сотрудников в целом. Но диапазон очень широкий, поэтому не стоит рассматривать это как строгое правило.

3) Удивительно, но более чем в половине компаний нанимают своего первого продакта еще до того, как находят PMF, что противоречит общим советам, особенно в B2B. (думаю тут продакт, помогает с поиском PMF)

4) Ни один основатель не сказал, что жалеет о найме продакта но некоторые компании, включая Notion, поделились, что жалеют, что так долго ждали. Хотя другие, например Stripe, были довольны, что подождали так долго.

5) Большинство первых продактов в стартапах ранее были продактами, на не руководящих позициях. Очень мало кто ранее был директорами, вице-президентами или head of product. Удивительно, но почти четверть из них были инженерами.

6) Интересно, что многие компании с сильным продуктовым основателем нанимают продакта очень рано. Coda и Snyk (обе с основателями-продактами) наняли своего продакта практически в качестве первого сотрудника, а Slack (со Стюартом Баттерфилдом) спустя чуть более года.

7) Что касается времени, единого подхода нет. Компании, которые наняли продакта рано, справились отлично (например, Snyk, Ramp, Slack), так же как и компании, которые долго ждали (например, Stripe, Figma, Notion).

8) Компании, которые долго ждали, чтобы нанять своего продакта, имели разные причины для ожидания:

a) Notion потратила много времени (около трех лет) на поиск PMF.

b) Stripe разрабатывала продукт, ориентированный на инженеров, и нанимала высококлассных инженеров с продуктовым мышлением, поэтому у них не было сильной потребности в продактах.

c) Snap нанимала дизайнеров, которые брали на себя обязанности продактов, что, по моим данным, привело к довольно хаотичной ситуации. В конечном итоге они наняли продакта для руководства в части монетизации.

9) Компании, которые рано наняли менеджера по продукту, такие как Ramp и Snyk, сделали это потому, что у них не было навыков или времени хорошо делать продуктовую работу, и они знали, что успех продукта решит судьбу бизнеса.

Само исследование доступно тут. Детали скрыты за пейволом, там чуть детальнее про каждый пункт с цитами от основателей.

И еще в конце цитата от источника, который захотел остаться анонимным, с которым мне как продакту не хочется соглашаться. Мне кажется, продакты всегда полезны.

Наконец, общей чертой в отзывах было то, что ранние продакты в основном полезны в B2B, и могут быть помехой в B2C.
"Если отношения между продуктом и клиентом сложные и включают различных стейкхолдеров (как в софте для B2B), то раннее найм продакта может быть полезным.
Если ситуация более простая, как в большинстве случаев с потребительскими продуктами, найм продакта почти наверняка ослабит лидеров инженерии и дизайна, поэтому нужно быть очень осторожными и четко продумать, зачем вам нужен кто-то между топ-менеджерами и теми, кто на самом деле создает продукт."

Исследование мне показалось интересным, каких-то глобальных инсайтов не дает, выборка слишком маленькая.
Но я думал, что продакты одни из первых в команде, а оказалось на начальном этапе кто-то другой выполняет эту функцию, в любом случае продакт-менеджеры важны, что-то глобальное без них не построить)

Осел — вожак ослов

— Сотрудники — ослы, — сказал предприниматель. — Регламенты им сделал, а они не работают
— И не будут. Побои же запрещены

Руководитель 20-го века использовал методику АВС — написал инструкцию, дал команду; подчиненный выполнил и доложил. Главным инструментом корректировки поведения было наказание — уволить, оштрафовать, да или просто наорать. В мире, где человеческие «детали» точат педали, это работало. Кое-где с успехом применяется до сих пор.

А вот в бизнесе, развитии продуктов, стартапах, маркетинге — нет. Внешняя среда — рынок, конкуренция, привычки потребителей, технологии — меняется в тысячи раз быстрее, чем раньше. Ты только выпустил инструкцию — она устарела. Пишешь вторую и понимаешь, снова в топку. А решения твоим сотрудникам нужно принимать здесь и сейчас. А они не умеют — инструкцию ждут.

Фаундеры из Долины пришли к выводу — нужно учить не действовать, а думать. И сперли создали методику PBIS. Смысл прост — поведение определяет мышление. И роль руководителя (его стали называть лидером) — помогать его менять. И превратили это в 6 регулярных задач:

1. Установить границы дозволенного. Их не должно быть много. Только red flags.
2. Отдых и перерывы сотрудников — твоя забота. Не меньше трех за рабочий день. Это время на саморефлексию. Лаунж-зоны в Гугле именно для этого.
3. Давать тихие сигналы. Непублично показывать, что не так и можно исправить.
4. Быть рядом. Физическое присутствие лидера повышает внутреннюю уверенность и эффективность. Помните опенспейсы?!
5. Публичная благодарность
6. Вещественные поощрения. От футболок до кружек с логотипами. Главное, чтобы подержать можно было.

Получается, лидер — не руководитель, а учитель. У кого есть дети знают, насколько это тяжелая и неблагодарная профессия.

Вывод прост: хочешь dream team — меняй наказания на профилактику. Шесть гугловских правил в помощь. Пользуйтесь, делитесь с коллегами. Попробуйте месяц — удивитесь результатам.