Приветствую, коллеги!

На связи Анастасия Самуилова.

Как за последние пару лет изменились программы обучения руководителей в ваших компаниях?

На прошлой неделе обсудили с коллегами за круглым столом, организованным РБК Петербург и ВШЭ, обучение руководителей в условиях кризисов. Главный вывод: бизнес не платит за «развитие вообще» — в фокусе программы с понятным бизнес-эффектом и быстрой окупаемостью.

На мой взгляд, дискуссия получилась максимально прикладной, поэтому хочу поделиться своими выводами и цифрами от экспертов.

💡 Пересборка бюджетов

Доля компаний, заложивших бюджеты на обучение, снизилась с 66% в 2025 году до 59% в 2026-м. Среди тех, кто бюджеты сохранил, — 37% расходы увеличили, 35% оставили без изменений и только 12% сократили. 🧮 Спасибо за представленные цифры коллегам из hh.ru и SuperJob.

На чём экономят: длинная теория (MBA — только узкому топ-резерву) и тренинги без измеримого эффекта.

Во что вкладывают: короткие модули (1–2 дня) с поддержкой на рабочем месте и внутренние продукты.

💡 Трансформация профиля лидера

Наш опыт на платформе «Профессионалы 4.0» показывает: ключевые дефициты руководителей переместились из плоскости отраслевой экспертизы в область работы с распределенными системами и высокой неопределенностью.

Критичны 4 навыка

↖️ Умение отвечать команде на вопрос «зачем мы это делаем?», когда прежние стратегии и ориентиры рушатся.
↖️ Способность контролировать результат, а не присутствие, когда команда работает из разных точек и в разном темпе.
↖️ Умение раскладывать сложные цели на понятные алгоритмы, чтобы их одинаково точно считывали и внешние эксперты, и ИИ.
↖️Способность отсекать информационный шум и быстро верифицировать входящие данные.

💡 Риск «корпоративного пузыря»

Обучать линейный персонал своими силами — эффективно, но учить топов только внутри — ошибка. Замыкаясь, руководители начинают «вариться в собственном соку». Чтобы расширить оптику, нужны внешние партнеры и гиг-эксперты. Они дают объективное «зеркало», приносят кросс-отраслевой опыт и создают среду для пересборки мышления.

⁉️ А на что вы делаете ставку — на внутренние ресурсы, классических внешних провайдеров или практику «обучения делом» через привлечение гиг-экспертов?

Почему в распределенных командах зависают задачи (и как это лечит матрица ответственности)

Когда команда работает в одном офисе, неясность ролей сглаживается случайными уточнениями у кулера или быстрым «ну ты понял» в коридоре. На дистанции эта «невербальная страховка» отключается.

Если роли не распределены заранее, задача начинает хаотично «путешествовать» между чатами: один думает, что её делает другой; второй ждёт согласования от третьего; а четвёртый вообще не знал, что проект стартовал. В итоге работа останавливается не из-за сложности, а из-за отсутствия ясности.

RACI: простая матрица, которая экономит десятки сообщений в чате⬇️

Чтобы снять неопределенность еще до старта, используйте классическую матрицу ответственности RACI. Она помогает распределить роли по принципу «одна задача — четыре позиции»:

R — Responsible (Исполнитель)
Человек, который делает задачу руками. Отвечает за процесс, сроки и качество исполнения. Главное правило: на один этап — строго один исполнитель. Если исполнителей двое, ответственность мгновенно размывается.

A — Approver / Accountable (Утверждающий)
Тот, кто принимает итоговое решение и несет ответственность за финальный результат. Главное правило: утверждающий тоже один. Именно он говорит «Готово, запускаем» или отправляет на доработку.

C — Consulted (Консультант)
Эксперт, к которому исполнитель обращается за контекстом, специфическими знаниями или мнением до/в процессе работы. Главное правило: консультант дает вводные, но не делает работу за исполнителя и не утверждает результат.

I — Informed (Информируемый)
Смежники или коллеги, которых нужно держать в курсе статуса или итогов.
Главное правило: информируемый не участвует в согласованиях и не тормозит процесс.

💡 С чего начать: попробуйте прописать RACI хотя бы для 2–3 самых «липких» задач, которые постоянно тормозят. Разница в скорости станет очевидна сразу.

Забирайте в закладки, чтобы не потерять :)

Лучшее корпоративное обучение сегодня заканчивается работающим прототипом

Когда неопределенность зашкаливает, отправлять топ-менеджеров за «парту» — непозволительная роскошь. Лидеры учатся через гипотезы, симуляции и мгновенный контакт с реальностью.

На РБК Петербург вышел материал о том, как бизнес пересобирает развитие руководителей.

В дискуссии участвовала Анастасия Самуилова, руководитель проектов по управлению партнерствами «Профессионалы 4.0».

Три сдвига в обучении, которые уже происходят:

🔴 Вместо лекций — проектный наем. Сильные внешние эксперты помогают закрыть конкретный вызов, а команда перенимает их оптику и навыки прямо в процессе решения бизнес-задачи.

🔴 Обучение «равных равными». Вместо академической теории — короткие очные сессии лидеров из схожего контекста, где учатся на реальном опыте друг друга.

🔴 Скорость проверки. Знания не копят про запас — их «приземляют» в продукт за считанные дни с помощью ИИ и гибких команд.

А что еще прямо сейчас меняется в обучении лидеров — читайте в полной версии. Идеально под чашку утреннего кофе в выходной 🙂

🖥 Читать разбор на РБК ➡️ [ссылка]

Механики, которые сработали у нас

В первой части мы рассказали, как программа развития ИИ-мышления помогла превратить точечное использование ИИ в устойчивую рабочую практику и дала +40–60% к операционной эффективности в отдельных направлениях.

Вы попросили поделиться подробностями о том, из каких элементов состояла программа, что конкретно мы делали и как встроили это в работу команды. Рассказываем.

В основе программы — небольшие действия, которые можно запустить в любой команде, а затем постепенно добавлять новые и наблюдать, какие практики лучше приживаются. Такой подход позволяет двигаться в комфортном темпе и не требует больших ресурсов на старте.

🔷🔷🔷

Программа развивалась в две волны.

Первая волна — вовлечение.
Мы знакомили сотрудников с возможностями ИИ, создавали общее информационное поле и помогали каждому увидеть пользу на собственной рабочей задаче.

Вторая волна — эффективность.
Когда обращение к ИИ стало привычнее, мы перешли к более сложным задачам и повторяющимся процессам, где эффект можно было измерить в часах, скорости и качестве результата.

Обе волны были наполнены активностями по пяти трекам: мероприятия, вовлечение, коммуникации, практика и база знаний.

Вот несколько конкретных механик.

🔵 ИИ-среды
Раз в две недели команда собиралась, чтобы обсудить новые инструменты, показать собственные кейсы и вместе поработать над задачами. Коллеги делились всем процессом: что пробовали, где возникли сложности и какие решения сработали.

🔵 ИИ-калейдоскоп
Каждую пятницу в командном чате выходила короткая подборка: новости, инструменты, техники промптинга, статьи и примеры применения. Такой ритм поддерживал интерес к теме и регулярно давал идеи для собственных экспериментов.

🔵 Менторская программа
Опытный пользователь ИИ в течение четырёх недель помогал коллеге решать его ежедневные задачи. Вместе они подбирали инструменты, отрабатывали сценарии и создавали шаблоны, которые можно было использовать повторно.

🔵 Jam Prompting
Два сотрудника по очереди формулируют запросы к ИИ, вместе решая одну сложную многошаговую задачу. Каждый подхватывает результат предыдущего шага, уточняет контекст и развивает решение дальше.

🔵 Working Out Loud
Сотрудник решает задачу с ИИ в реальном времени и показывает коллегам весь процесс: ход мысли, формулировки запросов, промежуточные ответы и корректировки. Так команда перенимает сам способ работы и модели мышления, а не только знакомится с готовым результатом.

В программе использовались и другие элементы:
- воркшопы по отделам и персональные ИИ-консультации
- AI Random Coffee и ИИ-флешмобы
- Умная база знаний и ИИ-ревью в начале рабочих встреч

➡️ В следующей части расскажем, какие управленческие роли, ресурсы и подходы помогли превратить эти механики в измеримый бизнес-результат.

Когда сотрудник кивает на созвонах, шлет эмодзи-сердечки в чат, а потом тихо саботирует задачи и токсичит в личках — это не просто «плохой характер»

Исследователи INSEAD (6 исследований, 2844 участника из 47 стран) выяснили: организационный цинизм — это реакция на неискренность среды.

Когда руководство декларирует высокие ценности, но в реальности им не следует, сотрудники моментально считывают этот разрыв между словами и делами.

Чтобы сохранить профессиональное самоуважение и не чувствовать себя обманутым, человек меняет отношение к работе.

Он объясняет себе ситуацию так:

«Это не я плохо справляюсь — это компания действует неискренне и преследует исключительно собственную выгоду».

Циники практически никогда не увольняются по своей воле. Они остаются в компании, снижают отдачу до минимально допустимого уровня и постепенно разрушают доверие, инициативу и готовность команды рисковать.

💡 В распределенных командах, где нет физического контакта, эта формальная «декоративная культура» убивает процессы быстрее, чем в офисе.

Почему легко упустить этот момент?
Цинизм редко проявляется в открытом конфликте. Напротив — на общих созвонах такие сотрудники ведут себя подчеркнуто вежливо, со всем соглашаются и не задают «неудобных» вопросов. И руководителю кажется, что в команде царит полная гармония. Но это ложное согласие.

➡️ В следующем посте разберем управленческую ловушку, из-за которой лидеры могут провоцировать такой цинизм.

«Все согласны?» — опасный вопрос руководителя на созвоне

Вы презентуете новую стратегию команде. Все молчат или кивают. Вы закрываете звонок с чувством победы. А через месяц выясняется, что никто ничего не делает. Вы попали в ловушку ложного согласия.

Исследователи выяснили: люди запрограммированы давать лидеру то, чего он хочет. Если вы спрашиваете «Что думаете?», вам скажут «Все супер!».

Как выходить на истинное согласие:

🌟 Меняйте формулировку вопроса
Вместо «Вам нравится идея?» спрашивайте: «Что может пойти не так с этим подходом?» или «Какие риски мы упускаем?». Это дает легальное право на несогласие.
🌟 Письменная фиксация ДО обсуждения
На командных встречах громче всех звучат голоса экстравертов. Просите участников перед обсуждением написать 2-3 своих опасения. Это исключает групповое мышление.

🌟 Персональный вердикт вместо группового
В финале принимайте решение не «общей массой», а фиксируйте согласие каждого конкретного ответственного.

➡️ А у вас были кейсы, как молчаливое согласие на созвонах превращается в саботаж на практике?

Как внедрять ИИ в распределённой команде, часть 3

Кто двигает ИИ-трансформацию

В первых двух частях мы рассказали о результатах нашей программы развития ИИ-мышления в П4.0 и механиках, из которых она состояла. Теперь разберём управленческую сторону: кто поддерживал программу, какие ресурсы для этого потребовались и что помогло связать активность команды с бизнес-результатом.

🔷🔷🔷

Устойчивость программы обеспечивала двойная тяга: управленческий импульс сверху и инициатива сотрудников снизу. Связующим звеном между ними стала кросс-функциональная команда проекта.

💡 Топ-менеджмент задавал направление
Руководители обозначили ИИ как один из приоритетов развития команды и объяснили, зачем он нужен бизнесу. Их вовлечённость и личный пример дали сотрудникам понятный ориентир и возможность выделять рабочее время на освоение новых инструментов.

💡 Кросс-функциональная команда поддерживала ритм
Программу вели в режиме частичной занятости 4 человека из разных функций: лидер проекта, методолог бизнес-процессов, ИИ/ИТ-лидер, HR.

💡 ИИ-амбассадоры создавали движение внутри команды
На этапе запуска программы было сформировано внутреннее сообщество, куда вошли представители разных направлений. Они делились находками, помогали коллегам, приносили реальные запросы своих подразделений и на личном примере показывали, как применять ИИ в ежедневной работе.

🔷🔷🔷

Что ещё было важно

Около 90% активностей строились вокруг текущих задач сотрудников. Работа с ИИ сразу становилась частью реального процесса: можно было проверить новый подход, оценить его пользу и сохранить удачное решение в виде шаблона или кейса для коллег.

При подготовке самой программы мы тоже использовали ИИ — для поиска и структурирования информации, разработки контента, обработки обратной связи и создания новых форматов. Команда проекта демонстрировала подход AI First на собственном примере.

На старте мы зафиксировали точку А, а затем отслеживали активность сотрудников, использование ИИ-инструментов, количество решённых задач, созданные кейсы и сэкономленные часы.

❗️ Если тема актуальна, ставьте🔥 — и мы сделаем бонусный пост о том, как считали экономию времени и прирост операционной эффективности.

часть 1 • часть 2 • часть 3

«Правило отмены»: почему команда не тянет новые проекты?

Внедряете ИИ-агентов, перестраиваете процессы или меняете таск-менеджер? Руководителям часто кажется, что люди сопротивляются новшествам. Но эксперты объясняют это иначе: команда платит когнитивный налог за перемены.

Любая перестройка требует ресурса на осмысление. Нельзя заставить человека эффективно думать и осваивать новое, если его внимание на 100% забито текущей рутиной.

3 принципа защиты когнитивного ресурса команды

📍Принцип замещения
Запуск любого нового процесса требует отмены или заморозки одного из старых. Ошибка управления — накладывать новые обязанности поверх привычной рутины. При внедрении ИИ-агента для отчетов логично сразу списывать еженедельный ручной дайджест. А переходя на новый сервис управления проектами — официально закрывать устаревшие регламенты.

📍Общая практика осмысление
Новые правила плохо приживаются, если они спускаются исключительно сверху в виде готовых указов. Когда руководитель не просто высылает регламент, а обсуждает с командой реальные барьеры («Что в текущих процессах прямо сейчас мешает вам включить голову и сосредоточиться на главном?»), сотрудники сами подсвечивают узкие места и гораздо охотнее включают новые инструменты в работу.

📍Синхронизация смыслов, а не только формальных показателей
Любая перестройка — это стресс. Изменения становятся устойчивыми, когда команда четко понимает ценность происходящего: ради чего они проходят через сложную фазу адаптации и почему эта работа действительно важна.

💡 Как в вашей команде приживаются новые инструменты? Удается ли проводить ревизию процессов или перестройка чаще происходит «на лету» и поверх текущей рутины?

🌟 Дайджест публикаций П4.0

На случай, если вы что-то пропустили за месяц, собрали главное в одной подборке. Сохраняйте, чтобы спокойно почитать за чашкой кофе в выходные 😍

🔷 Будущее команд
• «Правило отмены»: почему перегруженная команда саботирует инновации и как защитить когнитивный ресурс людей при внедрении изменений
• Ловушка ложного согласия: как задавать вопросы, чтобы вскрывать риски
• Организационный цинизм: как неискренность среды убивает инициативу
• Матрица RACI для распределенных команд: как инструмент «одна задача — четыре позиции» лечит зависание процессов и экономит десятки сообщений в чатах
• Разные поколения и бэкграунд: как лидеру объединять людей с непохожей мотивацией и превращать различия в сильные стороны команды

🟪 ИИ-трансформация
• Механики развития ИИ-мышления: прикладные форматы, давшие +40–60% к операционной эффективности в П4.0
• Кто двигает ИИ-трансформацию: роли топ-менеджмента, кросс-функциональной команды и амбассадоров во внедрении технологий в распределенной структуре

🟧 Обучение лидеров и карьера
• Почему бизнес отказывается от академической теории в пользу гиг-экспертов и быстрых прототипов (разбор эксперта П4.0 на РБК)
• Трансформация профиля лидера: 4 критических навыка для работы в условиях неопределенности и риск «корпоративного пузыря»
• «Живи столько жизней, сколько в тебя помещается»: почему совмещение нескольких профессиональных траекторий делает нас сильнее и как это меняет рынок труда

Ловим финальные летние закаты и настраиваемся на новый деловой сезон. Уютных выходных и приятного чтения! 🤩

Обновление неизбежно

Закрываем летние вкладки, сохраняем рабочие файлы и вкатываемся в новый сезон. Если под масштабные осенние планы понадобятся надежные напарники или сильные проекты — вы знаете, где искать💙

Перезагрузка через 3... 2... 1... ⚡️

«Газпром нефть» и Сбер объединяют цифровые решения для привлечения кадров из стран БРИКС 🌍

На Восточном экономическом форуме «Газпром нефть» и Сбер подписали соглашение о технологическом партнерстве. Стороны объединят свои кадровые сервисы в единую экосистему, чтобы комплексно закрывать потребности российского бизнеса в специалистах.

Пилотным направлением сотрудничества станет Индия, а в дальнейшем модель масштабируют на другие страны БРИКС.

Бизнес получает комплексный ответ на кадровый дефицит:
🔷 Сбер берет на себя инфраструктуру для физического привлечения линейного и производственного персонала в Россию — с прозрачными юридическими и организационными процессами для корпоративных клиентов.
🔷 «Газпром нефть» на базе «Профессионалов 4.0» обеспечивает гибкий формат цифровой занятости: удаленное привлечение топ-талантов (ИТ-специалистов, инженеров, исследователей и узких отраслевых экспертов) в распределенные команды без необходимости их релокации в РФ.

Директор по развитию П4.0 Николай Долгов:

«Две крупные компании независимо друг от друга пришли к одному выводу: международный кадровый рынок — стратегическая задача для российской экономики. “Газпром нефть” уже семь лет развивает платформу "Профессионалы 4.0" для привлечения высококвалифицированных специалистов из России и стран БРИКС на проекты крупных компаний. Сбер в этом году создал инфраструктуру для привлечения иностранных рабочих в Россию. Объединив усилия, мы сможем предлагать компаниям единый продукт, комплексно закрывающий потребность в работе с иностранными специалистами».

Интеграция решений позволит сделать международный наем и проектную работу технологичным, прозрачным и предсказуемым процессом для корпоративных заказчиков.

Открываем новые горизонты для талантов и бизнеса 🚀

Подробнее на ТАСС

Быть нефтяником сегодня — это не только стоять на ветру Крайнего Севера и знать характер мерзлоты. Это моделировать пласты с помощью нейросетей, обучать ИИ-агентов управлять потоками на месторождениях, подключать лучших ученых и инженеров страны к проекту за считанные дни.

Гордимся быть частью экосистемы и объединять экспертизу для задач, которые меняют будущее индустрии❤️‍🔥

С праздником всех, чья энергия согревает дома, двигает поезда, запускает масштабные технологии!

С Днем нефтяника! 🛢️⚡️

Растить, нанимать или подключать?

Большой штат не всегда означает больше возможностей для бизнеса. Сегодня компаниям все чаще нужен быстрый доступ к экспертизе: под конкретный проект, задачу или период высокой нагрузки.

8 сентября в Москве на «Персонал Экспо» поговорим о том, как превратить внешний контур экспертизы в стратегический кадровый резерв бизнеса.

Оторванной от реальности теории не будет: на примере совместной работы с компанией «Газпромнефть-Снабжение» (более 50 проектов на платформе!) покажем, как проектная модель встраивается в бизнес-процессы.

Что разберем?
💙 Понятный алгоритм: когда экспертизу выгоднее растить внутри, когда открывать классический найм, а когда подключать независимого профи или готовую команду на спринт.
💙 Как выстроить работу, чтобы проверенные эксперты оставались в орбите бизнеса и возвращались под ключевые задачи.
💙 Реальный кейс: как гибкая сборка проектных команд помогла ускорить вывод продуктов на рынок в 3 раза без перегрузки постоянного штата.

Спикеры
Анастасия Самуилова, руководитель проектов по управлению партнерствами платформы «Профессионалы 4.0»
Кристина Чайка, начальник отдела по развитию производственных и корпоративных функций «Газпромнефть-Снабжение»

📍 8 сентября, Москва | «Персонал Экспо» | Зал 5 («Рынок труда»), 12:40

Заглядывайте, будем рады увидеться! 💙

Что на самом деле покупают клиенты?

На связи Алена Фурман. За годы работы в роли ключевого аккаунт-менеджера платформы «Профессионалы 4.0» я провела сотни встреч с крупными корпоративными заказчиками.

На презентациях мы всегда подробно рассказываем про функционал нашей платформы, доступ к базе талантов и скорость подбора. Но чем дольше я работаю с B2B-сегментом, тем больше убеждаюсь, что клиенты редко покупают просто технологию или интерфейс.

В нашей команде популярна методология Jobs To Be Done — в том числе в практической адаптации Ивана Замесина (Advanced JTBD). Ее суть в том, что клиент всегда «нанимает» продукт для выполнения определенной «работы». При этом мы привыкли думать о сугубо функциональных задачах — например, «найти аналитика за 3 дня» или «ускорить запуск проекта». Но эмоциональные и социальные «работы» часто оказываются гораздо важнее.

Так на какую же работу заказчики на самом деле нанимают нас — и, главное, наши отношения с ними?

🤝 Покупка спокойствия и снижения тревожности
Любой новый проект или подрядчик для менеджера на стороне клиента — это риск. Когда клиент приходит к нам, его невысказанная боль часто звучит так: «Сделайте так, чтобы у меня не болела голова и мы точно получили нужный результат». Если между нами выстроен прозрачный человеческий контакт, уровень тревожности падает. Человек знает: если что-то пойдет не так, мы вместе найдем решение. Он покупает доверие.

🤝 Партнерство вместо позиции «продавца и покупателя»
Сильный продукт — это база. Но его ценность умножается на ценность отношений. На бумаге конкуренты могут предложить цену ниже, но клиент останется. Потому что у нас уже есть опыт совместной работы, мы знаем его внутреннюю кухню, понимаем сложность согласований и готовим твердую фактуру для обоснования каждого решения и бюджета. В этот момент мы перестаем быть внешним подрядчиком и становимся частью его команды.

🤝 Право на ошибку
В проектах бывают неидеальные процессы, и возникающие сбои — это часть рабочей жизни. Вопрос в том, как стороны реагируют на накладки.
Если вы партнер, с которым можно открыто обсудить проблему, посмеяться над ситуацией и оперативно все починить — вам дадут шанс все исправить. Отношения создают ту самую подушку безопасности для продукта.

Что мы имеем в сухом остатке? Продукт открывает двери. Но именно качественные человеческие отношения заставляют клиента остаться с вами.

Выйти за рамки локального рынка: как привлекать экспертов из стран БРИКС?

Бизнес-сезон набирает обороты, и мы продолжаем говорить о гибких кадровых инструментах!

Скорость импортозамещения и цифровой трансформации в ТЭК напрямую зависит от доступа к редким ИТ-компетенциям. Когда локальный рынок перегрет, а задачи требуют масштабирования и нестандартных решений, стратегическим преимуществом становится умение работать с внешним контуром — в том числе на международном уровне.

Завтра на XII Федеральном форуме ИТ и цифровых технологий ТЭК России SMART OIL & GAS обсудим практический опыт создания и интеграции международных распределенных команд.

Спикер
Анастасия Самуилова, руководитель проектов по управлению партнерствами П4.0

📍 10 сентября, Москва
11:45 – 13:30

Сессия 1: «Конкурентоспособность российских ИТ-решений для ТЭК: стратегии роста и экспортный потенциал»

До встречи ❤️

Что общего между заводом в Сибири и разработчиком в Бангалоре?

Теперь их может объединить единая технологическая цепочка.

«Газпром нефть» и Сбер создают экосистему, которая позволяет российскому бизнесу работать с рынком БРИКС «в один клик». Первым и самым масштабным полигоном стала Индия.

✔️ Сбер открывает «зеленый коридор» для работы в России офлайн.
✔️ «Профессионалы 4.0» превращают международную команду в распределенный цифровой офис: эксперты включаются в российские проекты удаленно.

Смотрите в видео, как меняется подход к глобальному найму ⬆️