Разберем вопрос в этом видео https://b-trek.ru/scaling-video-tg
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
YouTube
🟣 C чего начать масштабирование? Какой подход выбрать — SAFe, Nexus, LeSS или Spotify?
ℹ️ Количество людей в компании растет, а бизнес-процессы не успевают подстраиваться? Что делать? Как правильно начать масштабирование бизнеса и какой подход подойдет именно вашей компании? SAFe, Nexus, LeSS или Spotify?
И какие вопросы нужно задать себе…
И какие вопросы нужно задать себе…
Топ-3 книги по оргдизайну современных компаний.
❗️Must read для менеджмента компании.
1️⃣ Exponential Organizations, она же на русском Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей
В книге на базе множества современных кейсов, кратно растущих из года в год организаций, авторы формируют модель из 11 составляющих оргдизайна EXO компании, которые в совокупности помогают им так расти.
2️⃣ Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption, она же на русском Зона победы: управление в эпоху трансформации
Книга Джеффри Мура, которая объединяет принципы организационного дизайна и стратегического управления. Автор представляет концепцию "зон победы", как создать и управлять этими зонами внутри организации, чтобы обеспечить ее рост, инновации и успех.
3️⃣ Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale
Классика жанра от Jez Humble о применении Lean, Agile и DevOps в оргдизайне с целью повышения эффективности и инноваций в компании.
❗️Must read для менеджмента компании.
1️⃣ Exponential Organizations, она же на русском Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей
В книге на базе множества современных кейсов, кратно растущих из года в год организаций, авторы формируют модель из 11 составляющих оргдизайна EXO компании, которые в совокупности помогают им так расти.
2️⃣ Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption, она же на русском Зона победы: управление в эпоху трансформации
Книга Джеффри Мура, которая объединяет принципы организационного дизайна и стратегического управления. Автор представляет концепцию "зон победы", как создать и управлять этими зонами внутри организации, чтобы обеспечить ее рост, инновации и успех.
3️⃣ Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale
Классика жанра от Jez Humble о применении Lean, Agile и DevOps в оргдизайне с целью повышения эффективности и инноваций в компании.
🟢 Вчера в РБК.Pro вышла в свет статья Алексея Воронина (автор канала) «Оргдизайн бизнеса: почему продуктовые компании медленно достигают своих целей»
«Работая с ключевыми игроками российской ИТ-индустрии много лет, я выявил более 20 проблем, которые тормозят современные технологические компании на пути к их бизнес-целям. В этой статье мы разберем три из них — от самой простой, которую как ни странно мало кто замечает, до сложных и неочевидных. Вот они: …»
https://pro.rbc.ru/demo/649972bd9a7947b1d771b0e2
«Работая с ключевыми игроками российской ИТ-индустрии много лет, я выявил более 20 проблем, которые тормозят современные технологические компании на пути к их бизнес-целям. В этой статье мы разберем три из них — от самой простой, которую как ни странно мало кто замечает, до сложных и неочевидных. Вот они: …»
https://pro.rbc.ru/demo/649972bd9a7947b1d771b0e2
РБК Pro
Оргдизайн бизнеса: почему продуктовые компании медленно достигают
По теории Джея Гэлбрейта во всех компаниях есть пять элементов организационного дизайна, которые должны гармонично взаимодействовать друг с другом. Если где-то случается «перекос», бизнес «страдает»
Представленные примеры не являются эталоном, но могут послужить вдохновением для того, как выстроить структуру вашей компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ScrumTrek
Продуктовая нарезка по SAFe® — реальные примеры российских компаний — статья в блоге ScrumTrek
Обзор различных вариантов организационной структуры в SAFe® (Scaled Agile Framework®) - лидирующего в мире подхода обеспечения бизнес-гибкости крупных компаний - на примере российских компаний из разных индустрий и секторов экономики.
⚡Стартуем серию миниконференций. Продуктовый оргдизайн на практике.
Всем привет! В сентябре стартуем серию бесплатных конференций «Продуктовый оргдизайн на практике». Будем чередовать их онлайн и офлайн на классных площадках.
❗️Поэтому ищем спикеров с интересными воркшопами и докладами о различных аспектах оргдизайна продуктовых компаний: выстраивания структуры, процессов, системы вознаграждений, HR-политик.
Если ты знаешь классного эксперта на эти темы, то будет круто, если ты поделишься с ним этим сообщением.
Уже в программе:особенности системы вознаграждений в продуктовых компаниях, воркшоп по работе с платформами и платформенными командами .
✏️По поводу выступления пишите в личку Алексею Воронину @avoronin
🗓Ждите анонса открытия регистрации на конференцию в канале @productorganization «Оргдизайн современной компании».
Ближайшая конференция в первой половине сентября.
Всем привет! В сентябре стартуем серию бесплатных конференций «Продуктовый оргдизайн на практике». Будем чередовать их онлайн и офлайн на классных площадках.
❗️Поэтому ищем спикеров с интересными воркшопами и докладами о различных аспектах оргдизайна продуктовых компаний: выстраивания структуры, процессов, системы вознаграждений, HR-политик.
Если ты знаешь классного эксперта на эти темы, то будет круто, если ты поделишься с ним этим сообщением.
Уже в программе:
✏️По поводу выступления пишите в личку Алексею Воронину @avoronin
🗓Ждите анонса открытия регистрации на конференцию в канале @productorganization «Оргдизайн современной компании».
Ближайшая конференция в первой половине сентября.
📂Шорт-кейс: Стратегия хороша, да не реализуется
В чем проблема?
Обратился CEO некого диджитального продукта, с пониманием того, что компания очень медленно продвигается относительно своей стратегии. Стратегия заключается в том, что сервису необходимо стать лучшим в определенной области клиентского опыта по сравнению с конкурентами. В компании действует с десяток продуктовых команд, каждая из которых занимается своей конкретной частью продукта и управляется своим продуктовым менеджером. Все команды закрывают показатели в своих областях, но продвижения относительно стратегии компании не происходит.
В чем же причина?
А в том, что текущая стратегия диктует фокус, который никак не обеспечивается структурой и процессами. Есть десяток команд, каждая из которых делает правильные вещи в своей зоне продукта, но не те вещи, которые продвигают компанию к реализации стратегии.
Что сделали?
Создали фокус в структуре и процессах.
1. Собрали бэклог работ для реализации стратегии и договорились, что за него отвечает CPO и никто другой.
2. Убрали специализацию у значительной части команд, теперь они занимаются только работами по реализации стратегии, то есть работают с одним бэклогом (см. пункт 1).
3. Оставили часть специализированных команд для поддержки и развития критичных на данный момент частей сервиса.
☝️ В чем мораль?
Элементы оргдизайна продуктовой компании должны соответствовать друг другу, иначе получается, что не получается. Если ваша стратегия такова, что должна задавать фокус для большей части компании, то это должно быть соответствующим образом поддержано с точки зрения структуры (например, устранением специализации у команд), процессов (например, один бэклог для ряда команд) и других элементов, например, как системадемотивации мотивации.
#кейс @productorganization
В чем проблема?
Обратился CEO некого диджитального продукта, с пониманием того, что компания очень медленно продвигается относительно своей стратегии. Стратегия заключается в том, что сервису необходимо стать лучшим в определенной области клиентского опыта по сравнению с конкурентами. В компании действует с десяток продуктовых команд, каждая из которых занимается своей конкретной частью продукта и управляется своим продуктовым менеджером. Все команды закрывают показатели в своих областях, но продвижения относительно стратегии компании не происходит.
В чем же причина?
А в том, что текущая стратегия диктует фокус, который никак не обеспечивается структурой и процессами. Есть десяток команд, каждая из которых делает правильные вещи в своей зоне продукта, но не те вещи, которые продвигают компанию к реализации стратегии.
Что сделали?
Создали фокус в структуре и процессах.
1. Собрали бэклог работ для реализации стратегии и договорились, что за него отвечает CPO и никто другой.
2. Убрали специализацию у значительной части команд, теперь они занимаются только работами по реализации стратегии, то есть работают с одним бэклогом (см. пункт 1).
3. Оставили часть специализированных команд для поддержки и развития критичных на данный момент частей сервиса.
Элементы оргдизайна продуктовой компании должны соответствовать друг другу, иначе получается, что не получается. Если ваша стратегия такова, что должна задавать фокус для большей части компании, то это должно быть соответствующим образом поддержано с точки зрения структуры (например, устранением специализации у команд), процессов (например, один бэклог для ряда команд) и других элементов, например, как система
#кейс @productorganization
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🟢 Снять блокеры для роста и реализации стратегии компании, с чего начать…
🥸Я, Алексей Воронин, уже более 10 лет помогаю компаниям таким как: Яндекс, ivi, SOKOLOV, AdsTerra, Дзен, Открытие, МТС … выстраивать продуктовые процессы, структуру, сопутствующую инженерную составляющую, которые снимают внутренние блокеры для роста и реализации стратегии компании.
В этом канале я совместно с сообществом делюсь опытом и наработками в продуктовом оргдизайне.
🔎 Чтобы системно подступиться к снятию блокеров роста в продуктовой компании и стартовать изменения, советую тебе начать с вот этих двух книг:
1. Моя книга «Оргдизайн продуктовой компании» (доступна бесплатно) 🆓
2. Книга Exponential Organizations, она же на русском Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей
Эти книги небольшие и легко читаются, при этом позволят тебе погрузится в ключевые аспекты оргдизайна современных продуктовых компаний, которые разблокируют рост и продвижение к стратегии.
🎫 Если тебе и этого мало 😉 то приходи на ProductCoLab - бесплатную мини-конференцию сообщества, на которой делимся кейсами и разбираем новые подходы по разным аспектам оргдизайна, да и просто общаемся.
Ближайшая, кстати, 14 сентября – жди открытия регистрации в этом канале @productorganization. Регистрацию открываем за 1-2 недели до мероприятия.
⏩ А если хочешь сконцентрированно за 2 дня погрузится в теорию и практику оргдизайна продуктовой компании, а также разобрать свой кейс, то приглашаю посетить курс «Оргдизайн продуктовой компании»
🥸Я, Алексей Воронин, уже более 10 лет помогаю компаниям таким как: Яндекс, ivi, SOKOLOV, AdsTerra, Дзен, Открытие, МТС … выстраивать продуктовые процессы, структуру, сопутствующую инженерную составляющую, которые снимают внутренние блокеры для роста и реализации стратегии компании.
В этом канале я совместно с сообществом делюсь опытом и наработками в продуктовом оргдизайне.
🔎 Чтобы системно подступиться к снятию блокеров роста в продуктовой компании и стартовать изменения, советую тебе начать с вот этих двух книг:
1. Моя книга «Оргдизайн продуктовой компании» (доступна бесплатно) 🆓
2. Книга Exponential Organizations, она же на русском Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей
Эти книги небольшие и легко читаются, при этом позволят тебе погрузится в ключевые аспекты оргдизайна современных продуктовых компаний, которые разблокируют рост и продвижение к стратегии.
🎫 Если тебе и этого мало 😉 то приходи на ProductCoLab - бесплатную мини-конференцию сообщества, на которой делимся кейсами и разбираем новые подходы по разным аспектам оргдизайна, да и просто общаемся.
Ближайшая, кстати, 14 сентября – жди открытия регистрации в этом канале @productorganization. Регистрацию открываем за 1-2 недели до мероприятия.
⏩ А если хочешь сконцентрированно за 2 дня погрузится в теорию и практику оргдизайна продуктовой компании, а также разобрать свой кейс, то приглашаю посетить курс «Оргдизайн продуктовой компании»
🟢 Гайд: как устранить внутренние блокеры для роста продукта?
🤯 Сталкивались с тем, что цели, которые стоят, перед компанией/продуктом достигаются ну ооочень медленно?
Что мы делаем обычно для решения этой проблемы? Конечно, заливаем проблему дополнительными ресурсами. Но если в компании дырявый оргдизайн, то это как лить в воду в решето. В результате штат в два раза больше, а выхлоп и скорость продвижения почти не изменилась. Знакомо?
🤔 Что же делать?
Вот пять шагов, которые позволят вам устранить проблему на системном уровне:
1️⃣ Определить что же такое продукт, роста которого мы хотим
Да-да, кажется странным, но это важный шаг. Что есть ваш продукт, роста которого мы хотим? За каким продуктом к вам приходит клиент?
Не мельчите! Пуши в банковском мобильном приложении - это не продукт) личный кабинет пользователя - это не продукт. Не за этим к вам приходит клиент и не это вам нужно растить.
2️⃣ Определить список задач для роста продукта
Какие задачи ведут ваш продукт к росту? На каких задачах нам нужно обеспечить фокус? Формируем нужное, вычищаем безжалостно лишнее. Такой список называется бэклог продукта. Не редка ситуация, когда на этом этапе приходится выкидывать 99% задач из бэклога продукта у клиента.
3️⃣ Развернуть оргструктуру к продукту
Чтобы быстро двигаться по продуктовым целям и задачам, структура компании должна быть собрана вокруг этих целей и задач. Логично? А это требует создания кроссфукнциональных продуктовых команд, сфокусированных на продуктовых на этих целях и задачах. Но многие делают ровно наоборот, собирая структуру вокруг функций, элементов архитектуры, частей продукта, создавая при этом зависимости и расфокус, которые тормозят продвижение к целям и продуктовым задачам.
4️⃣ Сделать элементы структуры слабозависимыми
Именно зависимости приводят к тому, что при кратном увеличении штата, выхлоп от него не особо увеличвается. Что делать? Упаковывайте зависимости (компетенции) для реализации продуктовых задач внутрь продуктовых команд. Это позволит сделать элементы структуры слабосвязанными, такая структура будет хорошо мастшабироваться.
5️⃣ Убрать все, что отвлекает людей от фокуса на продукт
Ну и наконец - устраняем ключевые факторы, разрушающие командную работу и ломающие фокус людей на продукте. Например, регулярно натыкаюсь в технологических компаниях на практику ревью персональных результатов. В такой системе людям становится интереснее сделать что-то личное и заметное, чем совместное участие в реализации продуктовой задачи.
🛠 Эти шаги выстраданы мной в течение многих лет работы с клиентами. Если у вас есть вопросы по этой теме, то пишите мне в личку.
Что мы делаем обычно для решения этой проблемы? Конечно, заливаем проблему дополнительными ресурсами. Но если в компании дырявый оргдизайн, то это как лить в воду в решето. В результате штат в два раза больше, а выхлоп и скорость продвижения почти не изменилась. Знакомо?
🤔 Что же делать?
Вот пять шагов, которые позволят вам устранить проблему на системном уровне:
1️⃣ Определить что же такое продукт, роста которого мы хотим
Да-да, кажется странным, но это важный шаг. Что есть ваш продукт, роста которого мы хотим? За каким продуктом к вам приходит клиент?
Не мельчите! Пуши в банковском мобильном приложении - это не продукт) личный кабинет пользователя - это не продукт. Не за этим к вам приходит клиент и не это вам нужно растить.
2️⃣ Определить список задач для роста продукта
Какие задачи ведут ваш продукт к росту? На каких задачах нам нужно обеспечить фокус? Формируем нужное, вычищаем безжалостно лишнее. Такой список называется бэклог продукта. Не редка ситуация, когда на этом этапе приходится выкидывать 99% задач из бэклога продукта у клиента.
3️⃣ Развернуть оргструктуру к продукту
Чтобы быстро двигаться по продуктовым целям и задачам, структура компании должна быть собрана вокруг этих целей и задач. Логично? А это требует создания кроссфукнциональных продуктовых команд, сфокусированных на продуктовых на этих целях и задачах. Но многие делают ровно наоборот, собирая структуру вокруг функций, элементов архитектуры, частей продукта, создавая при этом зависимости и расфокус, которые тормозят продвижение к целям и продуктовым задачам.
4️⃣ Сделать элементы структуры слабозависимыми
Именно зависимости приводят к тому, что при кратном увеличении штата, выхлоп от него не особо увеличвается. Что делать? Упаковывайте зависимости (компетенции) для реализации продуктовых задач внутрь продуктовых команд. Это позволит сделать элементы структуры слабосвязанными, такая структура будет хорошо мастшабироваться.
5️⃣ Убрать все, что отвлекает людей от фокуса на продукт
Ну и наконец - устраняем ключевые факторы, разрушающие командную работу и ломающие фокус людей на продукте. Например, регулярно натыкаюсь в технологических компаниях на практику ревью персональных результатов. В такой системе людям становится интереснее сделать что-то личное и заметное, чем совместное участие в реализации продуктовой задачи.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📂 Лонг-кейс: сложно не значит долго
Помните, ранее я вам рассказал про алгоритм устранения внутренних блокеров для роста продукта.
Так вот, первые три шага в нем могут быть действительно сложными. Ну например, шаг разворота структуры организации к продукту. Ух, сколько там может быть политики, сопротивления … 😈 [а-ха-ха-ха]
Но пройти их можно очень быстро, если:
⏫ Создать «Давление в трубе» - от руководства компании есть жесткий сигнал о необходимости решения проблемы. Ровно как в сегодняшнем кейсе с ecom SOKOLOV.
🔓 «Запереть» нужных людей в одной комнате - на 3 дня, пока они не выйдут с решением, которое реально развернет структуру и процессы компании к продукту.
Именно так, всего за три дня мы с ребятами из SOKOLOV собрали структуру продуктовой группы в ecom из функциональных подразделений, сформировав продуктовые команды, договорившись о процессе и запустив их в работу.
🤑 А уже через полгода ребята смогли закрыть 7 из 9 амбициозных бизнесовых целей.
Какие измнения мы проводили и, самое интересное, как мы это делали читайте в подродностях в этой статье.
#кейс @productorganization
Помните, ранее я вам рассказал про алгоритм устранения внутренних блокеров для роста продукта.
Так вот, первые три шага в нем могут быть действительно сложными. Ну например, шаг разворота структуры организации к продукту. Ух, сколько там может быть политики, сопротивления … 😈 [а-ха-ха-ха]
Но пройти их можно очень быстро, если:
🔓 «Запереть» нужных людей в одной комнате - на 3 дня, пока они не выйдут с решением, которое реально развернет структуру и процессы компании к продукту.
Именно так, всего за три дня мы с ребятами из SOKOLOV собрали структуру продуктовой группы в ecom из функциональных подразделений, сформировав продуктовые команды, договорившись о процессе и запустив их в работу.
Какие измнения мы проводили и, самое интересное, как мы это делали читайте в подродностях в этой статье.
#кейс @productorganization
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Оргдизайн современной компании
🟢 Гайд: как устранить внутренние блокеры для роста продукта?
🤯 Сталкивались с тем, что цели, которые стоят, перед компанией/продуктом достигаются ну ооочень медленно?
Что мы делаем обычно для решения этой проблемы? Конечно, заливаем проблему дополнительными…
🤯 Сталкивались с тем, что цели, которые стоят, перед компанией/продуктом достигаются ну ооочень медленно?
Что мы делаем обычно для решения этой проблемы? Конечно, заливаем проблему дополнительными…
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Расскажу вам о таком случае. CEO относительно небольшой продуктовой компании (70 чел.) пришел ко мне на курс по продуктовому оргдизайну и успешно его прошел.
Проходит пара месяцев. Звонок. Тот самый CEO. И рассказывает следующую историю. Вернувшись с курса он, так скажем «не отходя от кассы», втихую, не задавая никаких вопросов, по крайней мере мне, переформатировал всех своих 70 человек в продуктовые команды. Классно?
😢 Оказалось, что нет. Он получил колосальное сопротивление от разработчиков и их руководителей. Почему? Потому что сработал закон изменений №16 «Тот самый человеческий фактор».
Что нужно было сделать иначе?
1⃣ Первое и, наверное, самое важное - change co-creation (совместное создание изменений). Чтобы изменения прошли успешно и встретили минимум сопротивления, необходимо вовлечь людей не только в реализацию изменений, но и в проектирование этих изменений. Например, для этого существует такая штука, как самодизайн продуктовых команд.
2⃣ Обучите людей. Люди не могут по мановению палочки, стать другими. Если они до этого никогда не работали в продуктовых командах, то без обучения и менторинга этих людей чуда не произойдет.
3⃣ Волонтеры. Начните с волонтеров, тех людей, которые готовы перейти в другой формат. А дальше уже масштабируйте на остальных. Для этого достаточно провести простой опрос после обучения.
4⃣ Не стесняться. Ну, и не стесняйтесь спросить или привлечь экспертов, которые уже набили шишек в таких изменениях, и не позволят набить их вам.
Так что не стесняйтесь 😉 если вам нужна помощь в продуктовом оргдизайне, пишите мне в личку @avoronin
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🚀 Как вам идея за 4 недели пропылесосить блокеры внутри компании к росту продуктов и быстрому time-to-market?
💡 Кажется амбициозно? Так вот есть такая штука, которая называется гемба-аудит.
- За 3 недели я лично проживаю внутри вашей компании весь процесс 🕵 от уровня целеполагания до имплементации целей вашими командами или отделами.
- По пути поднимаю всю подноготную😱, вскрываю ключевые блокеры в вашей структуре, процессах, людях, системе мотивации.
- Готовлю вместе с вами и вашими людьми план-ураган(системное решение для вашего контекста) по их устранению. Так чтобы получить минимальное сопротивление.
⚡️Пишите мне в личку @avoronin о вашем кейсе или позвоните. После анализа кейса я смогу сказать, стоит ли вам идти в гемба аудит или нет.
В этом году есть места на октябрь и декабрь.
💡 Кажется амбициозно? Так вот есть такая штука, которая называется гемба-аудит.
- За 3 недели я лично проживаю внутри вашей компании весь процесс 🕵 от уровня целеполагания до имплементации целей вашими командами или отделами.
- По пути поднимаю всю подноготную😱, вскрываю ключевые блокеры в вашей структуре, процессах, людях, системе мотивации.
- Готовлю вместе с вами и вашими людьми план-ураган
⚡️Пишите мне в личку @avoronin о вашем кейсе или позвоните. После анализа кейса я смогу сказать, стоит ли вам идти в гемба аудит или нет.
В этом году есть места на октябрь и декабрь.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🧩 Больше не значит больше
🤔 Постоянно встречаю одну и ту же ментальную модель среди менеджмента продуктовых компаний - ресурсы должны быть максимально загружены 😱
Ловили себя на этом? «А что, если кто-то в продуктовой команде будет сидеть без работы периодически…»
💡 К чему это приводит и что с этим делать, смотрите в этом очень прикольном, но старом какфекалии мамонта, видео.
❗️ Смотреть со звуком)
🙏 За видео спасибо Хенрику Книбергу, а за перевод отдельное спасибо Алексею Пименову.
🤔 Постоянно встречаю одну и ту же ментальную модель среди менеджмента продуктовых компаний - ресурсы должны быть максимально загружены 😱
Ловили себя на этом? «А что, если кто-то в продуктовой команде будет сидеть без работы периодически…»
💡 К чему это приводит и что с этим делать, смотрите в этом очень прикольном, но старом как
❗️ Смотреть со звуком)
🙏 За видео спасибо Хенрику Книбергу, а за перевод отдельное спасибо Алексею Пименову.
😈 Как убить time-to-market в вашей компании - пошаговая инструкция.
💡 Если вы собрались сделать вашу компанию максимально медленной в достижении своих целей, то вот вам несколько вредных советов, как это сделать максимально эффективно 😀
🚩 Нанимать больше людей в кривой структуре.
Логично? Конечно, да. Это же как лить больше воды в решето.
Собрали структуру вокруг функций, компетенций, а не продукта или стратегии - так это ровно то, что нам нужно. Будет много зависимостей, барьеров для достижения целей. И чем больше мы будем закачивать людей в такую структуру, тем больше зависимостей, менеджеров и барьеров будет становится. А следовательно, time-to-market будет расти геометрически.
🚩 Фокусироваться на максимальной загрузке людей.
Это как в эстафете с передачей палочки, делать так чтобы все спортсмены не простаивали в ожидании передачи палочки, а активно работали. Ну например, бегали на месте.
Значит в реальности, когда от одного исполнителя в компании второму будет приходить кусок работы, то он обязательно будет занят чем-то другим, и задачи будут простаивать в очереди. Это то, что нам нужно! А-ха-ха-ха-ха! (дьявольский смех)
🚩 Четко разделить зоны ответственности (бизнес, разработка …) и всем поставить личные цели и KPI.
Ты будешь лебедем, ты раком, а ты щукой. И у каждого из вас будет свой KPI.
То есть если мы бизнес отделим от разработки, разработку от тестиирования, и т.д. Каждой из этих ролей пропишем их зоны ответственности и персональные цели, то никакой командной работы и фокуса на общий продукт и цели не будет. Каждый из них будет перекидывать проблемы на другого. Отлично, именно этого мы и добиваемся! 🤣
🚩 Узнали себя в каком-то из пунктов? Кажется, что это очевидно бредовые вещи, но пока явно не укажешь на них, компании продолжают упорно идти по этой «вредной инструкции». Статус-кво трудно изменить изнутри организации.
💡 Если вы собрались сделать вашу компанию максимально медленной в достижении своих целей, то вот вам несколько вредных советов, как это сделать максимально эффективно 😀
Логично? Конечно, да. Это же как лить больше воды в решето.
Собрали структуру вокруг функций, компетенций, а не продукта или стратегии - так это ровно то, что нам нужно. Будет много зависимостей, барьеров для достижения целей. И чем больше мы будем закачивать людей в такую структуру, тем больше зависимостей, менеджеров и барьеров будет становится. А следовательно, time-to-market будет расти геометрически.
Это как в эстафете с передачей палочки, делать так чтобы все спортсмены не простаивали в ожидании передачи палочки, а активно работали. Ну например, бегали на месте.
Значит в реальности, когда от одного исполнителя в компании второму будет приходить кусок работы, то он обязательно будет занят чем-то другим, и задачи будут простаивать в очереди. Это то, что нам нужно! А-ха-ха-ха-ха! (дьявольский смех)
Ты будешь лебедем, ты раком, а ты щукой. И у каждого из вас будет свой KPI.
То есть если мы бизнес отделим от разработки, разработку от тестиирования, и т.д. Каждой из этих ролей пропишем их зоны ответственности и персональные цели, то никакой командной работы и фокуса на общий продукт и цели не будет. Каждый из них будет перекидывать проблемы на другого. Отлично, именно этого мы и добиваемся! 🤣
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🌴 Года 4 назад я посетил Бали - тропический остров, красивая природа, ну и самое главное океан.
Тут я первый раз попробовал серфинг - в первый же день с непривычки защемило спину, а на второй день мою супругу чуть не утянуло обратным течением в океан. 😱 Еле вытащил ее обратно.
Но за последние 1,5 года, я сделал неплохой прогресс в этом виде спорта.
За счет чего? 🤔
1⃣ Система. Как я начинал серфить - взял несколько уроков у бич боев, стал пробовать сам, смотреть как делают другие. Что-то получалось, но результата не было. В какой-то момет мне это надоело, и я стал искать как решить проблему. Первым поворотным моментом стала покупка онлайн курса от классного тренера из ombe.co (кстати, рекомендую). Курс помог сформировать систему в голове, что-как-ипочему, понять глубинные моменты в том как разгребаться, вставать, вести себя на волне, как ориентироваться и искать место для старта. Ну и шлифануть эти моменты упражнениями.
2⃣ Взгляд со стороны. Во вторую половину ковида мне с семьей удалось вырваться на Шри-Ланку, где вместо сидения на картантине, я взял тренера себе и детям и на абсолютно пустом пляже два месяца почти ежедневно тренировался серфигу. Честно, тренер был не ахти, но даже он помог мне увидеть со стороны косяки, и выправить ключевые моменты. Это был второй важный момент для активного прогресса.
3⃣ Целенаправленные изменения. Имея в голове систему и упражнения из 1 пункта, и понимание косяков из второго пункта, я последний год целенаправлено фокусируюсь на прогрессе по каждому из них. На каждой из тренировок делаю упор только на одном из моментов, пока он не начнет получаться хорошо. К примеру, на том, чтобы разворачивать доску вдоль волны сразу, когда волна подхватывает тебя.
💡 Ровно такую же схему я практикую с клиентами в процессе продуктовой трасформации.
1⃣ Задаю систему за счет обучения основам продуктового ордизайна, показываю глубинные причины и последствия их решений, при проектировании продуктовой структуры, системы мотивации и других аспектов оргдизайна. Даю возможность поупражняться в реформатировании структуры своей компании в процессе обучения. Подробнее тут
2⃣ Перед стартом изменений провожу гемба-аудит … не аудит, а гемба-аудит. Прикидываюсь сотрудником и погружаюсь в ваши реальные процессы и структуру. так чтобы изнутри увидеть реальную картину происходящего в процессах и структуре. И в результате оформить план
3⃣ План изменений разбиваю на этапы, на каждом из которых берем фокус на отдельную составляющую. К примеру, сначала дотягиваем инженерную составляющую до нужного уровня и только потом разворачиваем продуктовую структуру.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Приглашаем на миниконференцию «Продуктовый оргдизайн на практике» 🔔
20 сентбря в 19:00 МСК Online. Участие бесплатно.
Разбираемся вместе, как выстроить эффективную структуру управления в растущей продуктовой компании.
✅ Регистрация на мероприятие открыта: https://s-trek.ru/orgdesign200923 Подробнее о программе мероприятия можно узнать по ссылке регистрации.
20 сентбря в 19:00 МСК Online. Участие бесплатно.
Разбираемся вместе, как выстроить эффективную структуру управления в растущей продуктовой компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Что такое продуктовая команда?
Команда, выстроенная вокруг продукта. Логично? Осталось только понять, что такое продукт... Вот вам на выбор 4 сущности. Отметьте, что из них продукт, вокруг которого бы вы собрали продуктовую команду:
Команда, выстроенная вокруг продукта. Логично? Осталось только понять, что такое продукт... Вот вам на выбор 4 сущности. Отметьте, что из них продукт, вокруг которого бы вы собрали продуктовую команду:
Anonymous Poll
39%
Мобильное приложение банка
25%
Подписка на маркетплейс
22%
Личный кабинет пользователя в онлайн кинотеатре
17%
Онбординг клиентов в мобильное приложение банка
34%
Ни один вариант не нравится, напишу в комментариях свой ответ
🟠 9 моделей оргдизайна (часть 1)
Делимся переводом первой части большой статьи по различным моделям оргдизайна, с помощью которых вы можете диагностировать организационные проблемы, внутренние блокеры, мешающие росту компании
Делимся переводом первой части большой статьи по различным моделям оргдизайна, с помощью которых вы можете диагностировать организационные проблемы, внутренние блокеры, мешающие росту компании
ScrumTrek
9 моделей оргдизайна, которые вы должны знать — статья в блоге ScrumTrek
Сегодня организационные изменения становятся образом жизни. В статье рассмотрим различные модели оргдизайна, обсудим различия и их роль в обеспечении гибкости и эффективности компаний в современном бизнес-мире.
📢 Уже в эту среду в 19:00 МСК Online – «Продуктовый оргдизайн на практике».
Участие в конференции бесплатно (Zoom).
❓ Что такое продуктовая компания, что такое продукт и как его определить
❓ Какие варианты продуктовой структуры существуют
❓ Как выстроить эффективную структуру управления в растущей продуктовой компании
Мы вместе ответим на все эти вопросы и узнаем еще больше нового, присоединяйтесь к бесплатной миниконференции.
🔔Подробнее о программе и регистрация на мероприятие по ссылке: https://dtrek.ru/orgdesign_20sept
Участие в конференции бесплатно (Zoom).
❓ Что такое продуктовая компания, что такое продукт и как его определить
❓ Какие варианты продуктовой структуры существуют
❓ Как выстроить эффективную структуру управления в растущей продуктовой компании
Мы вместе ответим на все эти вопросы и узнаем еще больше нового, присоединяйтесь к бесплатной миниконференции.
🔔Подробнее о программе и регистрация на мероприятие по ссылке: https://dtrek.ru/orgdesign_20sept
А вот и вторая (из трех) часть статьи про модели оргдизайна. В этой части речь пойдет про трансформационные модели оргдизайна. Переходим по ссылке и читаем.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ScrumTrek
9 моделей оргдизайна, которые вы должны знать. Часть 2 — статья в блоге ScrumTrek
Это вторая статья про модели оргдизайна, в ней поговорим про трансформационные модели, их преимущества и главные отличия от диагностических.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Поговорили о том, как выстроить такую структуру в компании, которая поможет расти, ответили на вопросы участников, а также больше деталей и интересных моментов в самом видео. Для вашего удобства данное выступление доступно еще и в ВК-сообществе ScrumTrek.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM