❓ Какой подход выбрать для масштабирования продуктовой разработки?

Разберем вопрос в этом видео https://b-trek.ru/scaling-video-tg

🟢Собрали в одной статье все известные нам публичные варианты продуктовой нарезки структуры в компаниях, использующих SAFe®. Реальные примеры оргдизайна крупных компаний из ИТ, Финансов, Ритейла, Госсектора.

Представленные примеры не являются эталоном, но могут послужить вдохновением для того, как выстроить структуру вашей компании.

📂Шорт-кейс: Стратегия хороша, да не реализуется

В чем проблема?
Обратился CEO некого диджитального продукта, с пониманием того, что компания очень медленно продвигается относительно своей стратегии. Стратегия заключается в том, что сервису необходимо стать лучшим в определенной области клиентского опыта по сравнению с конкурентами. В компании действует с десяток продуктовых команд, каждая из которых занимается своей конкретной частью продукта и управляется своим продуктовым менеджером. Все команды закрывают показатели в своих областях, но продвижения относительно стратегии компании не происходит.

В чем же причина?
А в том, что текущая стратегия диктует фокус, который никак не обеспечивается структурой и процессами. Есть десяток команд, каждая из которых делает правильные вещи в своей зоне продукта, но не те вещи, которые продвигают компанию к реализации стратегии.

Что сделали?
Создали фокус в структуре и процессах.
1. Собрали бэклог работ для реализации стратегии и договорились, что за него отвечает CPO и никто другой.
2. Убрали специализацию у значительной части команд, теперь они занимаются только работами по реализации стратегии, то есть работают с одним бэклогом (см. пункт 1).
3. Оставили часть специализированных команд для поддержки и развития критичных на данный момент частей сервиса.

☝️ В чем мораль?
Элементы оргдизайна продуктовой компании должны соответствовать друг другу, иначе получается, что не получается. Если ваша стратегия такова, что должна задавать фокус для большей части компании, то это должно быть соответствующим образом поддержано с точки зрения структуры (например, устранением специализации у команд), процессов (например, один бэклог для ряда команд) и других элементов, например, как система демотивации мотивации.
#кейс @productorganization

🟢 Гайд: как устранить внутренние блокеры для роста продукта?

🤯 Сталкивались с тем, что цели, которые стоят, перед компанией/продуктом достигаются ну ооочень медленно?

Что мы делаем обычно для решения этой проблемы? Конечно, заливаем проблему дополнительными ресурсами. Но если в компании дырявый оргдизайн, то это как лить в воду в решето. В результате штат в два раза больше, а выхлоп и скорость продвижения почти не изменилась. Знакомо?

🤔 Что же делать?

Вот пять шагов, которые позволят вам устранить проблему на системном уровне:

1️⃣ Определить что же такое продукт, роста которого мы хотим
Да-да, кажется странным, но это важный шаг. Что есть ваш продукт, роста которого мы хотим? За каким продуктом к вам приходит клиент?
Не мельчите! Пуши в банковском мобильном приложении - это не продукт) личный кабинет пользователя - это не продукт. Не за этим к вам приходит клиент и не это вам нужно растить.

2️⃣ Определить список задач для роста продукта
Какие задачи ведут ваш продукт к росту? На каких задачах нам нужно обеспечить фокус? Формируем нужное, вычищаем безжалостно лишнее. Такой список называется бэклог продукта. Не редка ситуация, когда на этом этапе приходится выкидывать 99% задач из бэклога продукта у клиента.

3️⃣ Развернуть оргструктуру к продукту
Чтобы быстро двигаться по продуктовым целям и задачам, структура компании должна быть собрана вокруг этих целей и задач. Логично? А это требует создания кроссфукнциональных продуктовых команд, сфокусированных на продуктовых на этих целях и задачах. Но многие делают ровно наоборот, собирая структуру вокруг функций, элементов архитектуры, частей продукта, создавая при этом зависимости и расфокус, которые тормозят продвижение к целям и продуктовым задачам.

4️⃣ Сделать элементы структуры слабозависимыми
Именно зависимости приводят к тому, что при кратном увеличении штата, выхлоп от него не особо увеличвается. Что делать? Упаковывайте зависимости (компетенции) для реализации продуктовых задач внутрь продуктовых команд. Это позволит сделать элементы структуры слабосвязанными, такая структура будет хорошо мастшабироваться.

5️⃣ Убрать все, что отвлекает людей от фокуса на продукт
Ну и наконец - устраняем ключевые факторы, разрушающие командную работу и ломающие фокус людей на продукте. Например, регулярно натыкаюсь в технологических компаниях на практику ревью персональных результатов. В такой системе людям становится интереснее сделать что-то личное и заметное, чем совместное участие в реализации продуктовой задачи.

🛠 Эти шаги выстраданы мной в течение многих лет работы с клиентами. Если у вас есть вопросы по этой теме, то пишите мне в личку.

📂 Лонг-кейс: сложно не значит долго

Помните, ранее я вам рассказал про алгоритм устранения внутренних блокеров для роста продукта.

Так вот, первые три шага в нем могут быть действительно сложными. Ну например, шаг разворота структуры организации к продукту. Ух, сколько там может быть политики, сопротивления … 😈 [а-ха-ха-ха]

Но пройти их можно очень быстро, если:

⏫ Создать «Давление в трубе» - от руководства компании есть жесткий сигнал о необходимости решения проблемы. Ровно как в сегодняшнем кейсе с ecom SOKOLOV.

🔓 «Запереть» нужных людей в одной комнате - на 3 дня, пока они не выйдут с решением, которое реально развернет структуру и процессы компании к продукту.

Именно так, всего за три дня мы с ребятами из SOKOLOV собрали структуру продуктовой группы в ecom из функциональных подразделений, сформировав продуктовые команды, договорившись о процессе и запустив их в работу.

🤑 А уже через полгода ребята смогли закрыть 7 из 9 амбициозных бизнесовых целей.

Какие измнения мы проводили и, самое интересное, как мы это делали читайте в подродностях в этой статье.
#кейс @productorganization

🤜 Не надо стесняться или тот самый человеческий фактор

Расскажу вам о таком случае. CEO относительно небольшой продуктовой компании (70 чел.) пришел ко мне на курс по продуктовому оргдизайну и успешно его прошел.

Проходит пара месяцев. Звонок. Тот самый CEO. И рассказывает следующую историю. Вернувшись с курса он, так скажем «не отходя от кассы», втихую, не задавая никаких вопросов, по крайней мере мне, переформатировал всех своих 70 человек в продуктовые команды. Классно?

😢 Оказалось, что нет. Он получил колосальное сопротивление от разработчиков и их руководителей. Почему? Потому что сработал закон изменений №16 «Тот самый человеческий фактор».

❓ Что пошло не так? Сам процесс изменений.
Что нужно было сделать иначе?

1⃣ Первое и, наверное, самое важное - change co-creation (совместное создание изменений). Чтобы изменения прошли успешно и встретили минимум сопротивления, необходимо вовлечь людей не только в реализацию изменений, но и в проектирование этих изменений. Например, для этого существует такая штука, как самодизайн продуктовых команд.

2⃣ Обучите людей. Люди не могут по мановению палочки, стать другими. Если они до этого никогда не работали в продуктовых командах, то без обучения и менторинга этих людей чуда не произойдет.

3⃣ Волонтеры. Начните с волонтеров, тех людей, которые готовы перейти в другой формат. А дальше уже масштабируйте на остальных. Для этого достаточно провести простой опрос после обучения.

4⃣ Не стесняться. Ну, и не стесняйтесь спросить или привлечь экспертов, которые уже набили шишек в таких изменениях, и не позволят набить их вам.

Так что не стесняйтесь 😉 если вам нужна помощь в продуктовом оргдизайне, пишите мне в личку @avoronin

😈 Как убить time-to-market в вашей компании - пошаговая инструкция.

💡 Если вы собрались сделать вашу компанию максимально медленной в достижении своих целей, то вот вам несколько вредных советов, как это сделать максимально эффективно 😀

🚩 Нанимать больше людей в кривой структуре.
Логично? Конечно, да. Это же как лить больше воды в решето.
Собрали структуру вокруг функций, компетенций, а не продукта или стратегии - так это ровно то, что нам нужно. Будет много зависимостей, барьеров для достижения целей. И чем больше мы будем закачивать людей в такую структуру, тем больше зависимостей, менеджеров и барьеров будет становится. А следовательно, time-to-market будет расти геометрически.

🚩 Фокусироваться на максимальной загрузке людей.
Это как в эстафете с передачей палочки, делать так чтобы все спортсмены не простаивали в ожидании передачи палочки, а активно работали. Ну например, бегали на месте.
Значит в реальности, когда от одного исполнителя в компании второму будет приходить кусок работы, то он обязательно будет занят чем-то другим, и задачи будут простаивать в очереди. Это то, что нам нужно! А-ха-ха-ха-ха! (дьявольский смех)

🚩 Четко разделить зоны ответственности (бизнес, разработка …) и всем поставить личные цели и KPI.
Ты будешь лебедем, ты раком, а ты щукой. И у каждого из вас будет свой KPI.
То есть если мы бизнес отделим от разработки, разработку от тестиирования, и т.д. Каждой из этих ролей пропишем их зоны ответственности и персональные цели, то никакой командной работы и фокуса на общий продукт и цели не будет. Каждый из них будет перекидывать проблемы на другого. Отлично, именно этого мы и добиваемся! 🤣

🚩 Узнали себя в каком-то из пунктов? Кажется, что это очевидно бредовые вещи, но пока явно не укажешь на них, компании продолжают упорно идти по этой «вредной инструкции». Статус-кво трудно изменить изнутри организации.

🏄‍♂️ Сказочное бали, серф и продуктовый оргдизайн

🌴 Года 4 назад я посетил Бали - тропический остров, красивая природа, ну и самое главное океан.

Тут я первый раз попробовал серфинг - в первый же день с непривычки защемило спину, а на второй день мою супругу чуть не утянуло обратным течением в океан. 😱 Еле вытащил ее обратно.

🤪 Но несмотря на эти злоключения, мне настолько запал серфинг, что я стал практиковать его из отдыха в отдых. Стал регулярно летать серфить, но уже не на Бали, а на Шри-Ланку (раза в два ближе). Ну и начало получаться … фигово получаться. То есть я, конечно, кое как катался, но существенного прогресса не было. Вообще серфинг сложная для освоения штука (по мнению профессионалов).

Но за последние 1,5 года, я сделал неплохой прогресс в этом виде спорта.
За счет чего? 🤔

1⃣ Система. Как я начинал серфить - взял несколько уроков у бич боев, стал пробовать сам, смотреть как делают другие. Что-то получалось, но результата не было. В какой-то момет мне это надоело, и я стал искать как решить проблему. Первым поворотным моментом стала покупка онлайн курса от классного тренера из ombe.co (кстати, рекомендую). Курс помог сформировать систему в голове, что-как-ипочему, понять глубинные моменты в том как разгребаться, вставать, вести себя на волне, как ориентироваться и искать место для старта. Ну и шлифануть эти моменты упражнениями.

2⃣ Взгляд со стороны. Во вторую половину ковида мне с семьей удалось вырваться на Шри-Ланку, где вместо сидения на картантине, я взял тренера себе и детям и на абсолютно пустом пляже два месяца почти ежедневно тренировался серфигу. Честно, тренер был не ахти, но даже он помог мне увидеть со стороны косяки, и выправить ключевые моменты. Это был второй важный момент для активного прогресса.

3⃣ Целенаправленные изменения. Имея в голове систему и упражнения из 1 пункта, и понимание косяков из второго пункта, я последний год целенаправлено фокусируюсь на прогрессе по каждому из них. На каждой из тренировок делаю упор только на одном из моментов, пока он не начнет получаться хорошо. К примеру, на том, чтобы разворачивать доску вдоль волны сразу, когда волна подхватывает тебя.

💡 Ровно такую же схему я практикую с клиентами в процессе продуктовой трасформации.

1⃣ Задаю систему за счет обучения основам продуктового ордизайна, показываю глубинные причины и последствия их решений, при проектировании продуктовой структуры, системы мотивации и других аспектов оргдизайна. Даю возможность поупражняться в реформатировании структуры своей компании в процессе обучения. Подробнее тут

2⃣ Перед стартом изменений провожу гемба-аудит … не аудит, а гемба-аудит. Прикидываюсь сотрудником и погружаюсь в ваши реальные процессы и структуру. так чтобы изнутри увидеть реальную картину происходящего в процессах и структуре. И в результате оформить план тренировки изменений прямо для вас и с учетом вашего контекста. Подробнее тут

3⃣ План изменений разбиваю на этапы, на каждом из которых берем фокус на отдельную составляющую. К примеру, сначала дотягиваем инженерную составляющую до нужного уровня и только потом разворачиваем продуктовую структуру.

🏄‍♂️ И помните «Лучший сёрфер тот, кто получает больше всех удовольствия» в процессе изменений 😀️️

Приглашаем на миниконференцию «Продуктовый оргдизайн на практике» 🔔

20 сентбря в 19:00 МСК Online. Участие бесплатно.

Разбираемся вместе, как выстроить эффективную структуру управления в растущей продуктовой компании.

✅ Регистрация на мероприятие открыта: https://s-trek.ru/orgdesign200923 Подробнее о программе мероприятия можно узнать по ссылке регистрации.

🟢 9 моделей оргдизайна (часть 2)

А вот и вторая (из трех) часть статьи про модели оргдизайна. В этой части речь пойдет про трансформационные модели оргдизайна. Переходим по ссылке и читаем.

🔥 Выступление Алексея Воронина с прошедшего митапа по современному оргдизайну!

Поговорили о том, как выстроить такую структуру в компании, которая поможет расти, ответили на вопросы участников, а также больше деталей и интересных моментов в самом видео. Для вашего удобства данное выступление доступно еще и в ВК-сообществе ScrumTrek.

🔔 Совсем скоро мы объявим дату нового митапа по оргдизайну. Включайте уведомления, чтобы не пропустить!