Частично на этой дискуссии мы затронули тему системного обучения. Андрей приглашал на курс управления продуктами от Product Lab, а я в свою очередь хочу пригласить на курс "Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией" от Яндекс Практикум и Сколково, для которого я написал учебник и весь проектный трек.

Сам курс стартует уже 14 марта, а вот 22 февраля можно прийти послушать презентацию этой программы в 10:00 по МСК. https://www.skolkovo.ru/events/prezentaciya-programmy-chief-product-officer-upravlenie-produktovoj-strategiej/

Там можно узнать:
- о чем вообще эта программа
- почему на ней учатся не только CPO
- какие инструменты даются на обучении
- чем она отличается от других
- с какими запросами эффективнее в неё заходить

GoPractice сегодня запустил новый продукт «Профессия: продакт-менеджер» для тех, кто хочет перейти на эту позицию со смежных ролей (project, analyst, designer, developer, sales, marketing и т.д.). Вообще, каждый запуск от GoPractice это большое событие, потому что качество материала и подачи со временем первого симулятора задает высокую планку для других edtech-продуктов.

Программа состоит из 5 модулей и занимает 11 месяцев. В качестве экспертов, авторов и наставников - практикующие менеджеры продуктов. Причем с опытом найма или сами бывшие свитчеры, поэтому обучение максимально сфокусировано на том, что является действительно важным для транзита из другой роли.

Формат обучения смешанный: есть классические статьи, есть необходимость решения кейсов, есть симулятор. Плюс дополнительные материалы. Студентов сопровождают менторы и кураторы на всем пути, как и в остальных подобных программах обучения. В конце - диплом, портфолио и помощь с подготовкой к трудоустройству от NewHR.

Теперь наблюдать за конкуренцией продуктов по обучению продактов будет действительно интересно :)

Ближайшая когорта стартует уже в следующем месяце. Инжойте https://gopractice.ru/switchers/

Небольшие обновления сайта PAF

Раздел "Балкон" превратился в "Лекториум". Раньше в нем были собраны все лонгриды и видео, а сейчас еще и добавлен раздел с ссылками на полезные посты из Telegram, Telegraph и других площадок.

Пока собирал ссылки, понял, что PAF скоро исполнится 6 лет. Датой релиза можно считать публикацию от 6 августа 2018 года. И я даже нашел видео с митапа, где презентовал его первую версию. Раньше он выглядел совсем по-другому. Да и вообще, его было сложно назвать фреймворком.

Но это все лирика. Добро пожаловать в Лекториум https://productframework.ru/library

Привет, это Сергей Тихомиров, автор Product Architecture Framework. Сейчас мы с коллегами работаем над новой программой обучения для руководителей продуктовых команд. Эта программа поможет руководителям значительно сократить время и деньги на выстраивание эффективных операционных процессов и организационный дизайн команд.

Нам нужна помощь руководителей продуктовых команд (CPO, Head of Product, Stream Owner, CEO, предприниматель и т.д.), чтобы убрать лишнюю воду и максимально сосредоточиться на приносимой ценности. Как и всегда.

Пожалуйста, примите участие в этом вопросе. Или сбросьте его своему руководителю.

https://forms.yandex.ru/u/66050e82068ff029641f4b34

P.S. Это не первоапрельская шутка. Мои брови серьезны.

Короче. Ко мне есть три претензии. Что мало пишу в канал. Что если пишу, то слишком длинно. Что если пишу, то слишком сложно.

Во-первых, извините, я тут играю роль профессора. Не видно, что ли?! Во-вторых, всё правильно говорят. Поэтому я решил исправиться и запускаю рубрику #mondaily в формате Тёмной Стороны / Темнографики.

По понедельникам я буду публиковать небольшие (по моим меркам) посты с полезными результатами моей методологической работы по теории управления продуктами или какими-то кейсами из консалтинговой практики.

Чтобы соблюсти каденцию, мне даже пришлось сесть и составить контент-план на несколько недель вперед. Записано в синем блокнотике с надписью "make sense". Есть смысл, я считаю, иначе снова не выполню обещание.

P.S. Первый пост опубликую сегодня как бы за вчера.

#mondaily
Сравнение функций CPO и Продуктового Комитета

Функции CPO, как и менеджер продукта, отличаются в зависимости от компании. Где-то он отвечает только за сотрудников, их развитие и процессы. Где-то - за показатели портфеля продуктов. Где-то он полностью владеет бизнес-юнитом и отвечает за экономические показатели. В общем, функции определяются объектами управления.

Дополнительная сложность возникает, когда в компании одновременно с должностью CPO существует Продуктовый Комитет. Каким образом разделить ответственность между ними, чтобы не было пересечений, но при этом закрыты все зоны, подскажет табличка из вложения. Также, её можно использовать для подготовки job description для должности CPO.

Интересное наблюдение. Как-то с Павлом Алферовым, профессором Школы управления Сколково, мы обсуждали специфику менеджмента российских компаний. Павел уже много лет внедряет собственную методологию проектного управления в корпорациях. Хорошо понимая психологию мышления руководителей, он подтвердил мои мысли, почему наравне с функцией CPO может существовать Продуктовый Комитет. 

Первая причина рациональная - использование в качестве замены должности CPO, когда она временно или постоянно отсутствует в компании. Вторая причина - использование для координации нескольких CPO между собой в компаниях с несколькими большими бизнес-юнитами. А вот третья причина великолепна. Продуктовый Комитет существует вместе с функцией CPO просто потому, что руководство компании не готово делегировать ему полномочия. Не доверяет CPO или считает его недостаточно компетентным. При этом, не желая делегировать полномочия, не снимает с него ответственности :)

#mondaily
Замещение метриками смысла

Мда, заголовок получился кликбейтным, но это потому что сложно формулировать просто. Я имею в виду не отрицание data driven подхода, а проблему замещения метриками того, что за ними стоит на самом деле.

Метрики - это индикаторы состояния объекта управления или его отдельных свойств. Например, если объект управления это "бизнес-модель", у него есть свойство рентабельности, состояние которого определяется метриками ROI, NRV или LTV. Или свойство "воронка продаж", которое выражается не только числовыми метриками конверсии или скорости цикла, но ещё и нечисловой конфигурацией (набором этапов воронки). Метрика и свойство объекта - это разные сущности.

И вот на этом этапе часто происходит сбой в голове менеджеров. Вместо того, чтобы оперировать уровнем объекта и свойств, они оперируют уровнем ниже - уровнем метрик. В их защиту стоит сказать, что это естественный способ экономии когнитивной энергии: проще работать с тем, что понятно, что измеримо, чем с абстрактными (на самом деле нет) свойствами. Особенно часто проблема замещения видна при формулировании целей или построении дорожной карты.

В первом случае менеджеры формулируют key result в виде конкретных метрик, но либо используют слишком верхнеуровневую вроде "прибыль", либо слишком низкоуровневую вроде "конверсия в начало user flow". Т.е. метрики тех объектов, которые находятся вне зоны их управления.

В случае с дорожными картами фокус на метриках приводит к тому, что метрики меняются, а свойства объекта управления нет. То есть происходит некое "дотачивание" объекта вместо его изменения. На middle run это может привести в ловушку: вроде мы растем, вроде метрики меняются в лучшую сторону, но потом бац и конкуренция проиграна. Извините за аналогию, но у недавно умершего пациента температура будет как у живого.

P.S. Когда-нибудь я буду успевать именно в понедельник.

Однако, здравствуйте. В ряды продуктовых конференций прибыло. Организаторы конференции для аналитиков и маркетологов "Матемаркетинг" запустили продуктовое направление https://matemarketing.ru/aha

Она пройдет 6 июня в Москве. Есть три секции: Product analytics, Product Ops и Business efficiency. Как и основная конференция, Aha фокусируется на data driven подходе и аналитике.

Меня там тоже найдете - я расскажу о связке Product ops и метрик для оценки эффективности работы менеджера продукта.

А ещё у конференции будет предварительная онлайн часть 30 мая, где выступит моя бывшая коллега Вика Пирогова, ныне CPO в OneCell. Она расскажет, с какими трудностями пришлось столкнуться при внедрении AI для диагностики онкозаболеваний на специально разработанном аппарате.

Присоединяйтесь!

#mondaily
Формула цели от объекта управления

В продолжение прошлого #mondaily хочу рассказать о шаблоне целеполагания, который строится от объекта управления и его свойств. Он использует логику разделения цели на Objective и Key Result, а потому может быть органично вписан в систему OKR.

На прошлом Product Sense я проводил мастер-класс, где рассказывал об этой формуле и популярных проблемах при целеполагании, с которыми сталкивался при внедрении процесса целеполагании в продуктовых командах:

1) Непонятно, чем обоснована достижимость цели = отсутствие информации "за счёт чего". Например, увеличить число активаций через Facebook до 5000.

2) Замещение цели способом ее достижения. Например, найти оптимальный набор уведомлений для повышения вовлечённости потребителя.

3) Несовместимость Objective и Key Result. Например, Objective "Обеспечить потребителю потрясающий опыт", kr1 "повысить NPS c X до Y", kr2 "удерживать CAC не выше Y".

4) Сложно измерить результат / отсутствие KR. Например, "запустить процесс квартального целеполагания в нескольких командах".

5) Замещение KR конкретными задачами. Например, Objective "Подготовить стратегию выхода на рынок", kr1 "проанализировать конкурентов", kr2 "сделать swot-анализ", kr3 "провести глубинное интервью", kr4 "собрать всех в одной комнате", kr5 "собрать всех в другой комнате" и т.д.

6) Сложно оценить прогресс достижения цели. Например, Objective "узнать, кто является нашим сегментом, и научиться с ним работать", kr1 "узнать", kr2 "научиться".

Все эти ошибки возникают, когда менеджер на самом деле не представляет, чем именно он управляет.

Все эти ошибки возникают, когда менеджер на самом деле не представляет, чем именно он управляет. Менеджерам рассказали, что есть цели. Потом рассказали, что у целей есть критерии достижимости. Потом, что они должны измеряться. А вот что такое цели с точки зрения менеджмента менеджерам рассказать забыли. Давайте восстановим картину.

Есть разные объекты управления: продукты, бизнес-модели, процессы, отделы сотрудников, проекты и т.д. у объектов есть свойства, у свойств есть значения. Конкретная связка свойств объекта и их значений, называется состоянием объекта. Так вот, ключевая задача управления - это перевод объекта из текущего состояния в целевое (изменение значений и/или свойств). Менеджмент - это про управление состоянием, а не раздачу задач сотрудникам.

Целевое состояние не зря носит название целевого - оно и определяет цель. Исходя из такой логики, хорошая формулировка цели должна включать четыре элемента:
1) обозначение объекта управления
2) обозначение его свойства
3) обозначение целевого значения свойства
4) и то воздействие, которое должен осуществить менеджер, чтобы изменить текущее состояние до целевого

Если добавить логику OKR, то Objective - это 1, 2 и 4 пункт, а key result - метрики, по которым мы поймём изменение 3 (перечитайте прошлый mondaily).

При этом Objective формулируется по шаблону: "глагол" + "свойство объекта управления" + за счёт + "воздействие".

Например:
* Увеличить скорость выкатки ценности для потребителей за счет внедрения scrum. Time-to-market сокращен до 4 недель.
* Снизить отток пользователей BI-продукта за счет добавления новых аналитических шаблонов. Retention rate 2 периода увеличился с 27% до 35%. Переток со старых на новые шаблоны не менее 60% пользователей базы.
* Увеличить количество активаций, пришедших через VK за счет изменения плейсмента и внедрения новых офферов. Объем активаций увеличился до 2500.
* Увеличить доходимость до конца курсов студентов за счет добавления тренажеров навыков. Конверсия в завершенный курс 70%. NPS 85%.

Конечно же, это только одна из точек зрения на шаблон формулирования цели. Так как я вывожу её от объектов управления, то пусть она называется школой кибернетики. Шаблон решает одни задачи и не решает других.

Мы часто употребляем фразы «продуктовая культура», «продуктовые процессы», «продуктовая компания». Настолько часто, что прилагательное «продуктовое» стало восприниматься как знак качества религиозного характера. Символ приверженности к некой элите, которой доступны тайны продуктового мироздания. Подразумевается, что те компании, которые придерживаются «продуктовой культуры» более успешны, чем те, в которых такой культуры нет. Одни хорошие, другие плохие. Загвоздка в том, что в реальности это не так: наличие у компании тех или иных критериев «продуктовости» само по себе не определяет успешность. Есть тысячи примеров компаний, которые достигли потрясающих бизнес-результатов без продуктовой культуры. Есть тысячи примеров компаний, которые были успешны в прошлых столетиях, когда фраз «продуктовое что-то» просто не существовало.

Но если наличие «продуктовой культуры» не имеет значения, то как объясняется, что и «непродуктовые» компании бывают успешны наравне с «продуктовыми»? Может быть мы неверно воспринимаем понятие культуры? Может быть критерии культуры совершенно иные и не связаны с продуктами? Кажется, мне удалось нащупать интересную аналогию, которой хочу поделиться. Разницу в поведении компаний я покажу через сравнение двух типов культур: культуры варваров и культуры земледельцев.

Встречайте новую большую статью, над которой я работал с конца прошлого года. Огромное спасибо всем, кто помогал сделать её лучше своей обратной связью. https://productframework.ru/barb_farm_cultures

Коллеги, всем добрый день. Я хочу анонсировать свой 2-х дневный оффлайн интенсив "Product Operations для CPO и Product Lead", который пройдет 2 и 3 августа в Москве.

За два очень интенсивных дня мы рассмотрим, как можно выстроить эффективную систему операционного менеджмента. Это позволит вам тратить меньше времени на управление менеджерами и освободить его для стратегических задач и "натачивания пилы".

Из особенностей:
- как всегда много инструментов и системной работы;
- никаких трудноприменимых кейсов крупных корпораций;
- индивидуальная работа + групповые разборы;
- группа ограничена 24 человеками;
- лучше брать с собой коллегу - так проще будет внедрить изменения внутри компании;
- вы уносите с собой планы по изменениям орг. структуры и процессов.

https://productframework.ru/intensive_product_ops

P.S. Если у вас есть вопросы по интенсиву или вас что-то смущает, пожалуйста, напишите мне в личку @sergeytikhomirov или комментарием в группу.

P.P.S. Ну и лайк, шер, репост.

Еще один важный анонс. На этой неделе завершит обучение седьмая когорта программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией». Поэтому мы с коллегами из Сколково и Яндекса хотим развернуть дискуссию про продуктовый подход, образование, консалтинг и зачем это все бизнесу.

28 июня, очно, в офисе Яндекса соберутся:
🗣Николай Верховский
Академический директор программ: Digital Shift, CPO: управление продуктовой стратегией, Методолог программы Практикум Директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО
🗣Максим Михалев
ex-CPO Modeus и ведущий программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией»
🗣 Сергей Тихомиров (это я)
Автор проектного трека и учебника программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama

Соберемся и проведем День открытых дверей!

Что будет:
- про мышление
- про образовательные треки и результаты
- про бизнес
- про конфликт философа и предпринимателя ;)

Приглашаем вас и ваших коллег:
Дата и время: 28 июня с 10:00 до 11:30.
Формат: Очный, количество мест ограничено.
Регистрация: по ссылке
Локация: офис компании Яндекс

❗️ВАЖНО: проход осуществляется по спискам, а количество мест ограничено, поэтому, пожалуйста, обязательно зарегистрируйтесь!

Всем привет. Вчера мне исполнилось 36 лет, и я решил, что это отличная дата, чтобы представить вам первую версию Product Architecture Framework. PAF - это фреймворк управления продуктами, над которым я работаю более 8 лет.

Кто знаком с моими трудами, могут удивиться, почему именно первая версия. Да просто потому, что остальные версии были никакими не фреймворками, хоть и носили такое название. В августе 2018 я презентовал первую схему питерскому комьюнити, в которой по нескольким категориям были сгруппированы активности и инструментарий менеджера по продукту (историческая отсылка) и запустил сайт. По факту, эта модель была статической солянкой всякого барахла. За последние полтора года подобных схем на рынке появилось с десяток. Проблематика всех этих классификаций одна - это библиотеки, которые непонятно как нужно читать.

Поэтому спустя пару месяцев была готова модель жизненного цикла продукта, которая "задавала ритм" деятельности продакта. Модель определяет фокус на конкретной активности из всего множества, контрольные точки, риски и последовательность развития продукта (историческая отсылка). "Динамическая" модель была куда полезнее статической, поэтому параллельно с работой над самим фреймворком, хотелось решать задачу его дистрибуции. А чтобы проще донести идею жизненного цикла в конце 2018 года я упаковал все концепции в стратегическую бизнес-игру Game of PAF, которая проводится до сих пор.

С одной стороны, модель жизненного цикла хорошо дополняла исходную классификацию, но с другой - делала солянкость прозрачнее, вскрыла противоречия и неполноту. Плоская структура классификации не подходила для отображения слоев менеджмента и не выдерживала MECE принцип, поэтому "одной красивой картинки" больше не стало. Вроде бы собранная мозаика снова разлетелась на кусочки, которые нужно было пересобрать заново.

В течение следующих нескольких лет я детализировал активности из модели жизненного цикла. Сейчас на сайте они лежат в разделах инструменты, гипотезы и библиотеки. Ключевой проблемой стало формирование связок. Например, все знают, что существуют jobs-to-be-done, customer journey map, empathy map и другие модели. Каждая из них как собственная точка зрения, исследующая собственные черты. Но ведь все эти точки зрения смотрят на один и тот же объект - потребителя. Значит должна существовать какая-то общая системная модель поведения потребителя. И если её нет, значит её можно создать. По подобной логике во фреймворке стали рождаться "связующие" модели вроде модели контекста потребителя или экосистемы продуктов. Они помогли соединить ранее независимо рассматриваемые кусочки управления продуктами. Но самое важное, что они привели к пониманию объектной модели, которая и помогла заново собрать мозаику и все расставила на свои места.

Оказалось, что количество объектов, которые важно учитывать при управлении продуктами, конЕчно и не превышает двух десятков (но и не составляет два или три, как многие любят упрощать). Оказалось, что приоритеты и ограничения роста могут быть вообще не в продукте, поэтому бессмысленно их решать продуктовыми инструментами. Оказалось, что scrum или safe вообще не решают задачу управления продуктами. Оказалось, что логика цикла управления фичами не отличается от логики управления продуктами. Оказалось, что для развития продукта не нужен беклог. Оказалось, что управление продуктами - это не творчество и ремесло, а наука и менеджмент. Оказалось, что Product Architecture Framework на самом деле не столько про управление продуктами, сколько про выстраивание бизнес архитектуры компании с позиции управления продуктами. То есть намного шире, чем я представлял себе ранее.

За эти 8 лет работы над PAF мне, наконец-то, не стыдно назвать его фреймворком, потому что в нем появилось то, что и определяет суть любого фреймворка - это модель мышления. PAF задает структуру через которую можно мыслить о реальности, тем самым либо научившись решать более широкий спектр задач, либо делая это с меньшими рисками и ресурсами, либо с большим качеством.

PAF включает четыре слоя управления: Strategy, Business Unit, Operational Product Management и Hypothesis. Для каждого слоя определены объектная модель, процессы и артефакты и определена их декомпозиция. Для каждого процесса есть инструменты, для каждого артефакта шаблоны. Есть набор сквозных моделей вроде модели бизнес-юнита или value stream, которые объединяют инструменты разных уровней в целостную картинку. Также, для наглядности я вынес несколько ценностей на саму картинку фреймворка:
- Понимание контекста важнее генерации идей. Время на получение одной хорошей гипотезы будет меньше, чем время на тестирование десяти низкокачественных.
- Спринт продукта важнее спринта разработки. Управляйте продуктом, а не разработкой и утилизацией её ресурсов. Приоритизируйте бутылочные горлышки и точки роста продукта, а не элементы беклогов.
- Успешность развития продукта не определяется вашими представлениями об успешности. Оно определяется этапами жизненного цикла рынка и продукта.
- Структура ролей команд определяется объектами управления и бизнес-функциями, а не названием должностей.
- Продукты сокращают ресурсы потребителей на переход из состояния неудовлетворенной потребности в состояние удовлетворенной потребности. Этот путь называется value stream. Value stream определены иерархией потребностей. Границы продукта определяются Value Stream.
- Ценность для бизнеса создается за счет создания ценности для потребителя. Ценность для потребителя создается благодаря созданию ценности для бизнеса. Это одна и та же медаль.
- Видение и стратегия определяют цели текущего момента с учетом обстоятельств среды. Реактивность определяет способ реализации проактивности, но не формирует её.

Конечно же, предстоит еще огромный пласт работы по формализации фреймворка, чтобы по качеству описания он встал в один ряд с BABOK или SAFe. Это дело следующих нескольких лет. А вот, что произойдет в течение пары месяцев - я проведу серию вебинаров, где расскажу про каждую из частей Product Architecture Framework, чем он отличается от других методологий и в чем может быть профит от его использования в вашей компании. Об этом я сообщу отдельно.

Я очень благодарен всем, кто в течение стольких лет влиял прямо или косвенно на эту работу. Ваше доверие, помощь и предложения помочь, обратная связь, вопросы и точка зрения были бесценны и помогали двигаться вперед. Что я делал не так быстро, как хотелось бы, но фреймворк всегда был и остается для меня в первую очередь научной работой. А для получения нового знания требуется рефлексия и время.