О каналах. Лидерство занимают те каналы, которым с одной стороны много лет, а с другой стороны которые пишут постоянно (необязательно про новое и необязательно нешаблонно). И это нормально, т.к. был большой спрос на новую информацию, который пытались удовлетворить. Помните шутку про "у каждого продакта должен быть канал в Телеграм". Так вот. Это не шутка. Точнее шутка, но уже несмешная. Потому что многие новые каналы либо делают репосты с топа, либо постят каждый год одну и ту же банальную информацию (извините).

В итоге каналов про продакт менеджмент стало пару сотен, представляя собой длинный хвост с точки зрения подписчиков. Фишка в том, что столько уже не нужно. Да и вообще, если это работает по законам рынка, то и рассматривать создание нового канала нужно с точки зрения стратегий позиционирования. А как конкурируют на консолидированных рынках? Да по факту только нишеванием - не нужно писать про то же самое, что пишут топ. Пишите для отдельных "ниш": упаковывайте ту же инфу, только в контекст ниши. Например, "продакты Газмяса", "Продакт менеджмент для бизнес-аналитиков", "Рыночные исследования", "Юнитизируй это" и т.д. Конечно же, таких нишевые каналы уже существуют и это прекрасно.

Product Management включает в себя огромное количество разных аспектов, там копать не перекопать. Если стоять на месте и каждый год писать про jtbd или scrum (ХЕР ЛИ НЕПОНЯТНОГО ЕЩЕ МОЖЕТ БЫТЬ В СКРАМЕ В 2023 ГОДУ???), то непонятно, как двигаться вперед. Поэтому есть отличный способ - представить, что вы об этом уже написали и подумать о следующей теме, исходящей из этой, о которой можно написать. И снова выкинуть это в корзину. И вот только на третьей-четвертой теме можно остановиться, потому что она не будет такой банальной.

С другой стороны таких каналов становится овердохрена и чтобы найти там что-то интересное, нужно потратить много времени (либо все ставят на мьют). Это почти как найти золото в реке. А что происходит на рынках, когда из-за большого количество предложений у потребителей появляется проблема траты большого количества времени? Правильно, появляются продукты, которые эту проблему решают.

12 лет назад в Чикаго родился стартап The Printed Blog, который представлял собой красивую газету (физическую, печатную), контент которой был сверстан на основе постов интернет-пользователей. Они даже продали франшизу предпринимателям из Питера (за 1$), а те запустили глянцевый журнал (в сети даже можно найти промо-ролик). "Сжать всемирную паутину до размеров газеты" было прикольной идеей, но раз вы не слышали о The Printed Blog, видимо не очень прибыльной (монетизация планировалась через рекламу).

Однако, я хочу здесь показать сам принцип. Если каналы и конференции уже существуют, то кажется пришла пора издания, где могут быть собраны не только посты, но и новости и другие рубрики, относящиеся к комьюнити. Основная задача такого издания - не писать контент, а искать и агрегировать его.

Ключевая проблема такого подхода - это конфликт "владения каналом". Читая пост автора в таком издании, вы прекращаете читать его канал, тем самым он теряет аудиторию. Честно говоря, у меня нет предложений, как разрешить данное противоречие - с моей стороны это больше "постановка проблемы".

О "голубом огоньке". Я верю, что движение вперед связано с плюрализмом, с обновлением поколений и переосмыслением старого. Нельзя один раз выбрать себе кумиров и потом все время на них равняться. Нужно слышать голоса новых специалистов, которые, есть гипотеза, весьма тихие. Либо потому что у них нет в портфолио кейсов известных компаний, либо потому что они пишут, но в канал на 30 человек, либо вообще отказываются что-либо говорить, хотя могли бы, т.к. не хотят вкладывать ресурсы в создание канала и поиск аудитории. Т.е. есть разница между "каналом" и "сообщением в канале".

И я подумал, почему бы тем, кто владеет каналами, не давать возможность использовать их, чтобы те, кто хочет что-то сказать, могли это донести до аудитории. Полтора-два года назад я задавал вопрос о том, стоит ли выкладывать посты других людей в канале - в основном были против (я так и не понял почему) и не стал продолжать тему. Но вот в декабре Сергей Предко, автор "Стратегия и маркетинг" сделал свой канал "открытой трибуной для стратеджистов", предложив один день в неделю публиковать в канале статью или особое мнение, чтобы получить обсуждение и обратную связь. Это очень круто. Это большая возможность для многих специалистов принести пользу комьюнити, при этом не создавая свой канал.

Что, если создать некое "движение" #ProductOpenTribune, к которому могут присоединиться владельцы каналов. Если ты поддерживаешь это движение, ты должен предоставить возможность любому человеку опубликовать свою статью / мнение с аргументами / постановку проблему с этим тегом. Например, раз в неделю или две недели, как захочет владелец. При этом должны быть понятные и прозрачные правила отбора постов от желающих, которые также можно сделать едиными для этого движения (а потому простыми).

P.S. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.

Разговор №5 о системном образовании менеджеров продукта

Его нет. До сих пор. Чтобы ответить почему так, нужно вспомнить путь, который прошло обучение менеджменту продуктов в России.

Первые программы стали появляться лет 10-12 назад. Их продвигали те же, кто обучал разработчиков скраму и другим гибким методологиям. Например, ScumTrek или Octoberry. Программы обучения, что логично, не выходили далеко за пределы роли Product Owner (не менеджера, заметьте) в контексте скрама, разве что были приправлены общими сведениями по практикам Lean Startup и Design Thinking, вроде impact mapping, lean canvas, RACI, story mapping, MVP, модели Кано, lean циклов и HEART метрик (ой, а где же jtbd? а не было его еще тогда). Основной фокус, что менеджер продукта - это человек, который помогает команде взаимодействовать с миром заинтересованных лиц (куда входят, как мы помним, и потребители).

Отрасль развивалась и в ней стали появляться люди, которые с одной стороны наработали навыки применения разных моделей (глубинные интервью, story mapping, customer journey map), а с другой стороны хотели поделиться ими с комьюнити. Так появились первые курсы, где можно было точечно изучить модель и кейсы её применения от экспертов. Кек, не уверен, но кажется именно в это же время и стали появляться продуктовые инфоциганы.

Плюс-минус шесть лет назад зародились первые "большие" программы обучения менеджменту продуктов, которые по сути представляли собой солянку лекций от разных представителей индустрии. Сразу стали видны минусы этих программ:
1) Приглашенные эксперты хоть и работали компаниях с громкими именами, носили звания синьоров, хед офов и директоров, но говорили в стиле Тони Робинсона "делайте хорошо, а плохо не делайте".
2) Приглашенные эксперты просто не могли (не умели?) нормально рассказать свою часть общей программы, а их представление о моделях ограничивалось только их собственным опытом, точкой зрения на реальность. Порой весьма ограниченной.
3) Задания в процессе обучения касались либо небожительских кейсов Netflix, Microsoft, Uber, Apple, либо искусственных кейсов, из которых сложно сделать нормальные выводы. В обоих случаях их практическая применимость сводилась к нулю.

Но самое главное - разные темы и модели внутри одной программы абсолютно не сочетались друг с другом и не позволяли создать в голове общую картину управления продуктом. Как будто бы студенты сначала собирали часть одного паззла, затем часть другого, затем третьего, но все эти части относились к разным картинкам, поэтому собрать из них общий просто не получается. Нет связующего компонента или фреймворка, прости господи.

В 2019 году до пандемии меня пригласили проводить Game of PAF в одну из программ обучения менеджеров продуктов для каждой когорты студентов (по-моему я успел провести для трех). Основной профит проводимой мной бизнес-игры, о котором мне рассказали студенты после участия в ней, был в том, что отдельные части всей программы обучения наконец-то встали на свои места. Стало понятно, как одна модель или концепция связывается с другой, тем самым рождая целостную и последовательную картину мира.

Организация целостности стало большим вызовом для тех, кто хотел создать качественный образовательный продукт. Пожалуй, первым успешным кейсом в этом направлении стал симулятор управления продуктом на основе данных GoPractice, в котором реализована сквозная история приложения Instachat, единый мега-кейс, на примере которого последовательно применяются модели и демонстрируется результат. Это был 2018 год.

Другой способ организации целостности заключается в работе над собственным продуктом студента, на примере которого и выполняются различные задачи программы обучения. Т.е. подготовка скрипта интервью, lean canvas, построение иерархии метрик, построение user story mapping совершают над одним и тем же кейсом студента. Уровень вовлеченности и конечный профит для работы при таком подходе значительно выше, чем симуляция (но далеко не всегда, ведь в симуляторе можно смоделировать данные, которых может не существовать в контексте продукта студента). Именно такой подход я выбирал для программ обучения, которые подготавливал и проводил для EPAM, Nedra.Digital, Леруа Мерлен.

Однако, кейс студента еще не гарантирует, что сама программа будет основана на методологии или фреймворке, которая включала бы единую терминологию, процессы управления и инструменты для них. А это задача не то, чтобы сложная, а очень сложная. Например, чтобы прийти к плюс-минус единой терминологии в юнит-экономике, Илья Красинский и другие специалисты потратили несколько лет в спорах, обработке кейсов и т.д. И то, не факт, что термины устаканились.

Продуктовых моделей - великое множество. Главное - это понимать, что именно за ними стоит, какие конкретно явления они описывают. Каждая такая модель - это точка зрения на объективную реальность, которая рассматривает те или иные её характеристики для решения своих задач. Цепочки формирования стоимости не появились, когда Майкл Портер сформировал их модель, они уже существовали. Как и задачи потребителей существовали задолго до формирования концепции jobs-to-be-done.

"Реальность - это то, что не исчезает, когда вы прекращаете в неё верить". Филип Дик

Именно с этого и началась моя работа над Product Architecture Framework. Когда я изучил и попробовал на деле десятки различных моделей, мне захотелось собрать их в единую целостную систему, ведь они это разные кусочки одной и той же большой мозаики области управления продуктами. Прошло шесть лет до момента, как родилась первая версия PAF в 2018 году. Она была плоха и представляла собой просто классификацию разных моделей. Сейчас фреймворк прошел большой путь, но работа еще далека от завершения.

Но вернемся к программам обучения. Следующим важным этапом в них стало внедрение не только сквозных историй, т.е. работы с кейсом-симуляцией или собственным проектом, но и самого фреймворка, мета-модели, которая помогает связать в единое целое методологию обучения и сквозь призму которого объясняются все остальные части программы.

Пожалуй, первая образовательная программа в котором используется сквозной фреймворк, это "Симулятор управления ростом продукта" от GoPractice, запущенная в 2021 году (хорошо, известная мне программа - если знаете другие, поделитесь, пожалуйста в комментариях). В нем была продемонстрирована модель, объединяющая четыре ключевых объекта управления (продукт, монетизация, каналы и рынок), через которую органично объясняются явления цепочек, драйверов и петель роста, бутылочных горлышек, связь с метриками и их влиянием друг на друга, а также явления product/market fit и product/channel fit. Подробнее мой отзыв о программе можно почитать вот здесь.

Герберт Саймон, нобелевский лауреат по экономике и лауреат премии Тьюринга, в своей книге "Науки об искусственном" сформулировал прекрасный тезис: "Решить задачу - это значит найти такое её представление, при котором ответ становится очевидным".

Для меня челленджем в поиске такого представления стала подготовка Общей Модели (нормального названия так и не придумано) для программы обучения CPO от Сколково и Яндекс Практикума, которую мы запустили в 2022 году. Общая Модель демонстрирует взаимосвязь между главными объектами управления в компаниях: рынка и его составляющих, а также моделей создания, дистрибуции и масштабирования ценности. К чему это привело:
1) выделение ключевых объектов, за которые отвечает CPO и члены продуктовой команды;
2) объяснение остальных моделей, предложенных в качестве инструментов для решения задач, а логике Общей Модели, демонстрация отображения их "точек зрения" на общую реальность;
3) демонстрация взаимовлияния разных объектов друг на друга;
4) отображение разницы между внешней и внутренней средой компании, маппирование событий и рисков одной на другую;
5) алгоритм поиска ограничений роста бизнес-модели компании;
6) объяснение разницы между процессами дистрибуции и процессами масштабирования самой компании;
7) отображение разницы между фокусами развития компании на создании ценности и её дистрибуции;
8) объяснение какие объекты должны быть учтены при построении roadmap;
9) демонстрация каким образом можно выстроить структуру продуктового отдела исходя их объектов управления и зон ответственности за бизнес-модель, продукт, дистрибуцию, IT платформы, дисквери-шмискавери и т.д.

В общем, Общая Модель оказалась настолько удачной (по крайней мере в контексте программы обучения), что я даже сам не ожидал. Она и стала тем ключевым стержнем, который связал все отдельные кусочки паззла в единую картинку. Позже я обязательно расскажу про неё детальнее, а также выложу на сайт фреймворка.

Однако, даже при наличии в программе мета-модели и заданий, рассматриваемых на симуляторе или реальном проекте, в результате обучения студент будет обладать только знаниями, а не навыками. Навыками они станут тогда, когда он отрешает десяток-другой разных кейсов.

И тут кроется еще одна проблема обучения, связанная с длительностью и желанием самих студентов решать эти задачи. На специализированных программах обучения, например, посвященных только юнит-экономике, это хорошо заходит. Однако на общеобразовательных или программах обучения профессии такое, как правило, не используется. Т.е. знания есть, но в навыки они в процессе обучения не превращаются. По сути это происходит только тогда, когда (или ЕСЛИ) студент уже после завершения обучения возвращается к программе, чтобы на новых рабочих задачах применить её инструменты.

При этом одной из тенденций последних лет является увеличение длительности программ обучения менеджеров продуктов. В Нетологии она составляет 9 месяцев, в ВШЭ - 10, в SkillFactory, GeekBrains, Skillbox, ProductStar - 12. А ИТМО вместе с Нетологией вообще запустил магистратуру длительностью 2 года.

Начиная с небольших курсов на пару дней или недель, обучение продактов наконец-то пришло к пониманию, что для качественного образования специалистов требуется большой срок и большое количество дисциплин, обучающих продуктовым, маркетинговым, проектным, организационным, предпринимательским навыкам. Т.е. фактически индустрия признала "системность" этого образования, по сути (но не форме или содержанию) приравнивая его к высшему.

У меня есть мечта поработать над созданием подобной полноценной магистерской программы, где студенты смогут получить действительно целостное и системное образование, обретя не только знания, но и навыки. Не только основные дисциплины, но и фундаментальные, вроде математической статистики или управления финансами. Чтобы слово "management" было на равных со словом "product", а не терялось на его фоне. И конечно же, у меня даже есть драфт концепции такой программы, о котором я могу как-нибудь рассказать :)

P.S. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.

Разговор №6 о государстве как продукте

* По сравнению с 2021 годом удаленщиков стало в полтора раза больше, а процент тех, кто ходит в офис каждый день, упал ниже 10%.
* 75% компаний не просто разрешают удаленку, но и дают возможность работать из других стран.

--------

Мы живем в удивительные времена, коллеги. Хоть для многих из нас это стало обыденным, но таких еще не было в человеческой истории. Компьютеризация открыла возможности для цифровых продуктов, которых не существуют в реальном мире. По сути, для создания таких продуктов нужен только ноутбук и больше ничего. Перенос средств труда из оффлайна в онлайн изменил концепцию "классических" производств. Больше не нужно иметь станки, физические прототипы, комнаты для совещаний и многое другое. Даже нахождение на работе в строго регламентированное время в наш век гибких методологий стало необязательным. Уверен, что многие из вас даже не видели в глаза своих коллег - только через экран зума. Сами компании, по сути, стали виртуальными, не привязанными к точке в пространстве.

Непрекращающийся рост цифровизации и инвестиций в IT, когда спрос превышает предложение, породил достаточно обеспеченный класс "айтишников", которые могут позволить себе выбирать между тыквенным и хурмяным латте или слетать в Стамбул на выходные, потому что просто взгрустнулось. Интеллектуальный труд высокооплачиваем, а если научиться себя продавать, так вообще.

Развитие любой цивилизации (на самом деле вообще всего, но это отдельная история) связано напрямую с сокращением издержек на логистику. Рост Римской Империи не в последнюю очередь связывают с развитием сети качественных дорог, часть из которых существует до сих пор. Которые не только значительно снижали время на передвижение войск, но и позволяли прогнозировать время прибытия армии и обозов. Успех ост-индских компаний и колониализма напрямую связан с технологиями кораблестроения и скоростью морских перевозок. Успех промышленности и распространения товаров массового потребления со способами создания стали для развития сетей железных дорог. А стандартизация контейнеров и мультимодальные перевозки стали основной для глобализации мировой экономики. Не говоря уже о доступности полетов на самолетах. В общем, чтобы добраться до любого другого уголка мира, теперь не требуется значительного времени и денег.

Все эти факторы привели к потрясающей возможности осознанно выбирать то место, где человек хочет жить. Ту среду обитания, которая является для него комфортной, где он ощущает собственное достоинство, где он может удовлетворить потребности всех своих уровней по Маслоу. А раз человек может выбирать из вариантов, значит мы сталкиваемся с экономическими отношениями выбора продукта потребителем. Только продуктом здесь является не йогурт или парикмахерская, а "среда обитания" или "конкретный город конкретного государства". Что приводит нас к концепции "государства" или "города государства" (кого/чего, без дефиса) как "продукта", который удовлетворяет потребности человека. As a service.

С самого начала человеческой истории люди кооперировались, чтобы разделить между собой тяготы бытовых проблем за счет аккумуляции общественных ресурсов: совместная охота, защита от других племен, возведение жилищ и частокола, осушение морского побережья под пахотные земли и т.д. К сожалению, из-за человеческой природы сразу возникли те "организаторы", которые завладевали общественными ресурсами и затем передавали их своим потомкам. Так было достаточно долго, пока все-таки человеческая цивилизация не пережила путем крови и слез представление о том, что общественное может принадлежать одному человеку. Большинство из которых не умеет оптимально им распоряжаться во благо социума, а не собственной выгоды. За счет различных механизмов "сдержек и противовесов" современные государства смогли оптимизировать схему управления общественными ресурсами, все-таки направив их на то, с чего и начиналась вся цивилизация - на создание ценности для граждан.

В такой трактовке государственное управление - это функция оптимального распределения имеющихся ресурсов для максимизации удовлетворенности (в широком смысле) граждан или их коопераций (компаний). Т.е. это то, чем мы с вами занимаемся повсеместно в product management.

У граждан и компаний есть большой спектр потребностей, начиная от здоровья и заканчивая образованием. Задачей "власти как услуги" является удовлетворить эти потребности. При этом, это не значит, что она должна это делать сама - она может организовать среду, в которой одни сегменты создают ценность для других. Как многосторонние платформы, как UGC-продукты.

Рынок здесь - это граждане и компании, проживающие на территории государства. Причем, не обязательно там родившиеся - фактически вся наука США создана мигрантами или американцами в первом или втором поколении. Т.е. демография может и не быть в современном мире эффективным способом увеличения этого рынка. О компаниях здесь и говорить нечего - создание благоприятного инвестиционного климата - это основа для развития предпринимательства и благосостояния страны.

Концепция бизнес-модели здесь также существует. Это налоговое обложение, т.е. комиссионная модель от различного типа финансовых транзакций, которые совершают потребители. Это создание национальных предприятий, которые торгуют национальными богатствами, т.е. формирование отдельных бизнес-юнитов.

Взаимодействие с таким "государством как услугой" осуществляется через интерфейсы, или отдельные решения (solutions). Чем они лучше, чем с минимальными затратами по времени, нервам и деньгам потребители могут решать свои задачи, тем для них ценность выше. Я считают, что Госуслуги - это великолепный кейс автоматизации взаимодействия с государством, который еще нужно поискать. Спасибо тем специалистам, которые им занимаются и делают тем самым жизнь для миллионов людей проще.

Но мало выстроить продукт - важно научиться им управлять и развивать, повышая ценность и увеличивая его экономические показатели (например, ВВП, уровень инфляции, курс валюты и т.д.). Чтобы понимать реальную дельту, импакт, который приносят те или иные действия менеджеров, отвечающих за развитие. А для этого необходимы механизмы сбора обратной связи от потребителей, определение метрик ценности, пользовательского поведения, прибыльности, эффективности процессов, анализ количественных данных. В общем всё то, что позволяет найти бутылочные горлышки и определить драйверы роста. Которые в свою очередь помогают сформировать стратегию развития того объекта управления, за который отвечает "product manager": района города, города, региона и т.д.

Здесь же существует и понятия бренда, и видения, куда же мы идем, и формирование экосистем, и сегментации, и создание "внутренних" продуктов и т.д. А также использование всего арсенала инструментов управления продуктами вроде иерархии метрик, глубинных интервью, OKR, приоритизации беклогов, юнит-экономики, HADI циклов, карт эмпатий, SWOT-анализа, strategy canvas, customer journey map, impact mapping и A/B тестов.

Но основа всего, как мне кажется, это конкуренция. Понимание, что при наличии возможности выбирать, человек или компания может выбрать ценность другого продукта, что снизит показатели экономической модели, за которую ты отвечаешь, приводит к совершенно иному типу поведения. Это переход от роли "распределителя ресурсов" к роли "менеджера", чьей главной функцией является максимизация ценности людей и компаний. Тогда и лебеди не улетят.

Закончить пост хочу китайской притчей.

Желтый Владыка Хуан-Ди поехал навестить Тай-квея, который жил на горе Чжу. Но по дороге он сбился с пути, и не у кого было узнать дорогу. После долгих поисков наконец императору встретился мальчик, пасший коней.

— Не знаешь ли ты, как проехать к горе Чжу? — спросил император мальчика.

Мальчик ответил, что знает дорогу, а также знает, где живет Тай-квей.

«Что за чудесный мальчик! — подумал Хуан-ди. — Откуда он знает, что мы направляемся именно к Тай-квею? Может, он ответит и о том, как лучше устроить жизнь в Поднебесной?»

— Поднебесный мир нужно оставить таким, какой он есть, — ответил мальчик. — С ним не нужно ничего делать.

— И в правду, управлять Поднебесной не твоя забота, — сказал Хуан-ди. — Но все-таки ответь, как мне быть с ней?

— Управлять миром не сложнее, чем пасти лошадей, — сказал тогда мальчик. — Достаточно устранять все, что опасно для лошадей, и подводить их к тому, что нужно им. Так же следует управлять и Поднебесным миром.

— Спасибо тебе, «небесный наставник», — сказал император пастушку. Затем низко поклонился и удалился.

Кроме того, я думаю, что Карфаген должен быть разрушен.

Что я узнал за этот год, но никогда не хотел бы?

- Что площадь можно мерить в детских колясках. Пустых.
- Что одной секундой можно уничтожить десятки лет. И называть это планом.
- Что между самыми близкими самое дальнее расстояние. Вплоть до других галактик.
- Что песня "Сине-красне огни" Децла - это пророчество. "Мир на волоске, а головы в песке. Демоны ликуют, ангелы в тоске.".
- Что умные и безумные верят в одно и то же. Логику, историю, биолаборатории.
- Что свобода - это возможность в любое время открыто сказать, что "дважды два - четыре". Эта свобода стоит очень дорого.
- Что можно бояться смерти. Ожидая, что за тобой придут и твоя жизнь закончится в сыром окопе. Полюбить жизнь.
- Что снова гулаг. С вышек которого на тебя смотрят старики-конвоиры. У кого-то лица твоих родителей.
- Что подписавших петицию только айтишников 33.500 человек. Значит ты не один. Никогда им не был. Никогда и не будешь.
- Что боги твои превращаются в смертных. Впрочем, оказывается, никогда ими и не были.

Февраль двадцать второго - шрам, который оставлен на сердце миллионов людей. Которые еще живы. Мне так хотелось, чтобы его никогда не было...

Знаете, я застал своих прабабушку и прадедушку, которые прошли войну. На двоих у них больше 30 медалей. Почему-то они никогда не гордились ими. И никогда не говорили о том, что пережили. А я был слишком маленьким, чтобы уделять этому значение.

Мы не должны продолжать совершать их ошибки. Молчание и равнодушие - это самое страшное, что с нами может случиться. Наступит время, когда мы не должны будем оставлять тяжелые времена в себе. Мы обязаны будем сказать, что дважды два - четыре. Особенно своим детям. Иного не дано.

Месяц назад ко мне обратились ребята из AgileFluent с просьбой познакомиться с их продуктом и рассказать о нем. Я очень люблю такой формат, т.к. можно пощупать продукт и написать о нем честный отзыв. С другой стороны, эта честность может не понравиться самим обратившимся :)

Если вкратце, то коллеги из AgileFluent предлагают набор продуктов, чтобы подготовиться и найти работу за рубежом. Тема поиска работы за границей для продактов сейчас актуальна как никогда. И это повлекло запуск продуктов для обучения английского, организации миграции, подготовки к собеседованиям и т.д.

Всплеск спроса создал предложение, но быстро (на коленке) созданные продукты редко бывают качественные. Поэтому, чтобы развеять свои сомнения, я пошел сначала на “открытый практикум” - групповое мероприятие, которое демонстрирует логику проведения занятий.

Что было внутри открытого практикума?

Мероприятие состоит из трех частей. В первой части участники разбиваются на команды, а организаторы дают сторилайн кейса. Каждая команда генерируют идеи продукта и выбирают одну для питчинга. Все общение между участниками строго на английском.

Во второй части участники всех команд собираются вместе и "CEO" команды питчит идею продукта, а любой из участников может задать каверзный вопрос. Самой крутой идеей, придуманной одной из команд на том мероприятии, стало "Финансовое караоке". Продукт, в котором люди получают деньги от других людей за то, что они поют. Будь такое приложение в реальности, половина ребят из команды разработки, с которыми я работал в Яндекс Практикуме, заработали бы по миллиону :)

В конце был разбор типичных ошибок формулировок от ребят из AgileFluent. И для меня стало откровением как раз она. Я думал, что раз мы с вами все такие про product management, где 90% терминов имеют англоязычное происхождение, или если у вас хороший английский (у меня, например, не очень), то вы их должны знать. Оказывается, нет. Есть люди, которые не знакомы со словами target audience или value propositon. Я уже не говорю про речевые обороты, которые можно использовать для питчинга или дискуссии.

Пример фраз-подсказок при брейншторминге из Miro с открытого практикума

А что внутри самого продукта "Практикум для продактов"?

Самое важное, что нужно знать про этот продукт, это не то, что он делает. А то, что он НЕ делает. Он НЕ предназначен для того, чтобы повысить ваш уровень английского в целом - вы уже должны прийти с определенным уровнем языка. Он НЕ научит тому, как выполнять свою работу продактом хорошо. И уже тем более он НЕ ориентирован на то, чтобы научить вас менеджменту продуктов.

Основное предназначение практикума от AgileFluent - это дать вам понять, насколько вы сейчас готовы работать менеджером продукта в зарубежной компании, где используется английский язык. Т.е. проверить себя на достаточность уровня лексики и готовность к разным коммуникационным кейсам взаимодействия в контексте менеджмента продуктов (генерация идей, питчинг, product requirements, проведение глубинных исследований, экономика и т.д.).

Сам практикум, несмотря на групповую и индивидуальную работу, проходит в формате историй, хорошо знакомому комьюнити благодаря GoPractice. Всё взаимодействие на уроках проходит в Miro, а домашек - в Notion. На самом уроке преподаватель дает несколько кейсов, в которых нужно "сделать что-нибудь продуктовое" и потом "поговорить на продуктовом", используя подходящий под кейс вокабуляр (все это дается само собой во время урока). Т.е. главное, что нет задачи научить студента приоритизировать гипотезы или анализировать рынок. Главное - это создать атмосферу англоязычной компании, в которой ему предстоит питчить, аргументировать позицию, отвечать на вопросы и т.д.

Пример флоу разговора из уроков

Самое интересное, на мой взгляд, что вопросы, которые задают студенты друг другу слабо ограничены кейсом или вводными для него. Т.е. можно услышать вопросы типа "как вы собираетесь выходить на рынок?". А ты только 20 минут назад сам кейс прочитал. И хрен вообще знает, как мы там собираемся выходить на этот рынок. Но отвечать что-то нужно :) Прям как в жизни. Это очень сильно стимулирует использование самой речи и вокабуляра.

Короче, если вы думаете, стоит ли вам рассматривать иностранные компании, но при этом сомневаетесь в своем уровне английского, то практикум для продактов от AgileFluent это решение, которое поможет развеять сомнения, убрав неопределенность.

Чтобы узнать больше, можно сходить на открытое мероприятие, которое пройдет 7 марта. Записаться можно тут https://agilefluent.ru/openpracticum?ref=boroda

P.S. А еще чуть попозже я расскажу о другом их продукте, связанном с правильным заполнением профиля LinkedIn.

В преддверии старта четвертой когорты студентов совместной программы Яндекс Практикума и Школы Управления Сколково об управлении продуктовой стратегии написал статью о роли CPO в решении системных кризисов в компаниях.

Почему компаниям важно задуматься о выделении этой роли? Какие именно проблемы она может закрыть? Причем здесь интеграция и дезинтеграция по Адизесу? И какие ключевые ошибки совершает CPO в своей деятельности?

Статья нацелена в первую очередь на руководителей направлений, c-level, head of product, а также менеджеров middle и senior уровней с ответственностью за бизнес-показатели. Для остальных она может показаться душной и абстрактной :)

Инжойте, пожалуйста https://www.skolkovo.ru/expert-opinions/poziciya-cpo-kak-sposob-resheniya-sistemnyh-krizisov-v-kompanii/