Мелкие инструменты эффективности. Часть 3
—————
Ведение/трекинг личных задач и дел
Я использовал в качестве личного таск трекера доску в Notion.
По столбцам:
* Week - что нужно сделать за эту неделю, чем выше задача, тем приоритетнее
* Backlog - бэклог задач (в том числе долгосрочных)
* Info - тут складывал важную инфу, чтобы была возможность найти в будущем.
Затем перешел на ведение тасок в том же Notion, но в формате календаря. Стал просто приписывать таски на конкретные даты.
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, поэтому ищите то, что подойдет именно вам.
—————
Работа над большими задачами
Как и некоторые другие хаки этот подход я взял у Максима Дорофеева из "Джедайских техник".
С большими задачами я прокрастинирую просто до невозможного. И мне сильно помогает разбить задачу на подзадачи, которые можно выполнить за 1-1.5 часа. Например, надо подготовить большую презентацию и я всегда начинаю с небольшой подзадачи "набросать структуру в гугл презентациях", далее можно пойти по следующему алгоритму с подзадачами "набросать первую часть презу", "вторую часть...". Такой подход хорошо помогает избежать прокрастинации и начать что-то делать.
—————
Работа над небольшими, но неприятными задачами
Еще из книги Брайана Трейси "Съешьте лягушку! 21 способ научиться успевать" известно, что "если лягушек две, сначала нужно разобраться с той, что противнее", то есть неприятную задачу надо закончить первой прямо в начале дня. Кроме этого правила в работе мне помогает разбить противную задачу на очень мелкие подзадачи (прям до длительности 15-30 минут). Моя психология работает таким образом:
* я получаю небольшой заряд дофамина, когда закрываю подзадачу/проставляю статус Done в Notion
* если на противной задаче ты можешь каждые 15-30 мин получать выброс гормона счастья, то это явно мотивирует тебя продолжать активнее и меньше тормозить
* обычно мозг суммирует количество выполненных подзадач, не сильно зацикливаясь на их размере, поэтому такая логика вдвойне мотивирует закрыть побольше подзадач в первой половине дня))
—————
Метод Помидора/Pomodoro
Метод Pomodoro — это техника тайм-менеджмента, завязанная на чередовании периодов сфокусированной работы и отдыха. По классике метода помодоро период работы длится 25 минут, период отдыха 5 минут.
Техника давно известная и заезженная, но я ощущаю, что она эффективна на 100%.
Что мне помогает в дополнении к ней:
* Включение режима фокусировки на всех устройствах (ноут, смартфон)
* Когда я работал из офиса я печатал табличку на рабочий стол "Просьба не отвлекать. Фокусируюсь на задачах. Подойдите через 30 минут" (да-да человек, который видит эту табличку, не понимает, когда именно можно подходить, но так даже эффективнее для вас)))
* А еще я говорю сам себе, когда включаю таймер фокусировки на ноуте "Ну давай, Женек, посмотрим успеешь ли ты разобраться с этой задачей за 25 минут."
#личнаяэффективность
—————
Ведение/трекинг личных задач и дел
Я использовал в качестве личного таск трекера доску в Notion.
По столбцам:
* Week - что нужно сделать за эту неделю, чем выше задача, тем приоритетнее
* Backlog - бэклог задач (в том числе долгосрочных)
* Info - тут складывал важную инфу, чтобы была возможность найти в будущем.
Затем перешел на ведение тасок в том же Notion, но в формате календаря. Стал просто приписывать таски на конкретные даты.
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, поэтому ищите то, что подойдет именно вам.
—————
Работа над большими задачами
Как и некоторые другие хаки этот подход я взял у Максима Дорофеева из "Джедайских техник".
С большими задачами я прокрастинирую просто до невозможного. И мне сильно помогает разбить задачу на подзадачи, которые можно выполнить за 1-1.5 часа. Например, надо подготовить большую презентацию и я всегда начинаю с небольшой подзадачи "набросать структуру в гугл презентациях", далее можно пойти по следующему алгоритму с подзадачами "набросать первую часть презу", "вторую часть...". Такой подход хорошо помогает избежать прокрастинации и начать что-то делать.
—————
Работа над небольшими, но неприятными задачами
Еще из книги Брайана Трейси "Съешьте лягушку! 21 способ научиться успевать" известно, что "если лягушек две, сначала нужно разобраться с той, что противнее", то есть неприятную задачу надо закончить первой прямо в начале дня. Кроме этого правила в работе мне помогает разбить противную задачу на очень мелкие подзадачи (прям до длительности 15-30 минут). Моя психология работает таким образом:
* я получаю небольшой заряд дофамина, когда закрываю подзадачу/проставляю статус Done в Notion
* если на противной задаче ты можешь каждые 15-30 мин получать выброс гормона счастья, то это явно мотивирует тебя продолжать активнее и меньше тормозить
* обычно мозг суммирует количество выполненных подзадач, не сильно зацикливаясь на их размере, поэтому такая логика вдвойне мотивирует закрыть побольше подзадач в первой половине дня))
—————
Метод Помидора/Pomodoro
Метод Pomodoro — это техника тайм-менеджмента, завязанная на чередовании периодов сфокусированной работы и отдыха. По классике метода помодоро период работы длится 25 минут, период отдыха 5 минут.
Техника давно известная и заезженная, но я ощущаю, что она эффективна на 100%.
Что мне помогает в дополнении к ней:
* Включение режима фокусировки на всех устройствах (ноут, смартфон)
* Когда я работал из офиса я печатал табличку на рабочий стол "Просьба не отвлекать. Фокусируюсь на задачах. Подойдите через 30 минут" (да-да человек, который видит эту табличку, не понимает, когда именно можно подходить, но так даже эффективнее для вас)))
* А еще я говорю сам себе, когда включаю таймер фокусировки на ноуте "Ну давай, Женек, посмотрим успеешь ли ты разобраться с этой задачей за 25 минут."
#личнаяэффективность
👍23🔥8❤3
Чтобы поймать преступника, ты должен думать, как преступник… Чтобы понять стейкхолдера или начальника… нужно, как минимум, понимать их модель поведения…
—————
Я люблю создавать или находить структуры, которые облегчают понимание мира и людей. Обожаю систематизировать знания.
Прикольный подход к систематизации я увидел в книгах Томаса Эриксона:
- Surrounded by Psychopaths: How to Protect Yourself from Being Manipulated and Exploited in Business (and in Life)
- Surrounded by Bad Bosses (and Lazy Employees): How to Stop Struggling, Start Succeeding, and Deal with Idiots at Work
и так далее. У Эриксона много книг, начинающихся с “Surrounded by…”, где он описывает модели поведения и подходы к взаимодействию с людьми с разными моделями.
Если интересна тема поведенческих моделей, можете коротко прочитать про DISC и даже самим пройти тест онлайн.
4 типа в DISC:
- Доминирование (D)
- Влияние (I)
- Соответствие/Добросовестность (С)
- Стабильность/Постоянство (S).
В каждом человеке есть смесь этих типов (часто 2 наиболее выражены, а 2 других присутствуют гораздо слабее).
DISC используется для понимания того, как люди взаимодействуют друг с другом и какие у них предпочтения в работе, общении и принятии решений.
—————
При этом неверно трактовать основные характеристики как то, в чем сотрудник компетентен или силен.
Если у вас выделяется D (Доминирование), то это не значит, что вы сильны в лидерстве и что вы круто объединяете людей вокруг одной цели. Это лишь означает (коротко), что поведенчески вы стремитесь к доминированию в группе людей/быть главным/лидером/полному контролю над ситуацией и тд.
А как вы это реализовываете и насколько это получается - совершенно другой разрез:
- может вы используете инструменты устрашения, крики, бросаетесь предметами, попавшимися под руку, грозите увольнением
- а может быть вы берете реальной харизмой, профессионализмом, пониманием людей.
—————
С меня серия постов про каждый из типов в DISC с фокусом на то, как распознать в вашем стейкхолдере или начальнике эти модели и как с ними работать.
—————
Я люблю создавать или находить структуры, которые облегчают понимание мира и людей. Обожаю систематизировать знания.
Прикольный подход к систематизации я увидел в книгах Томаса Эриксона:
- Surrounded by Psychopaths: How to Protect Yourself from Being Manipulated and Exploited in Business (and in Life)
- Surrounded by Bad Bosses (and Lazy Employees): How to Stop Struggling, Start Succeeding, and Deal with Idiots at Work
и так далее. У Эриксона много книг, начинающихся с “Surrounded by…”, где он описывает модели поведения и подходы к взаимодействию с людьми с разными моделями.
Если интересна тема поведенческих моделей, можете коротко прочитать про DISC и даже самим пройти тест онлайн.
4 типа в DISC:
- Доминирование (D)
- Влияние (I)
- Соответствие/Добросовестность (С)
- Стабильность/Постоянство (S).
В каждом человеке есть смесь этих типов (часто 2 наиболее выражены, а 2 других присутствуют гораздо слабее).
DISC используется для понимания того, как люди взаимодействуют друг с другом и какие у них предпочтения в работе, общении и принятии решений.
—————
При этом неверно трактовать основные характеристики как то, в чем сотрудник компетентен или силен.
Если у вас выделяется D (Доминирование), то это не значит, что вы сильны в лидерстве и что вы круто объединяете людей вокруг одной цели. Это лишь означает (коротко), что поведенчески вы стремитесь к доминированию в группе людей/быть главным/лидером/полному контролю над ситуацией и тд.
А как вы это реализовываете и насколько это получается - совершенно другой разрез:
- может вы используете инструменты устрашения, крики, бросаетесь предметами, попавшимися под руку, грозите увольнением
- а может быть вы берете реальной харизмой, профессионализмом, пониманием людей.
—————
С меня серия постов про каждый из типов в DISC с фокусом на то, как распознать в вашем стейкхолдере или начальнике эти модели и как с ними работать.
👍23❤6
Типология DISC. (D)ominance. Господство.
-> Люди с преобладающей D обычно самоуверенные, решительные, прямолинейные, целеустремленные. Они стремятся получать быстрые результаты, любят бросать вызов себе и другим. Их мотивирует власть, сила, победы.
-> Также они стремятся все контролировать, нетерпеливы, нечувствительны, отсутствует забота о других.
—————
Как с этим работать:
-> Если у вас босс типа D, то вам придется довольно часто информировать о статусах по задачам и проектам, показывать план, роадмап и тд. Желательно вовремя уведомлять о любых значимых изменениях.
-> Босса типа D лучше не критиковать, так как самоуверенность + отсутствие эмпатии создадут для вас мощных коктейль Молотова, заброшенный в вашу сторону.
-> При принятии решений идеально давать пару-тройку вариантов, выделять основной. Но (но!) сделать так, чтобы стейкхолдер или босс считал, что финальное решение принял он сам (то есть идею надо погрузить в его голову аккуратно и дать возможность вашему господину сделать "правильный" выбор).
-> Так как этот тип людей очень самоуверен и не любит признавать ошибки, при принятии неверного решения он будет идти до конца. Переубедить напрямую вы его не сможете (примите это).
* Единственный возможный подход для вас это аккуратно "перенести" прошлое решение на бОльшее количество людей и разделить с ним ответственность за его косяк: “Ох, Петр Ваcильевич, что-то МЫ тогда могли не учесть вот это…” А потом предложить новое решение.
* Либо стейкхолдер/босс изменит свое решение, когда все станет идти из рук вон плохо. При этом его формулировка будет “Да, что-то тогда МЫ может быть могли поступить по-другому…”
-> Люди с преобладающей D обычно самоуверенные, решительные, прямолинейные, целеустремленные. Они стремятся получать быстрые результаты, любят бросать вызов себе и другим. Их мотивирует власть, сила, победы.
-> Также они стремятся все контролировать, нетерпеливы, нечувствительны, отсутствует забота о других.
—————
Как с этим работать:
-> Если у вас босс типа D, то вам придется довольно часто информировать о статусах по задачам и проектам, показывать план, роадмап и тд. Желательно вовремя уведомлять о любых значимых изменениях.
-> Босса типа D лучше не критиковать, так как самоуверенность + отсутствие эмпатии создадут для вас мощных коктейль Молотова, заброшенный в вашу сторону.
-> При принятии решений идеально давать пару-тройку вариантов, выделять основной. Но (но!) сделать так, чтобы стейкхолдер или босс считал, что финальное решение принял он сам (то есть идею надо погрузить в его голову аккуратно и дать возможность вашему господину сделать "правильный" выбор).
-> Так как этот тип людей очень самоуверен и не любит признавать ошибки, при принятии неверного решения он будет идти до конца. Переубедить напрямую вы его не сможете (примите это).
* Единственный возможный подход для вас это аккуратно "перенести" прошлое решение на бОльшее количество людей и разделить с ним ответственность за его косяк: “Ох, Петр Ваcильевич, что-то МЫ тогда могли не учесть вот это…” А потом предложить новое решение.
* Либо стейкхолдер/босс изменит свое решение, когда все станет идти из рук вон плохо. При этом его формулировка будет “Да, что-то тогда МЫ может быть могли поступить по-другому…”
👍24❤3🔥2
Типология DISC. (I)nfluence. Влияние.
-> Общительные, эмоциональные, любят вдохновлять людей на что-то (у части это даже получается). Их мотивирует общественное признание, они любят выступать. Часто проявляют энтузиазм и обычно они оптимисты.
-> При этом они неорганизованные и импульсивные. Склонны не доводить задачи до конца.
(!) Тут хотелось бы еще раз упомянуть, что DISC это поведенческая типология. “Любят выступать/вещать на публику” не равно “Умеют выступать”.
Это лишь значит, что внимание других людей драйвит носителя этого типа и он кайфует от этого. Знал я одного такого выраженного I, который любил бегать, кричать что-то бессвязное в воздух, размахивая руками, путая падежи, склонения и все на свете. Все жутко с этого угорали, но хотя бы этот человек получал для себя положительные эмоции))
—————
Как с этим работать:
-> Хотите продать какую-то идею такому стейкхолдеру или начальнику? Вам придется ссылаться не столько на цифры, потенциальные цели, результаты, а в основном на какую-то мотивирующую идею, миссию. В идеале закинуть эту идею стейкхолдеру и подтолкнуть к тому, чтобы он сам докрутил ее у себя в голове и затем рассказал вам, насколько это круто и мотивирует (активное слушание поощряется).
-> Так как у подобного начальника или стейкхолдера есть привычка не доводить дела до конца, то лучше сразу при продаже идеи зафиксировать четко план и получить письменно Ок на найм или выделение ресурсов под вашу идею.
-> Всегда будьте готовы, что какое-то мега важное начинание, которое было ТОП1 приоритетом еще неделю назад, может уйти даже не на второй план, а на 99ый. Планируйте под это поставки ценности (чтобы в каждом небольшом этапе можно было получить хотя бы какое-то понятное value для пользователей и рынка)
-> Дайте стейкхолдеру или боссу типа I то, что его мотивирует! Пусть лишний раз сам расскажет о проекте/инициативе на публику, вовлекайте его в публичные обсуждения.
-> Общительные, эмоциональные, любят вдохновлять людей на что-то (у части это даже получается). Их мотивирует общественное признание, они любят выступать. Часто проявляют энтузиазм и обычно они оптимисты.
-> При этом они неорганизованные и импульсивные. Склонны не доводить задачи до конца.
(!) Тут хотелось бы еще раз упомянуть, что DISC это поведенческая типология. “Любят выступать/вещать на публику” не равно “Умеют выступать”.
Это лишь значит, что внимание других людей драйвит носителя этого типа и он кайфует от этого. Знал я одного такого выраженного I, который любил бегать, кричать что-то бессвязное в воздух, размахивая руками, путая падежи, склонения и все на свете. Все жутко с этого угорали, но хотя бы этот человек получал для себя положительные эмоции))
—————
Как с этим работать:
-> Хотите продать какую-то идею такому стейкхолдеру или начальнику? Вам придется ссылаться не столько на цифры, потенциальные цели, результаты, а в основном на какую-то мотивирующую идею, миссию. В идеале закинуть эту идею стейкхолдеру и подтолкнуть к тому, чтобы он сам докрутил ее у себя в голове и затем рассказал вам, насколько это круто и мотивирует (активное слушание поощряется).
-> Так как у подобного начальника или стейкхолдера есть привычка не доводить дела до конца, то лучше сразу при продаже идеи зафиксировать четко план и получить письменно Ок на найм или выделение ресурсов под вашу идею.
-> Всегда будьте готовы, что какое-то мега важное начинание, которое было ТОП1 приоритетом еще неделю назад, может уйти даже не на второй план, а на 99ый. Планируйте под это поставки ценности (чтобы в каждом небольшом этапе можно было получить хотя бы какое-то понятное value для пользователей и рынка)
-> Дайте стейкхолдеру или боссу типа I то, что его мотивирует! Пусть лишний раз сам расскажет о проекте/инициативе на публику, вовлекайте его в публичные обсуждения.
👍17❤10
Типология DISC. (C)ompliance. Соответствие/Добросовестность.
-> Аналитичные, внимательные к деталям, с очень высокими стандартами качества, решения принимают на основе логики и анализа. Сотрудники типа C стараются всегда включать критическое мышление.
-> При этом порой слишком критично относятся к отклонению от установленных правил и процедур, ожидают от других соблюдения слишком высоких стандартов работы. Любят почелленджить идеи.
—————
Как с этим работать:
-> Босс типа C ценит данные и цифры. Хочешь предложить инициативу/проект? Подкрепляй свои доводы точными расчетами или аналитикой.
“У меня есть чуйка”, “мне Вася сказал, что так будет норм” - вот это все не прокатит. Избегайте также эмоциональной аргументации и скоропалительных решений. Будьте готовы отвечать на кучу вопросов про детали проекта.
-> Если начальник типа C задает вопрос про цифру, а вы ее не помните, то ни в какой из вселенных не пробуйте включать рандом.
“А какая у нас конверсия из корзины в оплату?”
”Хмммм…. пфффф… та там что-то типа 10-12%”
Во-первых, он запомнит.
Во-вторых, он проверит.
В-третьих, если реальная конверсия окажется 3-4% (или 20-22%), то вы в рейтинге этого босса будете еще долгое время находиться в сегменте, где находятся “псы”, “бараны”, “ослы”… (зависит от внутренней классификации вашего босса).
Чтобы не попадать в такую ситуацию, лучше сразу ответить: “Я точной цифры не помню, чтобы не вводить вас в заблуждение, проверю и вернусь с ответом.”
-> Если даешь обратную связь боссу или стейкхолдеру типа C по его работе/проекту/поведенческим аспектам, то у меня для вас 2 новости - хорошая и плохая:
* этот тип сотрудников ценит конструктивные и детализированные замечания (и будет рад таковым)
* но в этой ОС должны быть конкретные факты и факторы, иначе ваша ОС рассыплется при первой же просьбе “Приведи примеры”.
-> Ну и, конечно, если вдруг ты “решил” работать не по принятым правила и процессам, то лучше обсудить эти отступления заранее, а не “Можно я сделал”.
-> Аналитичные, внимательные к деталям, с очень высокими стандартами качества, решения принимают на основе логики и анализа. Сотрудники типа C стараются всегда включать критическое мышление.
-> При этом порой слишком критично относятся к отклонению от установленных правил и процедур, ожидают от других соблюдения слишком высоких стандартов работы. Любят почелленджить идеи.
—————
Как с этим работать:
-> Босс типа C ценит данные и цифры. Хочешь предложить инициативу/проект? Подкрепляй свои доводы точными расчетами или аналитикой.
“У меня есть чуйка”, “мне Вася сказал, что так будет норм” - вот это все не прокатит. Избегайте также эмоциональной аргументации и скоропалительных решений. Будьте готовы отвечать на кучу вопросов про детали проекта.
-> Если начальник типа C задает вопрос про цифру, а вы ее не помните, то ни в какой из вселенных не пробуйте включать рандом.
“А какая у нас конверсия из корзины в оплату?”
”Хмммм…. пфффф… та там что-то типа 10-12%”
Во-первых, он запомнит.
Во-вторых, он проверит.
В-третьих, если реальная конверсия окажется 3-4% (или 20-22%), то вы в рейтинге этого босса будете еще долгое время находиться в сегменте, где находятся “псы”, “бараны”, “ослы”… (зависит от внутренней классификации вашего босса).
Чтобы не попадать в такую ситуацию, лучше сразу ответить: “Я точной цифры не помню, чтобы не вводить вас в заблуждение, проверю и вернусь с ответом.”
-> Если даешь обратную связь боссу или стейкхолдеру типа C по его работе/проекту/поведенческим аспектам, то у меня для вас 2 новости - хорошая и плохая:
* этот тип сотрудников ценит конструктивные и детализированные замечания (и будет рад таковым)
* но в этой ОС должны быть конкретные факты и факторы, иначе ваша ОС рассыплется при первой же просьбе “Приведи примеры”.
-> Ну и, конечно, если вдруг ты “решил” работать не по принятым правила и процессам, то лучше обсудить эти отступления заранее, а не “Можно я сделал”.
👍16🔥6❤2❤🔥1😁1
Подборка вопросов "Что? Где? Когда?". Гоу отвечать!
Время напрягать извилины! 🧠 Не все же вам тут читать постики про стратегию, инструменты эффективности и типологию DISC 😊
Крайняя подборка вопросов ЧГК была в мае, и тогда вы довольно бодро справились с ней. С тех пор канал сильно подрос, поэтому сегодня часть вопросов будет посложнее))
Тематика сегодняшних вопросов - "Фильмы и актеры". 🎬
—————
Пишите свои ответы в комментариях (номер вопроса и ответ):
1. Согласно некоторым источникам, "Звездные войны" первоначально планировали снимать с Чаком Норрисом в главной роли. Фильм назывался бы "Крутой [ПРОПУСК]: правосудие по-техасски". Какое слово мы пропустили?
2. Дотошные зрители разглядели ЕЕ в одной из дуэльных сцен "Звездных войн". В романе Павла Пепперштейна ОНА рассекает Волгоград пополам. Назовите ЕЕ.
3. Этих двоих детей в трилогии Питера Джексона "Властелин колец" можно увидеть среди хоббитят на дне рождения Бильбо, среди жителей Рохана, прячущихся в Хельмовой Пади, и среди жителей Минас Тирита, провожающих Фарамира на штурм Осгилиата. Назовите фамилию этих детей.
4. В туристических буклетах, выпускавшихся после выхода кинотрилогии "Властелин колец", говорилось: "Потребовалось два года, чтобы снять трилогию, и миллионы лет, чтобы создать ИХ". Назовите ИХ.
5. У каскадеров есть правило: сзади лошадей и ИХ не стоять. Википедия в числе известных ИХ называет Джеки Чана и Жана Маре. Назовите ИХ.
6. В фильме "Гарри Поттер и Кубок Огня" Гарри читает письмо Сириуса Блэка, принесенное совой. Закончив чтение, Гарри собирается уходить, но тут его больно клюет сова. Гарри еще раз смотрит в письмо и видит, что в нем имеется постскриптум, предупреждающий об опасности. О какой?
7. Специалист Кевин Кэрролл делает ЭТО даже для зверей и птиц. Главный герой фильма "Побег из Шоушенка" тоже "делает ЭТО". Назовите ЭТО.
8. В 2015 году Леонардо Ди Каприо и Том Харди поспорили о том, номинируют ли Тома на «Оскар». Харди долго не выполнял условия спора, объясняя это ужасным почерком Ди Каприо. Впрочем, очередная ОНА всё же появилась. Назовите ЕЁ одним словом.
9. "В джазе только девушки", "Криминальное чтиво", "Крепкий орешек", "Новые амазонки", "Подводная братва" — эти и некоторые другие фильмы были упомянуты в статье журнала "МК-Бульвар". А название этой статьи совпадало с названием фильма, вышедшего в 2003 году. Как называлась эта статья?
10. В одном из вариантов русской озвучки известного фильма героиня, быстро заканчивая диалог, сообщает, что ей нужно ДЕЛАТЬ ЭТО. Забавно, что несколькими минутами ранее главный герой этого фильма говорит, что ДЕЛАЛ ЭТО долго, очень долго, более трех лет. Не нужно отвечать, какой глагол мы заменили словами "ДЕЛАТЬ ЭТО". Назовите упомянутый фильм.
—————
Ответы я напишу через 2 дня в комментариях.
Время напрягать извилины! 🧠 Не все же вам тут читать постики про стратегию, инструменты эффективности и типологию DISC 😊
Крайняя подборка вопросов ЧГК была в мае, и тогда вы довольно бодро справились с ней. С тех пор канал сильно подрос, поэтому сегодня часть вопросов будет посложнее))
Тематика сегодняшних вопросов - "Фильмы и актеры". 🎬
—————
Пишите свои ответы в комментариях (номер вопроса и ответ):
1. Согласно некоторым источникам, "Звездные войны" первоначально планировали снимать с Чаком Норрисом в главной роли. Фильм назывался бы "Крутой [ПРОПУСК]: правосудие по-техасски". Какое слово мы пропустили?
2. Дотошные зрители разглядели ЕЕ в одной из дуэльных сцен "Звездных войн". В романе Павла Пепперштейна ОНА рассекает Волгоград пополам. Назовите ЕЕ.
3. Этих двоих детей в трилогии Питера Джексона "Властелин колец" можно увидеть среди хоббитят на дне рождения Бильбо, среди жителей Рохана, прячущихся в Хельмовой Пади, и среди жителей Минас Тирита, провожающих Фарамира на штурм Осгилиата. Назовите фамилию этих детей.
4. В туристических буклетах, выпускавшихся после выхода кинотрилогии "Властелин колец", говорилось: "Потребовалось два года, чтобы снять трилогию, и миллионы лет, чтобы создать ИХ". Назовите ИХ.
5. У каскадеров есть правило: сзади лошадей и ИХ не стоять. Википедия в числе известных ИХ называет Джеки Чана и Жана Маре. Назовите ИХ.
6. В фильме "Гарри Поттер и Кубок Огня" Гарри читает письмо Сириуса Блэка, принесенное совой. Закончив чтение, Гарри собирается уходить, но тут его больно клюет сова. Гарри еще раз смотрит в письмо и видит, что в нем имеется постскриптум, предупреждающий об опасности. О какой?
7. Специалист Кевин Кэрролл делает ЭТО даже для зверей и птиц. Главный герой фильма "Побег из Шоушенка" тоже "делает ЭТО". Назовите ЭТО.
8. В 2015 году Леонардо Ди Каприо и Том Харди поспорили о том, номинируют ли Тома на «Оскар». Харди долго не выполнял условия спора, объясняя это ужасным почерком Ди Каприо. Впрочем, очередная ОНА всё же появилась. Назовите ЕЁ одним словом.
9. "В джазе только девушки", "Криминальное чтиво", "Крепкий орешек", "Новые амазонки", "Подводная братва" — эти и некоторые другие фильмы были упомянуты в статье журнала "МК-Бульвар". А название этой статьи совпадало с названием фильма, вышедшего в 2003 году. Как называлась эта статья?
10. В одном из вариантов русской озвучки известного фильма героиня, быстро заканчивая диалог, сообщает, что ей нужно ДЕЛАТЬ ЭТО. Забавно, что несколькими минутами ранее главный герой этого фильма говорит, что ДЕЛАЛ ЭТО долго, очень долго, более трех лет. Не нужно отвечать, какой глагол мы заменили словами "ДЕЛАТЬ ЭТО". Назовите упомянутый фильм.
—————
Ответы я напишу через 2 дня в комментариях.
🔥9👍4❤1
Типология DISC. (S)teadiness. Стабильность/постоянство.
Завершаем серию постов про типологию DISC.
-> Терпеливый, командный игрок, ценит хорошие отношения в коллективе и стабильность в компании, не переносит конфликты. Сотруднику типа S комфортнее уступить, но не создавать даже намека на конфликт.
-> Большие и сложные проекты для него Ок, предпочитает обдумывать все тщательно. Но сотруднику типа S очень некомфортны большие и резкие перемены в компании, и в целом такие сотрудники не любят высокие риски (стартапы точно не для них).
—————
Как с этим работать:
-> Вам кажется, что процессы в вашем отделе неэффективны? Вы считает, что неплохо было бы изменить стратегию компании коренным образом? Поменять технологии? Будьте готовы аккуратно, долго и монотонно прорабатывать с вашим боссом типа S необходимость изменений. Попробуйте показать, что эти изменения можно внедрять медленно шаг за шагом, что эти изменения неизбежны и долгосрочно принесут всем пользу, а самое главное - это все поддержит гармонию в коллективе (не знаю, как вы свяжете, например, переход на новые технологии с гармонией в коллективе, но это могло бы стать козырем в вашем рукаве).
-> Никогда (никогда) не давите на босса или стейкхолдера типа S. Только конструктив, только мягкое ненасильственное общение. Они ненавидят агрессию. Да, если вы разок постараетесь “прогнуть” такого сотрудника, то может быть формально он и согласится сделать как вы сказали, но:
* не факт, что он сделает то, до чего вы договорились
* он точно вам это припомнит.
-> Если хотите сделать что-то, что ваш босс типа S точно оценит, то сделайте что-то для коллектива и покажите, как это повлияло на сплочение всех и всея вокруг. Тимбилдинг, совместная инициатива/проект на несколько ролей, письмо с признанием заслуг коллег на широкую аудиторию… Ну и в целом, всячески проявляйте эмпатию к коллегам и своему боссу (хотя вот этот совет универсален для любых жизненных ситуаций))).
-> Так как стейкхолдеры и босс типа S любят стабильность и предсказуемость, то классный инструмент общения с ними это роадмап с четкими дедлайнами. Если видите риски срыва сроков, то не надо менять планы или нотифицировать босса в последний момент… держим его в курсе постоянно и митигируем риски.
Завершаем серию постов про типологию DISC.
-> Терпеливый, командный игрок, ценит хорошие отношения в коллективе и стабильность в компании, не переносит конфликты. Сотруднику типа S комфортнее уступить, но не создавать даже намека на конфликт.
-> Большие и сложные проекты для него Ок, предпочитает обдумывать все тщательно. Но сотруднику типа S очень некомфортны большие и резкие перемены в компании, и в целом такие сотрудники не любят высокие риски (стартапы точно не для них).
—————
Как с этим работать:
-> Вам кажется, что процессы в вашем отделе неэффективны? Вы считает, что неплохо было бы изменить стратегию компании коренным образом? Поменять технологии? Будьте готовы аккуратно, долго и монотонно прорабатывать с вашим боссом типа S необходимость изменений. Попробуйте показать, что эти изменения можно внедрять медленно шаг за шагом, что эти изменения неизбежны и долгосрочно принесут всем пользу, а самое главное - это все поддержит гармонию в коллективе (не знаю, как вы свяжете, например, переход на новые технологии с гармонией в коллективе, но это могло бы стать козырем в вашем рукаве).
-> Никогда (никогда) не давите на босса или стейкхолдера типа S. Только конструктив, только мягкое ненасильственное общение. Они ненавидят агрессию. Да, если вы разок постараетесь “прогнуть” такого сотрудника, то может быть формально он и согласится сделать как вы сказали, но:
* не факт, что он сделает то, до чего вы договорились
* он точно вам это припомнит.
-> Если хотите сделать что-то, что ваш босс типа S точно оценит, то сделайте что-то для коллектива и покажите, как это повлияло на сплочение всех и всея вокруг. Тимбилдинг, совместная инициатива/проект на несколько ролей, письмо с признанием заслуг коллег на широкую аудиторию… Ну и в целом, всячески проявляйте эмпатию к коллегам и своему боссу (хотя вот этот совет универсален для любых жизненных ситуаций))).
-> Так как стейкхолдеры и босс типа S любят стабильность и предсказуемость, то классный инструмент общения с ними это роадмап с четкими дедлайнами. Если видите риски срыва сроков, то не надо менять планы или нотифицировать босса в последний момент… держим его в курсе постоянно и митигируем риски.
👍15❤3🔥1
Будь как вода, друг мой!
За свою карьеру и в работе с менти я часто сталкивался со следующей ситуацией: "Стейкхолдер/топ менеджер/коллега предлагает дичь. Надо его/её убедить, что эту фичу/инициативу делать не надо. На данных, на логике..."
Самой большой ошибкой будет пускаться в спор в 100% случаев. Даже если у тебя есть классные аргументы и данные, сразу запрыгивать в дискуссию не стоит.
—————
Вместо этого ответь для себя на следующие вопросы (проходить вопросы необходимо в том порядке, в котором они расположены ниже):
——
"Насколько этот стейкхолдер/топ менеджер/коллега может повлиять на то, что вы реально будете делать в команде?"
Если влияние мало, то не трать свою энергию - ни физическую, ни ментальную, ни психическую!
Ответь "Спасибо!" и иди дальше делать важные дела. Ну несет кто-то дичь и несет)
Вода обтекает предметы и движется дальше.
——
"А возможно ли убедить собеседника в твоей точке зрения?"? "Хочет ли он, чтобы его аргументировано убеждали или он хочет просто "быть правым"?"
Если ты понимаешь, что перед тобой ярко выраженный Dominance в типологии DISC и было 100500 прецедентов, когда ни логика, ни цифры не помогали, а все заканчивалось фразами собеседника "Нет, будем делать, как я сказал, потому что у меня опыт/я так чувствую" или "Вы что думаете, что я что-то не понимаю? Делать надо так", то действуйте почти аналогично - поберегите энергию. Согласитесь, что ваш собеседник прав) Но, к сожалению, придется делать дичь O_o
Если вы в такой незавидной ситуации долгое время, то помните, что:
Вода может испариться куда захочет -_O
——
"Важен ли объект спора в масштабе компании и продукта?", "Достаточно ли у вас аргументов?"
Если на оба вопроса ответ "Да", то будьте как лед с его кристаллической решеткой - жесткими и структурными.
За свою карьеру и в работе с менти я часто сталкивался со следующей ситуацией: "Стейкхолдер/топ менеджер/коллега предлагает дичь. Надо его/её убедить, что эту фичу/инициативу делать не надо. На данных, на логике..."
Самой большой ошибкой будет пускаться в спор в 100% случаев. Даже если у тебя есть классные аргументы и данные, сразу запрыгивать в дискуссию не стоит.
—————
Вместо этого ответь для себя на следующие вопросы (проходить вопросы необходимо в том порядке, в котором они расположены ниже):
——
"Насколько этот стейкхолдер/топ менеджер/коллега может повлиять на то, что вы реально будете делать в команде?"
Если влияние мало, то не трать свою энергию - ни физическую, ни ментальную, ни психическую!
Ответь "Спасибо!" и иди дальше делать важные дела. Ну несет кто-то дичь и несет)
Вода обтекает предметы и движется дальше.
——
"А возможно ли убедить собеседника в твоей точке зрения?"? "Хочет ли он, чтобы его аргументировано убеждали или он хочет просто "быть правым"?"
Если ты понимаешь, что перед тобой ярко выраженный Dominance в типологии DISC и было 100500 прецедентов, когда ни логика, ни цифры не помогали, а все заканчивалось фразами собеседника "Нет, будем делать, как я сказал, потому что у меня опыт/я так чувствую" или "Вы что думаете, что я что-то не понимаю? Делать надо так", то действуйте почти аналогично - поберегите энергию. Согласитесь, что ваш собеседник прав) Но, к сожалению, придется делать дичь O_o
Если вы в такой незавидной ситуации долгое время, то помните, что:
Вода может испариться куда захочет -_O
——
"Важен ли объект спора в масштабе компании и продукта?", "Достаточно ли у вас аргументов?"
Если на оба вопроса ответ "Да", то будьте как лед с его кристаллической решеткой - жесткими и структурными.
🔥35👍7❤5🤨2
Оценить тебя может только настоящий эксперт
К одному из моих предыдущих постов был комментарий подписчика с просьбой написать больше про то, "как преодолеть страх отказов", "как быть более уверенным в себе"...
К осознанию того, что не стоит принимать всю обратную связь о себе и о конкретной ситуации, я пришел не сразу. Мне потребовалось 6-7 лет карьерного пути.
Не все люди достигли того уровня экспертности, просветления и погружения, чтобы правильно воспринимать твой уровень навыков и правильно трактовать твое поведение. Но у тебя в кругу контактов всегда должны быть "эксперты". Те, к чьему мнению и обратной связи ты будешь прислушиваться... чтобы расти и развиваться.
Ниже притча
—————
Юноша пришел к Учителю, чувствуя себя ненужным и ничтожным, и спросил, как улучшить себя, чтобы его ценили больше. Учитель сказал, что не может помочь ему сейчас, так как у него есть своя проблема, но предложил помощь в обмен на выполнение задания. Он дал юноше кольцо и поручил продать его на рынке за не менее чем одну золотую монету.
Юноша отправился на рынок, но никто не соглашался купить кольцо за такую цену. Люди смеялись или предлагали лишь серебряные монеты, но он отказался, как велел Учитель. Разочарованный, он вернулся с пустыми руками и сказал Учителю, что не смог продать кольцо за указанную сумму. Учитель, улыбнувшись, предложил пойти к ювелиру, чтобы узнать настоящую стоимость.
Ювелир осмотрел кольцо и оценил его в 58 золотых монет, добавив, что со временем цена может вырасти до 70. Юноша вернулся к Учителю с радостью.
Учитель же сказал ему следующее:
– Ты – как это кольцо: единственная и неповторимая драгоценность. И поэтому оценить тебя может только настоящий эксперт. Чего ты ожидаешь, когда претендуешь, чтобы каждый встречный признал твою ценность? – И, сказав это, он вернул кольцо на свой мизинец.
К одному из моих предыдущих постов был комментарий подписчика с просьбой написать больше про то, "как преодолеть страх отказов", "как быть более уверенным в себе"...
К осознанию того, что не стоит принимать всю обратную связь о себе и о конкретной ситуации, я пришел не сразу. Мне потребовалось 6-7 лет карьерного пути.
Не все люди достигли того уровня экспертности, просветления и погружения, чтобы правильно воспринимать твой уровень навыков и правильно трактовать твое поведение. Но у тебя в кругу контактов всегда должны быть "эксперты". Те, к чьему мнению и обратной связи ты будешь прислушиваться... чтобы расти и развиваться.
Ниже притча
—————
Юноша пришел к Учителю, чувствуя себя ненужным и ничтожным, и спросил, как улучшить себя, чтобы его ценили больше. Учитель сказал, что не может помочь ему сейчас, так как у него есть своя проблема, но предложил помощь в обмен на выполнение задания. Он дал юноше кольцо и поручил продать его на рынке за не менее чем одну золотую монету.
Юноша отправился на рынок, но никто не соглашался купить кольцо за такую цену. Люди смеялись или предлагали лишь серебряные монеты, но он отказался, как велел Учитель. Разочарованный, он вернулся с пустыми руками и сказал Учителю, что не смог продать кольцо за указанную сумму. Учитель, улыбнувшись, предложил пойти к ювелиру, чтобы узнать настоящую стоимость.
Ювелир осмотрел кольцо и оценил его в 58 золотых монет, добавив, что со временем цена может вырасти до 70. Юноша вернулся к Учителю с радостью.
Учитель же сказал ему следующее:
– Ты – как это кольцо: единственная и неповторимая драгоценность. И поэтому оценить тебя может только настоящий эксперт. Чего ты ожидаешь, когда претендуешь, чтобы каждый встречный признал твою ценность? – И, сказав это, он вернул кольцо на свой мизинец.
🔥25❤14👍5
Поскольку, так уж повелось, что я порядка четырёх лет отработал в роли CPO в medtech области (удалось даже побывать в качестве CEO "некоторого небезызвестного" юридического лица, которое создавало medtech IT-продукты), мне пришла в голову мысль: "А что, если скрестить медицину, продакт-менеджмент/управление продуктом и компанией"? 🤔
Тогда мы получим "Четыре секрета врачевания": 🤓
—————
1️⃣ 90% заболеваний проходят сами, без медицинского вмешательства ➡️ Поэтому, если ничто не сломано, ничего не надо ремонтировать.
Все врачи должны следовать клятве Гиппократа и избегать причинения вреда пациенту. Если вы приходите с ОРВИ к врачу, то скорее всего он Вам посоветует покой и пить побольше воды. Да, часть пациентов останется недовольна, так как ожидали, что сейчас им пропишут кучу таблеток (которые могут скорее причинить вред, чем пользу). В такой ситуации успешный врач должен убедить пациента, что для его выздоровления он использует свой огромный опыт и багаж медицинских знаний, доступных только посвященным. И что в данной ситуации предлагаемое лечение - наилучшее, так как при этой болезни организм способен самоисцелиться.
⚠️ Также и в развитии компании:
❗️не всегда надо вмешиваться в процессы или функционал каких-то определенных частей продукта.
Не сломано - не надо чинить.
—————
2️⃣ Повторяющееся лечение системы, которая может излечить себя сама, в конечном счете формирует систему, неспособную к самоисцелению.
Каждый прием пенициллина снижает восприимчивость к этому антибиотику, и, когда в действительности Вам будет необходимо принимать этот препарат, он попросту не окажет никакого лечебного воздействия.
⚠️ Так же и в бизнесе:
❗️если все время указывать подчиненным, что и как им делать, если микроменеджерить их, то они точно не будут развиваться, а, скорее, напротив - их способность брать на себя ответственность и драйвить развитие продукта начнет стагнировать. Когда произойдет ситуация, в которой надо проявить истинное лидерство, то система даст сбой.
—————
3️⃣ Каждый рецепт состоит из двух частей: лекарства и инструкции по его правильному применению.
На каждом препарате есть следующая информация: характеристика, показания и противопоказания к применению, возможные побочные действия, взаимодействие с лекарственными средствами, способ применения и дозы, условия хранения. Будет очень странно, если вы прикупите суппозитории (медицинские свечи) и начнете их принимать внутрь, запивая стаканом воды.
⚠️Также и в бизнесе:
❗️Вы не только должны определить, что нужно реализовать, но и в какой момент, в каком виде, кем и т.д. Тут вспоминаются истории про стратегии, в которых всего лишь написано, что "Наша цель выйти на IPO с оценкой в 100 млрд долларов".... А ЧТО, КАК, КУДА и т,д. - 🚫 404 page not found.
—————
4️⃣ Насколько здоров пациент - можно понять по текущим симптомам и состоянию организма, которое можно измерить.
Анализ крови, мочи, МРТ, рентген, УЗИ... измерение температуры тела и давления... визуальный осмотр, в конце концов... Врачи никогда не полагаются только на свою "чуйку".
⚠️Так и в бизнесе:
❗️У Вас всегда должны быть метрики успеха, прокси метрики. Вы должны понимать причинно- следственные связи, общаться с пользователями и т.д.
Действовать вслепую - плохая идея.
—————
Ну, и спасибо Джеральду Вайнбергу за идеи✊))
Тогда мы получим "Четыре секрета врачевания": 🤓
—————
1️⃣ 90% заболеваний проходят сами, без медицинского вмешательства ➡️ Поэтому, если ничто не сломано, ничего не надо ремонтировать.
Все врачи должны следовать клятве Гиппократа и избегать причинения вреда пациенту. Если вы приходите с ОРВИ к врачу, то скорее всего он Вам посоветует покой и пить побольше воды. Да, часть пациентов останется недовольна, так как ожидали, что сейчас им пропишут кучу таблеток (которые могут скорее причинить вред, чем пользу). В такой ситуации успешный врач должен убедить пациента, что для его выздоровления он использует свой огромный опыт и багаж медицинских знаний, доступных только посвященным. И что в данной ситуации предлагаемое лечение - наилучшее, так как при этой болезни организм способен самоисцелиться.
⚠️ Также и в развитии компании:
❗️не всегда надо вмешиваться в процессы или функционал каких-то определенных частей продукта.
Не сломано - не надо чинить.
—————
2️⃣ Повторяющееся лечение системы, которая может излечить себя сама, в конечном счете формирует систему, неспособную к самоисцелению.
Каждый прием пенициллина снижает восприимчивость к этому антибиотику, и, когда в действительности Вам будет необходимо принимать этот препарат, он попросту не окажет никакого лечебного воздействия.
⚠️ Так же и в бизнесе:
❗️если все время указывать подчиненным, что и как им делать, если микроменеджерить их, то они точно не будут развиваться, а, скорее, напротив - их способность брать на себя ответственность и драйвить развитие продукта начнет стагнировать. Когда произойдет ситуация, в которой надо проявить истинное лидерство, то система даст сбой.
—————
3️⃣ Каждый рецепт состоит из двух частей: лекарства и инструкции по его правильному применению.
На каждом препарате есть следующая информация: характеристика, показания и противопоказания к применению, возможные побочные действия, взаимодействие с лекарственными средствами, способ применения и дозы, условия хранения. Будет очень странно, если вы прикупите суппозитории (медицинские свечи) и начнете их принимать внутрь, запивая стаканом воды.
⚠️Также и в бизнесе:
❗️Вы не только должны определить, что нужно реализовать, но и в какой момент, в каком виде, кем и т.д. Тут вспоминаются истории про стратегии, в которых всего лишь написано, что "Наша цель выйти на IPO с оценкой в 100 млрд долларов".... А ЧТО, КАК, КУДА и т,д. - 🚫 404 page not found.
—————
4️⃣ Насколько здоров пациент - можно понять по текущим симптомам и состоянию организма, которое можно измерить.
Анализ крови, мочи, МРТ, рентген, УЗИ... измерение температуры тела и давления... визуальный осмотр, в конце концов... Врачи никогда не полагаются только на свою "чуйку".
⚠️Так и в бизнесе:
❗️У Вас всегда должны быть метрики успеха, прокси метрики. Вы должны понимать причинно- следственные связи, общаться с пользователями и т.д.
Действовать вслепую - плохая идея.
—————
Ну, и спасибо Джеральду Вайнбергу за идеи✊))
🔥25👍6❤5
➡️ Полезные посты канала по темам ⬅️
Продакт менеджмент
Как продакту развиваться
Главный навык продакт менеджера
Почему болезнь "Нам нужно больше фичей!" прогрессирует
Мы уже это делали, это не будет работать
О чем надо подумать при запуске новой фичи
—————
Стратегия
С чего начать работу над стратегией
Как понять, какая стратегия от тебя требуется
Стратегия - это работа с ограничениями
Стратегия масштабирования продукта
Стратегия - это всегда про фокус
Самая главная ошибка при подготовке дизайн-стратегии
—————
Ценообразование
55 лучших моделей ценообразования
Эластичность ценообразования
Пример от Qlean
Ценообразование в Авито
—————
Soft Skills
Как заставить стейкхолдера запоминать
Почему важно уметь слушать
Пять пороков команды
Типизация сотрудников по DISC
Как относиться к людям вокруг
—————
Маркетплейсы
Ликвидность маркетплейса
Как понять, здоров ли ваш маркетплейс
Как улучшить выдачу в маркетплейсе
—————
Разные навыки
Навыки в эпоху AI
Законы UX-дизайна
Как обрабатывать негативный фидбек
Мелкие инструменты эффективности
Продакт менеджмент
Как продакту развиваться
Главный навык продакт менеджера
Почему болезнь "Нам нужно больше фичей!" прогрессирует
Мы уже это делали, это не будет работать
О чем надо подумать при запуске новой фичи
—————
Стратегия
С чего начать работу над стратегией
Как понять, какая стратегия от тебя требуется
Стратегия - это работа с ограничениями
Стратегия масштабирования продукта
Стратегия - это всегда про фокус
Самая главная ошибка при подготовке дизайн-стратегии
—————
Ценообразование
55 лучших моделей ценообразования
Эластичность ценообразования
Пример от Qlean
Ценообразование в Авито
—————
Soft Skills
Как заставить стейкхолдера запоминать
Почему важно уметь слушать
Пять пороков команды
Типизация сотрудников по DISC
Как относиться к людям вокруг
—————
Маркетплейсы
Ликвидность маркетплейса
Как понять, здоров ли ваш маркетплейс
Как улучшить выдачу в маркетплейсе
—————
Разные навыки
Навыки в эпоху AI
Законы UX-дизайна
Как обрабатывать негативный фидбек
Мелкие инструменты эффективности
Telegram
Продуктовая насмотренность | Евгений Гурьянов
Мне многие продакты задают вопрос: "Как мне развиваться?"
Дело в том, что после получения базовых знаний по продакт- и проджект-менеджменту и при наличии постоянной практики вы, казалось бы, достигли пика 🏔
Но я уже писал в одном из постов, что продакт…
Дело в том, что после получения базовых знаний по продакт- и проджект-менеджменту и при наличии постоянной практики вы, казалось бы, достигли пика 🏔
Но я уже писал в одном из постов, что продакт…
👍14🔥5❤3
Управление жизненным циклом компании
Многие знают Адизеса, как автора PAEI-модели (типизация управленческих ролей). Ну и читают все в основном его книги 📚, которые построены вокруг PAEI: "Стили менеджмента", "Идеальный руководитель", "Развитие лидеров"...
—————
Для меня лично ТОП1🥇 книга Адизеса - это "Управление жизненным циклом компании".
❓Почему❓
Так совпало, что я прочитал ее в период плотной работы с фаундером компании (это была первая позиция CPO в моей карьере). В книге подробно описана модель поведения основателя на каждом этапе жизненного цикла компании, его переживания, страхи, проблемы, внутренние блокеры, потенциальные конфликты, которые мешают компании быть эффективной на каждом из этапов. Важно, что Адизес дает рекомендации, как минимизировать риски, чтобы перейти на следующую стадию развития компании.
Я ощутил на собственной шкуре то, о чем пишет Адизес) Благо, у меня была возможность воспользоваться рецептами от маэстро) 🦸🏻♂️
—————
На картинке к посту вы видите стадии жизненного цикла компаний. А ниже я приведу цитату из книги, чтобы вы лучше прочувствовали вайб повествования Адизеса:
Многие знают Адизеса, как автора PAEI-модели (типизация управленческих ролей). Ну и читают все в основном его книги 📚, которые построены вокруг PAEI: "Стили менеджмента", "Идеальный руководитель", "Развитие лидеров"...
—————
Для меня лично ТОП1🥇 книга Адизеса - это "Управление жизненным циклом компании".
❓Почему❓
Так совпало, что я прочитал ее в период плотной работы с фаундером компании (это была первая позиция CPO в моей карьере). В книге подробно описана модель поведения основателя на каждом этапе жизненного цикла компании, его переживания, страхи, проблемы, внутренние блокеры, потенциальные конфликты, которые мешают компании быть эффективной на каждом из этапов. Важно, что Адизес дает рекомендации, как минимизировать риски, чтобы перейти на следующую стадию развития компании.
Я ощутил на собственной шкуре то, о чем пишет Адизес) Благо, у меня была возможность воспользоваться рецептами от маэстро) 🦸🏻♂️
—————
На картинке к посту вы видите стадии жизненного цикла компаний. А ниже я приведу цитату из книги, чтобы вы лучше прочувствовали вайб повествования Адизеса:
Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай-давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел одновременно. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать. Такие малыши хватаются за все сразу. Они ни в чем не видят проблем – а только благоприятные возможности. Все, что попадает им в руки, они либо засовывают в рот, либо пытаются сломать.
Подобным образом и компании, достигшие этапа «Давай-давай», во всем видят благоприятные возможности. В пятницу вечером основатель такой компании, занимающейся производством обуви, отправляется домой на уик-энд. В понедельник утром он приходит в свой офис и объявляет: «Я только что купил торговый центр». Эти слова не удивляют его сотрудников: ведь подобное случалось и прежде.
«Торговля недвижимостью? Зачем нам это?»
«Мне подвернулась слишком хорошая сделка, чтобы от нее можно было отказаться. В любом случае все, что мы делали в обувном бизнесе, мы сможем делать и в риелторском бизнесе».
В компаниях, достигших этапа «Давай-давай», каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. На совещании в одной такой компании менеджеры попытались перечислить все выделенные ими приоритеты организации. В итоге их количество достигло 173.
👍17🔥8❤6
18+ Экспериментальный формат
Немного поучительного юмора вам в ленту...
—————
Однажды CEO собрал своих С-level и спросил, почему прибыли от выручки остается все меньше и меньше.
С-level молчали.
Тогда Финансовый директор (CFO) взял кусочек льда, дал его одному из присутствующих топ менеджеров и попросил пустить по кругу. Когда ледышка дошла до CEO, в его руке почти ничего не осталось.
Потом по кругу пустили CFO.
Немного поучительного юмора вам в ленту...
—————
Однажды CEO собрал своих С-level и спросил, почему прибыли от выручки остается все меньше и меньше.
С-level молчали.
Тогда Финансовый директор (CFO) взял кусочек льда, дал его одному из присутствующих топ менеджеров и попросил пустить по кругу. Когда ледышка дошла до CEO, в его руке почти ничего не осталось.
😁51🔥11❤5👍2👏2
Сколько лап у собаки, если хвост мы назовём лапой?
Это была любимая загадка Авраама Линкольна. Большинство слушателей отвечали на неё: «Пять». Тогда Линкольн говорил: «Нет, их по-прежнему четыре. Названный лапой хвост — ещё не лапа».
—————
Сегодня вокруг так много названий и ярлыков, что порой сложно понять, кто или что кем (или чем) является 😆 В наше время важно уметь задавать правильные вопросы и докапываться до сути, иначе вы будете существовать в выдуманной реальности. Можете называть это критическим мышлением.
Примеры ниже это иллюстрируют:
(на интервью)
— Я работаю продакт-менеджером в компании «Рога и Копыта». Недавно меня повысили до сеньора!
— А чем ты занимаешься?
— Генеральный придумывает фичу. Я запускаю проект, и мы стремимся успеть сделать её к дедлайну.
— Понятно.
(разговор с инвесторами)
— В нашем продукте внедрены супер AI-технологии!
— Например, где?
— Оооо, у нас умный бот в чате. Там AI!
— А чем конкретно он умный?
— Он пишет «Привет», потом отправляет набор стандартных вопросов пользователю. А ещё мы добавили фильтр по десяти словам: если пользователь, например, пишет слово «адрес», то мы выдаём адрес нашего магазина.
— Понятно.
(отчётная встреча с продакт-менеджерами)
— За квартал наш NPS вырос с +20 до +34.
— Молодцы, а что вы сделали?
— Мы поработали над профилем пользователя, ещё изменили пару экранов онбординга…
— Что, по-вашему, дало наибольший эффект?
— Ну, мы тут решили… изменить подход к сбору NPS…
— Понятно…
—————
Названный лапой хвост — ещё не лапа.
Это была любимая загадка Авраама Линкольна. Большинство слушателей отвечали на неё: «Пять». Тогда Линкольн говорил: «Нет, их по-прежнему четыре. Названный лапой хвост — ещё не лапа».
—————
Сегодня вокруг так много названий и ярлыков, что порой сложно понять, кто или что кем (или чем) является 😆 В наше время важно уметь задавать правильные вопросы и докапываться до сути, иначе вы будете существовать в выдуманной реальности. Можете называть это критическим мышлением.
Примеры ниже это иллюстрируют:
(на интервью)
— Я работаю продакт-менеджером в компании «Рога и Копыта». Недавно меня повысили до сеньора!
— А чем ты занимаешься?
— Генеральный придумывает фичу. Я запускаю проект, и мы стремимся успеть сделать её к дедлайну.
— Понятно.
(разговор с инвесторами)
— В нашем продукте внедрены супер AI-технологии!
— Например, где?
— Оооо, у нас умный бот в чате. Там AI!
— А чем конкретно он умный?
— Он пишет «Привет», потом отправляет набор стандартных вопросов пользователю. А ещё мы добавили фильтр по десяти словам: если пользователь, например, пишет слово «адрес», то мы выдаём адрес нашего магазина.
— Понятно.
(отчётная встреча с продакт-менеджерами)
— За квартал наш NPS вырос с +20 до +34.
— Молодцы, а что вы сделали?
— Мы поработали над профилем пользователя, ещё изменили пару экранов онбординга…
— Что, по-вашему, дало наибольший эффект?
— Ну, мы тут решили… изменить подход к сбору NPS…
— Понятно…
—————
Названный лапой хвост — ещё не лапа.
😁41👍11🔥6❤2
Повторение - мать учения. Как заставить стейкхолдера запоминать 🔫 или Лучше больше, чем меньше 💪
Мы живем в эпоху, когда нас бомбардируют огромным количеством информации. От уведомлений в социальных сетях, электронных писем, новостных статей и задач до большого количества контактов в реальном офлайн-мире.
Обычный человек запоминает около 30-35% информации спустя сутки (без повторения).
Стейкхолдер же запоминает 5-10%🤣 (тут исследований нет, это на личном опыте 🤓)
—————
Я 100500 раз сталкивался со следующей ситуацией:
Стейкхолдер Пётр Петрович жалуется: "Ведение проекта "Рога и копыта" непрозрачно для нас! Непонятно, чем там занимается продакт Вася! Вообще не понимаем, что там в проекте."
Я: "И что, у вас не было никаких синков по проекту за последний месяц? Что больше всего интересует в проекте, что непонятно?..." (задаю уточняющие вопросы, чтобы подойти к хеду/руководителю Васи уже с бОльшей конкретикой."
(на следующий день синк с хедом Сергеем)
Я: "Серег, Пётр Петрович говорит, что ему не хватает прозрачности по проекту "Рога и копыта". Можете, плиз, с Васей провести с ним синк?"
Хед Серега: "Да мы проводим синки каждые 2 недели. При этом он приглашен на все, но ходит через один в лучшем случае! А если и приходит, то на синках сидит с выключенной камерой и раз в 25-30 минут задает тупые вопросы, на которые мы уже отвечали на этом же синке."
—————
❓Что делать в этой ситуации❓
Неважно, чем там занимается Пётр Петрович с выключенной камерой, какие есть у него проблемы с памятью и уровнем ответственности 😆
Я обычно рекомендую сделать следующее:
* на какое-то время даже повысить частоту синков
* за день до синка вежливо напоминать Петру Петровичу в личку о том, что завтра будет синк
* завести канал по проекту и в нем после каждого синка публиковать ММки, тэгать Петра Петровича
* все договоренности тоже фиксировать письменно в этом же канале.
Ждем.
Если Пётр Петрович адекватен, то вопросов по прозрачности больше не возникнет и частоту синков можно немного снизить.
Но возможна и следующая ситуация:
Cпустя месяц Пётр Петрович на синке с вами или даже на групповой встрече говорит следующее: "Ой, я вообще не понимаю, что происходит в проекте "Рога и копыта". Нет никакой прозрачности... блаблабла."
Тут вы берете слово и объясняете, что: "Вот проводились встречи раз в неделю, вот тут все ММки, вот тут тэгали Петра Петровича, а он не реагировал."
—————
❗️ Запомните:
1️⃣ Лучше чаще рассказывать о своем продукте и проекте, чем реже (можете устроить прям инфо-передоз стейкхолдерам)
2️⃣ Все, что можете зафиксировать в письменном виде, фиксируйте! (еще в Лаборатории Касперского меня научили бывалые продакты: "Без бумажки ты - какашка")
Мы живем в эпоху, когда нас бомбардируют огромным количеством информации. От уведомлений в социальных сетях, электронных писем, новостных статей и задач до большого количества контактов в реальном офлайн-мире.
Обычный человек запоминает около 30-35% информации спустя сутки (без повторения).
Стейкхолдер же запоминает 5-10%
—————
Я 100500 раз сталкивался со следующей ситуацией:
Стейкхолдер Пётр Петрович жалуется: "Ведение проекта "Рога и копыта" непрозрачно для нас! Непонятно, чем там занимается продакт Вася! Вообще не понимаем, что там в проекте."
Я: "И что, у вас не было никаких синков по проекту за последний месяц? Что больше всего интересует в проекте, что непонятно?..." (задаю уточняющие вопросы, чтобы подойти к хеду/руководителю Васи уже с бОльшей конкретикой."
(на следующий день синк с хедом Сергеем)
Я: "Серег, Пётр Петрович говорит, что ему не хватает прозрачности по проекту "Рога и копыта". Можете, плиз, с Васей провести с ним синк?"
Хед Серега: "Да мы проводим синки каждые 2 недели. При этом он приглашен на все, но ходит через один в лучшем случае! А если и приходит, то на синках сидит с выключенной камерой и раз в 25-30 минут задает тупые вопросы, на которые мы уже отвечали на этом же синке."
—————
❓Что делать в этой ситуации❓
Неважно, чем там занимается Пётр Петрович с выключенной камерой, какие есть у него проблемы с памятью и уровнем ответственности 😆
Я обычно рекомендую сделать следующее:
* на какое-то время даже повысить частоту синков
* за день до синка вежливо напоминать Петру Петровичу в личку о том, что завтра будет синк
* завести канал по проекту и в нем после каждого синка публиковать ММки, тэгать Петра Петровича
* все договоренности тоже фиксировать письменно в этом же канале.
Ждем.
Если Пётр Петрович адекватен, то вопросов по прозрачности больше не возникнет и частоту синков можно немного снизить.
Но возможна и следующая ситуация:
Cпустя месяц Пётр Петрович на синке с вами или даже на групповой встрече говорит следующее: "Ой, я вообще не понимаю, что происходит в проекте "Рога и копыта". Нет никакой прозрачности... блаблабла."
Тут вы берете слово и объясняете, что: "Вот проводились встречи раз в неделю, вот тут все ММки, вот тут тэгали Петра Петровича, а он не реагировал."
—————
❗️ Запомните:
1️⃣ Лучше чаще рассказывать о своем продукте и проекте, чем реже (можете устроить прям инфо-передоз стейкхолдерам)
2️⃣ Все, что можете зафиксировать в письменном виде, фиксируйте! (еще в Лаборатории Касперского меня научили бывалые продакты: "Без бумажки ты - какашка")
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍32❤7🔥6⚡4😁2
Насколько субъективны собеседования?
В далёком 2011 году, ещё студентом, когда я искал работу, я сильно расстраивался, когда потенциальный работодатель не возвращался ко мне или присылал отказ 😢
Я хорошо помню разговор со своим хорошим знакомым. Этот диалог помог мне значительно снизить стресс от отказов:
- Ну как, нашёл работу?
- Нет, пока всё тухло. Есть оффер от мутной компании, не пойду туда. Сегодня вот пришёл отказ после финала на неплохую позицию… Печаль, причины не указали.
- Ну, может, интервьюер очень хотел в туалет или твоя причёска не понравилась. Жень, не всё зависит от тебя — многое работает очень субъективно, зависит ещё и от обстоятельств.
Уже сам будучи активным интервьюером, я порой ловил себя на мысли, что бываю субъективен к кандидату, и приходилось себя одёргивать. Вот простой пример субъективности:
🙍♂️ Кандидат 1 решает 3 равнозначных кейса на “объективные” 2, 7 и 10 баллов.
🙍🏻♂️ Кандидат 2 решает 3 равнозначных кейса на “объективные” 10, 7, 2 балла.
С большой вероятностью за первые 2 кейса вы уже сформируете у себя в голове мнение о кандидате. Можно назвать это "фильтром". И третью задачу будете воспринимать через этот “фильтр”. То есть у Кандидата 1 вы, скорее всего, занизите оценку с 10 до 7-8, а у Кандидата 2 — завысите с 2 до 4-5. По итогу Кандидат 2 понравится вам значительно больше.
❓А что вы думаете, насколько собеседования субъективны? Может есть личные истории?❓
го в комменты
В далёком 2011 году, ещё студентом, когда я искал работу, я сильно расстраивался, когда потенциальный работодатель не возвращался ко мне или присылал отказ 😢
Я хорошо помню разговор со своим хорошим знакомым. Этот диалог помог мне значительно снизить стресс от отказов:
- Ну как, нашёл работу?
- Нет, пока всё тухло. Есть оффер от мутной компании, не пойду туда. Сегодня вот пришёл отказ после финала на неплохую позицию… Печаль, причины не указали.
- Ну, может, интервьюер очень хотел в туалет или твоя причёска не понравилась. Жень, не всё зависит от тебя — многое работает очень субъективно, зависит ещё и от обстоятельств.
Уже сам будучи активным интервьюером, я порой ловил себя на мысли, что бываю субъективен к кандидату, и приходилось себя одёргивать. Вот простой пример субъективности:
🙍♂️ Кандидат 1 решает 3 равнозначных кейса на “объективные” 2, 7 и 10 баллов.
🙍🏻♂️ Кандидат 2 решает 3 равнозначных кейса на “объективные” 10, 7, 2 балла.
С большой вероятностью за первые 2 кейса вы уже сформируете у себя в голове мнение о кандидате. Можно назвать это "фильтром". И третью задачу будете воспринимать через этот “фильтр”. То есть у Кандидата 1 вы, скорее всего, занизите оценку с 10 до 7-8, а у Кандидата 2 — завысите с 2 до 4-5. По итогу Кандидат 2 понравится вам значительно больше.
❓А что вы думаете, насколько собеседования субъективны? Может есть личные истории?❓
го в комменты
👍18🔥5❤4⚡1
Мне многие продакты задают вопрос: "Как мне развиваться?"
Дело в том, что после получения базовых знаний по продакт- и проджект-менеджменту и при наличии постоянной практики вы, казалось бы, достигли пика🏔
Но я уже писал в одном из постов, что продакт-менеджер — это человек универсальный, или полимат. Самый известный полимат в истории — это, конечно, Леонардо да Винчи. Он был художником, инженером, астрономом, философом, анатомом, математиком, скульптором, архитектором, гражданским инженером, дипломатом, физиком, физиологом, ботаником, химиком, зоологом...
Один из подходов к обучению, который я активно практиковал, будучи уже сеньор-продактом, — это изучение смежных областей. План развития я составлял поквартально.
Выбираем область для изучения:
* UX/UI-дизайн
* Аналитика
* Маркетинг
* Финансы
* ML
*Технологии и т. д.
Ищем источники знаний:
* книги (обычно выбирал 4–6 книг);
* статьи (читал по вечерам);
* эксперты в области (сотрудники вашей компании, знакомые, знакомые знакомых).
Важно выделять на это развитие не менее 8 часов в неделю. Также учитесь на практике: чем больше вы взаимодействуете с другими функциями, тем быстрее растете в их области.
—————
У вас может возникнуть закономерный вопрос:
"Так у меня в команде всегда будет аналитик. Зачем мне глубоко разбираться в аналитике?"
То же самое можно сказать про маркетинг, технологии, дизайн...
Я могу привести несколько аргументов "за":
* Во-первых, вы не будете задавать глупых вопросов или говорить ерунду :)
* Далее. Чем лучше вы понимаете область собеседника, тем эффективнее будет работать интерфейс взаимодействия.
* Вы сможете отсекать дичь, которую вам пытаются "втереть". За свою карьеру я столько раз слышал, мягко говоря, странные вещи про A/B-тесты от аналитиков... А порой я даже предлагал технарям идеи, которые оказывались, как выяснялось, довольно неплохими.
* Наконец, в некоторых ситуациях вам, возможно, придется временно заменить отсутствующую роль в команде. И если вы сможете закрыть хотя бы часть задач — вы молодец (полимат)! 🚀
Дело в том, что после получения базовых знаний по продакт- и проджект-менеджменту и при наличии постоянной практики вы, казалось бы, достигли пика
Но я уже писал в одном из постов, что продакт-менеджер — это человек универсальный, или полимат. Самый известный полимат в истории — это, конечно, Леонардо да Винчи. Он был художником, инженером, астрономом, философом, анатомом, математиком, скульптором, архитектором, гражданским инженером, дипломатом, физиком, физиологом, ботаником, химиком, зоологом...
Один из подходов к обучению, который я активно практиковал, будучи уже сеньор-продактом, — это изучение смежных областей. План развития я составлял поквартально.
Выбираем область для изучения:
* UX/UI-дизайн
* Аналитика
* Маркетинг
* Финансы
* ML
*Технологии и т. д.
Ищем источники знаний:
* книги (обычно выбирал 4–6 книг);
* статьи (читал по вечерам);
* эксперты в области (сотрудники вашей компании, знакомые, знакомые знакомых).
Важно выделять на это развитие не менее 8 часов в неделю. Также учитесь на практике: чем больше вы взаимодействуете с другими функциями, тем быстрее растете в их области.
—————
У вас может возникнуть закономерный вопрос:
"Так у меня в команде всегда будет аналитик. Зачем мне глубоко разбираться в аналитике?"
То же самое можно сказать про маркетинг, технологии, дизайн...
Я могу привести несколько аргументов "за":
* Во-первых, вы не будете задавать глупых вопросов или говорить ерунду :)
* Далее. Чем лучше вы понимаете область собеседника, тем эффективнее будет работать интерфейс взаимодействия.
* Вы сможете отсекать дичь, которую вам пытаются "втереть". За свою карьеру я столько раз слышал, мягко говоря, странные вещи про A/B-тесты от аналитиков... А порой я даже предлагал технарям идеи, которые оказывались, как выяснялось, довольно неплохими.
* Наконец, в некоторых ситуациях вам, возможно, придется временно заменить отсутствующую роль в команде. И если вы сможете закрыть хотя бы часть задач — вы молодец (полимат)! 🚀
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍38🔥10💯6🎉2❤1
Самая странная причина отказа после собеседования за всю мою жизнь…
Это было лет 5 назад. Я дошёл до финала при отборе в огромную компанию на довольно высокую должность. Нужно было руководить командой из более чем 200 человек.
К финалу необходимо было подготовить презентацию со стратегией развития продукта. Финальная встреча прошла отлично, на все вопросы я отвечал чётко — как мне самому показалось 😉
Затем молчание от HR на неделю. Ну, это нормально — поведение среднестатистического HR 🙈
После того как я немного попинговал HR, получил ответ:
“Руководитель сказал, что вы подозрительно хорошо были готовы к интервью. Поэтому отказ.”
Про такое я на тот момент ещё ни разу не слышал))
❓А вы сталкивались со “странными” причинами отказов? ❓
Пишите в комментариях ➡️
Это было лет 5 назад. Я дошёл до финала при отборе в огромную компанию на довольно высокую должность. Нужно было руководить командой из более чем 200 человек.
К финалу необходимо было подготовить презентацию со стратегией развития продукта. Финальная встреча прошла отлично, на все вопросы я отвечал чётко — как мне самому показалось 😉
Затем молчание от HR на неделю. Ну, это нормально — поведение среднестатистического HR 🙈
После того как я немного попинговал HR, получил ответ:
“Руководитель сказал, что вы подозрительно хорошо были готовы к интервью. Поэтому отказ.”
Про такое я на тот момент ещё ни разу не слышал))
❓А вы сталкивались со “странными” причинами отказов? ❓
Пишите в комментариях ➡️
😁49👍9🔥3⚡2
История про главный навык продакт менеджера...
(на базе старого доброго анекдота; внимание: юмор специфичен)
—————
Директор по продукту сервиса по уборке квартир собрал своих новичков-продактов и решил провести обучение в бою. Посадил всех в авто и поехал проверять один из заказов. После того, как в квартире все было убрано, группа продактов в бахилах вошла внутрь. Директор по продукту поднял крышку унитаза, провел пальцем по чаше унитаза и облизал.
Директор: "Продакты, что самое главное в нашей работе?"
Один из продактов: "Обеспечивать высокое качество для клиента, комититься на CSAT. Мы должны понимать, что наша шкура в игре! Наш слоган "Мы создаем идеальную чистоту."
С этими словами продакт подходит к унитазу, засовывает поглубже руку, со скрежетом проводит пальцем по чаше и облизывает.
Директор: "Хмммм, вообще-то я имел ввиду, что самое главное - это внимание к деталям. Я провел по унитазу одним пальцем, а облизал другой."
—————
Товарищи продакты, будьте внимательны к деталям, плееез.
(на базе старого доброго анекдота; внимание: юмор специфичен)
—————
Директор по продукту сервиса по уборке квартир собрал своих новичков-продактов и решил провести обучение в бою. Посадил всех в авто и поехал проверять один из заказов. После того, как в квартире все было убрано, группа продактов в бахилах вошла внутрь. Директор по продукту поднял крышку унитаза, провел пальцем по чаше унитаза и облизал.
Директор: "Продакты, что самое главное в нашей работе?"
Один из продактов: "Обеспечивать высокое качество для клиента, комититься на CSAT. Мы должны понимать, что наша шкура в игре! Наш слоган "Мы создаем идеальную чистоту."
С этими словами продакт подходит к унитазу, засовывает поглубже руку, со скрежетом проводит пальцем по чаше и облизывает.
Директор: "Хмммм, вообще-то я имел ввиду, что самое главное - это внимание к деталям. Я провел по унитазу одним пальцем, а облизал другой."
—————
Товарищи продакты, будьте внимательны к деталям, плееез.
😁73👍6🔥4⚡3😱2
Почему болезнь "Нам нужно больше фичей!" прогрессирует?
Я очень часто сталкиваюсь с командами и компаниями, где существует непреодолимая тяга добавлять всё больше и больше фичей, не дорабатывая старые и не выделяя основные, на которых нужен фокус.
—————
Но если посмотреть на лидеров своих рынков💪 , то это те компании, которые хорошо реализовали базовый набор функций и долгое время фокусировались именно на нём:
➡️ Zoom — стабильность звонков, а не дизайн или дополнительные функции для командной работы.
➡️ Google (поисковик) — быстрая выдача релевантных результатов, а не смена фона главной страницы, игры, пасхалки, дудлы и т.д.
➡️ Telegram — быстрая отправка текстовых сообщений, безопасность, кроссплатформенность, а не видеозвонки и трансляция экрана (кстати, эти фичи у них до сих пор работают убого, так же как и каждый второй аудиозвонок уходит в пустоту).
Второстепенные функции добавляют удобство и развлечения, но их отключение почти не повлияет на основные продуктовые метрики. А вот если есть проблемы в базовом функционале, то, считай, существование продукта под большим вопросом.
—————
❓ Вы мне скажете: "Ну всё вроде логично. При этом хеды продуктов и топ-менеджеры — умные люди. Они этого не понимают?"
Есть несколько факторов, почему всё происходит нелогично:
0️⃣ Слабый продакт менеджер/продакт менеджмент.
1️⃣ C-level смотрят на конкурентов. Они хотят паритет с ними. Никто не задумывается о том, что конкретная фича приносит вашему конкуренту (может быть, она даже вызывает отрицательный рост?).
2️⃣ В компаниях больше принято хвалить за запуск новых фичей, чем за "починку или доработку" старых. У продукта больше шансов "публично маркетировать" свою работу над новой фичей, чем копаться в том, что уже есть. Тем более: "Ну исправил ты метрики старого, хоть и базового функционала. Ну ок, сам виноват, что былоговно MVP на проде".
3️⃣ Предыдущий пункт подкрепляется тем, что мало кто из топов действительно понимает, что такое аналитика, метрики, цифры, и умеет анализировать влияние изменений или хотя бы слушать аналитиков.
4️⃣ Часто маркетингу нужны новые запуски, чтобы было что продвигать вовне.
5️⃣ Ну и, наконец, есть так называемая ловушка MVP: "Ты же можешь запустить фичу быстро, в урезанном формате? У вас это называется MVP, да? Так, месяц? Ну давай быстренько за месяц запустим!" А что дальше? Правильно — на проде у вас остаётся обрубок какого-то дополнительного функционала.
Товарищи продакты, сегодня-завтра присядьте и проанализируйте:
☑️ Хорошо ли работает основной функционал вашего продукта?
☑️ Не занимаетесь ли вы просто клепанием фичей?
—————
А еще будет отдельный пост, который вам поможет начать разбираться со сложившейся ситуацией...
Я очень часто сталкиваюсь с командами и компаниями, где существует непреодолимая тяга добавлять всё больше и больше фичей, не дорабатывая старые и не выделяя основные, на которых нужен фокус.
—————
Но если посмотреть на лидеров своих рынков
➡️ Zoom — стабильность звонков, а не дизайн или дополнительные функции для командной работы.
➡️ Google (поисковик) — быстрая выдача релевантных результатов, а не смена фона главной страницы, игры, пасхалки, дудлы и т.д.
➡️ Telegram — быстрая отправка текстовых сообщений, безопасность, кроссплатформенность, а не видеозвонки и трансляция экрана (кстати, эти фичи у них до сих пор работают убого, так же как и каждый второй аудиозвонок уходит в пустоту).
Второстепенные функции добавляют удобство и развлечения, но их отключение почти не повлияет на основные продуктовые метрики. А вот если есть проблемы в базовом функционале, то, считай, существование продукта под большим вопросом.
—————
❓ Вы мне скажете: "Ну всё вроде логично. При этом хеды продуктов и топ-менеджеры — умные люди. Они этого не понимают?"
Есть несколько факторов, почему всё происходит нелогично:
0️⃣ Слабый продакт менеджер/продакт менеджмент.
1️⃣ C-level смотрят на конкурентов. Они хотят паритет с ними. Никто не задумывается о том, что конкретная фича приносит вашему конкуренту (может быть, она даже вызывает отрицательный рост?).
2️⃣ В компаниях больше принято хвалить за запуск новых фичей, чем за "починку или доработку" старых. У продукта больше шансов "публично маркетировать" свою работу над новой фичей, чем копаться в том, что уже есть. Тем более: "Ну исправил ты метрики старого, хоть и базового функционала. Ну ок, сам виноват, что было
3️⃣ Предыдущий пункт подкрепляется тем, что мало кто из топов действительно понимает, что такое аналитика, метрики, цифры, и умеет анализировать влияние изменений или хотя бы слушать аналитиков.
4️⃣ Часто маркетингу нужны новые запуски, чтобы было что продвигать вовне.
5️⃣ Ну и, наконец, есть так называемая ловушка MVP: "Ты же можешь запустить фичу быстро, в урезанном формате? У вас это называется MVP, да? Так, месяц? Ну давай быстренько за месяц запустим!" А что дальше? Правильно — на проде у вас остаётся обрубок какого-то дополнительного функционала.
Товарищи продакты, сегодня-завтра присядьте и проанализируйте:
☑️ Хорошо ли работает основной функционал вашего продукта?
☑️ Не занимаетесь ли вы просто клепанием фичей?
—————
А еще будет отдельный пост, который вам поможет начать разбираться со сложившейся ситуацией...
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥27👍10❤4⚡4
"Тварь ли я дрожащая или право имею..." 🪓
Ранее у меня был пост о болезни под названием "Нам нужно больше фичей!"
В нём я описал несколько факторов, которые приводят к этой проблеме.
—————
Если вы хотите изменить что-то в сложившейся системе, первый вопрос, на который нужно найти ответ:
❓"За что я реально отвечаю и какие полномочия у меня есть?"
Возможны несколько ситуаций:
1️⃣ Вы отвечаете за метрики (и с вас спрашивают за метрики), а решения принимаете сами:
- Вы согласовываете цели в метриках, которых нужно достичь за определённый период.
- Вы можете собирать информацию и вводные от стейкхолдеров, членов команды и т.д., но решение принимаете самостоятельно.
- Полная ответственность лежит на вас. Это значит, что вас могут уволить за недостижение целей (и с этим правилом игры нужно смириться).
2️⃣ Вы не отвечаете за метрики, вам говорят, что делать:
- Поздравляю — вы просто "фича-фабрика". Вы скорее проектный менеджер, чем продакт.
- Для многих это нормально, так как ответственность ограничивается только сроками поставки фичей на прод (и даже эта ответственность размазана на всю команду).
- Вы собираете информацию от стейкхолдеров, упаковываете её в ТЗ и выполняете задачу "в лучшем виде".
3️⃣ Вы отвечаете за метрики, но вам говорят, что делать:
- Эта ситуация часто начинается с фазы 1: "Мы нанимали сильного продакта, который должен приносить вэлью, улучшать метрики... Скажи, что нам делать — ты же профессионал!"
- Затем наступает фаза 2: "Я не согласен! Это делать не нужно. Делай другие фичи. Не спорь со мной — я тебя нанимал."
- И, наконец, фаза 3 - заключительная: "А что это с метриками всё плохо? Кто это наделал? Какие-то бесполезные фичи ты запускал! Ты не справляешься с работой."
—————
Как понять, какая ситуация у вас?
➡️ Откровенно поговорите с начальником или начальником начальника, а также со стейкхолдерами. Важно говорить открыто и подробно, используя понятный и приземлённый язык.
➡️ Проанализируйте историю взаимодействия: соответствовали ли договорённости реальной работе?
➡️ Учтите: если у вас нет инсайдеров в компании, то вероятность понять ситуацию на этапе собеседования есть, но она не слишком высока.
—————
Что делать, когда вы поняли, по каким правилам играете?
1️⃣2️⃣ Если это вариант 1 или 2, определите, устраивают ли вас эти правила. Некоторым продакт-менеджерам нравится первый вариант, другим подходит второй (по сути, это проектный менеджер с тайтлом "продакт").
3️⃣ Если это вариант 3, то у меня для вас плохие новости — фаза 3 может наступить в любой момент. Будьте готовы.
Ранее у меня был пост о болезни под названием "Нам нужно больше фичей!"
В нём я описал несколько факторов, которые приводят к этой проблеме.
—————
Если вы хотите изменить что-то в сложившейся системе, первый вопрос, на который нужно найти ответ:
❓"За что я реально отвечаю и какие полномочия у меня есть?"
Возможны несколько ситуаций:
1️⃣ Вы отвечаете за метрики (и с вас спрашивают за метрики), а решения принимаете сами:
- Вы согласовываете цели в метриках, которых нужно достичь за определённый период.
- Вы можете собирать информацию и вводные от стейкхолдеров, членов команды и т.д., но решение принимаете самостоятельно.
- Полная ответственность лежит на вас. Это значит, что вас могут уволить за недостижение целей (и с этим правилом игры нужно смириться).
2️⃣ Вы не отвечаете за метрики, вам говорят, что делать:
- Поздравляю — вы просто "фича-фабрика". Вы скорее проектный менеджер, чем продакт.
- Для многих это нормально, так как ответственность ограничивается только сроками поставки фичей на прод (и даже эта ответственность размазана на всю команду).
- Вы собираете информацию от стейкхолдеров, упаковываете её в ТЗ и выполняете задачу "в лучшем виде".
3️⃣ Вы отвечаете за метрики, но вам говорят, что делать:
- Эта ситуация часто начинается с фазы 1: "Мы нанимали сильного продакта, который должен приносить вэлью, улучшать метрики... Скажи, что нам делать — ты же профессионал!"
- Затем наступает фаза 2: "Я не согласен! Это делать не нужно. Делай другие фичи. Не спорь со мной — я тебя нанимал."
- И, наконец, фаза 3 - заключительная: "А что это с метриками всё плохо? Кто это наделал? Какие-то бесполезные фичи ты запускал! Ты не справляешься с работой."
—————
Как понять, какая ситуация у вас?
➡️ Откровенно поговорите с начальником или начальником начальника, а также со стейкхолдерами. Важно говорить открыто и подробно, используя понятный и приземлённый язык.
➡️ Проанализируйте историю взаимодействия: соответствовали ли договорённости реальной работе?
➡️ Учтите: если у вас нет инсайдеров в компании, то вероятность понять ситуацию на этапе собеседования есть, но она не слишком высока.
—————
Что делать, когда вы поняли, по каким правилам играете?
1️⃣2️⃣ Если это вариант 1 или 2, определите, устраивают ли вас эти правила. Некоторым продакт-менеджерам нравится первый вариант, другим подходит второй (по сути, это проектный менеджер с тайтлом "продакт").
3️⃣ Если это вариант 3, то у меня для вас плохие новости — фаза 3 может наступить в любой момент. Будьте готовы.
👍17❤8🔥5⚡1😱1