С чего начинать в первые дни в новой компании или в новой роли?

Этот вопрос мне задали в комментариях к опросу про будущие темы постов.
Самое время ответить.

В 2018 году я переходил с позиции Unit Leader в Авито на позицию CPO в DocDoc (сейчас СберЗдоровье).
Роль совершенно другого уровня, плюс новая сфера. Нервничал я тогда на 11 из 10ти баллов. Благо, один из лидеров в Авито посоветовал мне книгу "Первые 90 дней" (Майкла Уоткинса). Эта книга сейчас входит в ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению.
В книге "Первые 90 дней" есть не только общие слова про анализ ситуации, первые победы, формирование команды... Там есть конкретика. Большая редкость для книг. Например, какие вопросы задавать при онбординге другим и себе:

Вопросы о прошлом

Производительность:
* Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?
* Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?
* Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?
* Какие использовались способы поощрения?
* Что происходило, если поставленные цели не достигались?

Основные причины:
* Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?
* Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?
* Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?
* В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?

История перемен:
* Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?
* Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?

Вопросы о настоящем

Концепция и стратегия:
* Как сформулированы концепция и стратегия организации?
* Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?

и так далее про настоящее и будущее... Если заинтересовало, то можете скачать книгу и узнать, что там дальше.
————
А теперь несколько хаков от меня лично:
* Поймите не только какие у вас цели на полгода-год, но и за что реально вы отвечаете, за что вас могут выругать (тут было другое слово, но лучше без мата). Например, больная тема для продактов "Отвечаете ли вы за выручку компании?". Можно выяснить, как as is, позадавав вопрос: "Если годовой KPI по выручке не достигался в прошлом, то с кого в первую очередь спрашивали за это?"
* При онбординге каждому коллеге задавайте вопрос "А с кем мне еще точно стоит пообщаться? Кто мне точно будет полезен?". Так вы соберете максимум информации со всех уголков.
* Также задавайте вопрос "Что мне точно НЕ стоит делать?"
* Если в разговоре кто-то упоминает Документ/Письмо и тд сразу же просите прислать вам его. Либо после встречи пишем в чат собеседнику "Спасибо за продуктивную встречу. Ты упоминал(-а) про XXXXX документ. Пришли, пожалуйста."
* Все записываем в тетрадочку, чтобы потом протегировать и сегментировать :) Да, я всегда топлю за систематизацию информации для лучшего восприятия.
* Ну и, если чувствуете, что можете не затащить (роль сильно отличается от той, к которой вы привыкли, или сфера слишком далекая), то найдите ментора на первое время. Благо, сейчас этот подход достаточно развит и менторов куча.

ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению

В комментариях к предыдущему посту зашла речь про мой список ТОП5 книг:

1. "Первые 90 дней", Майкл Уоткинс
Про эту книгу я уже писал в предыдущем посте.
Если коротко, то это лучшее практическое руководство по вашему онбордингу в новую компанию или новую роль.

2. "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity", Kim Scott
Читал на английском, поэтому ссылаюсь на английскую версию. В русском переводе "Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности", Ким Скотт.
Книга поможет вам строить гораздо более сильные команды, эффективнее давать обратную связь и коммуницировать в целом, продвинет вас по шкале лидерства, как минимум, на 1 ступень. В книге много историй из жизни автора.

Я читал эту книгу дважды) В начале своего пути в Авито и когда работал CPO в DocDoc (СберЗдоровье).
Первый раз я не проникся, не прочувствовал. "Ну какая-то теория-теория" - подумал я.
Уже имея 30+ подчиненных и прочитав ее во второй раз, я подумал "Аааа, так вот же, действительно, это так работает. И тут тоже подобное видел/случалось..."
Книга Ким Скотт внесла большую лепту в кристаллизацию моих подходов к работе с людьми и к культуре в компании.

3. "Договориться не проблема", Крис Восс
Автор 24 года проработал в ФБР, специализировался на сложных переговорах о спасении заложников. Применять методы и техники, которые описывает Крис можно как на работе, так и в личной жизни.

После прочтения книги я загорелся подходами автора и первые 3 месяца прям осознанно в любую сложную коммуникацию вставлял эти техники. Далее часть техник осела в подкорке мозга и довелась до автоматизма, а часть не прижилась (ну и ладно))).
Голос ночного диджея FM, зеркальное отражение, навешивание "ярлыков", точно выверенный вопрос,... - вот малый список методов, раскрытых в книге.

4. "Пять пороков команды", Патрик Ленсиони
Книга посвящена основным проблемам, которые мешают командам достигать высоких результатов. Читается она за один вечер. Больше половины книги - это бизнес-роман, а в заключительной части Патрик выводит свою пирамиду Пяти пороков команды: взаимное недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к общему результату.

Помню, однажды принес эту книгу почитать одному из сотрудников, а потом оказалось, что она "настолько зашла", что пошла по рукам)) Прежде чем через месяца два-три она вернулась ко мне, ее прочитали человек 10.

5. "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов", Стив Бланк
Это книга о методологии создания новых продуктов. Автор описывает методологию Customer Development (не путать с проблемными и решенческими интервью).
Сразу скажу, читается книга тяжело, так как это больше "учебник, талмуд, настольная книга". Но, как по мне, в книге все разложено достаточно структурно и понятно.

Почему эта книга в списке? Потому что это первая книга по продакт менеджменту, которую я прочитал (даже не будучи продактом). И она до сих пор удерживает позиции моей "настольной книги".

Для страдающих от синдрома самозванца или Как я получил первую работу продакт менеджера

Тогда я еще был студентом, работал в Аэрофлоте и занимался стратегией. В ту неделю был адский перегруз, так еще параллельно я новую работу искал.

Вечер. Сижу, уткнувшись в монитор, быстро возюкаю мышкой по столу.
“Женя, не сильно отвлекаю, а ты же физтех вроде?” - поворачиваюсь. Стоит один из сотрудников отдела - Сергей. Высокий, худощавый, всегда в рубашке, в очках, с аккуратно уложенными волосами. На вид он лет 35-40.
“А что?” - спрашиваю я. И думаю: “хоть бы не что-то срочное”, а то и так дел по горло.
“Я тут прочитал, что частицы могут двигаться быстрее скорости света. Второй день не могу понять, как это. Можешь, пожалуйста, объяснить? Я в ступоре. Вот есть какой-то эффект Вавилова-Черенкова - ссылка…”.
Блин, думаю я, завтра утром еще собес, надо готовиться. А еще и тему, про которую он задает вопрос, я проходил года 3 назад и почти ничего не помню. Но Сергей всегда такой открытый и вежливый…
“Да, давай, Сергей, помогу, присаживайся”... И тут мы с ним залипаем в экран на минут 25-30, начиная с самых азов - постулатов Эйнштейна…

На следующее утро собеседование в Мегафоне. На встрече 2 интервьюера и, как оказалось, оба - технари.
“Ну, Евгений, так как ты пока еще студент и опыта не так много, давай попробуем такой вопрос: Назови постулаты Эйнштейна.”
Вы не представляете что у меня творилось внутри - как будто что-то всколыхнулось и улыбнулось. Я выдаю им лекцию на 15 мин и про постулаты Эйнштейна, про тот самый эффект Вавилова-Черенкова и про мысленные эксперименты с солнечными зайчиками…

После этого интервью мне дали тестовое задание и после него сделали оффер. Так я стал аналитиком в IT.
А через 3-4 месяца руководитель бизнес-подразделения ушел из МегаФона, один из продакт менеджеров моего направления тоже нас покинул... И меня сделали продакт менеджером.

Да, наша жизнь часто строится на цепочке случайностей, но случайны ли они?

Учимся отказывать по Булгакову

Читаем отрывок из повести Михаила Булгакова "Собачье сердце":

"— Хочу предложить вам,— тут женщина из-за пазухи вытащила несколько ярких и мокрых от снега журналов,— взять несколько журналов в пользу детей Германии. По полтиннику штука.
— Нет, не возьму,— кратко ответил Филипп Филиппович, покосившись на журналы.
Совершенное изумление выразилось на лицах, а женщина покрылась клюквенным налетом.
— Почему же вы отказываетесь?
— Не хочу.
— Вы не сочувствуете детям Германии?
— Равнодушен к ним.
— Жалеете отдать полтинник?
— Нет.
— Так почему же?!
— Не хочу."

Очевидно, что пример весьма резкий, но в нем есть, чему поучиться.

Если решил отказать, то четко скажи Нет собеседнику. Идеально было бы еще добавить причину "...потому что...".
"Не хочу", "нет времени" - тоже вполне нормальные причины.

Вы мне скажете "Пффффф, так это очевидно же, скажи "Нет" и всё. Что ты тут пишешь для этого отдельный пост".
"А вот и нет!" - скажу я.
Большинство людей, когда решили в голове, что надо отказать, вместо "Нет" говорят что-то типа "Ну я попробую, я подумаю, может быть получится сделать", по итогу получают кучу дополнительного геморроя на свою голову. Ниже пример ситуации.

В ролях:
* Перегруженный аналитик, который третью неделю подряд уходит с работы в 21:00.
* "Душа компании" продакт-говорун

Продакт: "Вань, тут надо бы одну зависимость в данных проверить. Вот тут..."
Аналитик: "Но этого нет в аналитическом спринте, мы это не планировали"
Продакт: "Чуваааак, да ладно, давай, плиз, сделай это по-бырику. Ты же крутой, быстрый чувак, тебе раз плюнуть. А мне эта штука прям завтра в идеале нужна. Оч важная.".
Аналитик: "Ну посмотрю, что можно сделать. Может как-то найду время..."
Продакт: "Йоу, ты мощный, спасибо! Знал, что на тебя можно положиться."
По итогу в 21:00 аналитик заканчивает свои запланированные задачи. И решает положить болт на просьбу Продакта, потому что "Я же не сказал, что точно сделаю, я сказал "может".
На следующий день Аналитик получает разочарованного Продакта, который понадеялся на него и даже успел кому-то пообещать предоставить выводы из мини-исследования. А все потому что Аналитик не умеет говорить Нет.

Про продакта, который к успеху шёл

Как-то раз мы нанимали хеда на внутренние инструменты. Все было хорошо, кандидат прошел все собеседования. Перед оффером мы решили собрать рекомендации.
И тут нам дают такую рекомендацию "Да, он был достаточно хорошим сотрудником. Рекомендую. Просто у него частенько проскакивали моменты, когда с ним договаривались, что будем работать в одном направлении, он даже давал дедлайны для реализации инициатив, а потом оказывалось, что в команде он делал совершенно другое, а на эти задачи даже требования не заводил и не планировал заводить."
"Веселый чувак, жаль, что я с ним не поработаю", - подумал я тогда.

PS
Перешли это сообщение 10 коллегам, иначе ты никогда не достигнешь продуктового просветления

Надо ли догфудить, если нет ресурсов на исправление проблем?

Догфудинг (англ. Dogfooding, Eating your own dog food) - это практика использования сотрудниками компании собственных продуктов и сервисов.
—————
Помню, в Авито мы с юнитом ездили поработать в саппорт, в DocDoc (СберЗдоровье) мы выезжали небольшой группой посидеть в КЦ вместе с операторами, в inDrive я при любой возможности использовал продукт как пассажир, также как исполнитель (курьер и водитель - см фото, на котором мы доставляем подгузники в Алматы).
—————
В какой-то момент объем ресурсов на улучшение качества продукта у нас был сильно ограничен. Назовем этот период “Большой Рефакторинг”.

И в этот период у нас был такой разговор с хедами продукта:
- Давайте догфудить активнее. Мы же почти не пользуемся своим продуктом…
- А зачем? Ну вот представим себе, что соберем мы кучу проблем и придумаем 100500 инициатив. 99% из проблем и инициатив мы уже знаем - есть в бэклогах давно… Ну и фиксить то все это как? У нас ресурсов нет сейчас вообще.

В итоге пришли к следующему заключению:
Догфудить в такой ситуации важно, как минимум, чтобы каждый член команды еженедельно, ежедневно ощущал боль пользователей. Сталкивался с ней и ему тоже было некомфортно. А там может быть и ресурсы под такую мотивацию образуются)) Для этой же цели очень важно вовлекать в догфудинг разработку.

Продолжаем рубрику "Эксперт отвечает".
Сегодня у нас в гостях Миша Карпов!
Миша - Founder ProductStar, ex-CPO Skyeng, ex-ВКонтакте / Яндекс.
—————
О себе:
Изначально я программист, работал в Motorola, потом вырос в Head of Product в Яндексе и VP of Multimedia в VK, отвечая за 1/3 компании.
В Skyeng был в роли CPO и создал свою компанию ProductStar и старейшее комьюнити продактов ProductCamp (ему уже 13 лет)
Сейчас развиваю свои проекты в Дубае (Edtech и международную конфу для продактов)
Люблю настольные игры, путешествовать и писать в свой блог 🙂
—————
Готовил ли ты стратегию для своей компании ProductStar? Куда целился изначально, какой был самый первый вижен? Может какие-то интересные нюансы были?

Классный вопрос, попробую порефлексировать 🙂

В целом, думаю стратегию по моей компании можно представить в виде "матрешки" и прикладных решений, которые принимали:

1) Самый большой слой: 3-5-летний (тут больше на уровне вижена фаундеров)
— сначала мы развивали компанию как pet-project и это была дивидендная модель
— примерно через 2-3 года я понял что в компании есть потенциал роста и что со временем мы должны будем объединиться с каким-то стратегом: и мы сменили "north star" на выручку и отказались от дивидендов, перекладывая их в рост

2) Слой поменьше: 1-2-годичный (тут на уровне ежегодной страт.сессии и топ-менеджерами)
— мы росли без инвестиций и поэтому нам была важна маржинальность, во многом поэтому мы решили создать B2B-отдел (там обычно медленнее рост, но лучше маржа)
— РФ-рынок сильно конкурентный и достаточно нестабильный, поэтому стратегически важно было добавить "вторую ногу" у нашему направлению Менеджмента и мы с нескольких попыток запустили Dev-направление

Во многом нам повезло, что сделали "удачные ставки" и как результат получилась отличная компания и последовала сделка с РБК, а отчасти сыграла внутренняя чуйка, поскольку это был уже не первый мой опыт в Edtech и работы с рынком.

Первый вопрос, на который необходимо ответить, при подготовке стратегии...

Был у меня знакомый - джуниор продакт, который попал в стартапчик. Там человек 7-8 уже работало, были какие-никакие инвестиции одного фэмили офиса и, как это часто бывает, роль продакта нес на себе фаундер.
Потом наняли моего знакомого-джуна, ну и одно из первых заданий: "Подготовь стратегию". Видимо, фаундер решил, что без стратегии этот стартап загнется. В итоге он, конечно, загнулся и со "стратегией".

Знакомый пришел ко мне с вопросом: "Женек, а с чего начать то?" А я долго челленджил его на тему "А зачем вообще вам сейчас стратегия?" O_o

Проблема этого стартапа была в том, что они даже и product market fit то не нашли. На данном этапе надо активно проверять гипотезы - гипотезы проблемы, решения, сегментов, каналов,... А не упарываться в подготовку стратегии.

Поэтому первый вопрос, на который стоит ответить "А нужно ли вообще готовить стратегию в моей ситуации?"

Примеры, когда стратегия на самом деле не особо то и нужна:
* Ты работаешь в "госухе" или "веселый фаундер дривен компании", в которых принято каждый месяц делать все “на заказ”: каждый месяц прилетают чайка менеджеры, которые в лапках приносят тебе тонну больших вкусностей и направления работы сильно меняются ежемесячно. Вы мне скажете: "Женек, так как раз для этого и нужна в подобной компании стратегия, чтобы сесть, договориться и действовать по плану." Мой ответ: "Нуууу попробуйте." :-)
* Если ты один из продактов в каком-то направлении компании (и ты не являешься лидом направления), то понятно, что тебе в большую стратегию не надо. Максимум, подумать про стратегию развития фичи.
* Если ты работаешь в стартапе, который еще даже PMF не нашел, знаний о рынке и сегментах не хватает, и ты не понимаешь, будет ли жив "продукт" через 3-4 мес, то тебе в стратегию упарываться пока не надо. А все что требуется это быстро (быстро!) проверять гипотезы (в одном из постов выше советовал почитать Стива Бланка). Исключением в этом случае может быть подготовка презентации-стратегии для получения инвестиций. Но это не про реальную стратегию, а про то, как космические корабли бороздят просторы большого театра.

#стратегия

Второй вопрос, на который надо ответить, при подготовке стратегии...

Один мой знакомый пришел лидить почтовый сервис. Конечно же, первая наиважнейшая задача от людей сверху "А сформируй-ка стратегию продукта".
Cтратегию попросили подготовить за 2 недели. Подошел знакомый к ней основательно: по будням задавал разные вопросы стейкхолдерам - про цели, про текущую ситуацию ... выходные проводил за поиском информации, исследованием трендов, анализов конкурентов, ... , виженом, …. затем он со всей душой готовил презентацию и защиту стратегии.
На самой защите собралось несколько стейкхолдеров и он несколько раз услышал фразы по типу: вроде бы были другие цифры по росту этого игрока, а ты посмотрел на такого-то игрока за рубежом. Затем один из стейкхолдеров спросил "А ты смотрел прошлогодний документ по развитию бизнеса?"

Как впоследствии оказалось, год назад готовили презентацию, которая описывала стратегию компании на 2 года вперед. В ней кратко описывались игроки на других рынках, было даже сравнение функционала в виде таблицы, зарубежные тренды, вижен, цели, … и найдено достаточно много цифр. Понятно, что не все в компании принимали участие в активном обсуждении этой прошлогодней стратегии, часть людей в компании сменилась, отправляли доку только по почте... Но если бы мой знакомый избрал своей целью найти предыдущую стратегию, он бы ее нашел.

Какова мораль из этой истории?
При подготовке стратегии, обязательно попытайтесь найти предыдущую стратегию!
Это поможет сэкономить вам кучу времени.
—————
Допустим, вы последовали моему совету.
И если вдруг стратегия в компании уже была (и вам ее прислали), то задайте следующие дополнительные вопросы:
* Кто готовил эту стратегию? Кто принимал участие в ее утверждении?
* Пошли по этой стратегии или нет? Если нет то почему? Если да, то все ли так происходит, как планировалось?
* Если стратегия была на длительное время, чем она не устроила компанию? Тут вы поймете: надо ли полностью переделывать стратегию или подразумевается только небольшой апдейт.

Может быть долгосрочная стратегия уже была принята всеми стейкхолдерами и акционерами.
А может быть подготовка стратегии - это просто проверка вашего видения продукта и направлений движения.

#стратегия

Как в IT зарабатывать больше, но без “стань сеньором за 2 недели” и “пройди курс по Data Science за выходные”

Есть у меня ощущение, что многие в IT живут по принципу:
“я работаю → опыт копится → зарплата растёт”
Спойлер: это так не работает

Вот что по моему опыту реально помогает вырастить ЗП именно в IT (а некоторые штуки работают вообще везде):

1. Умей просить повышение и торговаться по ЗП
Как бы банально это ни звучало, больше получают те, кто умеют просить.
И умение аргументированно просить повышение, а также грамотно торговаться по зп при найме - это реальные скиллы, которые надо тренировать

2. Будь не только хорош, но и видим
Даже если ты делаешь топовые фичи, но про них никто не знает - это вряд ли поможет с ростом ЗП.
Больше ценят тех, о чьих успехах знают

Начни хотя бы с малого: раз в пару недель пиши про свои достижения в командный чат. Уже будет эффект

3. Научись решать проблемы бизнеса, а не пили фичи ради фич
Если перед началом разработки ты не задаёшь вопрос “зачем”, значит, успех бизнеса тебе не особо интересен.
А компании больше платят тем, кто нацелен именно на бизнес-результат

Учись задавать вопрос "зачем” - это очень мощный инструмент абсолютно для всех
А ещё тебе поможет, если ты будешь качать свою насмотренность (кстати, я собрал кучу полезных постов, они как раз помогают её прокачать)

4. Меняй контекст, если хочешь расти
Расти в одной компании и команде - это как качать бицуху одной гантелей. Можно, но медленно и больно

Переход в другую команду, а ещё лучше - в другую компанию, это:
- новые задачи,
- новые проблемы (а может, старые, но в другой обёртке),
- и, как бонус, чаще всего, новая зарплата.
Ну и, да: это тоже расширяет насмотренность

5. Развивай редкую компетенцию
Ты фронт, который умеет исследовать пользователей?
Аналитик, который не бесится от слов "hypothesis" и "user journey"?
Продакт, который знает, что такое deploy?

Поздравляю, ты стоишь дороже
Так что выбери то, что дополняет твои текущие скиллы и делает тебя уникальнее для рынка

Если пост залетит - разберу каждый из пунктов отдельно

А что подразумевается под "стратегией" в вашем случае?

Жила была одна компания-классифайд и в какой-то момент генеральный попросил CPO подготовить стратегию на год.
Что сделал CPO: он сходил во все юниты компании и собрал роадмапы этих юнитов по кварталам (у кого-то не было роадмапов - дали бэклоги). Затем применив нехитрый инструмент под названием "аппликация", он склеил все в 1 общий роадмап, при этом раскрасив разными цветами "колбаски" от разных юнитов. И такую вот стратегию показали на All hands на всю компанию. Затем на всех продактов высылали эту самую стратегию: там тоже кроме роадмапов подразделений не было ничего...

Вот вам пример, когда стратегия это просто роадмап, склеенный по сути из бэклогов разных направлений компании. Конечно, все продакт менеджеры понимали, что это не стратегия, но CEO был счастлив (!)
(По всей видимости) под стратегией в высших эшелонах власти подразумевался просто какой-то роадмап и ничего более.
—————
Если вас попросили подготовить стратегию, не спешите делать все идеально, исходя из лучших практик. Вижен, описание ситуации as is, анализ рынка, трендов, путь достижения вижена, ... Может быть половина из этого и не пригодится для ответа на конкретный запрос))

Важно прощупать, какой результат ожидается в вашем случае. Когда сверху говорят "подготовь стратегию" могут подразумевать разные варианты:
* Просто продуктовый роадмап
* Описание ситуации As is, To be (Vision), как туда дойти - верхнеуровневый роадмап, Big Hairy Audacious Goal (BHAG), миссия, ... И все это только для IT продукта
* От вас могут ожидать стратегию продукта + всей операционной части: как, кем обслуживать клиентов, какие операционные процессы нужны, внутренние инструменты, ...
* А еще от вас могут ожидать стратегию не только продукта, но и всего бизнеса. С продажами, маркетингом, со структурой компании, областями ответственности, фин моделью... Да, и такое быть может.

Поэтому важно, когда к вам пришли сверху и попросили подготовить стратегию, договориться на берегу про понимание этой самой стратегии (так скажем, прощупать границы)...

#стратегия

Как можно раньше прощупай мнения основных людей в компании по поводу направлений стратегии

Эта история из моего опыта. Пришел я в одну компанию под конец года и начал готовить стратегию. Кстати, хотите интенсивно позаниматься стратегией, меняйте работу в четвертом квартале)) Посмотрел я на тренды рынка, конкурентную среду, провел несколько встреч, брейнштормов со стейкхолдерами и командой, сформулировал вижен, основные направления развития ... Потратил на всё месяц, подготовил данные, доказательную базу, вылизал презентацию ... и пришел к генеральному.

Что я услышал? "Запись на ветеринарию делать мы не будем, зато надо точно идти в регионы, а вот это делать тоже не надо."

Для тех, кто захочет написать "Ты просто на эти фразы покажешь цифиры, что деньги там есть, что все логично, у вас есть сильные стороны для захвата этого рынка..." К сожалению, data или logic-driven подход работают не всегда на 100%. Просто представьте, что у фаундера есть хороший знакомый, с которым у него есть взаимные договоренность не конкурировать на конкретных рынках (напрямую этого вы скорее всего не узнаете, но услышите фразу "Это мы делать не будем").

Какие выводы можно сделать из этой ситуации:
* Не будьте перфекционистами, не надо "уходить в леса" и вылизывать стратегию до самого конца. Появился первый драфт - покажи сразу начальнику. Собери мнения.
* Заранее выяви людей, которые могут критическим образом повлиять на то или иное направление (например, заблокировать его).

#стратегия

История о том, когда стратегия это фикция

Это история про российский сервис заказа такси, который на данный момент ни жив, ни мёртв. История, которую я поведаю, довольно долго ходила в узких кругах, как алгоритм работы с другой (горррраздо большей по размерам российской компанией). История, как понимаете, до сих пор жива))

Так вот, этот сервис такси очень хотел получить инвестиции на дальнейшее развитие. А надо сказать компания была убыточная, сильно убыточная. Запустили они 2 пилота в региональных городах. Затраты списали на Москву - операционные затраты, некоторые маркетинговые затраты, ... То есть все затраты, которые смогли, атрибуцировали к Москве. Зато выручка осталась в региональных городах записана на пилоты.

По итогам пилотов нарисовали стратегию... Стратегию масштабирования "успеха" еще на ~100 региональных городов. Ну а что? На бумаге в стратегии "Выручка есть и будет расти, затраты как бы маленькие".
Пошли они к большому инвестору, который не особо погружается в детали всяких там IT компаний. И инвестор вложил свои денюжки.

Но вот честная юнит-экономика, если разобраться, ни разу не сходилась... и не сошлась бы. Да и других проблем у этого сервиса было навалом.

#стратегия

ТОП книг, которые помогут вам развить стратегическое мышление

Сразу скажу, что идеальной книги про стратегию я не встречал. Может быть посоветуете что-то в комментариях.
Ниже вы найдете книги, которые помогут вам сформировать или улучшить ваше стратегическое мышление. Указываю только те книги, которые читал сам.

Конкурентная стратегия, Майкл Портер
Первое издание "Конкурентной стратегии" Майкла Портера вышло в 1980 году. Но большая часть идей остается актуальной и сейчас.
Каждый продакт должен знать и глубоко понимать модель пяти сил Портера. В книге много инфы про анализ отраслей, конкурентов и стратегическое мышление. Я читал Портера еще перед тем, как пойти в стратегический консалтинг ~в 2010 году.

Внутри торнадо, Джеффри Мур
Мур раскроет вам фазы жизненного цикла рынка, типы покупателей, даст стратегии для успешного прохождения каждой из рыночных фаз. Читается книга очень легко. Думаю, что можно осилить за вечер.

Дилемма инноватора, Клейтон Кристенсен
Узнаете лучше про то, что такое "подрывные инновации" и "S-curve".
В книге есть 4-5 топовых примеров для демонстрации основных принципов.

Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора | Пинье Ив, Остервальдер Александр
Как минимум, разберетесь в Business Model Canvas.

Стратегия голубого океана, Чан Ким
Скорее всего вы уже в курсе, что такое "красный океан", "голубой океан", в чем их отличие. Если нет, то гоу читать эту книгу. Заодно узнаете, как найти этот самый "голубой океан".

Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста, Верн Харниш
Отсюда возьмете шаблон "7 уровней стратегии".

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно, Ричард Румельт
Это будет плохой отзыв) В книге в целом про цели, фокусы, руководящий принцип...
Очень много воды. Лучше найдите краткую версию книги.

Harvard Business Review: 10 лучших статей, Стратегия
В HBR как обычно просто статей, часть из которых можно использовать в качестве выжимок из книг. Насколько помню, там есть тот же Портер и Чан Ким.

#стратегия

Стратегия - это задача с ограничениями

- А давайте просто купим Twitter (X)!
- Нет.

Далее я хотел вам рассказать про чуть менее очевидные ограничения при подготовке стратегии.
—————
Ограничения продукта, который находится в портфеле продуктов
А теперь представим, что вы продакт менеджер в российском Uber, которым владеет Яндекс. А у Яндекса есть Яндекс Такси (Go). По сути пользователи - это одни и те же таксисты и пассажиры, которые принимают заказы/заказывают в Яндекс Такси и Uber. В таких случаях обычно включаются правила регулирования сверху.

А ниже я вам навалил инсайтов N-летней давности (цитатами изнутри):
* Когда российский Uber отжал слишком большую долю рынка Яндекс Такси, мы перестали привлекать пользователей. Так как сверху нам сказали, что мы отжали слишком много))
* Если видим, что пользователи мультиаппят, то есть пользуются при заказах несколькими игроками рынка такси и выбирают по цене, то установка сверху была "продвигать Uber", как более выгодный вариант (по той же цене).
* Водители: выгоднее чтобы таксист работал в Яндекс Такси, но если таксист мультиаппит, то ему в Uber давали больше поездок.
—————
Что уже обещали инвесторам?
Мой знакомый месяц готовил стратегию вертикали в компании, занимающейся онлайн-образованием. И случайно за день до защиты стратегии узнал, что инвесторам обещали цифры по выручке в разы больше, чем он закладывал в стратегии вертикали. Сильно ли это меняет стратегию? Да, конечно! если вы качаете продукт на 30% в год этого еще можно добиться подкрутками воронок и конверсий. А когда вам нужно вырастить выручку в разы, тут уж будь добр запускай новые направления, продукты, подходы, меняющие правила игры.
—————
Что обещали партнерам?
А бывает и такое... Компания, которая развивала картографический сервис внутри продукта (как его часть), покупает другой картографический сервис со своей пользовательской базой. Продакту сообщают, что есть договоренность при покупке, что использовать компания должна новый картографический сервис. Это закреплено в договоре. Очевидно, что это влияет на зависящий от гео-движка функционал.

#стратегия

Сегодня у нас в гостях Виктор Рудой.
У Вити 15+ лет опыта работы с продуктами, связанными с Geo.
Он работал в компаниях Here Technologies, DATUM Group, NAVTEQ (был лидером на рынке автомобильной навигации в мире на момент покупки компанией Nokia).
Витя работал Head of Product (Geo) в inDrive (и я рад был поработать с таким крутым экспертом!), а сейчас Витя применяет свою экспертизу в 2GIS.
Думаю, что на рынке нет больше такого сочетания:
* Глубокого понимания Гео
* Международного опыта
* Продуктовой синиорности

—————
Вить, давай для начала расскажи про базовые потребности в Geo направлениях. Чтобы добавить контекста читателям...

К базовым потребностям обычно относятся следующие
* Геокодинг. Это процесс преобразования адреса или описания местоположения (например, названия улицы и номера дома) в координаты на карте (широта и долгота). Обратный процесс называется обратным геокодингом
* Выдача садджестов. Это подсказки или предложения на основе вводимой пользователем информации
* Раутинг. Это сервис построения маршрутов для разных видов транспорта, плюс пеших маршрутов. Сюда также можно добавить сервис пробок.
* Тайловые карты. Они используются для создания интерактивных и динамических карт.

—————
Как при подготовке стратегии в Geo части понять, стоит делать свое решение и свои карты или идти с какими-то провайдерами?

Если делать свою платформу Гео - то рекомендую подумать хорошо. А потом еще несколько раз повторить это упражнение :)
Самое сложное - это даже не сервис или алгоритм создать, а научиться обновлять данные на регулярной основе. Как всегда это вопрос фокуса, кадров и денег.

Отдельные сервисы действительно можно делать на своей стороне. Например, сервис отслеживания местоположения или сервис пробок. Главное - чтобы разработка не затянулась на годы и не похоронила ваш продукт 🙂

—————
Ок, допустим стратегически решили идти с провайдером. Как его выбрать?

Здесь все довольно просто. В мире и в отдельных странах небольшой выбор. Делать карты сложно, дорого и наукоемко, поэтому порог входа в эту отрасль высокий

Я рекомендую обращать внимание на следующее:
* покрытие, которое включает в себя полноту и актуальность данных
* регулярность обновления информации
* стоимость использования геосервисов

Для глобальных проектов, очевидно, стоит рассмотреть Google Maps. В случае точечных проектов стоит покопать в сторону местных игроков, т.к. скорость обновлений у них банально выше, как и качество данных. Например, во Вьетнаме мы работали с ребятами из Goong maps, которые обновляли карты ежемесячно.

И еще, я всегда смотрю на гибкость потенциальных партнеров. Гео - это всегда игра в долгую. Самые приятные впечатления у меня остались от работы с ребятами из 2ГИС и TollGuru. Есть и обратные примеры)

#стратегия

Стратегии подразделений и функций - ничто, при отсутствии стратегии компании.
—————
Давайте представим себе производство табуреток.
У нас есть 3 работника: один готовит ножки, другой сиденья, а третий скрепляет все детали вместе.

Скорости работников следующие:
1. изготавливает 28 ножек в неделю (на каждую табуретку необходимо по 4 ножки, поэтому 28 ножек - для 7 табуреток)
2. изготавливает 15 сидений в неделю
3. может сколачивать 10 стульев в неделю из имеющихся деталей.

Сколько стульев в неделю может производить эта "фабрика"? правильно - 7, по самому медленному работнику.
—————
В один день пришел к каждому работнику "генеральный директор" этого производства и попросил подготовить стратегию, а затем, конечно же, ее "заэкзекьютить" (слово какое еще буржуйское выдумал - "экзекьюшен"!).

По итогу выполнения каждой из стратегий:
1. 32 ножки в неделю
2. 20 сидений в неделю
3. и теперь третий сотрудник все автоматизировал и умеет сколачивать аж 25 табуреток в неделю из имеющихся деталей.

Вот это прорыв, скажете вы, но не тут то было)
"Фабрика" теперь производит 8 табуреток в неделю вместо 7ми.

—————
Довольно часто бывает, что у компании нет внятной стратегии всей компании, но при этом СЕО просит подготовить стратегии продукта, маркетинга, технологий, саппорта, ...

В итоге единого вектора направления нет, все бегут в какие-то стороны. А каменный цветок не выходит.

#стратегия

Еще один источник знаний о стратегии!

Только вчера вспомнил, что я вам посоветовал ТОП книг по стратегии, но забыл посоветовать годный подкаст - HBR On Strategy.

Обычно слушаю подкасты в тренажерном зале и это - один из трех подкастов, которые неплохо заходят последнее время.

ТОП выпусков HBR On Strategy, которые стоит послушать:
* Lessons from Amazon’s Early Growth Strategy
* Disruptive Innovation in the Era of Big Tech
* The Key to Preserving a Long-Term Competitive Advantage

#стратегия

Сегодня должен быть пост про стратегию, но будет про обезьян!

Позавчера один хороший знакомый закинул мне чтиво "Повадки обезьян" с комментарием "орал с этого весь вечер".
Я начал читать и тоже затянуло!) Книга 2005 года и, наверняка, кто-то из вас ее уже читал.

Для тех подписчиков канала, кто не читал эту книгу:
Автор в иносказательной форме с юмором описывает внутреннюю жизнь больших компаний. Начнете читать и вспомните кучу ситуаций, которые вы не раз наблюдали в вашей компании. Но взгляд на эти ситуации сквозь книгу будет критическим, немного утрированным и очень забавным.
—————
Цитаты из книги:
—————
Если черная обезьяна собрала много бананов, то ей доверят собрать еще больше. Если белая обезьяна загубила много бананов, то ей доверят загубить еще больше.
—————
Как только способные черные обезьяны самостоятельно и по собственной инициативе поднимут с нуля плантацию бананов и добьются рекордных урожаев, к ним пришлют белую обезьяну с отсталой запущенной плантации. Белая обезьяна возглавит черных обезьян и будет учить их тому, как растить бананы. Так будет продолжаться, пока урожайность не упадет, во всем будут обвинены черные обезьяны, белая обезьяна залезет на вышестоящую ветку и забудет на время о преподавательской работе. И тогда вновь черные обезьяны, одержимые желанием стать белыми и переселиться с плантации на дерево, вырастят рекордный урожай, о чем белая обезьяна поведает другим белым обезьянам как о своем выдающемся достижении руководителя. Черных обезьян пошлют на отсталую плантацию еще раз доказать свои способности.
—————
Черные обезьяны живут на плантации. Основное желание черных обезьян – это стать белой обезьяной, не собирать бананы, не жить на плантации и не разговаривать с другими черными обезьянами. Чем меньше бананов собирает черная обезьяна, тем больше она гордится этим и демонстрирует другим черным обезьянам: «Смотрите, какая я белая!». Многие черные обезьяны в это верят и тоже стремятся собирать поменьше бананов.
—————
Большая черная обезьяна – это самая лизучая и смышленая черная обезьяна, которую там, тогда и постольку приближает к себе белая обезьяна, где, когда и поскольку она хочет отдалить от себя других черных обезьян и повседневные вопросы выращивания бананов на плантации.

Большая черная обезьяна тоже живет на плантации, но ей иногда разрешают спать под деревом.
—————
Черные обезьяны часто копируют повадки белых обезьян. Они пытаются хлопнуть по плечу и весело крикнуть «ОК!», или пнуть под зад другую обезьяну, угрожающе прорычав «Шевелись!», или рассыпаться в благодарности и приветствиях, трогательно заглядывая в глаза и шелестя: «Уж как мы рады! Да, да, да, да. Все будет сделано!»
—————
Когда белой обезьяне нечем заняться, потому что все бананы уже собраны черными обезьянами, то белая обезьяна думает: «А почему бы не послать своих черных обезьян на соседнюю плантацию, где очень плохой урожай, белая обезьяна мается от скуки, а черные – заплыли жиром и не хотят работать. Пусть мои смышленые обезьяны, которых именно я так правильно воспитала, что у них все получается, помогут своим собратьям правильно организовать работу». Услышав приказ, черные обезьяны ретиво принимаются за дело и внезапно высаживаются на соседней плантации, где их никто не ждет, так как белая обезьяна забыла поставить в известность соседнюю белую обезьяну о своих дружеских планах.

Стратегия масштабирования продукта - вещь комплексная. Необходимо учесть масштабирование с технологической, операционной и пользовательской точек зрения.

Часто при подготовке стратегии масштабирования продукта мы смотрим на стратегию довольно однобоко.
Этим постом постараюсь немного расширить угол обзора.
—————
Пользователи
* При масштабировании могут всплыть новые способы взаимодействия пользователей с продуктом
* Могут стать заметными неоптимальности UX для пользовательских групп по гео или демографическому признаку
* На большем масштабе с гораздо бОльшей вероятностью могут сыграть такие риски, как Fraud (мошенничество) или GR проблемы
—————
Технологии
* Рост нагрузки на тех. платформу и инфраструктуру. Да, вы скажете, что это зона ответственности тех лида/хеда (или СТО) и будете правы, НО... А что если ваш СТО не тянет? Что если он не способен стратегически мыслить? А вы (по общераспространенному мнению) - mini-СЕО. Придется залидить этот процесс (как минимум, интенсивно потыкать палочкой СТО).
* Надо ли что-то меня в стеке для масштабирования?
* Какая у вас стратегия работы с тех. долгом? А она нужна, чтобы потом не встрять со скоростью разработки.
—————
Операционка и процессы
* Какие процессы порвутся при росте количества операций X2, X5, X10?
* Где появятся ботлнеки в обслуживании?
* Как нам улучшить юнит-экономику обслуживания клиентов при масштабировании?

#стратегия

Стратегия - это всегда про фокус. Почему этого фокуса часто боятся?

Vision, куда хотим дойти - фокусирование на точке в будущем.
В какой сегмент, нишу, рынок идем и как.
Какую BHAG должны достичь - фокусирование на цели.
Верхнеуровневый роадмап, какие основные шаги предпринять, чтобы сбылось все, что выше - фокусирование на инициативах/направлениях, которые с наибольшей вероятностью приведут к цели.

Важный раздел, который часто добавляют в презентацию по стратегии - "Чего мы НЕ делаем/Чем мы заниматься НЕ будем".

Стратегия должна создавать единый вектор для компании. Да, это ставки в будущее, но ставки, которые важно сделать, а не плыть по рандомному течению жизни.
—————
К чему это я все пишу...

Давайте посмотрим на стратегию, как на обозначенные и понятные правила игры. С этой точки зрения стратегия нужна 95% компании.

Задача ТОПов - снижать неопределенность для тех, кто находится в их подразделениях, давать эти самые направления и правила движения для сотрудников. Иначе, решения как-то будут приниматься на местах.
—————
Почему стратегию часто игнорируют, на нее забивают и ее даже подсознательно боятся:
1. Фаундер или СЕО не хочет ограничивать себя, а зафиксированная стратегия - это фокус, а значит ограничение.
"Я не хочу сужать область того, что мы можем делать в будущем году... Вдруг я захочу куда-то воткнуть AI? Или blockchain? Или вообще завтра я пойму, что очень важно идти в сторону возобновляемых источников энергии".
2. Стратегия также часто показывает ограниченность набора инициатив. Нельзя (даже "верхнеуровнево") успеть все, что есть в голове/бэклоге. Но классно же жить в иллюзии, что команда резиновая.
3. Многие просто не умеют работать с неопределенностью и брать ответственность. Классно же переложить это все на подчиненных, а если в будущем у бизнеса будут проблемы, сказать "Ну что же вы так профакапили то? Ээээх... Не надо было идти в этом направлении..."

#стратегия