Подборка вопросов "Что? Где? Когда?" на выходные. Гоу отвечать!
Неделю назад вы довольно быстро справились с вопросами ЧГК. Давайте и в эти выходные разомнем мозги!)
Тематика сегодняшних вопросов - "мобильные приложения".
—————
Пишите свои ответы в комментариях (номер вопроса и ответ):
1. В Android-приложение под названием "ТАКОЙ ИКС" входят фонарик, секундомер, уровень, компас, лупа и многое другое, а вот сам ИКС по понятным причинам не входит. Что я заменил ТАКИМ ИКСОМ?
2. Около десяти лет назад исландские ученые создали мобильное приложение, которое позволяет людям определить, являются ли они ИМИ. "ОНИ" — название серии фильмов Би-Би-Си о приматах. Назовите ИХ двумя словами.
3. В 2016 году Норвежский совет по защите прав потребителей провел эксперимент. Для эксперимента был взят смартфон со всеми приложениями, которыми пользуется среднестатистический норвежец. На эксперимент пришлось потратить более тридцати часов, на протяжении которых представители совета... Что делали?
4. На иконке игрового приложения, в котором собраны ОНИ, изображены три буквы и вторичный половой признак мужчин. Напишите эти три буквы.
5. Одно мобильное приложение следит за набором текстовых сообщений, помогая выявить ЕЁ. Назовите ЕЁ двумя словами, начинающимися на парные согласные.
6. Лет 6 назад сайт doctu.ru предлагал приложение для онлайн-чата со специалистом, которое называется «Третья очередь». Какие три слова мы заменили «третьей очередью»?
7. На одной карикатуре упомянуты Instagram, Linkedln, Netflix, Tinder, Twitter, Facebook и Yelp. Что символизирует приложение Netflix?
8. Одна компания разработала приложение, которое при приближении знакомого человека показывает фотографии, видео и прочую информацию. Какой родившийся в Баварии человек упоминается в рекламном ролике этого приложения?
—————
Ответы я напишу утром в понедельник в комментариях.
Неделю назад вы довольно быстро справились с вопросами ЧГК. Давайте и в эти выходные разомнем мозги!)
Тематика сегодняшних вопросов - "мобильные приложения".
—————
Пишите свои ответы в комментариях (номер вопроса и ответ):
1. В Android-приложение под названием "ТАКОЙ ИКС" входят фонарик, секундомер, уровень, компас, лупа и многое другое, а вот сам ИКС по понятным причинам не входит. Что я заменил ТАКИМ ИКСОМ?
2. Около десяти лет назад исландские ученые создали мобильное приложение, которое позволяет людям определить, являются ли они ИМИ. "ОНИ" — название серии фильмов Би-Би-Си о приматах. Назовите ИХ двумя словами.
3. В 2016 году Норвежский совет по защите прав потребителей провел эксперимент. Для эксперимента был взят смартфон со всеми приложениями, которыми пользуется среднестатистический норвежец. На эксперимент пришлось потратить более тридцати часов, на протяжении которых представители совета... Что делали?
4. На иконке игрового приложения, в котором собраны ОНИ, изображены три буквы и вторичный половой признак мужчин. Напишите эти три буквы.
5. Одно мобильное приложение следит за набором текстовых сообщений, помогая выявить ЕЁ. Назовите ЕЁ двумя словами, начинающимися на парные согласные.
6. Лет 6 назад сайт doctu.ru предлагал приложение для онлайн-чата со специалистом, которое называется «Третья очередь». Какие три слова мы заменили «третьей очередью»?
7. На одной карикатуре упомянуты Instagram, Linkedln, Netflix, Tinder, Twitter, Facebook и Yelp. Что символизирует приложение Netflix?
8. Одна компания разработала приложение, которое при приближении знакомого человека показывает фотографии, видео и прочую информацию. Какой родившийся в Баварии человек упоминается в рекламном ролике этого приложения?
—————
Ответы я напишу утром в понедельник в комментариях.
🤓8👍6🤔4🔥1
Как определить стоимость ДМС для клиента?
Пожалуй, самый сложный подход к ценообразования, который я встречал в карьере - это ценообразование в ДМС.
Приходит к вам представитель компании X и говорит "Хочу купить ДМС для N тысяч наших сотрудников на год." Клиент обычно приходит с определенным списком клиник и медицинских услуг, которые должны быть включены в договор.
Вопрос: Какую стоимость за одного застрахованного выставить?
(далее буду описывать весьма упрощенно)
————
Пойдем от подхода на основе затрат (cost-based pricing). Надо предсказать, сколько денег сотрудники компании-клиента потратят за год на мед услуги в обозначенном наборе клиник. Потом накинуть маржу и дело в шляпе.
Этим занимается ML модель (с дата саентистами) и андеррайтер (специалист, проводящий оценку рисков по договору страхования; часто специалист с огромной насмотренностью).
————
Какие факторы влияют на итоговые цифры:
* Пол сотрудников (женщины в среднем чаще обращаются за мед помощью)
* Распределение по возрасту сотрудников (чем старше, тем больше траты)
* Наличие франшизы на набор услуг (это когда страховая оплачивает только долю затрат на конкретную мед услугу; один из инсайтов: если страховая оплачивает 90% расходов, а 10% сотрудник, то конверсия в потребление этой мед услуги сильно падает - для людей "заплатить сколько-нибудь" - это огромный барьер для использования)
* Набор медицинских услуг, который включен в мед программу для Клиента. Кроме услуг амбулаторно-поликлинической помощи (АПП), есть еще стоматология, скорая мед помощь, вызов врача на дом, плановая госпитализация экстренная госпитализация (последние 2 низкочастотные, зато средний чек очень высокий)
* Города, где проживают застрахованные
* Набор клиник, которые запросил клиент. Есть дорогие сети клиник с очень высоким чеком. Если они включены в ДМС, то, очевидно, стоимость одного застрахованного будет выше
* Ближайшие клиники к офису клиента (расстояние до офиса). Представляете, что будет, если рядом с офисом есть дорогая клиника, которая включена в ДМС... Когда я работал в Авито, с нами в одном здании находилась клиника "Чайка", также рядом Медси на Белорусской
* Прочие факторы: Наличие врача в офисе, собственного медпункта вне ДМС,...
————
Представим себе, что у вас в портфеле клиентов уже есть какое-то количество компаний, которые застраховали своих сотрудников. Пусть это 200-300-400 тыс. застрахованных сотрудников.
При этом вы знаете для них все данные: не только все вышеприведенные факторы (признаки для модели или X1, X2, X3, ...), но и реальное потребление ими услуг (выход для модели или Y1, Y2,...). Вы же ДМС компания - вы оплачиваете счета, которые выставляют клиники. Вы знаете частотность обращений по группам сотрудников, вы знаете средневзвешенный чек на одного обратившегося в месяц... Все это в разрезе групп мед услуг.
Дальше понятно: обучаем модель на имеющихся данных и делаем прогноз для нового клиента.
————
"Зачем нужен андеррайтер?" - спросите вы.
Бывает, что имеющиеся данные не покрывают все пространство значений для факторов/признаков (X). Например, добавили какую-то новую сеть клиник или новый город... Тут не избежать вмешательство специалиста. Таже андерры присматривают за тем, что выдают модели.
Андеррайтер обычно в работе определяет из своего опыта набор опорных ценообразующих клиник, опорных мед услуг, смотрит на распределение сотрудников по полу и возрасту и выдает цифру.
#ценообразование
Пожалуй, самый сложный подход к ценообразования, который я встречал в карьере - это ценообразование в ДМС.
Приходит к вам представитель компании X и говорит "Хочу купить ДМС для N тысяч наших сотрудников на год." Клиент обычно приходит с определенным списком клиник и медицинских услуг, которые должны быть включены в договор.
Вопрос: Какую стоимость за одного застрахованного выставить?
(далее буду описывать весьма упрощенно)
————
Пойдем от подхода на основе затрат (cost-based pricing). Надо предсказать, сколько денег сотрудники компании-клиента потратят за год на мед услуги в обозначенном наборе клиник. Потом накинуть маржу и дело в шляпе.
Этим занимается ML модель (с дата саентистами) и андеррайтер (специалист, проводящий оценку рисков по договору страхования; часто специалист с огромной насмотренностью).
————
Какие факторы влияют на итоговые цифры:
* Пол сотрудников (женщины в среднем чаще обращаются за мед помощью)
* Распределение по возрасту сотрудников (чем старше, тем больше траты)
* Наличие франшизы на набор услуг (это когда страховая оплачивает только долю затрат на конкретную мед услугу; один из инсайтов: если страховая оплачивает 90% расходов, а 10% сотрудник, то конверсия в потребление этой мед услуги сильно падает - для людей "заплатить сколько-нибудь" - это огромный барьер для использования)
* Набор медицинских услуг, который включен в мед программу для Клиента. Кроме услуг амбулаторно-поликлинической помощи (АПП), есть еще стоматология, скорая мед помощь, вызов врача на дом, плановая госпитализация экстренная госпитализация (последние 2 низкочастотные, зато средний чек очень высокий)
* Города, где проживают застрахованные
* Набор клиник, которые запросил клиент. Есть дорогие сети клиник с очень высоким чеком. Если они включены в ДМС, то, очевидно, стоимость одного застрахованного будет выше
* Ближайшие клиники к офису клиента (расстояние до офиса). Представляете, что будет, если рядом с офисом есть дорогая клиника, которая включена в ДМС... Когда я работал в Авито, с нами в одном здании находилась клиника "Чайка", также рядом Медси на Белорусской
* Прочие факторы: Наличие врача в офисе, собственного медпункта вне ДМС,...
————
Представим себе, что у вас в портфеле клиентов уже есть какое-то количество компаний, которые застраховали своих сотрудников. Пусть это 200-300-400 тыс. застрахованных сотрудников.
При этом вы знаете для них все данные: не только все вышеприведенные факторы (признаки для модели или X1, X2, X3, ...), но и реальное потребление ими услуг (выход для модели или Y1, Y2,...). Вы же ДМС компания - вы оплачиваете счета, которые выставляют клиники. Вы знаете частотность обращений по группам сотрудников, вы знаете средневзвешенный чек на одного обратившегося в месяц... Все это в разрезе групп мед услуг.
Дальше понятно: обучаем модель на имеющихся данных и делаем прогноз для нового клиента.
————
"Зачем нужен андеррайтер?" - спросите вы.
Бывает, что имеющиеся данные не покрывают все пространство значений для факторов/признаков (X). Например, добавили какую-то новую сеть клиник или новый город... Тут не избежать вмешательство специалиста. Таже андерры присматривают за тем, что выдают модели.
Андеррайтер обычно в работе определяет из своего опыта набор опорных ценообразующих клиник, опорных мед услуг, смотрит на распределение сотрудников по полу и возрасту и выдает цифру.
#ценообразование
👍24❤1
Продолжаем рубрику "Эксперт отвечает".
Сегодня у нас в гостях Даша Панфилова.
Даша - Head of Product в Нетологии.
————
О себе:
Изначально я Data Scientist, но в какой-то момент меня так захватило любопытство: "А откуда берутся идеи моделей, куда внедряются? Кто вообще определяет нужны они в продукте или нет? Да и что такое продукт?"
Не успела моргнуть, как стала product manager, а далее и HoP :)
Я работала в МТС, Сбере, Авито, Chatfuel и сейчас работаю в Нетологии. Ментор. Живу на Кипре.
————
Даш, как вы в "Нетологии" определяете стоимость нового курса перед запуском?
Давай разберем на примере.
Представим, что мы хотим выпустить на рынок новый курс “Инженер данных”.
Посмотрели, что у ближайшего конкурента, есть курс по теме “Data engineer с нуля до про”. Стоит этот курс 127К, длительность - 10 мес. Но у этого ближайшего конкурента аудитория более продвинутая в IT, а наша - менее скилованная. Так что наш курс будет “Инженер данных с нуля” за 12 мес.
Чтобы создать такой курс, нам нужно потратить 180К рублей на экспертов, создание и переиспользование контента, съемки, сопровождение и тд. При этом у нас есть цель не тратить больше, чем 30% от продаж на создание курса (определили ее исходя из нашего бизнес плана). Исходя из этих параметров, мы можем рассчитать, какое минимальное число студентов должно записаться на курс при какой стоимости.
Будем для простоты считать, что мы выдвигаем гипотезу, что спрос на курс подтвержден, если на него записались 6+ человек. Т.е. минимально можем поставить 100К как цену на курс, чтобы окупить затраты.
(продолжение в следующем посте)
#ценообразование
Сегодня у нас в гостях Даша Панфилова.
Даша - Head of Product в Нетологии.
————
О себе:
Изначально я Data Scientist, но в какой-то момент меня так захватило любопытство: "А откуда берутся идеи моделей, куда внедряются? Кто вообще определяет нужны они в продукте или нет? Да и что такое продукт?"
Не успела моргнуть, как стала product manager, а далее и HoP :)
Я работала в МТС, Сбере, Авито, Chatfuel и сейчас работаю в Нетологии. Ментор. Живу на Кипре.
————
Даш, как вы в "Нетологии" определяете стоимость нового курса перед запуском?
Давай разберем на примере.
Представим, что мы хотим выпустить на рынок новый курс “Инженер данных”.
Посмотрели, что у ближайшего конкурента, есть курс по теме “Data engineer с нуля до про”. Стоит этот курс 127К, длительность - 10 мес. Но у этого ближайшего конкурента аудитория более продвинутая в IT, а наша - менее скилованная. Так что наш курс будет “Инженер данных с нуля” за 12 мес.
Чтобы создать такой курс, нам нужно потратить 180К рублей на экспертов, создание и переиспользование контента, съемки, сопровождение и тд. При этом у нас есть цель не тратить больше, чем 30% от продаж на создание курса (определили ее исходя из нашего бизнес плана). Исходя из этих параметров, мы можем рассчитать, какое минимальное число студентов должно записаться на курс при какой стоимости.
Будем для простоты считать, что мы выдвигаем гипотезу, что спрос на курс подтвержден, если на него записались 6+ человек. Т.е. минимально можем поставить 100К как цену на курс, чтобы окупить затраты.
(продолжение в следующем посте)
#ценообразование
👍19🥰1
(продолжение)
Сейчас на рынке для конечного клиента курсы всех ключевых больших EdTech игроков примерно одинаковы.
Поэтому клиенты чаще всего смотрят на стоимость, способ оплат (рассрочки, кредиты, скидка за платеж целиком картой) и длительность. Чтобы привлечь аудиторию, попробуем поставить цену “Инженер данных” (12 мес) за 110К и посмотреть отклик. То есть ставим цену на 10% выше, чем рассчитанная минимальная цена. Заметьте, что мы рассчитали стоимость курса с учетом того, что никто из студентов не попросит вернуть деньги. Это было сделано для простоты.
На самом деле чтобы не вести эти расчеты вручную, у нас есть калькулятор нового курса, где можно задавать разные параметры курса и смотреть сходится экономика или нет.
————
Из интересного из мира EdTech:
* Если поставишь очень низкую цену, то клиенты курс не купят, потому что будут считать, что он плохой
* Если поставишь высокую - никто не купит, потому что дорого.
Вот и приходится балансировать где-то между, следя за конкурентами, обновляя продукты и ломая голову над тем какую еще доп ценность конечному клиенту дать.
#ценообразование
Сейчас на рынке для конечного клиента курсы всех ключевых больших EdTech игроков примерно одинаковы.
Поэтому клиенты чаще всего смотрят на стоимость, способ оплат (рассрочки, кредиты, скидка за платеж целиком картой) и длительность. Чтобы привлечь аудиторию, попробуем поставить цену “Инженер данных” (12 мес) за 110К и посмотреть отклик. То есть ставим цену на 10% выше, чем рассчитанная минимальная цена. Заметьте, что мы рассчитали стоимость курса с учетом того, что никто из студентов не попросит вернуть деньги. Это было сделано для простоты.
На самом деле чтобы не вести эти расчеты вручную, у нас есть калькулятор нового курса, где можно задавать разные параметры курса и смотреть сходится экономика или нет.
————
Из интересного из мира EdTech:
* Если поставишь очень низкую цену, то клиенты курс не купят, потому что будут считать, что он плохой
* Если поставишь высокую - никто не купит, потому что дорого.
Вот и приходится балансировать где-то между, следя за конкурентами, обновляя продукты и ломая голову над тем какую еще доп ценность конечному клиенту дать.
#ценообразование
👍21
Сколько стоит человеческая жизнь?
Человеческая жизнь бесценна. Попытки определить стоимость человеческой жизни кажутся аморальными. Но экономисты разных стран стремятся определить эту стоимость, как минимум, чтобы отвечать на следующие типы вопросов: "Сколько уместно потратить, чтобы сократить смертность в ДТП, на пожарах и в результате несчастных случаев? Сколько нужно платить родственникам погибших в боевых действиях или в результате террористических актов?"
Сергей Гуриев (признан иноагентом на территории РФ) в "Мифах экономики" (издание ~2010 года) описывает следующие подходы:
1. Можно предположить, что стоимость жизни равна величине «человеческого капитала», равного, в свою очередь, добавленной стоимости, которую человек производит за всю свою жизнь. Используя этот подход, можно прийти к выводу, что стоимость жизни среднего россиянина – всего лишь около $100 тыс (оценка на лет 15 назад). Кроме того, из этой теории следует, что жизнь одного миллиардера стоит столько же, сколько жизнь всех жителей небольшого города, вместе взятых. Несколько оскорбительный подход :(
2. Другая методология основана на том, насколько мы сами ценим свою жизнь. В основе этой методологии лежит анализ реальных решений, при принятии которых люди взвешивают стоимость своей жизни. Цену жизни можно вычислить, зная, например, насколько дороже стоят более безопасные автомобили в сравнении с обычными или насколько выше заработная плата у тех, кто работает на опасном производстве. Результаты исследований американского рынка труда показывают относительно небольшой разброс оценок: от $4 млн до $9 млн за одну жизнь.
Проведение такого исследования в РФ весьма осложнено, так как для него необходимо наличие очень хороших микроэкономических данных. Если опираться на исследования зарубежных экономистов и применить знание о том, что эластичность стоимости жизни по доходу составляет всего лишь 1/2, а не единицу (как можно было бы ожидать согласно теории «человеческого капитала»). В переводе на повседневный язык это значит, что цена жизни тех, кто зарабатывает на 1 % больше, выше только на 0,5 %, а при увеличении дохода в 4 раза стоимость жизни лишь удваивается (надо возвести 4 в степень 0,5, то есть взять квадратный корень из 4). Выходит, стоимость жизни россиянина примерно в 3 раза ниже аналогичного показателя для американца (3 – квадратный корень из соотношения ВВП на душу населения в России и США в 2004 г.). То есть составляет от $1,3 млн до $3 млн.
———————
Сегодня я полез на Википедию почитать статью "Стоимость человеческой жизни". В самом низу статьи есть таблица с Примерами компенсационных выплат (Чрезвычайное происшествие/Размер выплаченного возмещения семьям погибших).
* Катастрофа в Московском метрополитене (2014) - 2 млн руб
* Террористические акты 11 сентября 2001 - $3,1 млн
* Катастрофа A320 под Динь-ле-Беном - $1,3 млн
———————
Впрочем, неважно, как оценивают наши жизни экономисты и государства. Главное, чтобы мы сами ценили нашу жизнь и жизни окружающих.
Человеческая жизнь бесценна. Попытки определить стоимость человеческой жизни кажутся аморальными. Но экономисты разных стран стремятся определить эту стоимость, как минимум, чтобы отвечать на следующие типы вопросов: "Сколько уместно потратить, чтобы сократить смертность в ДТП, на пожарах и в результате несчастных случаев? Сколько нужно платить родственникам погибших в боевых действиях или в результате террористических актов?"
Сергей Гуриев (признан иноагентом на территории РФ) в "Мифах экономики" (издание ~2010 года) описывает следующие подходы:
1. Можно предположить, что стоимость жизни равна величине «человеческого капитала», равного, в свою очередь, добавленной стоимости, которую человек производит за всю свою жизнь. Используя этот подход, можно прийти к выводу, что стоимость жизни среднего россиянина – всего лишь около $100 тыс (оценка на лет 15 назад). Кроме того, из этой теории следует, что жизнь одного миллиардера стоит столько же, сколько жизнь всех жителей небольшого города, вместе взятых. Несколько оскорбительный подход :(
2. Другая методология основана на том, насколько мы сами ценим свою жизнь. В основе этой методологии лежит анализ реальных решений, при принятии которых люди взвешивают стоимость своей жизни. Цену жизни можно вычислить, зная, например, насколько дороже стоят более безопасные автомобили в сравнении с обычными или насколько выше заработная плата у тех, кто работает на опасном производстве. Результаты исследований американского рынка труда показывают относительно небольшой разброс оценок: от $4 млн до $9 млн за одну жизнь.
Проведение такого исследования в РФ весьма осложнено, так как для него необходимо наличие очень хороших микроэкономических данных. Если опираться на исследования зарубежных экономистов и применить знание о том, что эластичность стоимости жизни по доходу составляет всего лишь 1/2, а не единицу (как можно было бы ожидать согласно теории «человеческого капитала»). В переводе на повседневный язык это значит, что цена жизни тех, кто зарабатывает на 1 % больше, выше только на 0,5 %, а при увеличении дохода в 4 раза стоимость жизни лишь удваивается (надо возвести 4 в степень 0,5, то есть взять квадратный корень из 4). Выходит, стоимость жизни россиянина примерно в 3 раза ниже аналогичного показателя для американца (3 – квадратный корень из соотношения ВВП на душу населения в России и США в 2004 г.). То есть составляет от $1,3 млн до $3 млн.
———————
Сегодня я полез на Википедию почитать статью "Стоимость человеческой жизни". В самом низу статьи есть таблица с Примерами компенсационных выплат (Чрезвычайное происшествие/Размер выплаченного возмещения семьям погибших).
* Катастрофа в Московском метрополитене (2014) - 2 млн руб
* Террористические акты 11 сентября 2001 - $3,1 млн
* Катастрофа A320 под Динь-ле-Беном - $1,3 млн
———————
Впрочем, неважно, как оценивают наши жизни экономисты и государства. Главное, чтобы мы сами ценили нашу жизнь и жизни окружающих.
❤17👍11
С чего начинать в первые дни в новой компании или в новой роли?
Этот вопрос мне задали в комментариях к опросу про будущие темы постов.
Самое время ответить.
В 2018 году я переходил с позиции Unit Leader в Авито на позицию CPO в DocDoc (сейчас СберЗдоровье).
Роль совершенно другого уровня, плюс новая сфера. Нервничал я тогда на 11 из 10ти баллов. Благо, один из лидеров в Авито посоветовал мне книгу "Первые 90 дней" (Майкла Уоткинса). Эта книга сейчас входит в ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению.
В книге "Первые 90 дней" есть не только общие слова про анализ ситуации, первые победы, формирование команды... Там есть конкретика. Большая редкость для книг. Например, какие вопросы задавать при онбординге другим и себе:
Вопросы о прошлом
Производительность:
* Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?
* Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?
* Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?
* Какие использовались способы поощрения?
* Что происходило, если поставленные цели не достигались?
Основные причины:
* Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?
* Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?
* Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?
* В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?
История перемен:
* Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?
* Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?
Вопросы о настоящем
Концепция и стратегия:
* Как сформулированы концепция и стратегия организации?
* Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?
и так далее про настоящее и будущее... Если заинтересовало, то можете скачать книгу и узнать, что там дальше.
————
А теперь несколько хаков от меня лично:
* Поймите не только какие у вас цели на полгода-год, но и за что реально вы отвечаете, за что вас могут выругать (тут было другое слово, но лучше без мата). Например, больная тема для продактов "Отвечаете ли вы за выручку компании?". Можно выяснить, как as is, позадавав вопрос: "Если годовой KPI по выручке не достигался в прошлом, то с кого в первую очередь спрашивали за это?"
* При онбординге каждому коллеге задавайте вопрос "А с кем мне еще точно стоит пообщаться? Кто мне точно будет полезен?". Так вы соберете максимум информации со всех уголков.
* Также задавайте вопрос "Что мне точно НЕ стоит делать?"
* Если в разговоре кто-то упоминает Документ/Письмо и тд сразу же просите прислать вам его. Либо после встречи пишем в чат собеседнику "Спасибо за продуктивную встречу. Ты упоминал(-а) про XXXXX документ. Пришли, пожалуйста."
* Все записываем в тетрадочку, чтобы потом протегировать и сегментировать :) Да, я всегда топлю за систематизацию информации для лучшего восприятия.
* Ну и, если чувствуете, что можете не затащить (роль сильно отличается от той, к которой вы привыкли, или сфера слишком далекая), то найдите ментора на первое время. Благо, сейчас этот подход достаточно развит и менторов куча.
Этот вопрос мне задали в комментариях к опросу про будущие темы постов.
Самое время ответить.
В 2018 году я переходил с позиции Unit Leader в Авито на позицию CPO в DocDoc (сейчас СберЗдоровье).
Роль совершенно другого уровня, плюс новая сфера. Нервничал я тогда на 11 из 10ти баллов. Благо, один из лидеров в Авито посоветовал мне книгу "Первые 90 дней" (Майкла Уоткинса). Эта книга сейчас входит в ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению.
В книге "Первые 90 дней" есть не только общие слова про анализ ситуации, первые победы, формирование команды... Там есть конкретика. Большая редкость для книг. Например, какие вопросы задавать при онбординге другим и себе:
Вопросы о прошлом
Производительность:
* Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?
* Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?
* Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?
* Какие использовались способы поощрения?
* Что происходило, если поставленные цели не достигались?
Основные причины:
* Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?
* Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?
* Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?
* В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?
История перемен:
* Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?
* Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?
Вопросы о настоящем
Концепция и стратегия:
* Как сформулированы концепция и стратегия организации?
* Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?
и так далее про настоящее и будущее... Если заинтересовало, то можете скачать книгу и узнать, что там дальше.
————
А теперь несколько хаков от меня лично:
* Поймите не только какие у вас цели на полгода-год, но и за что реально вы отвечаете, за что вас могут выругать (тут было другое слово, но лучше без мата). Например, больная тема для продактов "Отвечаете ли вы за выручку компании?". Можно выяснить, как as is, позадавав вопрос: "Если годовой KPI по выручке не достигался в прошлом, то с кого в первую очередь спрашивали за это?"
* При онбординге каждому коллеге задавайте вопрос "А с кем мне еще точно стоит пообщаться? Кто мне точно будет полезен?". Так вы соберете максимум информации со всех уголков.
* Также задавайте вопрос "Что мне точно НЕ стоит делать?"
* Если в разговоре кто-то упоминает Документ/Письмо и тд сразу же просите прислать вам его. Либо после встречи пишем в чат собеседнику "Спасибо за продуктивную встречу. Ты упоминал(-а) про XXXXX документ. Пришли, пожалуйста."
* Все записываем в тетрадочку, чтобы потом протегировать и сегментировать :) Да, я всегда топлю за систематизацию информации для лучшего восприятия.
* Ну и, если чувствуете, что можете не затащить (роль сильно отличается от той, к которой вы привыкли, или сфера слишком далекая), то найдите ментора на первое время. Благо, сейчас этот подход достаточно развит и менторов куча.
Telegram
Продуктовая насмотренность | Евгений Гурьянов
О чем мне написать следующую серию постов в канале?
Что ты думаешь про ворк-лайф баланс? / Найм, собеседования / Бизнес-модели и ценообразование / Структурность и системность / Пиши дальше про коммуникацию
Что ты думаешь про ворк-лайф баланс? / Найм, собеседования / Бизнес-модели и ценообразование / Структурность и системность / Пиши дальше про коммуникацию
🔥24❤6👍5
ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению
В комментариях к предыдущему посту зашла речь про мой список ТОП5 книг:
1. "Первые 90 дней", Майкл Уоткинс
Про эту книгу я уже писал в предыдущем посте.
Если коротко, то это лучшее практическое руководство по вашему онбордингу в новую компанию или новую роль.
2. "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity", Kim Scott
Читал на английском, поэтому ссылаюсь на английскую версию. В русском переводе "Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности", Ким Скотт.
Книга поможет вам строить гораздо более сильные команды, эффективнее давать обратную связь и коммуницировать в целом, продвинет вас по шкале лидерства, как минимум, на 1 ступень. В книге много историй из жизни автора.
Я читал эту книгу дважды) В начале своего пути в Авито и когда работал CPO в DocDoc (СберЗдоровье).
Первый раз я не проникся, не прочувствовал. "Ну какая-то теория-теория" - подумал я.
Уже имея 30+ подчиненных и прочитав ее во второй раз, я подумал "Аааа, так вот же, действительно, это так работает. И тут тоже подобное видел/случалось..."
Книга Ким Скотт внесла большую лепту в кристаллизацию моих подходов к работе с людьми и к культуре в компании.
3. "Договориться не проблема", Крис Восс
Автор 24 года проработал в ФБР, специализировался на сложных переговорах о спасении заложников. Применять методы и техники, которые описывает Крис можно как на работе, так и в личной жизни.
После прочтения книги я загорелся подходами автора и первые 3 месяца прям осознанно в любую сложную коммуникацию вставлял эти техники. Далее часть техник осела в подкорке мозга и довелась до автоматизма, а часть не прижилась (ну и ладно))).
Голос ночного диджея FM, зеркальное отражение, навешивание "ярлыков", точно выверенный вопрос,... - вот малый список методов, раскрытых в книге.
4. "Пять пороков команды", Патрик Ленсиони
Книга посвящена основным проблемам, которые мешают командам достигать высоких результатов. Читается она за один вечер. Больше половины книги - это бизнес-роман, а в заключительной части Патрик выводит свою пирамиду Пяти пороков команды: взаимное недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к общему результату.
Помню, однажды принес эту книгу почитать одному из сотрудников, а потом оказалось, что она "настолько зашла", что пошла по рукам)) Прежде чем через месяца два-три она вернулась ко мне, ее прочитали человек 10.
5. "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов", Стив Бланк
Это книга о методологии создания новых продуктов. Автор описывает методологию Customer Development (не путать с проблемными и решенческими интервью).
Сразу скажу, читается книга тяжело, так как это больше "учебник, талмуд, настольная книга". Но, как по мне, в книге все разложено достаточно структурно и понятно.
Почему эта книга в списке? Потому что это первая книга по продакт менеджменту, которую я прочитал (даже не будучи продактом). И она до сих пор удерживает позиции моей "настольной книги".
В комментариях к предыдущему посту зашла речь про мой список ТОП5 книг:
1. "Первые 90 дней", Майкл Уоткинс
Про эту книгу я уже писал в предыдущем посте.
Если коротко, то это лучшее практическое руководство по вашему онбордингу в новую компанию или новую роль.
2. "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity", Kim Scott
Читал на английском, поэтому ссылаюсь на английскую версию. В русском переводе "Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности", Ким Скотт.
Книга поможет вам строить гораздо более сильные команды, эффективнее давать обратную связь и коммуницировать в целом, продвинет вас по шкале лидерства, как минимум, на 1 ступень. В книге много историй из жизни автора.
Я читал эту книгу дважды) В начале своего пути в Авито и когда работал CPO в DocDoc (СберЗдоровье).
Первый раз я не проникся, не прочувствовал. "Ну какая-то теория-теория" - подумал я.
Уже имея 30+ подчиненных и прочитав ее во второй раз, я подумал "Аааа, так вот же, действительно, это так работает. И тут тоже подобное видел/случалось..."
Книга Ким Скотт внесла большую лепту в кристаллизацию моих подходов к работе с людьми и к культуре в компании.
3. "Договориться не проблема", Крис Восс
Автор 24 года проработал в ФБР, специализировался на сложных переговорах о спасении заложников. Применять методы и техники, которые описывает Крис можно как на работе, так и в личной жизни.
После прочтения книги я загорелся подходами автора и первые 3 месяца прям осознанно в любую сложную коммуникацию вставлял эти техники. Далее часть техник осела в подкорке мозга и довелась до автоматизма, а часть не прижилась (ну и ладно))).
Голос ночного диджея FM, зеркальное отражение, навешивание "ярлыков", точно выверенный вопрос,... - вот малый список методов, раскрытых в книге.
4. "Пять пороков команды", Патрик Ленсиони
Книга посвящена основным проблемам, которые мешают командам достигать высоких результатов. Читается она за один вечер. Больше половины книги - это бизнес-роман, а в заключительной части Патрик выводит свою пирамиду Пяти пороков команды: взаимное недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к общему результату.
Помню, однажды принес эту книгу почитать одному из сотрудников, а потом оказалось, что она "настолько зашла", что пошла по рукам)) Прежде чем через месяца два-три она вернулась ко мне, ее прочитали человек 10.
5. "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов", Стив Бланк
Это книга о методологии создания новых продуктов. Автор описывает методологию Customer Development (не путать с проблемными и решенческими интервью).
Сразу скажу, читается книга тяжело, так как это больше "учебник, талмуд, настольная книга". Но, как по мне, в книге все разложено достаточно структурно и понятно.
Почему эта книга в списке? Потому что это первая книга по продакт менеджменту, которую я прочитал (даже не будучи продактом). И она до сих пор удерживает позиции моей "настольной книги".
Telegram
Продуктовая насмотренность | Евгений Гурьянов
С чего начинать в первые дни в новой компании или в новой роли?
Этот вопрос мне задали в комментариях к опросу про будущие темы постов.
Самое время ответить.
В 2018 году я переходил с позиции Unit Leader в Авито на позицию CPO в DocDoc (сейчас СберЗдоровье).…
Этот вопрос мне задали в комментариях к опросу про будущие темы постов.
Самое время ответить.
В 2018 году я переходил с позиции Unit Leader в Авито на позицию CPO в DocDoc (сейчас СберЗдоровье).…
👍27🔥13❤3
Для страдающих от синдрома самозванца или Как я получил первую работу продакт менеджера
Тогда я еще был студентом, работал в Аэрофлоте и занимался стратегией. В ту неделю был адский перегруз, так еще параллельно я новую работу искал.
Вечер. Сижу, уткнувшись в монитор, быстро возюкаю мышкой по столу.
“Женя, не сильно отвлекаю, а ты же физтех вроде?” - поворачиваюсь. Стоит один из сотрудников отдела - Сергей. Высокий, худощавый, всегда в рубашке, в очках, с аккуратно уложенными волосами. На вид он лет 35-40.
“А что?” - спрашиваю я. И думаю: “хоть бы не что-то срочное”, а то и так дел по горло.
“Я тут прочитал, что частицы могут двигаться быстрее скорости света. Второй день не могу понять, как это. Можешь, пожалуйста, объяснить? Я в ступоре. Вот есть какой-то эффект Вавилова-Черенкова - ссылка…”.
Блин, думаю я, завтра утром еще собес, надо готовиться. А еще и тему, про которую он задает вопрос, я проходил года 3 назад и почти ничего не помню. Но Сергей всегда такой открытый и вежливый…
“Да, давай, Сергей, помогу, присаживайся”... И тут мы с ним залипаем в экран на минут 25-30, начиная с самых азов - постулатов Эйнштейна…
На следующее утро собеседование в Мегафоне. На встрече 2 интервьюера и, как оказалось, оба - технари.
“Ну, Евгений, так как ты пока еще студент и опыта не так много, давай попробуем такой вопрос: Назови постулаты Эйнштейна.”
Вы не представляете что у меня творилось внутри - как будто что-то всколыхнулось и улыбнулось. Я выдаю им лекцию на 15 мин и про постулаты Эйнштейна, про тот самый эффект Вавилова-Черенкова и про мысленные эксперименты с солнечными зайчиками…
После этого интервью мне дали тестовое задание и после него сделали оффер. Так я стал аналитиком в IT.
А через 3-4 месяца руководитель бизнес-подразделения ушел из МегаФона, один из продакт менеджеров моего направления тоже нас покинул... И меня сделали продакт менеджером.
Да, наша жизнь часто строится на цепочке случайностей, но случайны ли они?
Тогда я еще был студентом, работал в Аэрофлоте и занимался стратегией. В ту неделю был адский перегруз, так еще параллельно я новую работу искал.
Вечер. Сижу, уткнувшись в монитор, быстро возюкаю мышкой по столу.
“Женя, не сильно отвлекаю, а ты же физтех вроде?” - поворачиваюсь. Стоит один из сотрудников отдела - Сергей. Высокий, худощавый, всегда в рубашке, в очках, с аккуратно уложенными волосами. На вид он лет 35-40.
“А что?” - спрашиваю я. И думаю: “хоть бы не что-то срочное”, а то и так дел по горло.
“Я тут прочитал, что частицы могут двигаться быстрее скорости света. Второй день не могу понять, как это. Можешь, пожалуйста, объяснить? Я в ступоре. Вот есть какой-то эффект Вавилова-Черенкова - ссылка…”.
Блин, думаю я, завтра утром еще собес, надо готовиться. А еще и тему, про которую он задает вопрос, я проходил года 3 назад и почти ничего не помню. Но Сергей всегда такой открытый и вежливый…
“Да, давай, Сергей, помогу, присаживайся”... И тут мы с ним залипаем в экран на минут 25-30, начиная с самых азов - постулатов Эйнштейна…
На следующее утро собеседование в Мегафоне. На встрече 2 интервьюера и, как оказалось, оба - технари.
“Ну, Евгений, так как ты пока еще студент и опыта не так много, давай попробуем такой вопрос: Назови постулаты Эйнштейна.”
Вы не представляете что у меня творилось внутри - как будто что-то всколыхнулось и улыбнулось. Я выдаю им лекцию на 15 мин и про постулаты Эйнштейна, про тот самый эффект Вавилова-Черенкова и про мысленные эксперименты с солнечными зайчиками…
После этого интервью мне дали тестовое задание и после него сделали оффер. Так я стал аналитиком в IT.
А через 3-4 месяца руководитель бизнес-подразделения ушел из МегаФона, один из продакт менеджеров моего направления тоже нас покинул... И меня сделали продакт менеджером.
Да, наша жизнь часто строится на цепочке случайностей, но случайны ли они?
👍79🔥40❤17❤🔥5⚡4
Учимся отказывать по Булгакову
Читаем отрывок из повести Михаила Булгакова "Собачье сердце":
"— Хочу предложить вам,— тут женщина из-за пазухи вытащила несколько ярких и мокрых от снега журналов,— взять несколько журналов в пользу детей Германии. По полтиннику штука.
— Нет, не возьму,— кратко ответил Филипп Филиппович, покосившись на журналы.
Совершенное изумление выразилось на лицах, а женщина покрылась клюквенным налетом.
— Почему же вы отказываетесь?
— Не хочу.
— Вы не сочувствуете детям Германии?
— Равнодушен к ним.
— Жалеете отдать полтинник?
— Нет.
— Так почему же?!
— Не хочу."
Очевидно, что пример весьма резкий, но в нем есть, чему поучиться.
Если решил отказать, то четко скажи Нет собеседнику. Идеально было бы еще добавить причину "...потому что...".
"Не хочу", "нет времени" - тоже вполне нормальные причины.
Вы мне скажете "Пффффф, так это очевидно же, скажи "Нет" и всё. Что ты тут пишешь для этого отдельный пост".
"А вот и нет!" - скажу я.
Большинство людей, когда решили в голове, что надо отказать, вместо "Нет" говорят что-то типа "Ну я попробую, я подумаю, может быть получится сделать", по итогу получают кучу дополнительного геморроя на свою голову. Ниже пример ситуации.
В ролях:
* Перегруженный аналитик, который третью неделю подряд уходит с работы в 21:00.
* "Душа компании" продакт-говорун
Продакт: "Вань, тут надо бы одну зависимость в данных проверить. Вот тут..."
Аналитик: "Но этого нет в аналитическом спринте, мы это не планировали"
Продакт: "Чуваааак, да ладно, давай, плиз, сделай это по-бырику. Ты же крутой, быстрый чувак, тебе раз плюнуть. А мне эта штука прям завтра в идеале нужна. Оч важная.".
Аналитик: "Ну посмотрю, что можно сделать. Может как-то найду время..."
Продакт: "Йоу, ты мощный, спасибо! Знал, что на тебя можно положиться."
По итогу в 21:00 аналитик заканчивает свои запланированные задачи. И решает положить болт на просьбу Продакта, потому что "Я же не сказал, что точно сделаю, я сказал "может".
На следующий день Аналитик получает разочарованного Продакта, который понадеялся на него и даже успел кому-то пообещать предоставить выводы из мини-исследования. А все потому что Аналитик не умеет говорить Нет.
Читаем отрывок из повести Михаила Булгакова "Собачье сердце":
"— Хочу предложить вам,— тут женщина из-за пазухи вытащила несколько ярких и мокрых от снега журналов,— взять несколько журналов в пользу детей Германии. По полтиннику штука.
— Нет, не возьму,— кратко ответил Филипп Филиппович, покосившись на журналы.
Совершенное изумление выразилось на лицах, а женщина покрылась клюквенным налетом.
— Почему же вы отказываетесь?
— Не хочу.
— Вы не сочувствуете детям Германии?
— Равнодушен к ним.
— Жалеете отдать полтинник?
— Нет.
— Так почему же?!
— Не хочу."
Очевидно, что пример весьма резкий, но в нем есть, чему поучиться.
Если решил отказать, то четко скажи Нет собеседнику. Идеально было бы еще добавить причину "...потому что...".
"Не хочу", "нет времени" - тоже вполне нормальные причины.
Вы мне скажете "Пффффф, так это очевидно же, скажи "Нет" и всё. Что ты тут пишешь для этого отдельный пост".
"А вот и нет!" - скажу я.
Большинство людей, когда решили в голове, что надо отказать, вместо "Нет" говорят что-то типа "Ну я попробую, я подумаю, может быть получится сделать", по итогу получают кучу дополнительного геморроя на свою голову. Ниже пример ситуации.
В ролях:
* Перегруженный аналитик, который третью неделю подряд уходит с работы в 21:00.
* "Душа компании" продакт-говорун
Продакт: "Вань, тут надо бы одну зависимость в данных проверить. Вот тут..."
Аналитик: "Но этого нет в аналитическом спринте, мы это не планировали"
Продакт: "Чуваааак, да ладно, давай, плиз, сделай это по-бырику. Ты же крутой, быстрый чувак, тебе раз плюнуть. А мне эта штука прям завтра в идеале нужна. Оч важная.".
Аналитик: "Ну посмотрю, что можно сделать. Может как-то найду время..."
Продакт: "Йоу, ты мощный, спасибо! Знал, что на тебя можно положиться."
По итогу в 21:00 аналитик заканчивает свои запланированные задачи. И решает положить болт на просьбу Продакта, потому что "Я же не сказал, что точно сделаю, я сказал "может".
На следующий день Аналитик получает разочарованного Продакта, который понадеялся на него и даже успел кому-то пообещать предоставить выводы из мини-исследования. А все потому что Аналитик не умеет говорить Нет.
👍29🔥8❤2
Про продакта, который к успеху шёл
Как-то раз мы нанимали хеда на внутренние инструменты. Все было хорошо, кандидат прошел все собеседования. Перед оффером мы решили собрать рекомендации.
И тут нам дают такую рекомендацию "Да, он был достаточно хорошим сотрудником. Рекомендую. Просто у него частенько проскакивали моменты, когда с ним договаривались, что будем работать в одном направлении, он даже давал дедлайны для реализации инициатив, а потом оказывалось, что в команде он делал совершенно другое, а на эти задачи даже требования не заводил и не планировал заводить."
"Веселый чувак, жаль, что я с ним не поработаю", - подумал я тогда.
PS
Перешли это сообщение 10 коллегам, иначе ты никогда не достигнешь продуктового просветления
Как-то раз мы нанимали хеда на внутренние инструменты. Все было хорошо, кандидат прошел все собеседования. Перед оффером мы решили собрать рекомендации.
И тут нам дают такую рекомендацию "Да, он был достаточно хорошим сотрудником. Рекомендую. Просто у него частенько проскакивали моменты, когда с ним договаривались, что будем работать в одном направлении, он даже давал дедлайны для реализации инициатив, а потом оказывалось, что в команде он делал совершенно другое, а на эти задачи даже требования не заводил и не планировал заводить."
"Веселый чувак, жаль, что я с ним не поработаю", - подумал я тогда.
PS
Перешли это сообщение 10 коллегам, иначе ты никогда не достигнешь продуктового просветления
😁21🔥5❤2👍1
Надо ли догфудить, если нет ресурсов на исправление проблем?
Догфудинг (англ. Dogfooding, Eating your own dog food) - это практика использования сотрудниками компании собственных продуктов и сервисов.
—————
Помню, в Авито мы с юнитом ездили поработать в саппорт, в DocDoc (СберЗдоровье) мы выезжали небольшой группой посидеть в КЦ вместе с операторами, в inDrive я при любой возможности использовал продукт как пассажир, также как исполнитель (курьер и водитель - см фото, на котором мы доставляем подгузники в Алматы).
—————
В какой-то момент объем ресурсов на улучшение качества продукта у нас был сильно ограничен. Назовем этот период “Большой Рефакторинг”.
И в этот период у нас был такой разговор с хедами продукта:
- Давайте догфудить активнее. Мы же почти не пользуемся своим продуктом…
- А зачем? Ну вот представим себе, что соберем мы кучу проблем и придумаем 100500 инициатив. 99% из проблем и инициатив мы уже знаем - есть в бэклогах давно… Ну и фиксить то все это как? У нас ресурсов нет сейчас вообще.
В итоге пришли к следующему заключению:
Догфудить в такой ситуации важно, как минимум, чтобы каждый член команды еженедельно, ежедневно ощущал боль пользователей. Сталкивался с ней и ему тоже было некомфортно. А там может быть и ресурсы под такую мотивацию образуются)) Для этой же цели очень важно вовлекать в догфудинг разработку.
Догфудинг (англ. Dogfooding, Eating your own dog food) - это практика использования сотрудниками компании собственных продуктов и сервисов.
—————
Помню, в Авито мы с юнитом ездили поработать в саппорт, в DocDoc (СберЗдоровье) мы выезжали небольшой группой посидеть в КЦ вместе с операторами, в inDrive я при любой возможности использовал продукт как пассажир, также как исполнитель (курьер и водитель - см фото, на котором мы доставляем подгузники в Алматы).
—————
В какой-то момент объем ресурсов на улучшение качества продукта у нас был сильно ограничен. Назовем этот период “Большой Рефакторинг”.
И в этот период у нас был такой разговор с хедами продукта:
- Давайте догфудить активнее. Мы же почти не пользуемся своим продуктом…
- А зачем? Ну вот представим себе, что соберем мы кучу проблем и придумаем 100500 инициатив. 99% из проблем и инициатив мы уже знаем - есть в бэклогах давно… Ну и фиксить то все это как? У нас ресурсов нет сейчас вообще.
В итоге пришли к следующему заключению:
Догфудить в такой ситуации важно, как минимум, чтобы каждый член команды еженедельно, ежедневно ощущал боль пользователей. Сталкивался с ней и ему тоже было некомфортно. А там может быть и ресурсы под такую мотивацию образуются)) Для этой же цели очень важно вовлекать в догфудинг разработку.
🔥24👍11❤3💯3
Продолжаем рубрику "Эксперт отвечает".
Сегодня у нас в гостях Миша Карпов!
Миша - Founder ProductStar, ex-CPO Skyeng, ex-ВКонтакте / Яндекс.
—————
О себе:
Изначально я программист, работал в Motorola, потом вырос в Head of Product в Яндексе и VP of Multimedia в VK, отвечая за 1/3 компании.
В Skyeng был в роли CPO и создал свою компанию ProductStar и старейшее комьюнити продактов ProductCamp (ему уже 13 лет)
Сейчас развиваю свои проекты в Дубае (Edtech и международную конфу для продактов)
Люблю настольные игры, путешествовать и писать в свой блог 🙂
—————
Готовил ли ты стратегию для своей компании ProductStar? Куда целился изначально, какой был самый первый вижен? Может какие-то интересные нюансы были?
Классный вопрос, попробую порефлексировать 🙂
В целом, думаю стратегию по моей компании можно представить в виде "матрешки" и прикладных решений, которые принимали:
1) Самый большой слой: 3-5-летний (тут больше на уровне вижена фаундеров)
— сначала мы развивали компанию как pet-project и это была дивидендная модель
— примерно через 2-3 года я понял что в компании есть потенциал роста и что со временем мы должны будем объединиться с каким-то стратегом: и мы сменили "north star" на выручку и отказались от дивидендов, перекладывая их в рост
2) Слой поменьше: 1-2-годичный (тут на уровне ежегодной страт.сессии и топ-менеджерами)
— мы росли без инвестиций и поэтому нам была важна маржинальность, во многом поэтому мы решили создать B2B-отдел (там обычно медленнее рост, но лучше маржа)
— РФ-рынок сильно конкурентный и достаточно нестабильный, поэтому стратегически важно было добавить "вторую ногу" у нашему направлению Менеджмента и мы с нескольких попыток запустили Dev-направление
Во многом нам повезло, что сделали "удачные ставки" и как результат получилась отличная компания и последовала сделка с РБК, а отчасти сыграла внутренняя чуйка, поскольку это был уже не первый мой опыт в Edtech и работы с рынком.
Сегодня у нас в гостях Миша Карпов!
Миша - Founder ProductStar, ex-CPO Skyeng, ex-ВКонтакте / Яндекс.
—————
О себе:
Изначально я программист, работал в Motorola, потом вырос в Head of Product в Яндексе и VP of Multimedia в VK, отвечая за 1/3 компании.
В Skyeng был в роли CPO и создал свою компанию ProductStar и старейшее комьюнити продактов ProductCamp (ему уже 13 лет)
Сейчас развиваю свои проекты в Дубае (Edtech и международную конфу для продактов)
Люблю настольные игры, путешествовать и писать в свой блог 🙂
—————
Готовил ли ты стратегию для своей компании ProductStar? Куда целился изначально, какой был самый первый вижен? Может какие-то интересные нюансы были?
Классный вопрос, попробую порефлексировать 🙂
В целом, думаю стратегию по моей компании можно представить в виде "матрешки" и прикладных решений, которые принимали:
1) Самый большой слой: 3-5-летний (тут больше на уровне вижена фаундеров)
— сначала мы развивали компанию как pet-project и это была дивидендная модель
— примерно через 2-3 года я понял что в компании есть потенциал роста и что со временем мы должны будем объединиться с каким-то стратегом: и мы сменили "north star" на выручку и отказались от дивидендов, перекладывая их в рост
2) Слой поменьше: 1-2-годичный (тут на уровне ежегодной страт.сессии и топ-менеджерами)
— мы росли без инвестиций и поэтому нам была важна маржинальность, во многом поэтому мы решили создать B2B-отдел (там обычно медленнее рост, но лучше маржа)
— РФ-рынок сильно конкурентный и достаточно нестабильный, поэтому стратегически важно было добавить "вторую ногу" у нашему направлению Менеджмента и мы с нескольких попыток запустили Dev-направление
Во многом нам повезло, что сделали "удачные ставки" и как результат получилась отличная компания и последовала сделка с РБК, а отчасти сыграла внутренняя чуйка, поскольку это был уже не первый мой опыт в Edtech и работы с рынком.
👍15🔥6
Первый вопрос, на который необходимо ответить, при подготовке стратегии...
Был у меня знакомый - джуниор продакт, который попал в стартапчик. Там человек 7-8 уже работало, были какие-никакие инвестиции одного фэмили офиса и, как это часто бывает, роль продакта нес на себе фаундер.
Потом наняли моего знакомого-джуна, ну и одно из первых заданий: "Подготовь стратегию". Видимо, фаундер решил, что без стратегии этот стартап загнется. В итоге он, конечно, загнулся и со "стратегией".
Знакомый пришел ко мне с вопросом: "Женек, а с чего начать то?" А я долго челленджил его на тему "А зачем вообще вам сейчас стратегия?" O_o
Проблема этого стартапа была в том, что они даже и product market fit то не нашли. На данном этапе надо активно проверять гипотезы - гипотезы проблемы, решения, сегментов, каналов,... А не упарываться в подготовку стратегии.
Поэтому первый вопрос, на который стоит ответить "А нужно ли вообще готовить стратегию в моей ситуации?"
Примеры, когда стратегия на самом деле не особо то и нужна:
* Ты работаешь в "госухе" или "веселый фаундер дривен компании", в которых принято каждый месяц делать все “на заказ”: каждый месяц прилетают чайка менеджеры, которые в лапках приносят тебе тонну больших вкусностей и направления работы сильно меняются ежемесячно. Вы мне скажете: "Женек, так как раз для этого и нужна в подобной компании стратегия, чтобы сесть, договориться и действовать по плану." Мой ответ: "Нуууу попробуйте." :-)
* Если ты один из продактов в каком-то направлении компании (и ты не являешься лидом направления), то понятно, что тебе в большую стратегию не надо. Максимум, подумать про стратегию развития фичи.
* Если ты работаешь в стартапе, который еще даже PMF не нашел, знаний о рынке и сегментах не хватает, и ты не понимаешь, будет ли жив "продукт" через 3-4 мес, то тебе в стратегию упарываться пока не надо. А все что требуется это быстро (быстро!) проверять гипотезы (в одном из постов выше советовал почитать Стива Бланка). Исключением в этом случае может быть подготовка презентации-стратегии для получения инвестиций. Но это не про реальную стратегию, а про то, как космические корабли бороздят просторы большого театра.
#стратегия
Был у меня знакомый - джуниор продакт, который попал в стартапчик. Там человек 7-8 уже работало, были какие-никакие инвестиции одного фэмили офиса и, как это часто бывает, роль продакта нес на себе фаундер.
Потом наняли моего знакомого-джуна, ну и одно из первых заданий: "Подготовь стратегию". Видимо, фаундер решил, что без стратегии этот стартап загнется. В итоге он, конечно, загнулся и со "стратегией".
Знакомый пришел ко мне с вопросом: "Женек, а с чего начать то?" А я долго челленджил его на тему "А зачем вообще вам сейчас стратегия?" O_o
Проблема этого стартапа была в том, что они даже и product market fit то не нашли. На данном этапе надо активно проверять гипотезы - гипотезы проблемы, решения, сегментов, каналов,... А не упарываться в подготовку стратегии.
Поэтому первый вопрос, на который стоит ответить "А нужно ли вообще готовить стратегию в моей ситуации?"
Примеры, когда стратегия на самом деле не особо то и нужна:
* Ты работаешь в "госухе" или "веселый фаундер дривен компании", в которых принято каждый месяц делать все “на заказ”: каждый месяц прилетают чайка менеджеры, которые в лапках приносят тебе тонну больших вкусностей и направления работы сильно меняются ежемесячно. Вы мне скажете: "Женек, так как раз для этого и нужна в подобной компании стратегия, чтобы сесть, договориться и действовать по плану." Мой ответ: "Нуууу попробуйте." :-)
* Если ты один из продактов в каком-то направлении компании (и ты не являешься лидом направления), то понятно, что тебе в большую стратегию не надо. Максимум, подумать про стратегию развития фичи.
* Если ты работаешь в стартапе, который еще даже PMF не нашел, знаний о рынке и сегментах не хватает, и ты не понимаешь, будет ли жив "продукт" через 3-4 мес, то тебе в стратегию упарываться пока не надо. А все что требуется это быстро (быстро!) проверять гипотезы (в одном из постов выше советовал почитать Стива Бланка). Исключением в этом случае может быть подготовка презентации-стратегии для получения инвестиций. Но это не про реальную стратегию, а про то, как космические корабли бороздят просторы большого театра.
#стратегия
👍44❤4👎1
Второй вопрос, на который надо ответить, при подготовке стратегии...
Один мой знакомый пришел лидить почтовый сервис. Конечно же, первая наиважнейшая задача от людей сверху "А сформируй-ка стратегию продукта".
Cтратегию попросили подготовить за 2 недели. Подошел знакомый к ней основательно: по будням задавал разные вопросы стейкхолдерам - про цели, про текущую ситуацию ... выходные проводил за поиском информации, исследованием трендов, анализов конкурентов, ... , виженом, …. затем он со всей душой готовил презентацию и защиту стратегии.
На самой защите собралось несколько стейкхолдеров и он несколько раз услышал фразы по типу: вроде бы были другие цифры по росту этого игрока, а ты посмотрел на такого-то игрока за рубежом. Затем один из стейкхолдеров спросил "А ты смотрел прошлогодний документ по развитию бизнеса?"
Как впоследствии оказалось, год назад готовили презентацию, которая описывала стратегию компании на 2 года вперед. В ней кратко описывались игроки на других рынках, было даже сравнение функционала в виде таблицы, зарубежные тренды, вижен, цели, … и найдено достаточно много цифр. Понятно, что не все в компании принимали участие в активном обсуждении этой прошлогодней стратегии, часть людей в компании сменилась, отправляли доку только по почте... Но если бы мой знакомый избрал своей целью найти предыдущую стратегию, он бы ее нашел.
Какова мораль из этой истории?
При подготовке стратегии, обязательно попытайтесь найти предыдущую стратегию!
Это поможет сэкономить вам кучу времени.
—————
Допустим, вы последовали моему совету.
И если вдруг стратегия в компании уже была (и вам ее прислали), то задайте следующие дополнительные вопросы:
* Кто готовил эту стратегию? Кто принимал участие в ее утверждении?
* Пошли по этой стратегии или нет? Если нет то почему? Если да, то все ли так происходит, как планировалось?
* Если стратегия была на длительное время, чем она не устроила компанию? Тут вы поймете: надо ли полностью переделывать стратегию или подразумевается только небольшой апдейт.
Может быть долгосрочная стратегия уже была принята всеми стейкхолдерами и акционерами.
А может быть подготовка стратегии - это просто проверка вашего видения продукта и направлений движения.
#стратегия
Один мой знакомый пришел лидить почтовый сервис. Конечно же, первая наиважнейшая задача от людей сверху "А сформируй-ка стратегию продукта".
Cтратегию попросили подготовить за 2 недели. Подошел знакомый к ней основательно: по будням задавал разные вопросы стейкхолдерам - про цели, про текущую ситуацию ... выходные проводил за поиском информации, исследованием трендов, анализов конкурентов, ... , виженом, …. затем он со всей душой готовил презентацию и защиту стратегии.
На самой защите собралось несколько стейкхолдеров и он несколько раз услышал фразы по типу: вроде бы были другие цифры по росту этого игрока, а ты посмотрел на такого-то игрока за рубежом. Затем один из стейкхолдеров спросил "А ты смотрел прошлогодний документ по развитию бизнеса?"
Как впоследствии оказалось, год назад готовили презентацию, которая описывала стратегию компании на 2 года вперед. В ней кратко описывались игроки на других рынках, было даже сравнение функционала в виде таблицы, зарубежные тренды, вижен, цели, … и найдено достаточно много цифр. Понятно, что не все в компании принимали участие в активном обсуждении этой прошлогодней стратегии, часть людей в компании сменилась, отправляли доку только по почте... Но если бы мой знакомый избрал своей целью найти предыдущую стратегию, он бы ее нашел.
Какова мораль из этой истории?
При подготовке стратегии, обязательно попытайтесь найти предыдущую стратегию!
Это поможет сэкономить вам кучу времени.
—————
Допустим, вы последовали моему совету.
И если вдруг стратегия в компании уже была (и вам ее прислали), то задайте следующие дополнительные вопросы:
* Кто готовил эту стратегию? Кто принимал участие в ее утверждении?
* Пошли по этой стратегии или нет? Если нет то почему? Если да, то все ли так происходит, как планировалось?
* Если стратегия была на длительное время, чем она не устроила компанию? Тут вы поймете: надо ли полностью переделывать стратегию или подразумевается только небольшой апдейт.
Может быть долгосрочная стратегия уже была принята всеми стейкхолдерами и акционерами.
А может быть подготовка стратегии - это просто проверка вашего видения продукта и направлений движения.
#стратегия
🔥33👍15❤6😁2
Как в IT зарабатывать больше, но без “стань сеньором за 2 недели” и “пройди курс по Data Science за выходные”
Есть у меня ощущение, что многие в IT живут по принципу:
“я работаю → опыт копится → зарплата растёт”
Спойлер: это так не работает
Вот что по моему опыту реально помогает вырастить ЗП именно в IT (а некоторые штуки работают вообще везде):
1. Умей просить повышение и торговаться по ЗП
Как бы банально это ни звучало, больше получают те, кто умеют просить.
И умение аргументированно просить повышение, а также грамотно торговаться по зп при найме - это реальные скиллы, которые надо тренировать
2. Будь не только хорош, но и видим
Даже если ты делаешь топовые фичи, но про них никто не знает - это вряд ли поможет с ростом ЗП.
Больше ценят тех, о чьих успехах знают
Начни хотя бы с малого: раз в пару недель пиши про свои достижения в командный чат. Уже будет эффект
3. Научись решать проблемы бизнеса, а не пили фичи ради фич
Если перед началом разработки ты не задаёшь вопрос “зачем”, значит, успех бизнеса тебе не особо интересен.
А компании больше платят тем, кто нацелен именно на бизнес-результат
Учись задавать вопрос "зачем” - это очень мощный инструмент абсолютно для всех
А ещё тебе поможет, если ты будешь качать свою насмотренность (кстати, я собрал кучу полезных постов, они как раз помогают её прокачать)
4. Меняй контекст, если хочешь расти
Расти в одной компании и команде - это как качать бицуху одной гантелей. Можно, но медленно и больно
Переход в другую команду, а ещё лучше - в другую компанию, это:
- новые задачи,
- новые проблемы (а может, старые, но в другой обёртке),
- и, как бонус, чаще всего, новая зарплата.
Ну и, да: это тоже расширяет насмотренность
5. Развивай редкую компетенцию
Ты фронт, который умеет исследовать пользователей?
Аналитик, который не бесится от слов "hypothesis" и "user journey"?
Продакт, который знает, что такое deploy?
Поздравляю, ты стоишь дороже
Так что выбери то, что дополняет твои текущие скиллы и делает тебя уникальнее для рынка
Если пост залетит - разберу каждый из пунктов отдельно
Есть у меня ощущение, что многие в IT живут по принципу:
“я работаю → опыт копится → зарплата растёт”
Спойлер: это так не работает
Вот что по моему опыту реально помогает вырастить ЗП именно в IT (а некоторые штуки работают вообще везде):
1. Умей просить повышение и торговаться по ЗП
Как бы банально это ни звучало, больше получают те, кто умеют просить.
И умение аргументированно просить повышение, а также грамотно торговаться по зп при найме - это реальные скиллы, которые надо тренировать
2. Будь не только хорош, но и видим
Даже если ты делаешь топовые фичи, но про них никто не знает - это вряд ли поможет с ростом ЗП.
Больше ценят тех, о чьих успехах знают
Начни хотя бы с малого: раз в пару недель пиши про свои достижения в командный чат. Уже будет эффект
3. Научись решать проблемы бизнеса, а не пили фичи ради фич
Если перед началом разработки ты не задаёшь вопрос “зачем”, значит, успех бизнеса тебе не особо интересен.
А компании больше платят тем, кто нацелен именно на бизнес-результат
Учись задавать вопрос "зачем” - это очень мощный инструмент абсолютно для всех
А ещё тебе поможет, если ты будешь качать свою насмотренность (кстати, я собрал кучу полезных постов, они как раз помогают её прокачать)
4. Меняй контекст, если хочешь расти
Расти в одной компании и команде - это как качать бицуху одной гантелей. Можно, но медленно и больно
Переход в другую команду, а ещё лучше - в другую компанию, это:
- новые задачи,
- новые проблемы (а может, старые, но в другой обёртке),
- и, как бонус, чаще всего, новая зарплата.
Ну и, да: это тоже расширяет насмотренность
5. Развивай редкую компетенцию
Ты фронт, который умеет исследовать пользователей?
Аналитик, который не бесится от слов "hypothesis" и "user journey"?
Продакт, который знает, что такое deploy?
Поздравляю, ты стоишь дороже
Так что выбери то, что дополняет твои текущие скиллы и делает тебя уникальнее для рынка
Если пост залетит - разберу каждый из пунктов отдельно
👍14🔥4❤3
А что подразумевается под "стратегией" в вашем случае?
Жила была одна компания-классифайд и в какой-то момент генеральный попросил CPO подготовить стратегию на год.
Что сделал CPO: он сходил во все юниты компании и собрал роадмапы этих юнитов по кварталам (у кого-то не было роадмапов - дали бэклоги). Затем применив нехитрый инструмент под названием "аппликация", он склеил все в 1 общий роадмап, при этом раскрасив разными цветами "колбаски" от разных юнитов. И такую вот стратегию показали на All hands на всю компанию. Затем на всех продактов высылали эту самую стратегию: там тоже кроме роадмапов подразделений не было ничего...
Вот вам пример, когда стратегия это просто роадмап, склеенный по сути из бэклогов разных направлений компании. Конечно, все продакт менеджеры понимали, что это не стратегия, но CEO был счастлив (!)
(По всей видимости) под стратегией в высших эшелонах власти подразумевался просто какой-то роадмап и ничего более.
—————
Если вас попросили подготовить стратегию, не спешите делать все идеально, исходя из лучших практик. Вижен, описание ситуации as is, анализ рынка, трендов, путь достижения вижена, ... Может быть половина из этого и не пригодится для ответа на конкретный запрос))
Важно прощупать, какой результат ожидается в вашем случае. Когда сверху говорят "подготовь стратегию" могут подразумевать разные варианты:
* Просто продуктовый роадмап
* Описание ситуации As is, To be (Vision), как туда дойти - верхнеуровневый роадмап, Big Hairy Audacious Goal (BHAG), миссия, ... И все это только для IT продукта
* От вас могут ожидать стратегию продукта + всей операционной части: как, кем обслуживать клиентов, какие операционные процессы нужны, внутренние инструменты, ...
* А еще от вас могут ожидать стратегию не только продукта, но и всего бизнеса. С продажами, маркетингом, со структурой компании, областями ответственности, фин моделью... Да, и такое быть может.
Поэтому важно, когда к вам пришли сверху и попросили подготовить стратегию, договориться на берегу про понимание этой самой стратегии (так скажем, прощупать границы)...
#стратегия
Жила была одна компания-классифайд и в какой-то момент генеральный попросил CPO подготовить стратегию на год.
Что сделал CPO: он сходил во все юниты компании и собрал роадмапы этих юнитов по кварталам (у кого-то не было роадмапов - дали бэклоги). Затем применив нехитрый инструмент под названием "аппликация", он склеил все в 1 общий роадмап, при этом раскрасив разными цветами "колбаски" от разных юнитов. И такую вот стратегию показали на All hands на всю компанию. Затем на всех продактов высылали эту самую стратегию: там тоже кроме роадмапов подразделений не было ничего...
Вот вам пример, когда стратегия это просто роадмап, склеенный по сути из бэклогов разных направлений компании. Конечно, все продакт менеджеры понимали, что это не стратегия, но CEO был счастлив (!)
(По всей видимости) под стратегией в высших эшелонах власти подразумевался просто какой-то роадмап и ничего более.
—————
Если вас попросили подготовить стратегию, не спешите делать все идеально, исходя из лучших практик. Вижен, описание ситуации as is, анализ рынка, трендов, путь достижения вижена, ... Может быть половина из этого и не пригодится для ответа на конкретный запрос))
Важно прощупать, какой результат ожидается в вашем случае. Когда сверху говорят "подготовь стратегию" могут подразумевать разные варианты:
* Просто продуктовый роадмап
* Описание ситуации As is, To be (Vision), как туда дойти - верхнеуровневый роадмап, Big Hairy Audacious Goal (BHAG), миссия, ... И все это только для IT продукта
* От вас могут ожидать стратегию продукта + всей операционной части: как, кем обслуживать клиентов, какие операционные процессы нужны, внутренние инструменты, ...
* А еще от вас могут ожидать стратегию не только продукта, но и всего бизнеса. С продажами, маркетингом, со структурой компании, областями ответственности, фин моделью... Да, и такое быть может.
Поэтому важно, когда к вам пришли сверху и попросили подготовить стратегию, договориться на берегу про понимание этой самой стратегии (так скажем, прощупать границы)...
#стратегия
👍42🔥5❤4
Как можно раньше прощупай мнения основных людей в компании по поводу направлений стратегии
Эта история из моего опыта. Пришел я в одну компанию под конец года и начал готовить стратегию. Кстати, хотите интенсивно позаниматься стратегией, меняйте работу в четвертом квартале)) Посмотрел я на тренды рынка, конкурентную среду, провел несколько встреч, брейнштормов со стейкхолдерами и командой, сформулировал вижен, основные направления развития ... Потратил на всё месяц, подготовил данные, доказательную базу, вылизал презентацию ... и пришел к генеральному.
Что я услышал? "Запись на ветеринарию делать мы не будем, зато надо точно идти в регионы, а вот это делать тоже не надо."
Для тех, кто захочет написать "Ты просто на эти фразы покажешь цифиры, что деньги там есть, что все логично, у вас есть сильные стороны для захвата этого рынка..." К сожалению, data или logic-driven подход работают не всегда на 100%. Просто представьте, что у фаундера есть хороший знакомый, с которым у него есть взаимные договоренность не конкурировать на конкретных рынках (напрямую этого вы скорее всего не узнаете, но услышите фразу "Это мы делать не будем").
Какие выводы можно сделать из этой ситуации:
* Не будьте перфекционистами, не надо "уходить в леса" и вылизывать стратегию до самого конца. Появился первый драфт - покажи сразу начальнику. Собери мнения.
* Заранее выяви людей, которые могут критическим образом повлиять на то или иное направление (например, заблокировать его).
#стратегия
Эта история из моего опыта. Пришел я в одну компанию под конец года и начал готовить стратегию. Кстати, хотите интенсивно позаниматься стратегией, меняйте работу в четвертом квартале)) Посмотрел я на тренды рынка, конкурентную среду, провел несколько встреч, брейнштормов со стейкхолдерами и командой, сформулировал вижен, основные направления развития ... Потратил на всё месяц, подготовил данные, доказательную базу, вылизал презентацию ... и пришел к генеральному.
Что я услышал? "Запись на ветеринарию делать мы не будем, зато надо точно идти в регионы, а вот это делать тоже не надо."
Для тех, кто захочет написать "Ты просто на эти фразы покажешь цифиры, что деньги там есть, что все логично, у вас есть сильные стороны для захвата этого рынка..." К сожалению, data или logic-driven подход работают не всегда на 100%. Просто представьте, что у фаундера есть хороший знакомый, с которым у него есть взаимные договоренность не конкурировать на конкретных рынках (напрямую этого вы скорее всего не узнаете, но услышите фразу "Это мы делать не будем").
Какие выводы можно сделать из этой ситуации:
* Не будьте перфекционистами, не надо "уходить в леса" и вылизывать стратегию до самого конца. Появился первый драфт - покажи сразу начальнику. Собери мнения.
* Заранее выяви людей, которые могут критическим образом повлиять на то или иное направление (например, заблокировать его).
#стратегия
👍41❤2
История о том, когда стратегия это фикция
Это история про российский сервис заказа такси, который на данный момент ни жив, ни мёртв. История, которую я поведаю, довольно долго ходила в узких кругах, как алгоритм работы с другой (горррраздо большей по размерам российской компанией). История, как понимаете, до сих пор жива))
Так вот, этот сервис такси очень хотел получить инвестиции на дальнейшее развитие. А надо сказать компания была убыточная, сильно убыточная. Запустили они 2 пилота в региональных городах. Затраты списали на Москву - операционные затраты, некоторые маркетинговые затраты, ... То есть все затраты, которые смогли, атрибуцировали к Москве. Зато выручка осталась в региональных городах записана на пилоты.
По итогам пилотов нарисовали стратегию... Стратегию масштабирования "успеха" еще на ~100 региональных городов. Ну а что? На бумаге в стратегии "Выручка есть и будет расти, затраты как бы маленькие".
Пошли они к большому инвестору, который не особо погружается в детали всяких там IT компаний. И инвестор вложил свои денюжки.
Но вот честная юнит-экономика, если разобраться, ни разу не сходилась... и не сошлась бы. Да и других проблем у этого сервиса было навалом.
#стратегия
Это история про российский сервис заказа такси, который на данный момент ни жив, ни мёртв. История, которую я поведаю, довольно долго ходила в узких кругах, как алгоритм работы с другой (горррраздо большей по размерам российской компанией). История, как понимаете, до сих пор жива))
Так вот, этот сервис такси очень хотел получить инвестиции на дальнейшее развитие. А надо сказать компания была убыточная, сильно убыточная. Запустили они 2 пилота в региональных городах. Затраты списали на Москву - операционные затраты, некоторые маркетинговые затраты, ... То есть все затраты, которые смогли, атрибуцировали к Москве. Зато выручка осталась в региональных городах записана на пилоты.
По итогам пилотов нарисовали стратегию... Стратегию масштабирования "успеха" еще на ~100 региональных городов. Ну а что? На бумаге в стратегии "Выручка есть и будет расти, затраты как бы маленькие".
Пошли они к большому инвестору, который не особо погружается в детали всяких там IT компаний. И инвестор вложил свои денюжки.
Но вот честная юнит-экономика, если разобраться, ни разу не сходилась... и не сошлась бы. Да и других проблем у этого сервиса было навалом.
#стратегия
🔥15🤔6😁4👍2
ТОП книг, которые помогут вам развить стратегическое мышление
Сразу скажу, что идеальной книги про стратегию я не встречал. Может быть посоветуете что-то в комментариях.
Ниже вы найдете книги, которые помогут вам сформировать или улучшить ваше стратегическое мышление. Указываю только те книги, которые читал сам.
Конкурентная стратегия, Майкл Портер
Первое издание "Конкурентной стратегии" Майкла Портера вышло в 1980 году. Но большая часть идей остается актуальной и сейчас.
Каждый продакт должен знать и глубоко понимать модель пяти сил Портера. В книге много инфы про анализ отраслей, конкурентов и стратегическое мышление. Я читал Портера еще перед тем, как пойти в стратегический консалтинг ~в 2010 году.
Внутри торнадо, Джеффри Мур
Мур раскроет вам фазы жизненного цикла рынка, типы покупателей, даст стратегии для успешного прохождения каждой из рыночных фаз. Читается книга очень легко. Думаю, что можно осилить за вечер.
Дилемма инноватора, Клейтон Кристенсен
Узнаете лучше про то, что такое "подрывные инновации" и "S-curve".
В книге есть 4-5 топовых примеров для демонстрации основных принципов.
Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора | Пинье Ив, Остервальдер Александр
Как минимум, разберетесь в Business Model Canvas.
Стратегия голубого океана, Чан Ким
Скорее всего вы уже в курсе, что такое "красный океан", "голубой океан", в чем их отличие. Если нет, то гоу читать эту книгу. Заодно узнаете, как найти этот самый "голубой океан".
Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста, Верн Харниш
Отсюда возьмете шаблон "7 уровней стратегии".
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно, Ричард Румельт
Это будет плохой отзыв) В книге в целом про цели, фокусы, руководящий принцип...
Очень много воды. Лучше найдите краткую версию книги.
Harvard Business Review: 10 лучших статей, Стратегия
В HBR как обычно просто статей, часть из которых можно использовать в качестве выжимок из книг. Насколько помню, там есть тот же Портер и Чан Ким.
#стратегия
Сразу скажу, что идеальной книги про стратегию я не встречал. Может быть посоветуете что-то в комментариях.
Ниже вы найдете книги, которые помогут вам сформировать или улучшить ваше стратегическое мышление. Указываю только те книги, которые читал сам.
Конкурентная стратегия, Майкл Портер
Первое издание "Конкурентной стратегии" Майкла Портера вышло в 1980 году. Но большая часть идей остается актуальной и сейчас.
Каждый продакт должен знать и глубоко понимать модель пяти сил Портера. В книге много инфы про анализ отраслей, конкурентов и стратегическое мышление. Я читал Портера еще перед тем, как пойти в стратегический консалтинг ~в 2010 году.
Внутри торнадо, Джеффри Мур
Мур раскроет вам фазы жизненного цикла рынка, типы покупателей, даст стратегии для успешного прохождения каждой из рыночных фаз. Читается книга очень легко. Думаю, что можно осилить за вечер.
Дилемма инноватора, Клейтон Кристенсен
Узнаете лучше про то, что такое "подрывные инновации" и "S-curve".
В книге есть 4-5 топовых примеров для демонстрации основных принципов.
Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора | Пинье Ив, Остервальдер Александр
Как минимум, разберетесь в Business Model Canvas.
Стратегия голубого океана, Чан Ким
Скорее всего вы уже в курсе, что такое "красный океан", "голубой океан", в чем их отличие. Если нет, то гоу читать эту книгу. Заодно узнаете, как найти этот самый "голубой океан".
Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста, Верн Харниш
Отсюда возьмете шаблон "7 уровней стратегии".
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно, Ричард Румельт
Это будет плохой отзыв) В книге в целом про цели, фокусы, руководящий принцип...
Очень много воды. Лучше найдите краткую версию книги.
Harvard Business Review: 10 лучших статей, Стратегия
В HBR как обычно просто статей, часть из которых можно использовать в качестве выжимок из книг. Насколько помню, там есть тот же Портер и Чан Ким.
#стратегия
Литрес
«Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», Майкл Портер читать онлайн фрагмент бесплатно без регистрации
Читать онлайн книгу 📙 «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» автора Майкла Портера полностью на сайте или в приложении Литрес: Книги и аудиокниги.
👍19🔥6❤3
Стратегия - это задача с ограничениями
- А давайте просто купим Twitter (X)!
- Нет.
Далее я хотел вам рассказать про чуть менее очевидные ограничения при подготовке стратегии.
—————
Ограничения продукта, который находится в портфеле продуктов
А теперь представим, что вы продакт менеджер в российском Uber, которым владеет Яндекс. А у Яндекса есть Яндекс Такси (Go). По сути пользователи - это одни и те же таксисты и пассажиры, которые принимают заказы/заказывают в Яндекс Такси и Uber. В таких случаях обычно включаются правила регулирования сверху.
А ниже я вам навалил инсайтов N-летней давности (цитатами изнутри):
* Когда российский Uber отжал слишком большую долю рынка Яндекс Такси, мы перестали привлекать пользователей. Так как сверху нам сказали, что мы отжали слишком много))
* Если видим, что пользователи мультиаппят, то есть пользуются при заказах несколькими игроками рынка такси и выбирают по цене, то установка сверху была "продвигать Uber", как более выгодный вариант (по той же цене).
* Водители: выгоднее чтобы таксист работал в Яндекс Такси, но если таксист мультиаппит, то ему в Uber давали больше поездок.
—————
Что уже обещали инвесторам?
Мой знакомый месяц готовил стратегию вертикали в компании, занимающейся онлайн-образованием. И случайно за день до защиты стратегии узнал, что инвесторам обещали цифры по выручке в разы больше, чем он закладывал в стратегии вертикали. Сильно ли это меняет стратегию? Да, конечно! если вы качаете продукт на 30% в год этого еще можно добиться подкрутками воронок и конверсий. А когда вам нужно вырастить выручку в разы, тут уж будь добр запускай новые направления, продукты, подходы, меняющие правила игры.
—————
Что обещали партнерам?
А бывает и такое... Компания, которая развивала картографический сервис внутри продукта (как его часть), покупает другой картографический сервис со своей пользовательской базой. Продакту сообщают, что есть договоренность при покупке, что использовать компания должна новый картографический сервис. Это закреплено в договоре. Очевидно, что это влияет на зависящий от гео-движка функционал.
#стратегия
- А давайте просто купим Twitter (X)!
- Нет.
Далее я хотел вам рассказать про чуть менее очевидные ограничения при подготовке стратегии.
—————
Ограничения продукта, который находится в портфеле продуктов
А теперь представим, что вы продакт менеджер в российском Uber, которым владеет Яндекс. А у Яндекса есть Яндекс Такси (Go). По сути пользователи - это одни и те же таксисты и пассажиры, которые принимают заказы/заказывают в Яндекс Такси и Uber. В таких случаях обычно включаются правила регулирования сверху.
А ниже я вам навалил инсайтов N-летней давности (цитатами изнутри):
* Когда российский Uber отжал слишком большую долю рынка Яндекс Такси, мы перестали привлекать пользователей. Так как сверху нам сказали, что мы отжали слишком много))
* Если видим, что пользователи мультиаппят, то есть пользуются при заказах несколькими игроками рынка такси и выбирают по цене, то установка сверху была "продвигать Uber", как более выгодный вариант (по той же цене).
* Водители: выгоднее чтобы таксист работал в Яндекс Такси, но если таксист мультиаппит, то ему в Uber давали больше поездок.
—————
Что уже обещали инвесторам?
Мой знакомый месяц готовил стратегию вертикали в компании, занимающейся онлайн-образованием. И случайно за день до защиты стратегии узнал, что инвесторам обещали цифры по выручке в разы больше, чем он закладывал в стратегии вертикали. Сильно ли это меняет стратегию? Да, конечно! если вы качаете продукт на 30% в год этого еще можно добиться подкрутками воронок и конверсий. А когда вам нужно вырастить выручку в разы, тут уж будь добр запускай новые направления, продукты, подходы, меняющие правила игры.
—————
Что обещали партнерам?
А бывает и такое... Компания, которая развивала картографический сервис внутри продукта (как его часть), покупает другой картографический сервис со своей пользовательской базой. Продакту сообщают, что есть договоренность при покупке, что использовать компания должна новый картографический сервис. Это закреплено в договоре. Очевидно, что это влияет на зависящий от гео-движка функционал.
#стратегия
🔥18❤5
Сегодня у нас в гостях Виктор Рудой.
У Вити 15+ лет опыта работы с продуктами, связанными с Geo.
Он работал в компаниях Here Technologies, DATUM Group, NAVTEQ (был лидером на рынке автомобильной навигации в мире на момент покупки компанией Nokia).
Витя работал Head of Product (Geo) в inDrive (и я рад был поработать с таким крутым экспертом!), а сейчас Витя применяет свою экспертизу в 2GIS.
Думаю, что на рынке нет больше такого сочетания:
* Глубокого понимания Гео
* Международного опыта
* Продуктовой синиорности
—————
Вить, давай для начала расскажи про базовые потребности в Geo направлениях. Чтобы добавить контекста читателям...
К базовым потребностям обычно относятся следующие
* Геокодинг. Это процесс преобразования адреса или описания местоположения (например, названия улицы и номера дома) в координаты на карте (широта и долгота). Обратный процесс называется обратным геокодингом
* Выдача садджестов. Это подсказки или предложения на основе вводимой пользователем информации
* Раутинг. Это сервис построения маршрутов для разных видов транспорта, плюс пеших маршрутов. Сюда также можно добавить сервис пробок.
* Тайловые карты. Они используются для создания интерактивных и динамических карт.
—————
Как при подготовке стратегии в Geo части понять, стоит делать свое решение и свои карты или идти с какими-то провайдерами?
Если делать свою платформу Гео - то рекомендую подумать хорошо. А потом еще несколько раз повторить это упражнение :)
Самое сложное - это даже не сервис или алгоритм создать, а научиться обновлять данные на регулярной основе. Как всегда это вопрос фокуса, кадров и денег.
Отдельные сервисы действительно можно делать на своей стороне. Например, сервис отслеживания местоположения или сервис пробок. Главное - чтобы разработка не затянулась на годы и не похоронила ваш продукт 🙂
—————
Ок, допустим стратегически решили идти с провайдером. Как его выбрать?
Здесь все довольно просто. В мире и в отдельных странах небольшой выбор. Делать карты сложно, дорого и наукоемко, поэтому порог входа в эту отрасль высокий
Я рекомендую обращать внимание на следующее:
* покрытие, которое включает в себя полноту и актуальность данных
* регулярность обновления информации
* стоимость использования геосервисов
Для глобальных проектов, очевидно, стоит рассмотреть Google Maps. В случае точечных проектов стоит покопать в сторону местных игроков, т.к. скорость обновлений у них банально выше, как и качество данных. Например, во Вьетнаме мы работали с ребятами из Goong maps, которые обновляли карты ежемесячно.
И еще, я всегда смотрю на гибкость потенциальных партнеров. Гео - это всегда игра в долгую. Самые приятные впечатления у меня остались от работы с ребятами из 2ГИС и TollGuru. Есть и обратные примеры)
#стратегия
У Вити 15+ лет опыта работы с продуктами, связанными с Geo.
Он работал в компаниях Here Technologies, DATUM Group, NAVTEQ (был лидером на рынке автомобильной навигации в мире на момент покупки компанией Nokia).
Витя работал Head of Product (Geo) в inDrive (и я рад был поработать с таким крутым экспертом!), а сейчас Витя применяет свою экспертизу в 2GIS.
Думаю, что на рынке нет больше такого сочетания:
* Глубокого понимания Гео
* Международного опыта
* Продуктовой синиорности
—————
Вить, давай для начала расскажи про базовые потребности в Geo направлениях. Чтобы добавить контекста читателям...
К базовым потребностям обычно относятся следующие
* Геокодинг. Это процесс преобразования адреса или описания местоположения (например, названия улицы и номера дома) в координаты на карте (широта и долгота). Обратный процесс называется обратным геокодингом
* Выдача садджестов. Это подсказки или предложения на основе вводимой пользователем информации
* Раутинг. Это сервис построения маршрутов для разных видов транспорта, плюс пеших маршрутов. Сюда также можно добавить сервис пробок.
* Тайловые карты. Они используются для создания интерактивных и динамических карт.
—————
Как при подготовке стратегии в Geo части понять, стоит делать свое решение и свои карты или идти с какими-то провайдерами?
Если делать свою платформу Гео - то рекомендую подумать хорошо. А потом еще несколько раз повторить это упражнение :)
Самое сложное - это даже не сервис или алгоритм создать, а научиться обновлять данные на регулярной основе. Как всегда это вопрос фокуса, кадров и денег.
Отдельные сервисы действительно можно делать на своей стороне. Например, сервис отслеживания местоположения или сервис пробок. Главное - чтобы разработка не затянулась на годы и не похоронила ваш продукт 🙂
—————
Ок, допустим стратегически решили идти с провайдером. Как его выбрать?
Здесь все довольно просто. В мире и в отдельных странах небольшой выбор. Делать карты сложно, дорого и наукоемко, поэтому порог входа в эту отрасль высокий
Я рекомендую обращать внимание на следующее:
* покрытие, которое включает в себя полноту и актуальность данных
* регулярность обновления информации
* стоимость использования геосервисов
Для глобальных проектов, очевидно, стоит рассмотреть Google Maps. В случае точечных проектов стоит покопать в сторону местных игроков, т.к. скорость обновлений у них банально выше, как и качество данных. Например, во Вьетнаме мы работали с ребятами из Goong maps, которые обновляли карты ежемесячно.
И еще, я всегда смотрю на гибкость потенциальных партнеров. Гео - это всегда игра в долгую. Самые приятные впечатления у меня остались от работы с ребятами из 2ГИС и TollGuru. Есть и обратные примеры)
#стратегия
🔥38❤5👍3