Consumption-Based Model

Посещают меня флешбэки 8ми летней давности...

Давным-давно жила-была компания, у которой было несколько b2b продуктов. Часть из них была on premise, часть из них в облаке.

И решила эта компания (надо сказать, уже во второй раз решила) запустить супер-пупер Cloud Solution, в котором можно удобно пользоваться всеми продуктами.

Но вот нарисовалась проблемка:
* представим себе, что все услуги связаны с документами и их обработкой (распознавание, перевод, сравнение доков и тд)
* у каждого продукта свое ценообразование, у каждого продукта есть свои скидки за объем в конкретный период.
Но в облаке то пользователи будут пользоваться разными продуктами, у них будет 1 баланс.
В идеале тарификация должна быть какая-то понятная и с общей скидкой.

Все было бы плохо в нашей сказке, если бы не нашелся в этом королевстве добрый продуктовый молодец с физтеховскими корнями.

Он придумал сваливать оплату всех услуг за период в кучу и давать скидки на основании суммарных трат на услуги в деньгах (чем больше долларов тратишь на услуги, тем больше скидка).

Самое сложное было подобрать формулу для этого самого размера скидки, так чтобы:
* была мотивация пользоваться бОльшим количеством сервисов и больше каждым в отдельности
* компания не потеряла выручку, а только приобрела
* старые клиенты всех существующих сервисов не сильно обиделись, если решат перейти в этот большой Cloud (так как у них уже были какие-то скидки внутри продуктов)
* система работала бы на любом диапазоне цен.

Хитрая формула была изобретена (на скриншоте вы видите часть этой формулы, которую я нарыл у себя в древних доках).
Назвали это чудо Consumption-Based Model - в целом стандартное название для подобного рода моделей. Был даже реализован калькулятор, который считал финальные траты при разном уровне потребления различных услуг. Модель пошла в бой.

Все радовались и рукоплескали, но был один минус этой модели.
На тот момент только добрый молодец понимал, как, что и почему считается в этой модельке под капотом))

#ценообразование

Подборка вопросов "Что? Где? Когда?" на выходные. Гоу отвечать!
—————
Недавно писал в LinkedIn про игру "Что? Где? Когда?" как способ размять мозги и потимбилдиться)

За последний год мы с коллегами практиковали следующий вид тимбилдинга:
* Бронируем слот на вечер пятницы
* Подключаемся все к гугл мит и запускаем Телеграм бота @chgk_bot. Вы можете создать группу на команду и добавить туда бота. Уровень сложности вопросов можно выбирать
* А дальше все вместе пытаемся отвечать на вопросы. Заходит топово)
—————
На фото команда Чак-Чак Норрис на игре в клубе "60 секунд", Высшая Лига, ~2019 год. Спасибо ребятам, что когда-то позвали меня играть вместе!
—————
Ниже подборка вопросов. Пишите свои ответы в комментариях (номер вопроса и ответ):
1. Что объединяет государственную границу между Замбией и Кенией, родного брата Билла Гейтса и стодолларовую банкноту республики Гондурас?

2. Стиву Джобсу приписывают высказывание: "Я не доверяю компьютеру, который не могу понять". Какую букву мы пропустили в этой фразе?

3. Интервью, в котором режиссёр Ко́ри Макма́хон размышляет о том, как заинтересовать современного зрителя, называется «Театр для поколения икс». Напишите в исходном виде слово, в котором мы пропустили несколько букв.

4. Можно сказать, что 20 июля 2021 года Джефф Безос на несколько минут перестал быть самым богатым человеком ПРОПУСК. Какие два слова мы пропустили?

5. Популярно мнение, что социальные сети позволяют властям устраивать тотальную слежку за своими гражданами. И Марк Цукерберг, и Павел Дуров СДЕЛАЛИ ЭТО — один 14 мая, другой — 10 октября. Ответьте абсолютно точно: что мы заменили словами "СДЕЛАТЬ ЭТО"?
—————
Ответы я напишу утром в понедельник в комментариях.

Изобретение скидочной карты от Deutsche Bahn на покупку железнодорожных билетов в Германии
————
Продолжая тему ценообразования.
В одном из постов я упомянул книгу Германа Симона “Признания мастера ценообразования”, но сделал это совсем вскользь. А ведь эта книга неплохо систематизирует подходы к ценообразованию. При этом в ней достаточно много интересных примеров. Ниже один из них...
————
В начале 1990-х немецкая железнодорожная корпорация Deutsche Bahn (DB) оказалась в тяжелой ситуации. Все больше людей предпочитали ездить на личном автомобиле вместо поезда. Главной причиной была цена билетов: примерно в два раза дороже бензина, необходимого для поездки на автомобиле на то же расстояние.

Исследования показали, что водители, сравнивая стоимость поездки на поезде и на автомобиле, учитывают только стоимость бензина, то есть наличные расходы. В то время билет второго класса DB стоил примерно 16 центов США за километр, а бензин для среднестатистической машины, типа Volkswagen Golf, обходился всего в 10 центов США за километр. Вариант резкого снижения цен до 10 центов за километр, чтобы конкурировать с автовладельцами, даже не обсуждался.

Но если снижение цен не сработает, что же делать? Решение нашлось, когда команда выяснила, что расходы на машину состоят из двух компонентов: переменные расходы, которые мы несем каждый день (бензин), и постоянные издержки, которые мы практически не замечаем в повседневных хлопотах (например, страховка, амортизационные расходы, акцизный сбор).
Можно ли подразделить стоимость билета на поезд на постоянные и переменные издержки?

Да, можно. Так родилась карта BahnCard.
Вместо фиксированной стоимости билета предложили разделить цену на два компонента: стоимость билета (переменные расходы) и стоимость самой карты (постоянные издержки).
Первая BahnCard была выпущена 1 октября 1992 для билетов в вагоны второго класса с годовой платой в $140. Все владельцы карты могли купить билеты с 50 %-ной скидкой.
Это сокращало переменные расходы на поездку до 8 центов за километр, то есть значительно меньше 10 центов за километр, которые пришлось бы тратить на собственную машину.

BahnCard 50 (получившая название по своей скидке) сразу же стала настоящим хитом. Всего через несколько месяцев DB продала более 1 млн карт. Их количество росло с каждым годом и в 2000 году достигло 4 млн.

#ценообразование

Как можно украсть своих же клиентов из будущего и настоящего?

Весной 2005 года дела компании General Motors шли из рук вон плохо. В апреле GM продала на 7,4 % меньше машин, чем в том же месяце год назад. В мае наблюдались незначительные улучшения, хотя все равно показатели были на 4,7 % ниже, чем год назад. Что-то нужно было менять.
Команда маркетинга GM выдвинула революционную идею. Они собирались предложить машины за большую скидку, которую обычно «оставляли» для сотрудников. Было заявлено, что «дилеры заплатят за машину столько же, сколько сотрудники GM».

То, что произошло в следующие два месяца, сложно назвать даже «бумом». За один только июнь GM продала на 41,4 % больше машин, чем в июне 2004 года. В июле продажи выросли еще на 19,8 %, и компания стала волноваться, что скоро нечего будет продавать.

Как вы думаете, что произошло дальше и почему?
(тут можете взять паузу и подумать)
Ответ в следующем посте ниже.

#ценообразование

Как можно украсть своих же клиентов из будущего и настоящего? (продолжение)

Первый важный вопрос после двух месяцев удивительно высоких продаж: откуда взялись эти покупатели? Помимо дома и высшего образования, новая машина – одна из самых крупных трат в жизни многих людей. Это не спонтанное решение. Речь идет не о скупке носков или картофельных чипсов. Ответ на вопрос "откуда взялись эти покупатели" вы найдете на рисунке к посту. Почти все эти клиенты были из будущего.

GM продлила программу до конца сентября, хотя уже в августе продажи стали снижаться. К сентябрю они упали на 23,9 %, а в октябре на 22,7 % по сравнению с предыдущим годом; продажи снижались до конца года.

Вместо создания дополнительного спроса GM «позаимствовала» собственных клиентов из будущих продаж и продала этим людям машины с большой скидкой. Кривая на рис. показывает, насколько снизились продажи. Они упали с 600 000 единиц в июле до 300 000 единиц в октябре.

Возникает второй важный вопрос: во сколько это обошлось компании? Средняя скидка на машину составила $3623 в 2005 году. Компания объявила об убытках в размере $10,5 млрд.
Рыночная капитализация сократилась с $20,9 млрд в августе 2005 года до $12,5 млрд в декабре.
—————
А можно ли забрать клиентов из настоящего?
Несколько постов назад я писал про ценообразование на VAS услуги в Авито (Push-ups, Premium и VIP блоки, ...). В Авито существовало жесткое правило, что нельзя заранее предупреждать пользователей о том, что скоро будут скидки на VASы. Я думаю, вы понимаете почему)

#ценообразование

Подборка вопросов "Что? Где? Когда?" на выходные. Гоу отвечать!

Неделю назад вы довольно быстро справились с вопросами ЧГК. Давайте и в эти выходные разомнем мозги!)
Тематика сегодняшних вопросов - "мобильные приложения".
—————
Пишите свои ответы в комментариях (номер вопроса и ответ):

1. В Android-приложение под названием "ТАКОЙ ИКС" входят фонарик, секундомер, уровень, компас, лупа и многое другое, а вот сам ИКС по понятным причинам не входит. Что я заменил ТАКИМ ИКСОМ?

2. Около десяти лет назад исландские ученые создали мобильное приложение, которое позволяет людям определить, являются ли они ИМИ. "ОНИ" — название серии фильмов Би-Би-Си о приматах. Назовите ИХ двумя словами.

3. В 2016 году Норвежский совет по защите прав потребителей провел эксперимент. Для эксперимента был взят смартфон со всеми приложениями, которыми пользуется среднестатистический норвежец. На эксперимент пришлось потратить более тридцати часов, на протяжении которых представители совета... Что делали?

4. На иконке игрового приложения, в котором собраны ОНИ, изображены три буквы и вторичный половой признак мужчин. Напишите эти три буквы.

5. Одно мобильное приложение следит за набором текстовых сообщений, помогая выявить ЕЁ. Назовите ЕЁ двумя словами, начинающимися на парные согласные.

6. Лет 6 назад сайт doctu.ru предлагал приложение для онлайн-чата со специалистом, которое называется «Третья очередь». Какие три слова мы заменили «третьей очередью»?

7. На одной карикатуре упомянуты Instagram, Linkedln, Netflix, Tinder, Twitter, Facebook и Yelp. Что символизирует приложение Netflix?

8. Одна компания разработала приложение, которое при приближении знакомого человека показывает фотографии, видео и прочую информацию. Какой родившийся в Баварии человек упоминается в рекламном ролике этого приложения?
—————
Ответы я напишу утром в понедельник в комментариях.

Как определить стоимость ДМС для клиента?

Пожалуй, самый сложный подход к ценообразования, который я встречал в карьере - это ценообразование в ДМС.

Приходит к вам представитель компании X и говорит "Хочу купить ДМС для N тысяч наших сотрудников на год." Клиент обычно приходит с определенным списком клиник и медицинских услуг, которые должны быть включены в договор.
Вопрос: Какую стоимость за одного застрахованного выставить?
(далее буду описывать весьма упрощенно)
————
Пойдем от подхода на основе затрат (cost-based pricing). Надо предсказать, сколько денег сотрудники компании-клиента потратят за год на мед услуги в обозначенном наборе клиник. Потом накинуть маржу и дело в шляпе.
Этим занимается ML модель (с дата саентистами) и андеррайтер (специалист, проводящий оценку рисков по договору страхования; часто специалист с огромной насмотренностью).
————
Какие факторы влияют на итоговые цифры:
* Пол сотрудников (женщины в среднем чаще обращаются за мед помощью)
* Распределение по возрасту сотрудников (чем старше, тем больше траты)
* Наличие франшизы на набор услуг (это когда страховая оплачивает только долю затрат на конкретную мед услугу; один из инсайтов: если страховая оплачивает 90% расходов, а 10% сотрудник, то конверсия в потребление этой мед услуги сильно падает - для людей "заплатить сколько-нибудь" - это огромный барьер для использования)
* Набор медицинских услуг, который включен в мед программу для Клиента. Кроме услуг амбулаторно-поликлинической помощи (АПП), есть еще стоматология, скорая мед помощь, вызов врача на дом, плановая госпитализация экстренная госпитализация (последние 2 низкочастотные, зато средний чек очень высокий)
* Города, где проживают застрахованные
* Набор клиник, которые запросил клиент. Есть дорогие сети клиник с очень высоким чеком. Если они включены в ДМС, то, очевидно, стоимость одного застрахованного будет выше
* Ближайшие клиники к офису клиента (расстояние до офиса). Представляете, что будет, если рядом с офисом есть дорогая клиника, которая включена в ДМС... Когда я работал в Авито, с нами в одном здании находилась клиника "Чайка", также рядом Медси на Белорусской
* Прочие факторы: Наличие врача в офисе, собственного медпункта вне ДМС,...
————
Представим себе, что у вас в портфеле клиентов уже есть какое-то количество компаний, которые застраховали своих сотрудников. Пусть это 200-300-400 тыс. застрахованных сотрудников.
При этом вы знаете для них все данные: не только все вышеприведенные факторы (признаки для модели или X1, X2, X3, ...), но и реальное потребление ими услуг (выход для модели или Y1, Y2,...). Вы же ДМС компания - вы оплачиваете счета, которые выставляют клиники. Вы знаете частотность обращений по группам сотрудников, вы знаете средневзвешенный чек на одного обратившегося в месяц... Все это в разрезе групп мед услуг.

Дальше понятно: обучаем модель на имеющихся данных и делаем прогноз для нового клиента.
————
"Зачем нужен андеррайтер?" - спросите вы.
Бывает, что имеющиеся данные не покрывают все пространство значений для факторов/признаков (X). Например, добавили какую-то новую сеть клиник или новый город... Тут не избежать вмешательство специалиста. Таже андерры присматривают за тем, что выдают модели.
Андеррайтер обычно в работе определяет из своего опыта набор опорных ценообразующих клиник, опорных мед услуг, смотрит на распределение сотрудников по полу и возрасту и выдает цифру.

#ценообразование

Продолжаем рубрику "Эксперт отвечает".
Сегодня у нас в гостях Даша Панфилова.
Даша - Head of Product в Нетологии.
————
О себе:
Изначально я Data Scientist, но в какой-то момент меня так захватило любопытство: "А откуда берутся идеи моделей, куда внедряются? Кто вообще определяет нужны они в продукте или нет? Да и что такое продукт?"
Не успела моргнуть, как стала product manager, а далее и HoP :)
Я работала в МТС, Сбере, Авито, Chatfuel и сейчас работаю в Нетологии. Ментор. Живу на Кипре.
————
Даш, как вы в "Нетологии" определяете стоимость нового курса перед запуском?

Давай разберем на примере.
Представим, что мы хотим выпустить на рынок новый курс “Инженер данных”.
Посмотрели, что у ближайшего конкурента, есть курс по теме “Data engineer с нуля до про”. Стоит этот курс 127К, длительность - 10 мес. Но у этого ближайшего конкурента аудитория более продвинутая в IT, а наша - менее скилованная. Так что наш курс будет “Инженер данных с нуля” за 12 мес.

Чтобы создать такой курс, нам нужно потратить 180К рублей на экспертов, создание и переиспользование контента, съемки, сопровождение и тд. При этом у нас есть цель не тратить больше, чем 30% от продаж на создание курса (определили ее исходя из нашего бизнес плана). Исходя из этих параметров, мы можем рассчитать, какое минимальное число студентов должно записаться на курс при какой стоимости.

Будем для простоты считать, что мы выдвигаем гипотезу, что спрос на курс подтвержден, если на него записались 6+ человек. Т.е. минимально можем поставить 100К как цену на курс, чтобы окупить затраты.
(продолжение в следующем посте)

#ценообразование

(продолжение)

Сейчас на рынке для конечного клиента курсы всех ключевых больших EdTech игроков примерно одинаковы.
Поэтому клиенты чаще всего смотрят на стоимость, способ оплат (рассрочки, кредиты, скидка за платеж целиком картой) и длительность. Чтобы привлечь аудиторию, попробуем поставить цену “Инженер данных” (12 мес) за 110К и посмотреть отклик. То есть ставим цену на 10% выше, чем рассчитанная минимальная цена. Заметьте, что мы рассчитали стоимость курса с учетом того, что никто из студентов не попросит вернуть деньги. Это было сделано для простоты.

На самом деле чтобы не вести эти расчеты вручную, у нас есть калькулятор нового курса, где можно задавать разные параметры курса и смотреть сходится экономика или нет.
————
Из интересного из мира EdTech:
* Если поставишь очень низкую цену, то клиенты курс не купят, потому что будут считать, что он плохой
* Если поставишь высокую - никто не купит, потому что дорого.

Вот и приходится балансировать где-то между, следя за конкурентами, обновляя продукты и ломая голову над тем какую еще доп ценность конечному клиенту дать.

#ценообразование

Сколько стоит человеческая жизнь?

Человеческая жизнь бесценна. Попытки определить стоимость человеческой жизни кажутся аморальными. Но экономисты разных стран стремятся определить эту стоимость, как минимум, чтобы отвечать на следующие типы вопросов: "Сколько уместно потратить, чтобы сократить смертность в ДТП, на пожарах и в результате несчастных случаев? Сколько нужно платить родственникам погибших в боевых действиях или в результате террористических актов?"

Сергей Гуриев (признан иноагентом на территории РФ) в "Мифах экономики" (издание ~2010 года) описывает следующие подходы:

1. Можно предположить, что стоимость жизни равна величине «человеческого капитала», равного, в свою очередь, добавленной стоимости, которую человек производит за всю свою жизнь. Используя этот подход, можно прийти к выводу, что стоимость жизни среднего россиянина – всего лишь около $100 тыс (оценка на лет 15 назад). Кроме того, из этой теории следует, что жизнь одного миллиардера стоит столько же, сколько жизнь всех жителей небольшого города, вместе взятых. Несколько оскорбительный подход :(

2. Другая методология основана на том, насколько мы сами ценим свою жизнь. В основе этой методологии лежит анализ реальных решений, при принятии которых люди взвешивают стоимость своей жизни. Цену жизни можно вычислить, зная, например, насколько дороже стоят более безопасные автомобили в сравнении с обычными или насколько выше заработная плата у тех, кто работает на опасном производстве. Результаты исследований американского рынка труда показывают относительно небольшой разброс оценок: от $4 млн до $9 млн за одну жизнь.

Проведение такого исследования в РФ весьма осложнено, так как для него необходимо наличие очень хороших микроэкономических данных. Если опираться на исследования зарубежных экономистов и применить знание о том, что эластичность стоимости жизни по доходу составляет всего лишь 1/2, а не единицу (как можно было бы ожидать согласно теории «человеческого капитала»). В переводе на повседневный язык это значит, что цена жизни тех, кто зарабатывает на 1 % больше, выше только на 0,5 %, а при увеличении дохода в 4 раза стоимость жизни лишь удваивается (надо возвести 4 в степень 0,5, то есть взять квадратный корень из 4). Выходит, стоимость жизни россиянина примерно в 3 раза ниже аналогичного показателя для американца (3 – квадратный корень из соотношения ВВП на душу населения в России и США в 2004 г.). То есть составляет от $1,3 млн до $3 млн.
———————
Сегодня я полез на Википедию почитать статью "Стоимость человеческой жизни". В самом низу статьи есть таблица с Примерами компенсационных выплат (Чрезвычайное происшествие/Размер выплаченного возмещения семьям погибших).
* Катастрофа в Московском метрополитене (2014) - 2 млн руб
* Террористические акты 11 сентября 2001 - $3,1 млн
* Катастрофа A320 под Динь-ле-Беном - $1,3 млн
———————
Впрочем, неважно, как оценивают наши жизни экономисты и государства. Главное, чтобы мы сами ценили нашу жизнь и жизни окружающих.

С чего начинать в первые дни в новой компании или в новой роли?

Этот вопрос мне задали в комментариях к опросу про будущие темы постов.
Самое время ответить.

В 2018 году я переходил с позиции Unit Leader в Авито на позицию CPO в DocDoc (сейчас СберЗдоровье).
Роль совершенно другого уровня, плюс новая сфера. Нервничал я тогда на 11 из 10ти баллов. Благо, один из лидеров в Авито посоветовал мне книгу "Первые 90 дней" (Майкла Уоткинса). Эта книга сейчас входит в ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению.
В книге "Первые 90 дней" есть не только общие слова про анализ ситуации, первые победы, формирование команды... Там есть конкретика. Большая редкость для книг. Например, какие вопросы задавать при онбординге другим и себе:

Вопросы о прошлом

Производительность:
* Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?
* Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?
* Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?
* Какие использовались способы поощрения?
* Что происходило, если поставленные цели не достигались?

Основные причины:
* Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?
* Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?
* Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?
* В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?

История перемен:
* Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?
* Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?

Вопросы о настоящем

Концепция и стратегия:
* Как сформулированы концепция и стратегия организации?
* Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?

и так далее про настоящее и будущее... Если заинтересовало, то можете скачать книгу и узнать, что там дальше.
————
А теперь несколько хаков от меня лично:
* Поймите не только какие у вас цели на полгода-год, но и за что реально вы отвечаете, за что вас могут выругать (тут было другое слово, но лучше без мата). Например, больная тема для продактов "Отвечаете ли вы за выручку компании?". Можно выяснить, как as is, позадавав вопрос: "Если годовой KPI по выручке не достигался в прошлом, то с кого в первую очередь спрашивали за это?"
* При онбординге каждому коллеге задавайте вопрос "А с кем мне еще точно стоит пообщаться? Кто мне точно будет полезен?". Так вы соберете максимум информации со всех уголков.
* Также задавайте вопрос "Что мне точно НЕ стоит делать?"
* Если в разговоре кто-то упоминает Документ/Письмо и тд сразу же просите прислать вам его. Либо после встречи пишем в чат собеседнику "Спасибо за продуктивную встречу. Ты упоминал(-а) про XXXXX документ. Пришли, пожалуйста."
* Все записываем в тетрадочку, чтобы потом протегировать и сегментировать :) Да, я всегда топлю за систематизацию информации для лучшего восприятия.
* Ну и, если чувствуете, что можете не затащить (роль сильно отличается от той, к которой вы привыкли, или сфера слишком далекая), то найдите ментора на первое время. Благо, сейчас этот подход достаточно развит и менторов куча.

ТОП5 книг, которые я рекомендую к прочтению

В комментариях к предыдущему посту зашла речь про мой список ТОП5 книг:

1. "Первые 90 дней", Майкл Уоткинс
Про эту книгу я уже писал в предыдущем посте.
Если коротко, то это лучшее практическое руководство по вашему онбордингу в новую компанию или новую роль.

2. "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity", Kim Scott
Читал на английском, поэтому ссылаюсь на английскую версию. В русском переводе "Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности", Ким Скотт.
Книга поможет вам строить гораздо более сильные команды, эффективнее давать обратную связь и коммуницировать в целом, продвинет вас по шкале лидерства, как минимум, на 1 ступень. В книге много историй из жизни автора.

Я читал эту книгу дважды) В начале своего пути в Авито и когда работал CPO в DocDoc (СберЗдоровье).
Первый раз я не проникся, не прочувствовал. "Ну какая-то теория-теория" - подумал я.
Уже имея 30+ подчиненных и прочитав ее во второй раз, я подумал "Аааа, так вот же, действительно, это так работает. И тут тоже подобное видел/случалось..."
Книга Ким Скотт внесла большую лепту в кристаллизацию моих подходов к работе с людьми и к культуре в компании.

3. "Договориться не проблема", Крис Восс
Автор 24 года проработал в ФБР, специализировался на сложных переговорах о спасении заложников. Применять методы и техники, которые описывает Крис можно как на работе, так и в личной жизни.

После прочтения книги я загорелся подходами автора и первые 3 месяца прям осознанно в любую сложную коммуникацию вставлял эти техники. Далее часть техник осела в подкорке мозга и довелась до автоматизма, а часть не прижилась (ну и ладно))).
Голос ночного диджея FM, зеркальное отражение, навешивание "ярлыков", точно выверенный вопрос,... - вот малый список методов, раскрытых в книге.

4. "Пять пороков команды", Патрик Ленсиони
Книга посвящена основным проблемам, которые мешают командам достигать высоких результатов. Читается она за один вечер. Больше половины книги - это бизнес-роман, а в заключительной части Патрик выводит свою пирамиду Пяти пороков команды: взаимное недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к общему результату.

Помню, однажды принес эту книгу почитать одному из сотрудников, а потом оказалось, что она "настолько зашла", что пошла по рукам)) Прежде чем через месяца два-три она вернулась ко мне, ее прочитали человек 10.

5. "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов", Стив Бланк
Это книга о методологии создания новых продуктов. Автор описывает методологию Customer Development (не путать с проблемными и решенческими интервью).
Сразу скажу, читается книга тяжело, так как это больше "учебник, талмуд, настольная книга". Но, как по мне, в книге все разложено достаточно структурно и понятно.

Почему эта книга в списке? Потому что это первая книга по продакт менеджменту, которую я прочитал (даже не будучи продактом). И она до сих пор удерживает позиции моей "настольной книги".

Для страдающих от синдрома самозванца или Как я получил первую работу продакт менеджера

Тогда я еще был студентом, работал в Аэрофлоте и занимался стратегией. В ту неделю был адский перегруз, так еще параллельно я новую работу искал.

Вечер. Сижу, уткнувшись в монитор, быстро возюкаю мышкой по столу.
“Женя, не сильно отвлекаю, а ты же физтех вроде?” - поворачиваюсь. Стоит один из сотрудников отдела - Сергей. Высокий, худощавый, всегда в рубашке, в очках, с аккуратно уложенными волосами. На вид он лет 35-40.
“А что?” - спрашиваю я. И думаю: “хоть бы не что-то срочное”, а то и так дел по горло.
“Я тут прочитал, что частицы могут двигаться быстрее скорости света. Второй день не могу понять, как это. Можешь, пожалуйста, объяснить? Я в ступоре. Вот есть какой-то эффект Вавилова-Черенкова - ссылка…”.
Блин, думаю я, завтра утром еще собес, надо готовиться. А еще и тему, про которую он задает вопрос, я проходил года 3 назад и почти ничего не помню. Но Сергей всегда такой открытый и вежливый…
“Да, давай, Сергей, помогу, присаживайся”... И тут мы с ним залипаем в экран на минут 25-30, начиная с самых азов - постулатов Эйнштейна…

На следующее утро собеседование в Мегафоне. На встрече 2 интервьюера и, как оказалось, оба - технари.
“Ну, Евгений, так как ты пока еще студент и опыта не так много, давай попробуем такой вопрос: Назови постулаты Эйнштейна.”
Вы не представляете что у меня творилось внутри - как будто что-то всколыхнулось и улыбнулось. Я выдаю им лекцию на 15 мин и про постулаты Эйнштейна, про тот самый эффект Вавилова-Черенкова и про мысленные эксперименты с солнечными зайчиками…

После этого интервью мне дали тестовое задание и после него сделали оффер. Так я стал аналитиком в IT.
А через 3-4 месяца руководитель бизнес-подразделения ушел из МегаФона, один из продакт менеджеров моего направления тоже нас покинул... И меня сделали продакт менеджером.

Да, наша жизнь часто строится на цепочке случайностей, но случайны ли они?

Учимся отказывать по Булгакову

Читаем отрывок из повести Михаила Булгакова "Собачье сердце":

"— Хочу предложить вам,— тут женщина из-за пазухи вытащила несколько ярких и мокрых от снега журналов,— взять несколько журналов в пользу детей Германии. По полтиннику штука.
— Нет, не возьму,— кратко ответил Филипп Филиппович, покосившись на журналы.
Совершенное изумление выразилось на лицах, а женщина покрылась клюквенным налетом.
— Почему же вы отказываетесь?
— Не хочу.
— Вы не сочувствуете детям Германии?
— Равнодушен к ним.
— Жалеете отдать полтинник?
— Нет.
— Так почему же?!
— Не хочу."

Очевидно, что пример весьма резкий, но в нем есть, чему поучиться.

Если решил отказать, то четко скажи Нет собеседнику. Идеально было бы еще добавить причину "...потому что...".
"Не хочу", "нет времени" - тоже вполне нормальные причины.

Вы мне скажете "Пффффф, так это очевидно же, скажи "Нет" и всё. Что ты тут пишешь для этого отдельный пост".
"А вот и нет!" - скажу я.
Большинство людей, когда решили в голове, что надо отказать, вместо "Нет" говорят что-то типа "Ну я попробую, я подумаю, может быть получится сделать", по итогу получают кучу дополнительного геморроя на свою голову. Ниже пример ситуации.

В ролях:
* Перегруженный аналитик, который третью неделю подряд уходит с работы в 21:00.
* "Душа компании" продакт-говорун

Продакт: "Вань, тут надо бы одну зависимость в данных проверить. Вот тут..."
Аналитик: "Но этого нет в аналитическом спринте, мы это не планировали"
Продакт: "Чуваааак, да ладно, давай, плиз, сделай это по-бырику. Ты же крутой, быстрый чувак, тебе раз плюнуть. А мне эта штука прям завтра в идеале нужна. Оч важная.".
Аналитик: "Ну посмотрю, что можно сделать. Может как-то найду время..."
Продакт: "Йоу, ты мощный, спасибо! Знал, что на тебя можно положиться."
По итогу в 21:00 аналитик заканчивает свои запланированные задачи. И решает положить болт на просьбу Продакта, потому что "Я же не сказал, что точно сделаю, я сказал "может".
На следующий день Аналитик получает разочарованного Продакта, который понадеялся на него и даже успел кому-то пообещать предоставить выводы из мини-исследования. А все потому что Аналитик не умеет говорить Нет.

Про продакта, который к успеху шёл

Как-то раз мы нанимали хеда на внутренние инструменты. Все было хорошо, кандидат прошел все собеседования. Перед оффером мы решили собрать рекомендации.
И тут нам дают такую рекомендацию "Да, он был достаточно хорошим сотрудником. Рекомендую. Просто у него частенько проскакивали моменты, когда с ним договаривались, что будем работать в одном направлении, он даже давал дедлайны для реализации инициатив, а потом оказывалось, что в команде он делал совершенно другое, а на эти задачи даже требования не заводил и не планировал заводить."
"Веселый чувак, жаль, что я с ним не поработаю", - подумал я тогда.

PS
Перешли это сообщение 10 коллегам, иначе ты никогда не достигнешь продуктового просветления

Надо ли догфудить, если нет ресурсов на исправление проблем?

Догфудинг (англ. Dogfooding, Eating your own dog food) - это практика использования сотрудниками компании собственных продуктов и сервисов.
—————
Помню, в Авито мы с юнитом ездили поработать в саппорт, в DocDoc (СберЗдоровье) мы выезжали небольшой группой посидеть в КЦ вместе с операторами, в inDrive я при любой возможности использовал продукт как пассажир, также как исполнитель (курьер и водитель - см фото, на котором мы доставляем подгузники в Алматы).
—————
В какой-то момент объем ресурсов на улучшение качества продукта у нас был сильно ограничен. Назовем этот период “Большой Рефакторинг”.

И в этот период у нас был такой разговор с хедами продукта:
- Давайте догфудить активнее. Мы же почти не пользуемся своим продуктом…
- А зачем? Ну вот представим себе, что соберем мы кучу проблем и придумаем 100500 инициатив. 99% из проблем и инициатив мы уже знаем - есть в бэклогах давно… Ну и фиксить то все это как? У нас ресурсов нет сейчас вообще.

В итоге пришли к следующему заключению:
Догфудить в такой ситуации важно, как минимум, чтобы каждый член команды еженедельно, ежедневно ощущал боль пользователей. Сталкивался с ней и ему тоже было некомфортно. А там может быть и ресурсы под такую мотивацию образуются)) Для этой же цели очень важно вовлекать в догфудинг разработку.

Продолжаем рубрику "Эксперт отвечает".
Сегодня у нас в гостях Миша Карпов!
Миша - Founder ProductStar, ex-CPO Skyeng, ex-ВКонтакте / Яндекс.
—————
О себе:
Изначально я программист, работал в Motorola, потом вырос в Head of Product в Яндексе и VP of Multimedia в VK, отвечая за 1/3 компании.
В Skyeng был в роли CPO и создал свою компанию ProductStar и старейшее комьюнити продактов ProductCamp (ему уже 13 лет)
Сейчас развиваю свои проекты в Дубае (Edtech и международную конфу для продактов)
Люблю настольные игры, путешествовать и писать в свой блог 🙂
—————
Готовил ли ты стратегию для своей компании ProductStar? Куда целился изначально, какой был самый первый вижен? Может какие-то интересные нюансы были?

Классный вопрос, попробую порефлексировать 🙂

В целом, думаю стратегию по моей компании можно представить в виде "матрешки" и прикладных решений, которые принимали:

1) Самый большой слой: 3-5-летний (тут больше на уровне вижена фаундеров)
— сначала мы развивали компанию как pet-project и это была дивидендная модель
— примерно через 2-3 года я понял что в компании есть потенциал роста и что со временем мы должны будем объединиться с каким-то стратегом: и мы сменили "north star" на выручку и отказались от дивидендов, перекладывая их в рост

2) Слой поменьше: 1-2-годичный (тут на уровне ежегодной страт.сессии и топ-менеджерами)
— мы росли без инвестиций и поэтому нам была важна маржинальность, во многом поэтому мы решили создать B2B-отдел (там обычно медленнее рост, но лучше маржа)
— РФ-рынок сильно конкурентный и достаточно нестабильный, поэтому стратегически важно было добавить "вторую ногу" у нашему направлению Менеджмента и мы с нескольких попыток запустили Dev-направление

Во многом нам повезло, что сделали "удачные ставки" и как результат получилась отличная компания и последовала сделка с РБК, а отчасти сыграла внутренняя чуйка, поскольку это был уже не первый мой опыт в Edtech и работы с рынком.

Первый вопрос, на который необходимо ответить, при подготовке стратегии...

Был у меня знакомый - джуниор продакт, который попал в стартапчик. Там человек 7-8 уже работало, были какие-никакие инвестиции одного фэмили офиса и, как это часто бывает, роль продакта нес на себе фаундер.
Потом наняли моего знакомого-джуна, ну и одно из первых заданий: "Подготовь стратегию". Видимо, фаундер решил, что без стратегии этот стартап загнется. В итоге он, конечно, загнулся и со "стратегией".

Знакомый пришел ко мне с вопросом: "Женек, а с чего начать то?" А я долго челленджил его на тему "А зачем вообще вам сейчас стратегия?" O_o

Проблема этого стартапа была в том, что они даже и product market fit то не нашли. На данном этапе надо активно проверять гипотезы - гипотезы проблемы, решения, сегментов, каналов,... А не упарываться в подготовку стратегии.

Поэтому первый вопрос, на который стоит ответить "А нужно ли вообще готовить стратегию в моей ситуации?"

Примеры, когда стратегия на самом деле не особо то и нужна:
* Ты работаешь в "госухе" или "веселый фаундер дривен компании", в которых принято каждый месяц делать все “на заказ”: каждый месяц прилетают чайка менеджеры, которые в лапках приносят тебе тонну больших вкусностей и направления работы сильно меняются ежемесячно. Вы мне скажете: "Женек, так как раз для этого и нужна в подобной компании стратегия, чтобы сесть, договориться и действовать по плану." Мой ответ: "Нуууу попробуйте." :-)
* Если ты один из продактов в каком-то направлении компании (и ты не являешься лидом направления), то понятно, что тебе в большую стратегию не надо. Максимум, подумать про стратегию развития фичи.
* Если ты работаешь в стартапе, который еще даже PMF не нашел, знаний о рынке и сегментах не хватает, и ты не понимаешь, будет ли жив "продукт" через 3-4 мес, то тебе в стратегию упарываться пока не надо. А все что требуется это быстро (быстро!) проверять гипотезы (в одном из постов выше советовал почитать Стива Бланка). Исключением в этом случае может быть подготовка презентации-стратегии для получения инвестиций. Но это не про реальную стратегию, а про то, как космические корабли бороздят просторы большого театра.

#стратегия

Второй вопрос, на который надо ответить, при подготовке стратегии...

Один мой знакомый пришел лидить почтовый сервис. Конечно же, первая наиважнейшая задача от людей сверху "А сформируй-ка стратегию продукта".
Cтратегию попросили подготовить за 2 недели. Подошел знакомый к ней основательно: по будням задавал разные вопросы стейкхолдерам - про цели, про текущую ситуацию ... выходные проводил за поиском информации, исследованием трендов, анализов конкурентов, ... , виженом, …. затем он со всей душой готовил презентацию и защиту стратегии.
На самой защите собралось несколько стейкхолдеров и он несколько раз услышал фразы по типу: вроде бы были другие цифры по росту этого игрока, а ты посмотрел на такого-то игрока за рубежом. Затем один из стейкхолдеров спросил "А ты смотрел прошлогодний документ по развитию бизнеса?"

Как впоследствии оказалось, год назад готовили презентацию, которая описывала стратегию компании на 2 года вперед. В ней кратко описывались игроки на других рынках, было даже сравнение функционала в виде таблицы, зарубежные тренды, вижен, цели, … и найдено достаточно много цифр. Понятно, что не все в компании принимали участие в активном обсуждении этой прошлогодней стратегии, часть людей в компании сменилась, отправляли доку только по почте... Но если бы мой знакомый избрал своей целью найти предыдущую стратегию, он бы ее нашел.

Какова мораль из этой истории?
При подготовке стратегии, обязательно попытайтесь найти предыдущую стратегию!
Это поможет сэкономить вам кучу времени.
—————
Допустим, вы последовали моему совету.
И если вдруг стратегия в компании уже была (и вам ее прислали), то задайте следующие дополнительные вопросы:
* Кто готовил эту стратегию? Кто принимал участие в ее утверждении?
* Пошли по этой стратегии или нет? Если нет то почему? Если да, то все ли так происходит, как планировалось?
* Если стратегия была на длительное время, чем она не устроила компанию? Тут вы поймете: надо ли полностью переделывать стратегию или подразумевается только небольшой апдейт.

Может быть долгосрочная стратегия уже была принята всеми стейкхолдерами и акционерами.
А может быть подготовка стратегии - это просто проверка вашего видения продукта и направлений движения.

#стратегия

Как в IT зарабатывать больше, но без “стань сеньором за 2 недели” и “пройди курс по Data Science за выходные”

Есть у меня ощущение, что многие в IT живут по принципу:
“я работаю → опыт копится → зарплата растёт”
Спойлер: это так не работает

Вот что по моему опыту реально помогает вырастить ЗП именно в IT (а некоторые штуки работают вообще везде):

1. Умей просить повышение и торговаться по ЗП
Как бы банально это ни звучало, больше получают те, кто умеют просить.
И умение аргументированно просить повышение, а также грамотно торговаться по зп при найме - это реальные скиллы, которые надо тренировать

2. Будь не только хорош, но и видим
Даже если ты делаешь топовые фичи, но про них никто не знает - это вряд ли поможет с ростом ЗП.
Больше ценят тех, о чьих успехах знают

Начни хотя бы с малого: раз в пару недель пиши про свои достижения в командный чат. Уже будет эффект

3. Научись решать проблемы бизнеса, а не пили фичи ради фич
Если перед началом разработки ты не задаёшь вопрос “зачем”, значит, успех бизнеса тебе не особо интересен.
А компании больше платят тем, кто нацелен именно на бизнес-результат

Учись задавать вопрос "зачем” - это очень мощный инструмент абсолютно для всех
А ещё тебе поможет, если ты будешь качать свою насмотренность (кстати, я собрал кучу полезных постов, они как раз помогают её прокачать)

4. Меняй контекст, если хочешь расти
Расти в одной компании и команде - это как качать бицуху одной гантелей. Можно, но медленно и больно

Переход в другую команду, а ещё лучше - в другую компанию, это:
- новые задачи,
- новые проблемы (а может, старые, но в другой обёртке),
- и, как бонус, чаще всего, новая зарплата.
Ну и, да: это тоже расширяет насмотренность

5. Развивай редкую компетенцию
Ты фронт, который умеет исследовать пользователей?
Аналитик, который не бесится от слов "hypothesis" и "user journey"?
Продакт, который знает, что такое deploy?

Поздравляю, ты стоишь дороже
Так что выбери то, что дополняет твои текущие скиллы и делает тебя уникальнее для рынка

Если пост залетит - разберу каждый из пунктов отдельно

А что подразумевается под "стратегией" в вашем случае?

Жила была одна компания-классифайд и в какой-то момент генеральный попросил CPO подготовить стратегию на год.
Что сделал CPO: он сходил во все юниты компании и собрал роадмапы этих юнитов по кварталам (у кого-то не было роадмапов - дали бэклоги). Затем применив нехитрый инструмент под названием "аппликация", он склеил все в 1 общий роадмап, при этом раскрасив разными цветами "колбаски" от разных юнитов. И такую вот стратегию показали на All hands на всю компанию. Затем на всех продактов высылали эту самую стратегию: там тоже кроме роадмапов подразделений не было ничего...

Вот вам пример, когда стратегия это просто роадмап, склеенный по сути из бэклогов разных направлений компании. Конечно, все продакт менеджеры понимали, что это не стратегия, но CEO был счастлив (!)
(По всей видимости) под стратегией в высших эшелонах власти подразумевался просто какой-то роадмап и ничего более.
—————
Если вас попросили подготовить стратегию, не спешите делать все идеально, исходя из лучших практик. Вижен, описание ситуации as is, анализ рынка, трендов, путь достижения вижена, ... Может быть половина из этого и не пригодится для ответа на конкретный запрос))

Важно прощупать, какой результат ожидается в вашем случае. Когда сверху говорят "подготовь стратегию" могут подразумевать разные варианты:
* Просто продуктовый роадмап
* Описание ситуации As is, To be (Vision), как туда дойти - верхнеуровневый роадмап, Big Hairy Audacious Goal (BHAG), миссия, ... И все это только для IT продукта
* От вас могут ожидать стратегию продукта + всей операционной части: как, кем обслуживать клиентов, какие операционные процессы нужны, внутренние инструменты, ...
* А еще от вас могут ожидать стратегию не только продукта, но и всего бизнеса. С продажами, маркетингом, со структурой компании, областями ответственности, фин моделью... Да, и такое быть может.

Поэтому важно, когда к вам пришли сверху и попросили подготовить стратегию, договориться на берегу про понимание этой самой стратегии (так скажем, прощупать границы)...

#стратегия