Сколько лап у собаки, если хвост мы назовём лапой?

Это была любимая загадка Авраама Линкольна. Большинство слушателей отвечали на неё: «Пять». Тогда Линкольн говорил: «Нет, их по-прежнему четыре. Названный лапой хвост — ещё не лапа».

—————

Сегодня вокруг так много названий и ярлыков, что порой сложно понять, кто или что кем (или чем) является 😆 В наше время важно уметь задавать правильные вопросы и докапываться до сути, иначе вы будете существовать в выдуманной реальности. Можете называть это критическим мышлением.

Примеры ниже это иллюстрируют:

(на интервью)
— Я работаю продакт-менеджером в компании «Рога и Копыта». Недавно меня повысили до сеньора!
— А чем ты занимаешься?
— Генеральный придумывает фичу. Я запускаю проект, и мы стремимся успеть сделать её к дедлайну.
— Понятно.

(разговор с инвесторами)
— В нашем продукте внедрены супер AI-технологии!
— Например, где?
— Оооо, у нас умный бот в чате. Там AI!
— А чем конкретно он умный?
— Он пишет «Привет», потом отправляет набор стандартных вопросов пользователю. А ещё мы добавили фильтр по десяти словам: если пользователь, например, пишет слово «адрес», то мы выдаём адрес нашего магазина.
— Понятно.

(отчётная встреча с продакт-менеджерами)
— За квартал наш NPS вырос с +20 до +34.
— Молодцы, а что вы сделали?
— Мы поработали над профилем пользователя, ещё изменили пару экранов онбординга…
— Что, по-вашему, дало наибольший эффект?
— Ну, мы тут решили… изменить подход к сбору NPS…
— Понятно…

—————

Названный лапой хвост — ещё не лапа.

Насколько субъективны собеседования?

В далёком 2011 году, ещё студентом, когда я искал работу, я сильно расстраивался, когда потенциальный работодатель не возвращался ко мне или присылал отказ 😢

Я хорошо помню разговор со своим хорошим знакомым. Этот диалог помог мне значительно снизить стресс от отказов:

- Ну как, нашёл работу?
- Нет, пока всё тухло. Есть оффер от мутной компании, не пойду туда. Сегодня вот пришёл отказ после финала на неплохую позицию… Печаль, причины не указали.
- Ну, может, интервьюер очень хотел в туалет или твоя причёска не понравилась. Жень, не всё зависит от тебя — многое работает очень субъективно, зависит ещё и от обстоятельств.

Уже сам будучи активным интервьюером, я порой ловил себя на мысли, что бываю субъективен к кандидату, и приходилось себя одёргивать. Вот простой пример субъективности:

🙍‍♂️ Кандидат 1 решает 3 равнозначных кейса на “объективные” 2, 7 и 10 баллов.
🙍🏻‍♂️ Кандидат 2 решает 3 равнозначных кейса на “объективные” 10, 7, 2 балла.

С большой вероятностью за первые 2 кейса вы уже сформируете у себя в голове мнение о кандидате. Можно назвать это "фильтром". И третью задачу будете воспринимать через этот “фильтр”. То есть у Кандидата 1 вы, скорее всего, занизите оценку с 10 до 7-8, а у Кандидата 2 — завысите с 2 до 4-5. По итогу Кандидат 2 понравится вам значительно больше.

❓А что вы думаете, насколько собеседования субъективны? Может есть личные истории?❓
го в комменты

Самая странная причина отказа после собеседования за всю мою жизнь…

Это было лет 5 назад. Я дошёл до финала при отборе в огромную компанию на довольно высокую должность. Нужно было руководить командой из более чем 200 человек.

К финалу необходимо было подготовить презентацию со стратегией развития продукта. Финальная встреча прошла отлично, на все вопросы я отвечал чётко — как мне самому показалось 😉

Затем молчание от HR на неделю. Ну, это нормально — поведение среднестатистического HR 🙈

После того как я немного попинговал HR, получил ответ:
“Руководитель сказал, что вы подозрительно хорошо были готовы к интервью. Поэтому отказ.”

Про такое я на тот момент ещё ни разу не слышал))

❓А вы сталкивались со “странными” причинами отказов? ❓

Пишите в комментариях ➡️

История про главный навык продакт менеджера...
(на базе старого доброго анекдота; внимание: юмор специфичен)
—————
Директор по продукту сервиса по уборке квартир собрал своих новичков-продактов и решил провести обучение в бою. Посадил всех в авто и поехал проверять один из заказов. После того, как в квартире все было убрано, группа продактов в бахилах вошла внутрь. Директор по продукту поднял крышку унитаза, провел пальцем по чаше унитаза и облизал.

Директор: "Продакты, что самое главное в нашей работе?"
Один из продактов: "Обеспечивать высокое качество для клиента, комититься на CSAT. Мы должны понимать, что наша шкура в игре! Наш слоган "Мы создаем идеальную чистоту."
С этими словами продакт подходит к унитазу, засовывает поглубже руку, со скрежетом проводит пальцем по чаше и облизывает.
Директор: "Хмммм, вообще-то я имел ввиду, что самое главное - это внимание к деталям. Я провел по унитазу одним пальцем, а облизал другой."

—————

Товарищи продакты, будьте внимательны к деталям, плееез.

"Тварь ли я дрожащая или право имею..." 🪓

Ранее у меня был пост о болезни под названием "Нам нужно больше фичей!"
В нём я описал несколько факторов, которые приводят к этой проблеме.

—————

Если вы хотите изменить что-то в сложившейся системе, первый вопрос, на который нужно найти ответ:
❓"За что я реально отвечаю и какие полномочия у меня есть?"

Возможны несколько ситуаций:

1️⃣ Вы отвечаете за метрики (и с вас спрашивают за метрики), а решения принимаете сами:
- Вы согласовываете цели в метриках, которых нужно достичь за определённый период.
- Вы можете собирать информацию и вводные от стейкхолдеров, членов команды и т.д., но решение принимаете самостоятельно.
- Полная ответственность лежит на вас. Это значит, что вас могут уволить за недостижение целей (и с этим правилом игры нужно смириться).

2️⃣ Вы не отвечаете за метрики, вам говорят, что делать:
- Поздравляю — вы просто "фича-фабрика". Вы скорее проектный менеджер, чем продакт.
- Для многих это нормально, так как ответственность ограничивается только сроками поставки фичей на прод (и даже эта ответственность размазана на всю команду).
- Вы собираете информацию от стейкхолдеров, упаковываете её в ТЗ и выполняете задачу "в лучшем виде".

3️⃣ Вы отвечаете за метрики, но вам говорят, что делать:
- Эта ситуация часто начинается с фазы 1: "Мы нанимали сильного продакта, который должен приносить вэлью, улучшать метрики... Скажи, что нам делать — ты же профессионал!"
- Затем наступает фаза 2: "Я не согласен! Это делать не нужно. Делай другие фичи. Не спорь со мной — я тебя нанимал."
- И, наконец, фаза 3 - заключительная: "А что это с метриками всё плохо? Кто это наделал? Какие-то бесполезные фичи ты запускал! Ты не справляешься с работой."

—————

Как понять, какая ситуация у вас?

➡️ Откровенно поговорите с начальником или начальником начальника, а также со стейкхолдерами. Важно говорить открыто и подробно, используя понятный и приземлённый язык.
➡️ Проанализируйте историю взаимодействия: соответствовали ли договорённости реальной работе?
➡️ Учтите: если у вас нет инсайдеров в компании, то вероятность понять ситуацию на этапе собеседования есть, но она не слишком высока.

—————

Что делать, когда вы поняли, по каким правилам играете?
1️⃣2️⃣ Если это вариант 1 или 2, определите, устраивают ли вас эти правила. Некоторым продакт-менеджерам нравится первый вариант, другим подходит второй (по сути, это проектный менеджер с тайтлом "продакт").
3️⃣ Если это вариант 3, то у меня для вас плохие новости — фаза 3 может наступить в любой момент. Будьте готовы.

🧑🏻‍🎨 Пикассо ужинал в одном из ресторанов, и к нему подошла женщина. Она его узнала и попросила нарисовать что-нибудь прямо сейчас, в ресторане. Пикассо взял карандаш, салфетку и сделал набросок городского пейзажа. Когда женщина протянула руку в надежде получить рисунок, художник сказал:
"Он стоит десять тысяч долларов!"
"Но вы потратили на это десять минут!" — возразила женщина.
"Я потратил на это 50 лет!" — ответил художник.

—————

Когда коллеги, ментии или знакомые задают мне вопросы, связанные с продакт-менеджментом, я обычно довольно быстро нахожу в голове ответ. Ответ, который мне лично кажется капитанским и слишком очевидным... Неожиданно для себя я неизменно слышу: "Ого, вот это круто. Точно надо сделать именно так, даже не подумал(-а) об этом. Где ты этому научился?"

❓И правда, "где?" ❓

Всё дело в той самой насмотренности, в количестве кейсов, которые ты пропустил через себя. Нейроны принимают на вход информацию, обучаются — и вот у тебя уже есть улучшенная AI-модель для принятия решений и получения ответов на широкий спектр вопросов.

—————

При этом нейроны обучаются решать не все задачи сразу, а по областям: в разных кейсах и на разных уровнях. Для продакт-менеджера этот набор областей огромен.

❗️Поэтому я верю в то, что СРО, хед продукта или лид продукта НЕ могут быть хорошими руководителями, если они НЕ поработали достаточное время продакт-менеджером (хотя бы 4–5 лет). Они не обучили свои нейронки, не съели достаточно говна" на линейной менеджерской позиции. Есть и те руководители продактов, кто никогда не работал продакт-менеджером — пришли из консалтинга, маркетинга...

При этом проблемы будут возникать в обе стороны:

⬆️Снизу вверх. У подчинённых не будет уважения к решениям, которые принимает такой руководитель (особенно если он даже "миддла-то по скиллам не закрыл").
⬇️Сверху вниз. Такие руководители, не понимая, как и что работает, будут просто экспериментировать с людьми, процессами и продуктами. Очевидно, что для какой-то доли "пациентов" всё закончится неудачно.

—————

Вот вам старый добрый анекдот про такие "эксперименты" 😆

Приходит министр сельского хозяйства к М. С. Горбачёву.
— Михаил Сергеевич, беда, в стране куры дохнут.
— Ничего страшного, нарисуйте перед каждой курицей жёлтый круг.
Министр пожал плечами и ушёл. Через две недели приходит:
— Михаил Сергеевич, всё равно дохнут.
— Впишите в жёлтый круг зелёный квадрат.
Министр снова пожал плечами и ушёл. Через неделю возвращается:
— Михаил Сергеевич, дохнут ведь, совсем мало осталось.
— Впишите в зелёный квадрат красный треугольник.
Проходит месяц, встречает Горбачёв министра и спрашивает:
— А что же вы не заходите, не рассказываете, как там куры?
— Да понимаете, Михаил Сергеевич, все сдохли.
— Ах, как жаль, у меня ещё столько идей!

Важный аспект требований к базовому функционалу продукта, о котором часто забывают... или на который часто "забивают"...

Когда вы в последний раз слышали что-то о "атрибутах производительности", "технических характеристиках" или "проверке на соответствие нефункциональным требованиям"?

Порой наталкиваешься на то, что в некоторых продуктах есть явные проблемы с:
- быстродействием
- скоростью отклика элементов интерфейса
- устойчивостью к сбоям
- пропускной способностью системы.

—————

Представьте себе, если бы Google выдавал результаты каждого поиска за 5–6 секунд для 5% пользователей. Это просто немыслимо.
Для тебя, как для пользователя, это возмутительно. Ты не понимаешь, почему команды игнорируют такие важные аспекты базового функционала.

А причины, как правило, стандартные:

1️⃣ Продакт-менеджер считает, что за эти части системы отвечает техлид, хед инжиниринга или СТО.
Технические специалисты думают иначе: "У нас проблем нет, а если и есть, и они влияют на бизнес, пусть продакт-менеджер придёт и убедит нас, что эти проблемы существуют и их решение принесёт бизнес-вэлью."
2️⃣ Предыдущий фактор усиливает то, что технический перформанс продуктов и отдельных фичей часто измеряют и мониторят технари с помощью Grafana, Prometheus, New Relic...
Однако:
➡️ Часто мониторинг просто отсутствует: "Нет мониторинга — нет проблем."
➡️ Продакты считают эти метрики вторичными.
➡️ Не так уж просто правильно измерять, например, отклик элементов интерфейса (обычно всё сводится к: "Ну на бэкенде у нас запрос отрабатывает быстро").
➡️ Продакт-менеджер не может достоверно проверить корректность настроенных измерений (он лишь представитель выборки, а данные часто отображаются либо медианные, либо для определённой квантили).
3️⃣ Все эти проблемы усугубляются тем, что команда зачастую не ощущает себя командой и не принимает общей ответственности (см пороки команды по Ленсиони - вплоть до Безразличия к общему результату).

—————

❓ Что же делать?

1️⃣ Если ты этого ещё не сделал, проверь, отслеживаете ли вы основные аспекты перформанса продукта и базовых фичей.
2️⃣ Узнай, как происходит трекинг и что означают все эти цифры.
3️⃣ Проверь, есть ли у функционала проблемы в аспектах производительности (например, обрати внимание на 90-ю квантиль).
4️⃣ И, самое главное: строй эффективную команду! Команду, члены которой требовательны к себе и к коллегам. Команду, которая не боится конструктивных конфликтов. Команду, сосредоточенную на общих целях, а не на личных амбициях.

📕Как минимум, предложи каждому члену команды прочитать "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони.

Пять пороков команды и с чего начать их устранение

В комментариях к одному из постов было предложение коротко расписать "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони:

"Пять пороков в студию! Много букаф, самому читать неохота."

1️⃣ Отсутствие доверия
Команда не открыта друг с другом, избегает уязвимости и не готова признавать свои ошибки или слабости. Это мешает формированию глубоких рабочих отношений.

2️⃣ Страх конфликта
Члены команды избегают открытого обсуждения и дебатов, опасаясь столкновений. Это приводит к пассивному согласию, что ограничивает инновации и возможность находить лучшие решения.

3️⃣ Отсутствие вовлечённости
Из-за недостаточного обсуждения или страха высказать мнение команда принимает решения, которые не поддерживаются всеми участниками. Это ведёт к отсутствию ответственности за результат.

4️⃣ Избегание ответственности
Люди не готовы брать ответственность за свои действия и избегают контролировать других членов команды. Это снижает общую дисциплину и качество работы.

5️⃣ Пренебрежение результатами
Личные интересы, эго или собственные амбиции ставятся выше общих целей команды, что подрывает её эффективность и достижения.

Эти пороки тесно связаны между собой и образуют пирамиду, где каждый последующий слой строится на устранении предыдущего.

—————

Устранение пороков команды следует начинать с базы пирамиды — отсутствия доверия, так как доверие является фундаментом для эффективного взаимодействия.

Рефлексируя над тем, как я выстраиваю взаимодействие со своими командами, я понимаю, что практически половину движения к эффективной команде я осуществляю через собственный пример.

О чём это:

➡️ Признавать свои ошибки внутри команды, просить помощи с какими-то активностями.

➡️ Давать возможность высказываться по поводу тех или иных инициатив и открыто обсуждать обратную связь (в том числе по "моим инициативам").

Иногда доходило до того, что подчинённые на встрече говорили: "Женёк, хватит демократии, включай тиранию — скажи нам просто, как делать."
"Кул, делаем вот так... Пошли дальше" — отвечал я.

Это происходило на встречах по важным вопросам, где каждый мог высказаться и быть услышанным. И это важно. Понятно, что если согласия в группе нет или варианты кажутся равноэффективными, то решение принимаете вы как лидер (и также берёте на себя ответственность за это решение).

➡️ Также для создания доверия в команде важно демонстрировать правильное отношение к ошибкам её членов. Ошибки случаются, и это нормально. Сама по себе ошибка ценна опытом, который она даёт, и важно делать из неё выводы.

—————

Если идти далее по пирамиде пороков команды, то хотелось бы выделить отдельно правильное отношение к конфликту. Конфликт должен быть конструктивным, как и любая обратная связь.

Только критиковать и отвергать умеют все, но в идеале нужно что-то предлагать взамен. Опять же, демонстрируйте это на своём примере в любой команде, в которой вы принимаете участие.

Одна из моих самых частых фраз: "Окей, а что предлагаешь?"

История о том, почему при проектировании оргструктуры и процессов топ-менеджменту важно понимать скорость работы команд и факторы, из которых она складывается.

Эта история была бы очень смешной, если бы не была настолько грустной 😭

Начиналось всё как стандартная история:

➡️ есть СЕО компании, который фонтанирует идеями; есть отсев идей, приоритизация и т.д.
➡️ имеется ограниченный ресурс продакт-менеджеров (15 продактов), разработчиков, аналитиков, дизайнеров
➡️ продукт достаточно большой, и оргструктура строится от областей продукта, за которые отвечают 4 продуктовых хеда (назывались они "Хедами Вертикалей").

СЕО компании всё время переживает, что продуктовые команды вкупе делают гораздо меньше, чем, по его мнению, должны поставлять на прод.

—————

В один прекрасный день СЕО приходит гениальная идея: а что, если делить продуктовые команды не только по 4 вертикалям, но и по 4 горизонталям (и назвать их горизонтальными стримами)? Вертикали отвечают за конкретные области продукта, а горизонтали будут отвечать за 4 основные метрики бизнеса.

Аргументация СЕО казалась железобетонной:

1️⃣ Каждый человек теперь находится в двух "командах".
2️⃣ На каждого сотрудника теперь можно вешать больше инициатив и OKR-ов.
3️⃣ Ценности, поставляемой на прод за тот же период, должно стать в два раза больше без увеличения штата.

Тут рекомендую остановиться и немного поразмыслить.⏳⏳⌛️

✔️ Если вы загорелись описанной идеей, то гоу рассказывать её вашему СЕО и внедрять ASAP, дабы увеличить скорость компании в 2 раза...
✔️Если вам в голову (вдруг) закрались подозрения, то гоу читать дальше, чтобы узнать, что произошло на самом деле.

—————

Как вы понимаете, количество рабочих часов в сутках и количество людей не изменилось. Можно предположить, что общая скорость команд останется неизменной (и уж точно не вырастет вдвое).

❗️ Но нет! Скорость работы команд ещё и снизилась.

Почему?

Потому что при дополнительном разбиении структуры появились дополнительные "процессные налоги":
- количество встреч, документов и другой коммуникации увеличилось;
- люди только и делали, что пытались спланировать, как они вот-вот начнут работать...

В общем, ничем хорошим это не закончилось.

Как относиться к кандидатам, которые используют ChatGPT для ответа на вопросы на собеседовании?

Несколько месяцев назад я интервьюировал лида аналитики и на собеседовании задал вопрос наподобие:
"Объясни мне статистическую значимость так, как если бы я был школьником 8-9 лет."

Я использую подобные вопросы, чтобы отсеять специалистов, которые говорят только на "птичьем языке" 🐥 (не говоря уже о том, чтобы проверить, понимает ли человек само понятие, о котором идёт речь).

Но вернёмся к истории...
Первая попытка ответа кандидата: он говорит что-то несвязное, и у меня даже возникают сомнения, что он понимает, что такое статистическая значимость. ❌
Далее кандидат просит минуту на подготовку. ⏳
Вторая попытка: он очень хорошо и чётко отвечает на мой вопрос, приводя примеры с друзьями, двумя вкусами мороженого — клубничным и шоколадным — и так далее. ✅

В итоге кандидат прошёл собеседование "на грани" с перспективой получения оффера.

Вечером, оформляя скоринг кандидата, я почувствовал, что что-то не даёт мне покоя. Решил задать тот же вопрос ChatGPT.
И... ChatGPT выдаёт ответ 1 в 1 такой же, как у кандидата, с теми же примерами, деталями. Некоторые фразы даже повторяются почти дословно 😡

И тут на меня накатило чувство недоверия и даже гнева 🤬
Через эту призму я пересмотрел результаты собеседования. В результате до оффера кандидату стало, как до Луны пешком.

❓ А что вы думаете про использование ChatGPT на интервью?

Умение держать фокус 🎯 — это, казалось бы, простой и понятный навык, но, к сожалению, недоступный 99% людей в бизнесе и продукте 😭

Оглядываясь на свой опыт, я понимаю, что умение держать фокус — это один из топовых навыков в работе.
Не только я придаю столько веса умению говорить "нет" тому, что сейчас не так важно (и определению того, что означает "умение фокусироваться"):

✅Стив Джобс:
"Люди думают, что фокус означает сказать "да" той вещи, на которой вы собираетесь сосредоточиться. Но это не так. Это значит сказать "нет" сотне других хороших идей."

✅ Уоррен Баффет:
"Разница между успешными людьми и очень успешными людьми в том, что очень успешные люди говорят "нет" почти всему."

✅ Билл Гейтс:
"Успех требует сосредоточенности на одном деле и упорства, чтобы продолжать двигаться вперёд."

✅ Питер Друкер:
"Эффективность заключается в том, чтобы делать правильно только то, что действительно нужно делать."

✅ И наконец, Эзоп 🙂
"Старайся делать всё, и в итоге не сделаешь ничего."

—————

❓Почему же многие люди в бизнесе не слушают, не слышат или не понимают идей знаменитых людей?
При этом никто не спорит о важности фокуса, но фокусироваться многие всё равно не готовы.

Я бы выделил следующий ТОП-3 проблемы:

1️⃣ Страх упустить возможности (FOMO)
Я бы отнёс эту причину к физиологической — так базово работает наш мозг (если его дополнительно не тренировать). Мозг кайфует от чего-то нового, цепляется за него. А вот "старое" часто начинает его утомлять.

"А вдруг получится в этом направлении?"
"Оооо, может быть, это станет золотой жилой?!"
"Такс, конкуренты запустили эту инициативу! Тоже надо запилить ASAP."

2️⃣ Неумение или нежелание (возможно, подсознательное) брать на себя ответственность
Ответственность за выбор фокуса — конкретного направления, продукта, инициативы.
Когда вы размазываете ресурсы тонким слоем по десятку направлений, вы:

➡️ "Меньше рискуете."
"Ну что-то хотя бы выстрелит," — так мозг подсовывает эту ложную причину.

➡️ Откладываете точку достижения результата/итога (который потенциально может быть и неудовлетворительным).
На самом деле вы создаёте бомбу замедленного действия, размазывая таким образом ресурсы и продолжая добавлять новые инициативы в работу.

3️⃣ Подмена результата количеством действий. Результат = много поделал, а не достиг результата.
Такое отношение часто формируется на культурном уровне в компаниях: "Чем больше задач вы делаете, тем вы эффективнее."
Это приводит к тому, что нужно хвататься за большее количество инициатив, чтобы считаться результативным.

Мы уже это делали, это не будет работать...

❓ Как правильно реагировать на такие фразы?

У меня есть свой алгоритм ➡️

1️⃣ А есть где почитать, что вы пробовали, описание результатов и т. д.? Документировали ли вы хотя бы что-то?

В 90% случаев ответ на этот вопрос: "Нет, всё в головах у людей!", а иногда добавляют: "Документация для слабаков!" 😉
После этого переходим к шагу 2.

2️⃣ А что вы конкретно пробовали реализовать/тестировать? Как это работало и как выглядело?

Очень часто оказывается, что "уже пробовали" совершенно другое, нежели то, что вы предлагаете, но говорящий это понимает не всегда.
Чтобы исключить "додумки", вам необходимо найти продакт менеджера (или дизайнера), который непосредственно занимался реализацией этой доработки. И да, их может уже не быть в компании.

3️⃣ А как вы это тестировали? Был ли A/B-тест? На какую аудиторию выкатывали? Какие метрики смотрели?

Разберитесь, насколько качественно были сделаны выводы: проверяли ли именно вашу гипотезу, посмотрели ли все ключевые метрики.
Какие выводы были сделаны из A/B-теста? Возможно, на основе этих выводов вы сможете сгенерировать более сильную гипотезу.
Идеально, если вы найдете аналитика, который давал заключение по тесту.

Если вы прошли все 3 шага моего алгоритма и понимаете, что в прошлом "аналогичная гипотеза" не сработала, и у вас нет сильных идей для её модификации, то переходите к шагу 4.

4️⃣ На эти вопросы нужно ответить уже вам самим: Поменялся ли бизнес- и продуктовый ландшафт? Целевая аудитория, география, сам продукт? Насколько сильно?

—————

❗️И самое главное: "Не стоит влюбляться в свою идею" / "Don't fall in love with your idea".
Вы можете придумать ещё много идей, которые можно протестировать. Поэтому не стоить до конца верить в то, что с высокой вероятностью не полетит.

Мы нанимаем только самоходных и инициативных сотрудников, поэтому у нас в компании нет онбординга!

Я видел такой подход в паре старых книг о бизнесе и слышал о нем в некоторых современных компаниях...

❓Что я думаю об этом?
➡️ Мягко говоря, я такое Не одобряю.

—————

Вот пришел в такую компанию инициативный новичок.

1️⃣ Где взять информацию про рынок, конкурентов, продукт?
Да, окей, сам ходи спрашивай: что есть в компании, у кого это взять.
Но вот два нюанса:

➡️ Чтобы понять, что для какого-то документа нужен доступ, нужно сначала узнать, что этот документ существует, и определить, у кого запросить доступ.

Я видел одну компанию, где был отдел маркетинг-рисерча с довольно большим бюджетом. Но в этой компании от силы 2% сотрудников знали о его существовании и о том, что они куда-то складируют свои исследования. То есть большая часть руководителей тоже не знала о существовании огромного массива информации, а маркетинг-рисерч работал "для души".

➡️ Каждый инициативный новичок будет ходить по всем и задавать те же самые вопросы. Ему, возможно, будут давать разные ответы (а может и одинаковые - кто знает...), и будут проделывать набор более-менее похожих действий.

2️⃣ Какие доступы нужно получить?
Новичок, по сути, не знает, какие системы есть в компании, и маловероятно, что хождение по всем с одним и тем же вопросом раскроет ему всю полноту данных.
И даже когда он узнает, найти сотрудника, который выдает доступ, — это еще тот челлендж.

Особенно радуют такие моменты:
- Как получить доступ к Системе A?
- Надо завести заявку (уже не помню, в каком формате) в системе B.
- Ок, а как получить доступ к системе B?
...
Спустя день вы находите сотрудника, который выдает доступы к системе B, и он задает вопросы:

- Какие уровни доступа вам нужны? На какие проекты? Кого указать аппрувером?
- Ок, а для начала какие проекты есть в системе B?

3️⃣ Во многих компаниях также плохо сведена структура отделов и контакты сотрудников, что делает задачу еще сложнее. Новичку будет вдвойне труднее онбордить себя самому 😆

—————

❗️ Какие последствия будут у такого "хождения по мукам"?

0️⃣В итоге инициативный новичок доберется до почти всего, что ему нужно для работы
НО❗️❗️❗️
1️⃣ Отношение к компании "на входе" будет не самым хорошим, а это удар по HR-бренду. Возможно, инициативный новичок решит покинуть компанию и расскажет знакомым о своих первых неделях в ней.
2️⃣ Эффективность вхождения в работу снизится в разы, а компания фактически потеряет деньги.
3️⃣ Эффективность сотрудников, которых новички постоянно дергают с одними и теми же вопросами, также снизится.

—————

Надеюсь, этим постом я убедил всех читателей, что онбординг в компании должен быть, даже если вы ищете инициативных и самоходных сотрудников 😀
передайте это своему руководству или анонимно подбросьте им мой пост 😉

Данные и анализ — это хорошо. Хотя порой интуиция и опыт ещё лучше 😉

С накоплением опыта и насмотренности ты всё чаще замечаешь, что у тебя в голове уже есть ответы на многие вопросы: ты можешь предсказать результаты доработок и по ситуации просчитать, что будет на 2–3 шага вперёд. Проблема в том, что объяснить это "знание" доступным языком удаётся не всегда. Аргумент "ну так говорит моя нейроночка" звучит, мягко говоря, сомнительно.

Поэтому в коммуникации с подчинёнными и коллегами:
➡️ Если риски реализации конкретной активности невысоки, я использую свою "нейроночку" только в качестве рекомендации, оставляя свободу выбора. Это помогает сотрудникам лучше обучиться на реальных кейсах.
➡️ Если инициатива ресурсоёмкая, вовлекает несколько команд и несёт большие риски, то в таких случаях уже необходимо настаивать на более тщательной проверке гипотезы и детальном погружении в данные (иначе, если данных нет, слушаем мою нейронку 😐).

А ниже — история про неосознанную работу мозга 🙂

—————

Однажды сороконожка 🐛 гуляла по лесу, пока любопытный ёжик 🦔 не спросил её:

— С какой ноги ты начинаешь движение? Как ты координируешь столько ног?

Сороконожка задумалась и впервые попыталась осознать, как она ходит. Но чем больше она размышляла, тем сильнее запутывалась. Вскоре она совсем разучилась ходить, её ноги перестали слушаться.

Так сороконожка поняла: иногда лучше просто делать, что умеешь, не слишком задумываясь.

История о том, как я стал музыкантом, а не каратистом

Мне было лет шесть, и родители решали, в какую секцию или кружок я должен буду ходить. Отец предлагал карате 🥋, мама — музыкальную школу 🎹. Решили, что сын должен сам выбрать, что ему больше нравится 👦🏻

Сначала мы с отцом пошли на секцию карате. А так как в детстве я любил боевики, то изначально решил, что, скорее всего, "карате — это моё" 😆
Но целый час мы бегали, отжимались, приседали, качали пресс... И ни одного удара, Карл! 😮‍💨

Затем подошла очередь тестового занятия по фортепиано. И (!) оказалось, что даже одним пальцем можно за 25–30 минут научиться извлекать мелодию из инструмента. Для маленького человечка это было чудом 🪄

Если коротко, то я семь лет отучился в музыкальной школе по классу фортепиано 🎹🎹🎹🎹🎹🎹🎹

—————

Будучи продактом и зная фреймворк Hook Model (Модель Крючка) от Нира Эяля, я понимаю, почему тогда сделал именно такой выбор.

Небольшой теормин.
Модель Крючка включает четыре шага:
* Trigger
* Action
* Variable Reward
* Investment

Variable Reward — получение пользователем чего-то приятного за совершённое действие.

В случае с карате я не получил на первом занятии выброса дофамина, и "дофаминовая петля" не образовалась. А в случае с музыкальной школой "награда" была мгновенно воспринята мозгом 🥕

Не стоит забывать, что многое в нашей жизни можно рассматривать как продукт.