114. Скучная рутина тоже нужна
Дочке учиться в школе еще полтора года, а она – вполне профессиональный молодой дизайнер. Учится в Skillbox на UI/UX, и это не первое ее образование в этой сфере. В свои 16 она где-то на уровне моих 26.
Она думает о своем профессиональном будущем и решает, какая область дизайна ей наиболее интересна. Но школу никто не отменял – надо сидеть на скучных уроках и делать домашки. А еще есть друзья и увлечение музыкой. В общем, школа это потеря времени, и лучше бы она поскорее закончилась.
На самом деле, скучная работа будет сопровождать тебя всю жизнь. Даже в самой крутой компании есть много рутинных дел. Без них не обойтись, они тоже важны. Не стоит ждать, что вся работа будет прекрасной и интересной.
Те, кто живет в краях вечного лета, не ценят солнце и тепло также, как мы после месяцев туманной слякоти. Так же и рутинная работа нужна для того, чтобы больше кайфануть от выполнения интересных задач.
Дочке учиться в школе еще полтора года, а она – вполне профессиональный молодой дизайнер. Учится в Skillbox на UI/UX, и это не первое ее образование в этой сфере. В свои 16 она где-то на уровне моих 26.
Она думает о своем профессиональном будущем и решает, какая область дизайна ей наиболее интересна. Но школу никто не отменял – надо сидеть на скучных уроках и делать домашки. А еще есть друзья и увлечение музыкой. В общем, школа это потеря времени, и лучше бы она поскорее закончилась.
На самом деле, скучная работа будет сопровождать тебя всю жизнь. Даже в самой крутой компании есть много рутинных дел. Без них не обойтись, они тоже важны. Не стоит ждать, что вся работа будет прекрасной и интересной.
Те, кто живет в краях вечного лета, не ценят солнце и тепло также, как мы после месяцев туманной слякоти. Так же и рутинная работа нужна для того, чтобы больше кайфануть от выполнения интересных задач.
115. Длинные стендапы на удаленке
Когда наша команда работала в офисе, много мелких вопросов решались между делом. Что-то обсудили за кофе, что-то уточнил, проходя мимо стола коллеги. На удаленке такой возможности нет, а в чате не всегда удобно. Поэтому все рабочие мелочи начали обсуждать на ежедневных стендапах.
Стендап – это 15-минутная встреча, где каждый коротко говорит о том, что сделал за прошедший день. С переходом на удаленку стендапы стали длиться по часу. У каждого был какой-то рабочий вопрос, который срочно нужно обсудить. Длинные стендапы всех утомляли.
Тогда мы стали «парковать» вопросы. Проводим короткий стендап, каждый говорит «что делал, что планирую делать», если есть проблема – называет ее. Проблему записываем на виртуальной доске-парковке, но на стендапе не обсуждаем. Стендапы вернулись к 15 минутам. Но после стендапа мы сразу обсуждали вопросы с парковки, что занимало еще 45 минут. Поменяли шило на мыло.
Тогда мы решили, что парковка будет именной. Записываем вопрос + имя человека, ответственного за решение. Каждый решает свой «парковочный» вопрос в индивидуальном порядке. На следующем стендапе проверяем парковку, все ли вопросы решены. Если нет, ждем еще день. Но все равно решить вопрос надо индивидуально, не тратя время всей команды.
Если вопрос с парковки не решается неделю, тогда это повод обсудить его всей командой на специальной встрече.
Когда наша команда работала в офисе, много мелких вопросов решались между делом. Что-то обсудили за кофе, что-то уточнил, проходя мимо стола коллеги. На удаленке такой возможности нет, а в чате не всегда удобно. Поэтому все рабочие мелочи начали обсуждать на ежедневных стендапах.
Стендап – это 15-минутная встреча, где каждый коротко говорит о том, что сделал за прошедший день. С переходом на удаленку стендапы стали длиться по часу. У каждого был какой-то рабочий вопрос, который срочно нужно обсудить. Длинные стендапы всех утомляли.
Тогда мы стали «парковать» вопросы. Проводим короткий стендап, каждый говорит «что делал, что планирую делать», если есть проблема – называет ее. Проблему записываем на виртуальной доске-парковке, но на стендапе не обсуждаем. Стендапы вернулись к 15 минутам. Но после стендапа мы сразу обсуждали вопросы с парковки, что занимало еще 45 минут. Поменяли шило на мыло.
Тогда мы решили, что парковка будет именной. Записываем вопрос + имя человека, ответственного за решение. Каждый решает свой «парковочный» вопрос в индивидуальном порядке. На следующем стендапе проверяем парковку, все ли вопросы решены. Если нет, ждем еще день. Но все равно решить вопрос надо индивидуально, не тратя время всей команды.
Если вопрос с парковки не решается неделю, тогда это повод обсудить его всей командой на специальной встрече.
116. Человек-оркестр
Я считаю, что UX и UI должен делать один человек. Знаю, что меня закидают тухлыми помидорами за такие слова, но мой личный опыт как UX- и UI- дизайнера и опыт руководителя дизайн подразделений говорит о том, что разделять профессии не нужно. В продуктовых компаниях используются дизайн-системы, которые помогают не тратить время на рисование кнопочек. Поэтому специалист, кто проектирует UX, может делать и UI. Это экономит кучу времени на коммуникациях и убирает еще одну очередь задач.
Я пытался внедрить этот подход в компании, где сейчас работаю, но не смог. Так что я – одинокий ренегат в UX-среде. Но сегодня я хочу пойти еще дальше и заработать себе репутацию ренегата в области продуктового менеджмента.
Есть «продакт», Product manager, а есть «проджект», Project manager. Это профессии с различными наборами навыков и ответственностей. Я считаю, что можно сочетать в одном человеке функции продакта и проджекта. Одновременно. Именно так я и делаю. А чтобы окончательно вас добить, сознаюсь, что я еще исполняю функцию скрам-мастера.
Плюсы: единство стратегии и тактики, большая скорость тестирования гипотез, большая скорость во всем, чувство локтя с командой.
Минусы: ты можешь вести только одну команду.
Требования: большой арсенал хард- и софт-скиллов, взрослая самостоятельная команда разработки, UX-специалист с развитыми аналитическими способностями.
Короче, это как быть человеком-оркестром в стартапе. Не все умеют, кто хочет. Не всем нравится, кто умеет. Но лично мне заходит отлично.
Я считаю, что UX и UI должен делать один человек. Знаю, что меня закидают тухлыми помидорами за такие слова, но мой личный опыт как UX- и UI- дизайнера и опыт руководителя дизайн подразделений говорит о том, что разделять профессии не нужно. В продуктовых компаниях используются дизайн-системы, которые помогают не тратить время на рисование кнопочек. Поэтому специалист, кто проектирует UX, может делать и UI. Это экономит кучу времени на коммуникациях и убирает еще одну очередь задач.
Я пытался внедрить этот подход в компании, где сейчас работаю, но не смог. Так что я – одинокий ренегат в UX-среде. Но сегодня я хочу пойти еще дальше и заработать себе репутацию ренегата в области продуктового менеджмента.
Есть «продакт», Product manager, а есть «проджект», Project manager. Это профессии с различными наборами навыков и ответственностей. Я считаю, что можно сочетать в одном человеке функции продакта и проджекта. Одновременно. Именно так я и делаю. А чтобы окончательно вас добить, сознаюсь, что я еще исполняю функцию скрам-мастера.
Плюсы: единство стратегии и тактики, большая скорость тестирования гипотез, большая скорость во всем, чувство локтя с командой.
Минусы: ты можешь вести только одну команду.
Требования: большой арсенал хард- и софт-скиллов, взрослая самостоятельная команда разработки, UX-специалист с развитыми аналитическими способностями.
Короче, это как быть человеком-оркестром в стартапе. Не все умеют, кто хочет. Не всем нравится, кто умеет. Но лично мне заходит отлично.
Как быстро запустить продукт
Чем быстрее вы запустите продукт, тем лучше. Конечно, минимализм – не самоцель. Даже минимальный продукт должен приносить какую-то пользу и быть способным доказать или опровергнуть гипотезу. Но большинство людей склонны затягивать запуск, потому что хотят сделать все идеально. Расскажу, как с этим бороться.
1. Рисуем идеальный прототип. В начале мы создаем прототип, в котором реализованы все наши идеи. На этом этапе мы себя не ограничиваем.
2. Оставляем «одну комнату». Потом мы начинаем убирать из прототипа куски, спрашивая себя: «Без этого можно запуститься? Если да, то выкидываем». Урезанную версию прототипа несем коллегам и просим их продолжить. Коллеги не работали над прототипом, им не жалко труда, поэтому они выкидывают еще больше. В результате остается минимум как в анекдоте про строителя, который строил однокомнатный дом, потому что «меньше одной комнаты не имеет смысла».
3. Соблюдаем дедлайн. Перед реализацией минимального прототипа мы ставим дедлайн. Обычно это 1-3 месяца. Часто времени не хватает, и хочется сдвинуть сроки. Важно побороть это желание и запустить продукт вовремя. Для этого придется его еще немного упростить. Например, пожертвовать анимацией интерфейса и прочей необязательной красотой.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
Чем быстрее вы запустите продукт, тем лучше. Конечно, минимализм – не самоцель. Даже минимальный продукт должен приносить какую-то пользу и быть способным доказать или опровергнуть гипотезу. Но большинство людей склонны затягивать запуск, потому что хотят сделать все идеально. Расскажу, как с этим бороться.
1. Рисуем идеальный прототип. В начале мы создаем прототип, в котором реализованы все наши идеи. На этом этапе мы себя не ограничиваем.
2. Оставляем «одну комнату». Потом мы начинаем убирать из прототипа куски, спрашивая себя: «Без этого можно запуститься? Если да, то выкидываем». Урезанную версию прототипа несем коллегам и просим их продолжить. Коллеги не работали над прототипом, им не жалко труда, поэтому они выкидывают еще больше. В результате остается минимум как в анекдоте про строителя, который строил однокомнатный дом, потому что «меньше одной комнаты не имеет смысла».
3. Соблюдаем дедлайн. Перед реализацией минимального прототипа мы ставим дедлайн. Обычно это 1-3 месяца. Часто времени не хватает, и хочется сдвинуть сроки. Важно побороть это желание и запустить продукт вовремя. Для этого придется его еще немного упростить. Например, пожертвовать анимацией интерфейса и прочей необязательной красотой.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
117. Знать ≠ уметь
У нас в семье принято после использования душа переключать воду «обратно в кран». Один из детей постоянно оставлял переключатель в положении «в лейку». Когда я открывал кран, чтобы набрать воды, мне на голову включался дождь.
Это жутко раздражало. Мы несколько раз говорили с ребенком. Он говорил, что, мол, всё понятно, больше не будут, простите. Но в следующий раз все повторялось. Тогда я позвал ребенка в ванную и попросил при мне «правильно выключить воду» 20 раз подряд. С тех пор проблема решена. Это было не наказание, а отработка навыков.
Как-то наша команда забрала себе старый глючный продукт. Конечно, мы со временем все исправили и переписали, но первые месяцы пришлось поддерживать старую систему. Разработчики получили все доступы, ознакомились с кодом и сказали: «Мы поняли, как тут все устроено, если что-то сломается, мы готовы починить».
Я в этом сомневался, потому что знать и уметь – не одно и то же. На практике окажется, что или прав не хватает, или что-то не деплоится. Поэтому я нашел небольшую, но важную задачу для старой системы и попросил ее сделать. Естественно, все прошло не гладко. Но в результате справились, и я смог спать спокойно: случись чего – исправят.
У нас в семье принято после использования душа переключать воду «обратно в кран». Один из детей постоянно оставлял переключатель в положении «в лейку». Когда я открывал кран, чтобы набрать воды, мне на голову включался дождь.
Это жутко раздражало. Мы несколько раз говорили с ребенком. Он говорил, что, мол, всё понятно, больше не будут, простите. Но в следующий раз все повторялось. Тогда я позвал ребенка в ванную и попросил при мне «правильно выключить воду» 20 раз подряд. С тех пор проблема решена. Это было не наказание, а отработка навыков.
Как-то наша команда забрала себе старый глючный продукт. Конечно, мы со временем все исправили и переписали, но первые месяцы пришлось поддерживать старую систему. Разработчики получили все доступы, ознакомились с кодом и сказали: «Мы поняли, как тут все устроено, если что-то сломается, мы готовы починить».
Я в этом сомневался, потому что знать и уметь – не одно и то же. На практике окажется, что или прав не хватает, или что-то не деплоится. Поэтому я нашел небольшую, но важную задачу для старой системы и попросил ее сделать. Естественно, все прошло не гладко. Но в результате справились, и я смог спать спокойно: случись чего – исправят.
118. Как общаться с подлецом?
Сразу скажу, дело было давно. Работал я в одной компании. У нас была крутая команда и классный директор, который многому меня научил. Количество проектов росло, поэтому мы наняли несколько новых менеджеров. И один из них оказался подлецом.
Что он подлец, выяснилось далеко не сразу. Он был хорошим специалистом и добивался отличных результатов. Ну и просто парень был прикольный, обедали вместе, пиво пили.
Почему я назвал его подлецом? Потому что он в течение года планомерно и очень умело строил козни против директора. По сути, он совершил переворот власти, и директор был вынужден перейти в другое подразделение. Спустя годы у меня есть неопровержимые доказательства этого гнусного поступка, но тогда я еще сомневался. Впрочем, уверенность была где-то 75%.
У меня была проблема: я не знал, как с ним общаться. У нас были хорошие отношения. Он всегда помогал мне по рабочим вопросам, и я видел от него только хорошее. В то же время я понимал, что скорее всего он двуличная сволочь. Но это настолько не укладывалось в голове, что я не мог поверить.
Выводов не будет. Спустя много лет я до сих пор не знаю, как нужно было с ним общаться.
Сразу скажу, дело было давно. Работал я в одной компании. У нас была крутая команда и классный директор, который многому меня научил. Количество проектов росло, поэтому мы наняли несколько новых менеджеров. И один из них оказался подлецом.
Что он подлец, выяснилось далеко не сразу. Он был хорошим специалистом и добивался отличных результатов. Ну и просто парень был прикольный, обедали вместе, пиво пили.
Почему я назвал его подлецом? Потому что он в течение года планомерно и очень умело строил козни против директора. По сути, он совершил переворот власти, и директор был вынужден перейти в другое подразделение. Спустя годы у меня есть неопровержимые доказательства этого гнусного поступка, но тогда я еще сомневался. Впрочем, уверенность была где-то 75%.
У меня была проблема: я не знал, как с ним общаться. У нас были хорошие отношения. Он всегда помогал мне по рабочим вопросам, и я видел от него только хорошее. В то же время я понимал, что скорее всего он двуличная сволочь. Но это настолько не укладывалось в голове, что я не мог поверить.
Выводов не будет. Спустя много лет я до сих пор не знаю, как нужно было с ним общаться.
119. Страх как ушиб
Некоторым из нас свойственно бояться ерунды. Особенно этому подвержены дети и старики. Когда мне было девять лет, по телевизору показывали советский фильм «Человек-невидимка». Там был момент, где он разматывает бинты на голове, а под ними – ничего (он стал невидимым). Момент вообще не страшный, а по сегодняшним временам даже прикольный. Но я очень испугался, ночью не мог уснуть и не стал смотреть вторую серию на следующий день.
Моя мама часто боится, что со мной что-то случится. Если я еду на машине в другой город, то обязательно должен позвонить, что доехал. При этом она абсолютно не переживает, что я езжу каждый день по городу на мотоцикле.
Наверное, все боятся какой-нибудь ерунды. У каждого есть слабое место. Даже Супермен боялся минерала Криптонит. Я, например, боюсь разговоров с некоторыми коллегами. Понимаю, что ничего страшного не случится, но ничего поделать с собой не могу.
Недавно я понял, что с небольшими страхами можно не бороться. Достаточно просто подождать. Работает как со слабым ушибом. Упал, ударился ногой – надо приложить лед и несколько дней подождать. Пройдет само. Да, эти несколько дней будет немного болеть, но жить с этим можно и проще не обращать внимания.
Так и с несерьезными страхами. Можно сколько угодно уговаривать себя, что «ничего страшного нет» – не поможет. А можно не обращать внимание и через несколько дней само рассосется.
Некоторым из нас свойственно бояться ерунды. Особенно этому подвержены дети и старики. Когда мне было девять лет, по телевизору показывали советский фильм «Человек-невидимка». Там был момент, где он разматывает бинты на голове, а под ними – ничего (он стал невидимым). Момент вообще не страшный, а по сегодняшним временам даже прикольный. Но я очень испугался, ночью не мог уснуть и не стал смотреть вторую серию на следующий день.
Моя мама часто боится, что со мной что-то случится. Если я еду на машине в другой город, то обязательно должен позвонить, что доехал. При этом она абсолютно не переживает, что я езжу каждый день по городу на мотоцикле.
Наверное, все боятся какой-нибудь ерунды. У каждого есть слабое место. Даже Супермен боялся минерала Криптонит. Я, например, боюсь разговоров с некоторыми коллегами. Понимаю, что ничего страшного не случится, но ничего поделать с собой не могу.
Недавно я понял, что с небольшими страхами можно не бороться. Достаточно просто подождать. Работает как со слабым ушибом. Упал, ударился ногой – надо приложить лед и несколько дней подождать. Пройдет само. Да, эти несколько дней будет немного болеть, но жить с этим можно и проще не обращать внимания.
Так и с несерьезными страхами. Можно сколько угодно уговаривать себя, что «ничего страшного нет» – не поможет. А можно не обращать внимание и через несколько дней само рассосется.
Иногда я приглашаю на свой канал других авторов. Чтобы разнообразить контент и вы могли немного отдохнуть от моих старческих нравоучений. Как автор реагирует на мое предложение – много о нем говорит. Анна Копырнева, продуктолог в OnlinePBX и автор прекрасного канала, мгновенно покорила меня. За 5 минут она предложила несколько обалденных тем на выбор, а потом уточнила, какие именно тире лучше использовать в посте. Вот это я понимаю «легкость на подъем» и «внимание к деталям». Посты Анны читать одно удовольствие. Ей слово.
————————————
Первые принципы
Когда Илон Маск искал способы доставить людей на Марс, он столкнулся с ценой ракеты-носителя до $100млн. С такими расценками экономика освоения Марса не сходилась. И вот как Маск искал решение:
«Физика научила меня отталкиваться от первых принципов, а не от аналогий. Поэтому я сказал: рассмотрим первые принципы в этой ситуации. Из каких материалов делают ракету? Из сплавов алюминия, титановых, медных и углеродных волокон. Я узнал цены сплавов и оказалось, что стоимость материалов составляет 2% от цены ракеты».
Маск основал SpaceX и оптимизировал остальные 98%. Цена запуска упала вдвое.
Метод первых принципов – это разложение процесса до атомарного уровня и пересборка его в новом формате. На практике не обязательно опускаться до уровня атомов, достаточно копнуть на пару уровней глубже, чем конкуренты.
Например, Uber увидел, что бизнес такси состоит из машины, водителя, пассажира и диспетчера, раздающего заказы. Пересобрав ключевые компоненты в новом формате, ребята получили уникальную модель и завоевали мир.
Из каких «атомов» состоит ваш продукт? Какую функцию выполняет каждый из них? Можно ли выполнить ее иначе? Разберите свой продукт до основания, как конструктор. Поработайте над каждой деталью, а потом соедините их с нуля, не опираясь на старый порядок. Возможно, вы – следующий, кто изменит индустрию.
Новое мышление дает новую реальность. В своем канале я рассказываю как настройки мышления помогают любить свою работу, не выгорать, не уставать, дружить с деньгами, окружающими и собой. Приходите, я вам рада @annakopyrneva
#партнерскийпост
————————————
Первые принципы
Когда Илон Маск искал способы доставить людей на Марс, он столкнулся с ценой ракеты-носителя до $100млн. С такими расценками экономика освоения Марса не сходилась. И вот как Маск искал решение:
«Физика научила меня отталкиваться от первых принципов, а не от аналогий. Поэтому я сказал: рассмотрим первые принципы в этой ситуации. Из каких материалов делают ракету? Из сплавов алюминия, титановых, медных и углеродных волокон. Я узнал цены сплавов и оказалось, что стоимость материалов составляет 2% от цены ракеты».
Маск основал SpaceX и оптимизировал остальные 98%. Цена запуска упала вдвое.
Метод первых принципов – это разложение процесса до атомарного уровня и пересборка его в новом формате. На практике не обязательно опускаться до уровня атомов, достаточно копнуть на пару уровней глубже, чем конкуренты.
Например, Uber увидел, что бизнес такси состоит из машины, водителя, пассажира и диспетчера, раздающего заказы. Пересобрав ключевые компоненты в новом формате, ребята получили уникальную модель и завоевали мир.
Из каких «атомов» состоит ваш продукт? Какую функцию выполняет каждый из них? Можно ли выполнить ее иначе? Разберите свой продукт до основания, как конструктор. Поработайте над каждой деталью, а потом соедините их с нуля, не опираясь на старый порядок. Возможно, вы – следующий, кто изменит индустрию.
Новое мышление дает новую реальность. В своем канале я рассказываю как настройки мышления помогают любить свою работу, не выгорать, не уставать, дружить с деньгами, окружающими и собой. Приходите, я вам рада @annakopyrneva
#партнерскийпост
120. Не всё золото, что блестит
Мой папа был выдающимся советским инженером-электриком. Всю жизнь он запускал и развивал ГРЭС (большие электростанции). Попутно разрабатывал уникальные методики ремонта высоковольтного оборудования, помогавшие сэкономить миллионы. О том, что он крутой инженер, знали только те, кто с ним непосредственно работал. Широко он не был известен, потому что не пиарился и не пытался добиться административных успехов. Знакомый увидел его инновационную методику ремонта высоковольтных выключателей и сказал: «Это готовая диссертация, давай оформим тебя задним числом в аспирантуру, ты напишешь несколько научных статей, а потом защитишь кандидатскую». Мой отец не стал заморачиваться. Реальная работа была для него гораздо интереснее официальных регалий.
В любых профессиях есть хорошие специалисты, а есть известные. Среди известных есть хорошие, но основная масса крутых спецов не пиарятся. Они занимаются интересными проектами, им просто некогда, да и неинтересно ездить по конференциям и выступать на вебинарах.
На профессиональных конференциях я иногда вижу бывших коллег в качестве спикеров. Они хорошо выступают, у них много регалий. Меня это веселит. Я знаю, что их по сути выгнали с работы, потому что они были самыми профнепригодными. Конечно, я не утверждаю, что все, кто выступает на конференциях, плохие специалисты. Но если вы охотник за головами, вам точно не стоит искать кандидатов среди спикеров конференций.
Мой папа был выдающимся советским инженером-электриком. Всю жизнь он запускал и развивал ГРЭС (большие электростанции). Попутно разрабатывал уникальные методики ремонта высоковольтного оборудования, помогавшие сэкономить миллионы. О том, что он крутой инженер, знали только те, кто с ним непосредственно работал. Широко он не был известен, потому что не пиарился и не пытался добиться административных успехов. Знакомый увидел его инновационную методику ремонта высоковольтных выключателей и сказал: «Это готовая диссертация, давай оформим тебя задним числом в аспирантуру, ты напишешь несколько научных статей, а потом защитишь кандидатскую». Мой отец не стал заморачиваться. Реальная работа была для него гораздо интереснее официальных регалий.
В любых профессиях есть хорошие специалисты, а есть известные. Среди известных есть хорошие, но основная масса крутых спецов не пиарятся. Они занимаются интересными проектами, им просто некогда, да и неинтересно ездить по конференциям и выступать на вебинарах.
На профессиональных конференциях я иногда вижу бывших коллег в качестве спикеров. Они хорошо выступают, у них много регалий. Меня это веселит. Я знаю, что их по сути выгнали с работы, потому что они были самыми профнепригодными. Конечно, я не утверждаю, что все, кто выступает на конференциях, плохие специалисты. Но если вы охотник за головами, вам точно не стоит искать кандидатов среди спикеров конференций.
Розыгрыш хорошей книги
UPD: Книга разыграна
Мы с друзьями из издательства «Альпина Паблишер» предлагаем вам в подарок супер-полезную книгу об UX-писательстве «Этой кнопке нужен текст».
Книга будет полезна не только техническим писателям, но и UX/UI-дизайнерам, менеджерам, маркетологам, программистам и всем, кто соприкасается с текстами в пользовательских интерфейсах. Автор на примерах объясняет, как писать хорошие тексты для интерфейса: пункты меню, пуш-уведомления, сообщения об ошибке, предупреждения и подсказки.
Вы можете получить бумажную книгу (187 страниц, издание 2021 года) по почте в любой город России. Бесплатно.
Но надо кое-что обещать: после получения книги вы прочтете ее в течение 2 недель и напишите краткий конспект с ТОП-10 самых крутых вещей, которым вы научились из книги. Этот текст я опубликую на своем канале с указанием вашей ссылки. Т.е. вы можете пропиарить свой телеграмм-канал или сайт или еще что-то.
Вы получаете отличную книгу в подарок + промо на моем канале. С вас – прочесть книгу и написать мини-конспект.
Я это делаю, потому что хочу сделать вам подарок. И потому что верю в пользу коротких образовательных форматов. Чужой конспект не заменит книгу, но все равно будет полезным всем нам.
Чтобы поучаствовать в розыгрыше книги, поставьте +1 в комментариях под этим постом. Победителя выберем случайным образом 22 марта.
#партнерскийпост
UPD: Книга разыграна
Мы с друзьями из издательства «Альпина Паблишер» предлагаем вам в подарок супер-полезную книгу об UX-писательстве «Этой кнопке нужен текст».
Книга будет полезна не только техническим писателям, но и UX/UI-дизайнерам, менеджерам, маркетологам, программистам и всем, кто соприкасается с текстами в пользовательских интерфейсах. Автор на примерах объясняет, как писать хорошие тексты для интерфейса: пункты меню, пуш-уведомления, сообщения об ошибке, предупреждения и подсказки.
Вы можете получить бумажную книгу (187 страниц, издание 2021 года) по почте в любой город России. Бесплатно.
Но надо кое-что обещать: после получения книги вы прочтете ее в течение 2 недель и напишите краткий конспект с ТОП-10 самых крутых вещей, которым вы научились из книги. Этот текст я опубликую на своем канале с указанием вашей ссылки. Т.е. вы можете пропиарить свой телеграмм-канал или сайт или еще что-то.
Вы получаете отличную книгу в подарок + промо на моем канале. С вас – прочесть книгу и написать мини-конспект.
Я это делаю, потому что хочу сделать вам подарок. И потому что верю в пользу коротких образовательных форматов. Чужой конспект не заменит книгу, но все равно будет полезным всем нам.
Чтобы поучаствовать в розыгрыше книги, поставьте +1 в комментариях под этим постом. Победителя выберем случайным образом 22 марта.
#партнерскийпост
121. Переписывайте продукты по частям
Случилось так, что вам достался старый продукт. Он работает, приносит деньги. Но внутри полон ужасного легаси кода, поддерживать и развивать его невозможно. Команда разработки вынесла вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода». Вам кажется, что за полгода вы напишете новый продукт, закроете старый и заживете счастливо. На практике все будет иначе.
Команда будет увлеченно переписывать продукт. Но бизнес идет, старый продукт приносит деньги и его нужно поддерживать. Это будет отвлекать и раздражать команду. Т.к. новый продукт нельзя запустить в минимальном виде (вы же переписываете большой продукт, создававшийся годами), разработка затянется, в полгода вы не уложитесь. Начальство начнет нервничать. За ним начнете нервничать вы и станете подгонять команду. Команда пойдет на компромиссы в вопросах качества, самые идеалистичные разработчики уволятся.
В результате вы перепишете продукт. Но потратите на это в 3 раза больше времени, чем планировали. Новый продукт не будет идеальным, в нем будет ненамного меньше технических проблем, чем было в старом. Выгоревшие и разочарованные вы уйдете из компании. Продукт достанется новому менеджеру и новой команде. Они посовещаются и вынесут вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода».
Продукты надо переписывать по частям. Ваша команда может сказать, что это монолит, тут нет модулей, по частям переписать не получится. Не ведитесь! Всегда можно что-то придумать, для этого есть специальные техники, как на уровне технической архитектуры, так и на уровне организационных процессов. Время разработки одного модуля не должно быть больше 2-3 месяцев.
Случилось так, что вам достался старый продукт. Он работает, приносит деньги. Но внутри полон ужасного легаси кода, поддерживать и развивать его невозможно. Команда разработки вынесла вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода». Вам кажется, что за полгода вы напишете новый продукт, закроете старый и заживете счастливо. На практике все будет иначе.
Команда будет увлеченно переписывать продукт. Но бизнес идет, старый продукт приносит деньги и его нужно поддерживать. Это будет отвлекать и раздражать команду. Т.к. новый продукт нельзя запустить в минимальном виде (вы же переписываете большой продукт, создававшийся годами), разработка затянется, в полгода вы не уложитесь. Начальство начнет нервничать. За ним начнете нервничать вы и станете подгонять команду. Команда пойдет на компромиссы в вопросах качества, самые идеалистичные разработчики уволятся.
В результате вы перепишете продукт. Но потратите на это в 3 раза больше времени, чем планировали. Новый продукт не будет идеальным, в нем будет ненамного меньше технических проблем, чем было в старом. Выгоревшие и разочарованные вы уйдете из компании. Продукт достанется новому менеджеру и новой команде. Они посовещаются и вынесут вердикт: «Это надо полностью переписать, нам надо полгода».
Продукты надо переписывать по частям. Ваша команда может сказать, что это монолит, тут нет модулей, по частям переписать не получится. Не ведитесь! Всегда можно что-то придумать, для этого есть специальные техники, как на уровне технической архитектуры, так и на уровне организационных процессов. Время разработки одного модуля не должно быть больше 2-3 месяцев.
122. Лучше просить прощения за то, что сделал
Смотрел как-то фильм про полицейских или ФБРовцев, не помню точно. Там коп должен спасти хороших и арестовать плохих, но для этого ему нужно нарушить букву закона. Ворваться без ордера и найти улики. Но если улики не найдет, то его могут уволить. Он решается, потому что от бездействия будет только хуже. Перед этим говорит напарнику: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал».
Мы тогда выпускали крупный релиз продукта. У нас все было готово, осталось пройти официальные согласования – выполнить регламенты по безопасности, проверку у релиз-инженеров. С этим возникли задержки.
А выпускать продукт нужно было срочно. Праздники были на носу и ждать даже неделю не было никакой возможности. Я понимал, что у нас все сделано отлично, и никаких проблем проверки не выявят. Поэтому попросил ведущего программиста выпустить продукт без проверок.
Он засомневался, говорит, регламент нарушаем. И тогда я вспоминаю фразу из фильма и говорю: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал». Не успеем до праздников, будет гораздо хуже.
Продукт запустили. Меня ругали за это. Я извинялся. Ведь лучше просить прощения за то, что сделал.
Смотрел как-то фильм про полицейских или ФБРовцев, не помню точно. Там коп должен спасти хороших и арестовать плохих, но для этого ему нужно нарушить букву закона. Ворваться без ордера и найти улики. Но если улики не найдет, то его могут уволить. Он решается, потому что от бездействия будет только хуже. Перед этим говорит напарнику: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал».
Мы тогда выпускали крупный релиз продукта. У нас все было готово, осталось пройти официальные согласования – выполнить регламенты по безопасности, проверку у релиз-инженеров. С этим возникли задержки.
А выпускать продукт нужно было срочно. Праздники были на носу и ждать даже неделю не было никакой возможности. Я понимал, что у нас все сделано отлично, и никаких проблем проверки не выявят. Поэтому попросил ведущего программиста выпустить продукт без проверок.
Он засомневался, говорит, регламент нарушаем. И тогда я вспоминаю фразу из фильма и говорю: «Лучше просить прощения за то, что сделал, чем за то, что не сделал». Не успеем до праздников, будет гораздо хуже.
Продукт запустили. Меня ругали за это. Я извинялся. Ведь лучше просить прощения за то, что сделал.
Книга разыграна
Неделю назад мы решили разыграть книгу «Этой кнопке нужен текст». Книга будет полезна всем, кто связан с разработкой IT-продуктов – техническим писателям, UX/UI-дизайнерам, менеджерам, маркетологам, программистам и т.д.
В этом видео можно увидеть, что книга достается Анастасии. Мы уже пообщались, Настя живет в Мурманске и работает UX/UI-дизайнером.
Где-то через месяц мы опубликуем на моем канале пост, где Настя поделится ТОП-10 самых крутых вещей, которым она научилась из книги.
А всем остальным остается только купить книгу на сайте издательства «Альпина Паблишер». 399₽ в электронном виде или 610₽ в бумажном.
#партнерскийпост
Неделю назад мы решили разыграть книгу «Этой кнопке нужен текст». Книга будет полезна всем, кто связан с разработкой IT-продуктов – техническим писателям, UX/UI-дизайнерам, менеджерам, маркетологам, программистам и т.д.
В этом видео можно увидеть, что книга достается Анастасии. Мы уже пообщались, Настя живет в Мурманске и работает UX/UI-дизайнером.
Где-то через месяц мы опубликуем на моем канале пост, где Настя поделится ТОП-10 самых крутых вещей, которым она научилась из книги.
А всем остальным остается только купить книгу на сайте издательства «Альпина Паблишер». 399₽ в электронном виде или 610₽ в бумажном.
#партнерскийпост
Есть коллективный твиттер «Менеджер продукта». Это площадка, на которой разные люди из индустрии делятся опытом. Каждую неделю у аккаунта новый автор, который каждый день раскрывает какую-то тему через серии твитов и общение с подписчиками.
На этой неделе я – ведущий этого твиттера. Темы на «моей» неделе такие:
1. Планируем квартал.
2. Спринт: планинг, груминг, стендап, ретро, демо.
3. Проверка фич и статистика.
4. Плохая/хорошая команда.
5. Эксперименты.
6. Технический долг.
7. Кто такой менеджер продукта.
#УголокТщеславия
На этой неделе я – ведущий этого твиттера. Темы на «моей» неделе такие:
1. Планируем квартал.
2. Спринт: планинг, груминг, стендап, ретро, демо.
3. Проверка фич и статистика.
4. Плохая/хорошая команда.
5. Эксперименты.
6. Технический долг.
7. Кто такой менеджер продукта.
#УголокТщеславия
123. А/Б-эксперименты без стратегии – путь в никуда
Раньше я считал А/Б-эксперименты вредной ересью. Сначала дизайнер с любовью и вкусом создает продукт, например, сервис по бронированию отелей. Потом устраивают 200 тестов «какая кнопка принесет больше покупок, красная или синяя» и в результате получают неудобного и некрасивого монстра. Множество маленьких полезных улучшений не приводят к хорошему результату.
Поэтому я предпочитал развивать продукты, основываясь на юзабилити-исследованиях и собственном хорошем вкусе. Это приносило плоды. Но лишь до поры, пока я не стал заниматься сложными продуктами с большой аудиторией. В них количество факторов, влияющих на результат, оказалось таким большим, что создавать продукт на основании дизайнерской чуйки стало невозможно.
В результате я примерил два подхода:
1. Если не понятно, куда развивать продукт стратегически, мы генерируем из головы хоть какие-то идеи и на их основе проводим количественные А/Б-эксперименты и качественные UX-исследования. Цель – провалидировать идеи и понять «в какую сторону бежать».
2. Когда понятно, в какую сторону развивать продукт, надо писать стратегию и дальше двигаться под ее руководством. Анализировать все новшества качественно (UX-техники) и количественно (аналитика).
3. А/Б-эксперименты использовать для контроля, как способ проверить, что не делаешь хуже.
Если совсем коротко: А/Б-эксперименты без стратегии – вредны. Но они помогают с идеями на ранних этапах и помогают не заблудиться на поздних.
Раньше я считал А/Б-эксперименты вредной ересью. Сначала дизайнер с любовью и вкусом создает продукт, например, сервис по бронированию отелей. Потом устраивают 200 тестов «какая кнопка принесет больше покупок, красная или синяя» и в результате получают неудобного и некрасивого монстра. Множество маленьких полезных улучшений не приводят к хорошему результату.
Поэтому я предпочитал развивать продукты, основываясь на юзабилити-исследованиях и собственном хорошем вкусе. Это приносило плоды. Но лишь до поры, пока я не стал заниматься сложными продуктами с большой аудиторией. В них количество факторов, влияющих на результат, оказалось таким большим, что создавать продукт на основании дизайнерской чуйки стало невозможно.
В результате я примерил два подхода:
1. Если не понятно, куда развивать продукт стратегически, мы генерируем из головы хоть какие-то идеи и на их основе проводим количественные А/Б-эксперименты и качественные UX-исследования. Цель – провалидировать идеи и понять «в какую сторону бежать».
2. Когда понятно, в какую сторону развивать продукт, надо писать стратегию и дальше двигаться под ее руководством. Анализировать все новшества качественно (UX-техники) и количественно (аналитика).
3. А/Б-эксперименты использовать для контроля, как способ проверить, что не делаешь хуже.
Если совсем коротко: А/Б-эксперименты без стратегии – вредны. Но они помогают с идеями на ранних этапах и помогают не заблудиться на поздних.
124. Закон Мёрфи в разработке продуктов
Неоднократно сталкивался с такой ситуацией. Программисты делают новую фичу и внимательно проверяют, что все работает хорошо. Потом проверяет инженер по качеству – он находит много ошибок. Программисты исправляют ошибки, продукт готов.
Менеджер продукта пробует новую фичу, чтобы сделать красивые скриншоты и похвастаться достижениями. Случайно он обнаруживает критическую проблему. Инженер по качеству и программисты в шоке от того, что пропустили такой косяк. Каются. Все исправляют.
Новую фичу презентуют заинтересованным лицам. Во время демонстрации перед всем честным народом вылазит новая ошибка, еще более страшная, чем все предыдущие. Вся команда в шоке. Все каются. Исправляют.
Однажды фичу решает посмотреть САМЫЙ-БОЛЬШОЙ-НАЧАЛЬНИК, это может быть главный инвестор или какой-нибудь председатель совета директоров. Он не пользовался продуктом уже полгода, но тут решил зайти на пару минут. Именно в эти пару минут он находит самую ужасную ошибку из всех виденных ранее.
Мы столкнулись с частным случаем закона Мёрфи:
Чем выше начальник, тем критичнее проблема, которую он обнаружит.
Неоднократно сталкивался с такой ситуацией. Программисты делают новую фичу и внимательно проверяют, что все работает хорошо. Потом проверяет инженер по качеству – он находит много ошибок. Программисты исправляют ошибки, продукт готов.
Менеджер продукта пробует новую фичу, чтобы сделать красивые скриншоты и похвастаться достижениями. Случайно он обнаруживает критическую проблему. Инженер по качеству и программисты в шоке от того, что пропустили такой косяк. Каются. Все исправляют.
Новую фичу презентуют заинтересованным лицам. Во время демонстрации перед всем честным народом вылазит новая ошибка, еще более страшная, чем все предыдущие. Вся команда в шоке. Все каются. Исправляют.
Однажды фичу решает посмотреть САМЫЙ-БОЛЬШОЙ-НАЧАЛЬНИК, это может быть главный инвестор или какой-нибудь председатель совета директоров. Он не пользовался продуктом уже полгода, но тут решил зайти на пару минут. Именно в эти пару минут он находит самую ужасную ошибку из всех виденных ранее.
Мы столкнулись с частным случаем закона Мёрфи:
Чем выше начальник, тем критичнее проблема, которую он обнаружит.
125. Допустимая ржавчина
Когда-то давно я ездил на ржавой четверке жигулей. Ржавым в ней было все: двери, крылья, пороги, днище. Больше всего на свете я мечтал, чтобы ржавчина исчезла. Кажется, у меня даже случался нервный тик при виде ржавчины.
У моего коллеги была крутая тачка – девятка. Она была достаточно новая и совсем не ржавая. Я завидовал ему всеми оттенками зависти. Однажды я увидел, что на его прекрасно-нержавой машине дворники покрыты ржавчиной. Я очень удивился и спросил: «Почему ты не заменишь дворники, это же недорого?»
Его ответ я запомнил на годы: «В любой машине должно быть хоть немного ржавчины, пусть лучше она будет на дворниках, чем на дверях».
В нашей компании нет бюрократии, а командам предоставлена большая свобода действий. Это очень круто. Но все же есть требования регулирующих органов, разные законы. Иногда все же приходится делать что-то ради бюрократии. Например, пройти какой-то тест на соответствие законам.
Коллеги ворчат, мол, зачем это все, формализм ведь, толку никакого. А я улыбаюсь и говорю: «Лучше пусть бюрократия будет здесь, чем в нашем продукте».
Когда-то давно я ездил на ржавой четверке жигулей. Ржавым в ней было все: двери, крылья, пороги, днище. Больше всего на свете я мечтал, чтобы ржавчина исчезла. Кажется, у меня даже случался нервный тик при виде ржавчины.
У моего коллеги была крутая тачка – девятка. Она была достаточно новая и совсем не ржавая. Я завидовал ему всеми оттенками зависти. Однажды я увидел, что на его прекрасно-нержавой машине дворники покрыты ржавчиной. Я очень удивился и спросил: «Почему ты не заменишь дворники, это же недорого?»
Его ответ я запомнил на годы: «В любой машине должно быть хоть немного ржавчины, пусть лучше она будет на дворниках, чем на дверях».
В нашей компании нет бюрократии, а командам предоставлена большая свобода действий. Это очень круто. Но все же есть требования регулирующих органов, разные законы. Иногда все же приходится делать что-то ради бюрократии. Например, пройти какой-то тест на соответствие законам.
Коллеги ворчат, мол, зачем это все, формализм ведь, толку никакого. А я улыбаюсь и говорю: «Лучше пусть бюрократия будет здесь, чем в нашем продукте».
126. Советоваться нужно, но сложно
Мне всегда нравился этот отрывок из Притчей Соломона:
Предприятия получают твердость чрез совещание, и по совещании веди войну. (Притчи 20:18)
Типа никто не совершенен и даже самым умным людям нужны партнеры и советники. Советуйся и будет тебе счастье, обязательно победишь в своей войне. Однако на практике мне сложно советоваться.
Прежде всего я довольно гордый и самоуверенный человек. Мне кажется, что я сам отлично знаю, как построить команду, как провести эксперимент, сделать продукт успешным. Так зачем советоваться? Жизнь не раз учила меня, что так поступать глупо, но я все равно наступаю на эти грабли.
Другая проблема: я боюсь, что мне посоветуют что-нибудь хорошее и придется менять планы. Недавно я проектировал большой и сложный эксперимент. Я работал над ним полтора месяца и, наконец, завершил подготовку. Меньше всего мне хотелось что-то переделывать.
Но я все же пересилил себя. Показал описание эксперимента коллеге и попросил покритиковать. Он сделал два существенных замечания. Из-за них много пришлось переделать, но результат мне понравился. Мне очень хотелось остановиться. Но я попросил совета еще одного коллеги. Он тоже предложил улучшения, и мне снова пришлось дорабатывать.
В конце концов я сделал работу гораздо эффективнее и элегантнее, чем планировал изначально. Но далось мне это нелегко.
Мне всегда нравился этот отрывок из Притчей Соломона:
Предприятия получают твердость чрез совещание, и по совещании веди войну. (Притчи 20:18)
Типа никто не совершенен и даже самым умным людям нужны партнеры и советники. Советуйся и будет тебе счастье, обязательно победишь в своей войне. Однако на практике мне сложно советоваться.
Прежде всего я довольно гордый и самоуверенный человек. Мне кажется, что я сам отлично знаю, как построить команду, как провести эксперимент, сделать продукт успешным. Так зачем советоваться? Жизнь не раз учила меня, что так поступать глупо, но я все равно наступаю на эти грабли.
Другая проблема: я боюсь, что мне посоветуют что-нибудь хорошее и придется менять планы. Недавно я проектировал большой и сложный эксперимент. Я работал над ним полтора месяца и, наконец, завершил подготовку. Меньше всего мне хотелось что-то переделывать.
Но я все же пересилил себя. Показал описание эксперимента коллеге и попросил покритиковать. Он сделал два существенных замечания. Из-за них много пришлось переделать, но результат мне понравился. Мне очень хотелось остановиться. Но я попросил совета еще одного коллеги. Он тоже предложил улучшения, и мне снова пришлось дорабатывать.
В конце концов я сделал работу гораздо эффективнее и элегантнее, чем планировал изначально. Но далось мне это нелегко.
127. Когда нужно разделить команду
С точки зрения пользователя у компании может быть один продукт, например, агрегатор объявлений об аренде квартир. Но внутри – это много разных продуктов: сборщик объявлений с разных площадок, система для модераторов, приложение под iOS, приложение под Android, веб-портал, биллинг, система для работы с корпоративными клиентами. У каждого такого «внутреннего» продукта может быть своя команда разработки, свой менеджер продукта и собственные бизнес-метрики.
Обычно компании растут постепенно и начинаются с одной команды и одного продукта. Постепенно происходит рост, но количество продуктов растет быстрее, чем количество команд. В какой-то момент одна команда отвечает за 8 разных продуктов. Приходится делить команду на две. А потом еще на две.
Делить команду нужно, когда этого попросит один из трех участников:
Команда. Разработчикам может быть морально тяжело отвечать за множество различных систем и постоянно переключаться. Или команда разрослась до 15 человек, и работать по Скраму стало затруднительно.
Менеджер продукта. Он может захотеть отбросить все лишнее и сфокусироваться на одном направлении. Обычно дело не в загрузке менеджера, а в производительности команды. Я видел много примеров, когда продакты разделяли команду, набирали людей в обе части, при этом оставались менеджерами и там, и там.
Бизнес. Иногда какое-то направление приносит много денег, а другое убыточно. И даже если команда и менеджер готовые отвечать за оба, бизнес овнер может вмешаться и разделить активы.
Технически команду делить не сложно. Скорее всего она уже давно внутри себя разделила зоны ответственности. Осталось оформить это официально и нанять недостающих людей в обе части.
С точки зрения пользователя у компании может быть один продукт, например, агрегатор объявлений об аренде квартир. Но внутри – это много разных продуктов: сборщик объявлений с разных площадок, система для модераторов, приложение под iOS, приложение под Android, веб-портал, биллинг, система для работы с корпоративными клиентами. У каждого такого «внутреннего» продукта может быть своя команда разработки, свой менеджер продукта и собственные бизнес-метрики.
Обычно компании растут постепенно и начинаются с одной команды и одного продукта. Постепенно происходит рост, но количество продуктов растет быстрее, чем количество команд. В какой-то момент одна команда отвечает за 8 разных продуктов. Приходится делить команду на две. А потом еще на две.
Делить команду нужно, когда этого попросит один из трех участников:
Команда. Разработчикам может быть морально тяжело отвечать за множество различных систем и постоянно переключаться. Или команда разрослась до 15 человек, и работать по Скраму стало затруднительно.
Менеджер продукта. Он может захотеть отбросить все лишнее и сфокусироваться на одном направлении. Обычно дело не в загрузке менеджера, а в производительности команды. Я видел много примеров, когда продакты разделяли команду, набирали людей в обе части, при этом оставались менеджерами и там, и там.
Бизнес. Иногда какое-то направление приносит много денег, а другое убыточно. И даже если команда и менеджер готовые отвечать за оба, бизнес овнер может вмешаться и разделить активы.
Технически команду делить не сложно. Скорее всего она уже давно внутри себя разделила зоны ответственности. Осталось оформить это официально и нанять недостающих людей в обе части.
Я иногда приглашаю других авторов к себе на канал, чтобы они писали о том, в чем я не очень разбираюсь. Хочу представить вам консультанта по стратегии Алексея Подклетнова. На своем канале Disruptors он разбирает стратегии роста и рассуждает о трендах в различных индустриях.
————————————
Где в нишевых товарах собака зарыта
Лет 20-30 назад стратегические умы сформировали концепцию длинного хвоста. Суть такая: представьте весь спрос в виде какого-нибудь животного, например собаки. Массовые относительно недифференцированные товары пользуются высокой популярностью, но число их позиций ограничено, поэтому совокупный спрос на них похож на квадрат, или «тело» собаки. Нишевые высокодифференцированные товары пользуются меньшим спросом, но их ассортимент несметен и многолик, поэтому спрос на них растягивается в «длинный хвост».
Товары хвоста могут пользоваться стабильным спросом, но емкость их рынка ограничена, а потребители разрознены. Тем не менее, инновации (например, 3d-печать) повышают доступность производства мелкосерийных изделий, а маркетплейсы и новые решения в логистике (например, развитие доставки последней мили) упрощают процесс попадания таких товаров к потребителям. В итоге «хвост» утолщается и становится конкурентоспособной альтернативой «телу». Потенциально внутри хвоста сидят и нишевые товары массового спроса, пока не способные конкурировать с крупными брендами. Многие станут покупать зубную пасту и туалетную бумагу от нишевых производителей? Сейчас – вряд ли. Ведь помимо решаемых уже сейчас вопросов производства и доставки, есть более сложная проблема доверия.
Но и в этом направлении тоже есть подвижки. Появляются бизнес-модели для агрегации товаров нишевых производителей, упрощающие не только дистрибуцию и маркетинг, но и помогающие малым брендам репутационно. Яркий пример – Вкуссвилл. Небольшие хозяйства не только находят сбыт, но и, попадая в ассортимент крупной сети, показывают потребителю, что они не пассажиры, а достойные доверия поставщики. Другой пример – формирующийся маркетплейс фермерской сельхозки Свое.Фермерство от РСХБ (подробно разбирал здесь).
Вероятно, прямо сейчас в разных индустриях формируются подобные игроки. Хвост становится толще и длиннее. Вспомните об этом, когда будете искать нишу для своего стартапа или делать продуктовую стратегию.
На своем канале @disruptors_only я рассказываю про инновационные практики, меняющие бизнес и нашу жизнь в целом.
#партнерскийпост
————————————
Где в нишевых товарах собака зарыта
Лет 20-30 назад стратегические умы сформировали концепцию длинного хвоста. Суть такая: представьте весь спрос в виде какого-нибудь животного, например собаки. Массовые относительно недифференцированные товары пользуются высокой популярностью, но число их позиций ограничено, поэтому совокупный спрос на них похож на квадрат, или «тело» собаки. Нишевые высокодифференцированные товары пользуются меньшим спросом, но их ассортимент несметен и многолик, поэтому спрос на них растягивается в «длинный хвост».
Товары хвоста могут пользоваться стабильным спросом, но емкость их рынка ограничена, а потребители разрознены. Тем не менее, инновации (например, 3d-печать) повышают доступность производства мелкосерийных изделий, а маркетплейсы и новые решения в логистике (например, развитие доставки последней мили) упрощают процесс попадания таких товаров к потребителям. В итоге «хвост» утолщается и становится конкурентоспособной альтернативой «телу». Потенциально внутри хвоста сидят и нишевые товары массового спроса, пока не способные конкурировать с крупными брендами. Многие станут покупать зубную пасту и туалетную бумагу от нишевых производителей? Сейчас – вряд ли. Ведь помимо решаемых уже сейчас вопросов производства и доставки, есть более сложная проблема доверия.
Но и в этом направлении тоже есть подвижки. Появляются бизнес-модели для агрегации товаров нишевых производителей, упрощающие не только дистрибуцию и маркетинг, но и помогающие малым брендам репутационно. Яркий пример – Вкуссвилл. Небольшие хозяйства не только находят сбыт, но и, попадая в ассортимент крупной сети, показывают потребителю, что они не пассажиры, а достойные доверия поставщики. Другой пример – формирующийся маркетплейс фермерской сельхозки Свое.Фермерство от РСХБ (подробно разбирал здесь).
Вероятно, прямо сейчас в разных индустриях формируются подобные игроки. Хвост становится толще и длиннее. Вспомните об этом, когда будете искать нишу для своего стартапа или делать продуктовую стратегию.
На своем канале @disruptors_only я рассказываю про инновационные практики, меняющие бизнес и нашу жизнь в целом.
#партнерскийпост
128. Когда надо остановить или закрыть продукт
Когда мне было 13 лет, я смотрел боевик про крутого полицейского. Здоровый бородатый мужик спокойно раскидывал злодеев, включая модных тогда каратистов. По сюжету он – бывший гребец. Мой друг, с которым мы вместе смотрели фильм, сказал: «Понятно почему он такой здоровый, у нас на озере секция гребли, там все амбалы».
Я очень хотел быть большим и сильным, поэтому записался в секцию гребли. Я занимался 2 раза в день. Не отлынивал от заданий тренера. Тренировался самостоятельно. У меня начало неплохо получаться, и через несколько месяцев занятий меня взяли на соревнования в другой город. Я мечтал о спортивной карьере.
А потом наступил 1991 год, рухнул Советский Союз, а вместе с ним система детско-юношеских спортивных школ. Тренировки прекратились. Другой секции в моем городе не было.
Иногда в продуктовой разработке бывает также. Вся команда пашет изо всех сил и создает отличный продукт. Этот продукт нравится пользователям, он удобный, красивый, уникальный, лучше конкурентов. Он приносит деньги, но небольшие. И чтобы ты не делал, бизнес не растет. Например, рынок небольшой, и хотя вы «выбрали его до дна», едва балансируете на грани рентабельности. Или случился локдаун, и ваша ниша схлопнулась.
В этом случае не нужно бесконечно вкладывать средства в попытки вырастить продукт. Если продукт рентабельный, надо прекратить его развивать и оставить только поддержку работоспособности. Если продукт убыточный, и на горизонте нет шанса к изменениям, надо его закрыть. Даже если он классный и всем нравится.
А прекрасная продуктовая команда пусть начнет заниматься новым продуктом.
Когда мне было 13 лет, я смотрел боевик про крутого полицейского. Здоровый бородатый мужик спокойно раскидывал злодеев, включая модных тогда каратистов. По сюжету он – бывший гребец. Мой друг, с которым мы вместе смотрели фильм, сказал: «Понятно почему он такой здоровый, у нас на озере секция гребли, там все амбалы».
Я очень хотел быть большим и сильным, поэтому записался в секцию гребли. Я занимался 2 раза в день. Не отлынивал от заданий тренера. Тренировался самостоятельно. У меня начало неплохо получаться, и через несколько месяцев занятий меня взяли на соревнования в другой город. Я мечтал о спортивной карьере.
А потом наступил 1991 год, рухнул Советский Союз, а вместе с ним система детско-юношеских спортивных школ. Тренировки прекратились. Другой секции в моем городе не было.
Иногда в продуктовой разработке бывает также. Вся команда пашет изо всех сил и создает отличный продукт. Этот продукт нравится пользователям, он удобный, красивый, уникальный, лучше конкурентов. Он приносит деньги, но небольшие. И чтобы ты не делал, бизнес не растет. Например, рынок небольшой, и хотя вы «выбрали его до дна», едва балансируете на грани рентабельности. Или случился локдаун, и ваша ниша схлопнулась.
В этом случае не нужно бесконечно вкладывать средства в попытки вырастить продукт. Если продукт рентабельный, надо прекратить его развивать и оставить только поддержку работоспособности. Если продукт убыточный, и на горизонте нет шанса к изменениям, надо его закрыть. Даже если он классный и всем нравится.
А прекрасная продуктовая команда пусть начнет заниматься новым продуктом.