Открывайте календари и бронируйте даты — 14 и 21 апреля пройдет AgileDays 2023! 🎉

Вас ждёт более 60 докладов со свежими кейсами, 20 воркшопов, общение с Agile-практиками и много новых знакомств.

В течение двух дней более 100 экспертов из разных сфер бизнеса поделятся опытом на очной площадке конференции и онлайн.

О чем поговорим в этом году:
1. Agile и Scrum
2. Kanban-метод
3. Гибридные подходы
4. Продуктовый менеджмент
5. Менеджмент инноваций
6. Enterprise Agility
7. Корпоративная культура
8. Управление изменениями
9. Agile People
10. Tech for Non-Tech

Конференция пройдет в гибридном формате: полноценно участвовать можно как очно в Москве, так и онлайн из любой точки мира!

Узнать подробности и забронировать участие можно на сайте конференции📍 https://agile-days.ru/zdd

Risk, Issues and Crisis management. (2/3) 🎲

В управлении продуктами рано или поздно, часто или редко, продакты сталкиваются с рисками, проблемами и кризисами. Разбираемся как отличить одно от другого и какие принципы помогают успешней справляться с вечными спутниками предпринимателей.

Идентификация:
Риск - потенциально возможное событие, которое как правило несет в себе неблагоприятные последствия.
Проблема - разрыв между полученным результатом и ожиданиями.
Кризис - эмоционально значимое событие, которое может быть разрешено как в сторону улучшения ситуации, так и ухудшения.

Принципы работы с "Проблемами".
Разрыв между полученным результатом и ожиданиями, как правило вызывает противоречия во мнениях по её разрешению и причинах возникновения, особенно если это результат групповой работы. Когда проблема продукта/команды, становятся доступными для других участников: менеджмента, других команд, рынка, СМИ, то это придает проблеме пикантность и её разрешение становится более трудным. Для взаимодействия с проблемами предлагается следующий алгоритм.

Идентификация:
- Кто выявил проблему и запустил в информационное поле?

Анализ:
-Какое влияние оказывает проблема на продукт/компанию/команду/клиентов?
- Кого затрагивает проблема?
- Кто высказал мнение по решению?
- Кто вовлечен в выработку решения?
- Кто необходим для выработки решения?

Выставление приоритета:
- Есть ли более важные задачи или проблемы, которые влияют на продукт/компанию/команду/клиентов?

Выработка ответа на проблему:
- что необходимо сделать, поменять для устранения несоответствия ожиданий?
- кто, как и когда участвует в реализации?

Реализация ответа на проблему

Мониторинг и контроль:
- кто и как осуществляет мониторинг реализации?
- кто и как осуществляет оценку эффективности решения?
- кто и как вносит корректирующие действия в случае отклонений?

Помните, не всякая проблема требует решения, и тем более мгновенного ответа. Создайте для себя/команды/компании границы, что вы будете считать проблемой, и что будет попадать под категорию "требует немедленного ответа".
---
Закрепим разделение понятий "риск" и "проблема" 🤓:
- риск может привести к проблеме, которую возможно будем решать.
- проблема это случившийся факт, который возможно будем исправлять.

В третьей части будем разбираться с понятием "кризис".

to be continued ...

Risk, Issues and Crisis management. (3/3) 🎲

В управлении продуктами рано или поздно, часто или редко, продакты сталкиваются с рисками, проблемами и кризисами. Разбираемся как отличить одно от другого и какие принципы помогают успешней справляться с вечными спутниками предпринимателей.

Идентификация:
Риск - потенциально возможное событие, которое как правило несет в себе неблагоприятные последствия.
Проблема - разрыв между полученным результатом и ожиданиями.
Кризис - эмоционально значимое событие, которое может быть разрешено как в сторону улучшения ситуации, так и ухудшения.
---
Кризис - это экстремальное событие, которое приводит к значительным потерям, финансовым затратам, а также оказывает серьезный ущерб вашей репутации. Момент, который, если управлять одним способом, может ухудшить ситуацию, но если управлять другим способом, может улучшить положение дел.

Типы кризисов:
Экономические кризисы: рецессии, враждебные поглощения, обвалы фондового рынка;

Физические кризисы: промышленные аварии, брак продукции, перебои в поставках;

Кадровые кризисы: забастовки, массовый уход ключевых сотрудников, насилие на рабочем месте;

Криминальные кризисы: подделка товаров, подкуп чиновников, работа без лицензии;

Информационные кризисы: кража конфиденциальной информации, кибератаки;

Репутационные кризисы: распространение слухов или клеветы;

Стихийные бедствия: землетрясения, торнадо, наводнения, пожары.

Четыре стадии кризиса:
(1) стадия предупреждения кризиса - стадия симптомов, которые можно научиться распознать;

(2) стадия острого кризиса - кризис действительно произошел, и пути назад нет, ущерб нанесен и настает поворотный момент принятия решения;

(3) стадия хронического кризиса - затяжной период расследований, аудитов, может рассматриваться как период выздоровления и самоанализа.

(4) стадия разрешения кризиса - заключительный этап в управлении кризисной ситуацией с извлечением уроков.

Пять шагов по управлению кризисами:
Businessweek на основе опыта компаний, переживающих кризисы, определяет следующие шаги (1) выявление областей уязвимости, (2) разработка плана противодействия угрозам, (3) формирование (анти)кризисных групп, (4) моделировании кризисных учений и (5) извлечении уроков из полученного опыта.
---
Возможно 🤔 некоторые хакерские атаки на известные компании, это хорошо смоделированные учения, чтобы понять насколько хорошо менеджмент справляется с кризисными ситуациями.
---
Напоследок замешиваем ваши мозговые складки 🧠:
Что за "кризисные учения" могут быть в вашем продукте или компании?

Руководство по анализу и построению discovery процесса.
Must-have плакат на рабочем месте продакта 😎
Высокое качество доступно по ссылке 🦋

Все инвестиции 🚀 в технологии со временем становятся токсичными 🤢 для бизнеса, мы называем это рефакторинг. Когда рефакторинг не проводится регулярно, мы называем это наследие, которое душит ☠️ бизнес.

Запускаем нейроны кружить вальс вокруг следующих вопросов 🧠
Какие технологии что мы используем:
(1) душат наш бизнес?
(2) какие тормозят?
(3) какие развивают?
(4) какие будут или могут развивать?

Всем привет 👋

На связи Дмитрий Кустов, создатель и автор данного канала. Последние полгода были активной фазой накопления продуктового опыта, который будет переосмыслен и упакован в распушающие нейронку сообщения 🤩

Это мой последний пост в канале. В июне этого года я завершил партнерство со Scrumtrek. Канал остаётся за брендом ScrumTrek.

Если хотите продолжать получать интеллектуальные сладости по теме Product Management и Product Ownership, добро пожаловать в новую точку притяжения. Вас уже ждет пост про Паспорт продукта 🤔

P.S. ключевой контент и файлы текущего канала будут переосмыслены и опубликованы с учётом новых кейсов в новом канале.

P.P.S. всем крутых продуктов, которые делают жизнь клиентов лучше, бизнес богаче, а вам дарят радость от работы 🙌

Когда скоринг не ICE 😬
А вы используете скоринг для приоритизации своего бэклога? Если да, то у вас проблема и мы идём к вам.

Неужели фреймворки скоринга (ICE, RICE, WSJF и т. п.) — это плохие инструменты? Конечно, нет. С самими системами скоринга всё нормально. Они послушно выполняют работу по определению самых приоритетных задач на основе заданных вами данных.

Но как ни странно, использование этих инструментов в реальных командах и продуктах часто говорит о дисфункции в управлении продуктом.

На практике картина выглядит следующим образом: у продукта есть много заинтересованных лиц, каждый из которых что-то хочет от продукта и с этим идёт к продуктовому менеджеру. У которого, в свою очередь, скапливается большое количество хотелок со всех сторон, и при этом нет нужного объёма ресурсов, чтобы это переварить.
Отказывать стейкхолдерам — дело сложное и неблагодарное, на это нужны весомые аргументы, много воли и терпения, причём ежедневно.

Поэтому к продакту приходит гениальная мысль, как уменьшить боль от этого процесса. «А давайте придумаем алгоритм, который за меня будет отказывать стейкхолдерам и запускать в работу самое важное». Вот тут-то и появляется скоринг бэклога.

Что же в этом плохого, спросите вы меня. Спросите лучше вышестоящий менеджмент, который, как правило, жалуется на то, что у такой команды нет значимых результатов. Потому что у такой команды, как правило, нет видения значимого результата, нет фокуса и цели. Вместо этого есть поток хотелок со всех сторон, который приоритизируется системой скоринга, которая и вуалирует данную дисфункцию.

❗️Если есть понятная цель или понимание, какой значимый результат мы хотим получить, то приоритизация, как правило, становится простой задачей.
Поэтому перед тем как скорить бэклог, убедитесь, что у вас для продукта сформулирована цель, а ещё лучше — значимый результат, который вы хотите получить на некотором горизонте.

Немного юмора