Forwarded from Костя Д. про продукт (Konstantin)
Решил поставить эксперимент: месяц делать минимально всё руками, если это можно скинуть на AI.
✅ Что зашло:
1) Исследования — вместо часа гугления получаешь выжимку за 10 минут. Но факты проверять всё равно надо, AI может уверенно врать. (Привет http://perplexity.ai)
2)Тексты — накидал структуру, AI развернул, ты отредактировал. Вместо часа — 20 минут. Главное не копипастить тупо, а пропускать через себя.
3)Код — "напиши скрипт который делает X" и оно работает (ну, в 70% случаев). Для не-программистов это читерство уровня бога.
4) Идеи — отличный собеседник для брейнштормов. Из 20 вариантов обычно 2-3 норм, но это уже точка старта.
5) Обучение — как персональный препод, который объясняет простым языком и отвечает на вопросы в любое время.
❌ Что НЕ зашло:
1) Принимать решения — AI даст 10 вариантов, но выбрать должен ты
2) Понимать контекст — написал формально правильно, но без учёта эмоций и нюансов
3) Реальный креатив — может скомбинировать идеи, но не создать что-то прорывное
4) Работа с людьми — звонки, переговоры, конфликты — тут AI бесполезен
Главный инсайт:
AI — это не замена мозгу. Это некий апгрейд.
Как калькулятор. Он убирает рутину, чтобы ты мог думать о важном.
Что изменилось:
Работаю на 1-2 часа меньше, но делаю столько же. Больше времени на обучение.
Но самое странное: я стал больше думать. Потому что AI взял часть исполнение, и освободилось место для стратегии хотя бы.
Практика:
- Редактируй всё что AI выдаёт
-Учись правильно спрашивать
-Проверяй факты всегда
-Используй для ускорения, а не замены мышления
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Forwarded from Стратегия, AI и организационный дизайн
⚡️Принцип Анны Карениной
Знаменитый роман Льва Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы:
Этот принцип прекрасно работает и в организационном дизайне.
Он напоминает: существует бесконечное количество способов, как что-то может пойти не так — и лишь ограниченное число условий, соблюдая которые, организация действительно будет работать.
🟡 Пример 1. Скрам
Сам Scrum Guide — это цепочка взаимосвязанных паттернов: роли, события, артефакты.
Там прямо сказано: только следуя всему, что описано в Гайде, можно ожидать успеха.
Стоит убрать одно звено — например, владельца продукта или ритм инспекции и адаптации — и система распадается.
В Scrum Book описано 96 паттернов, а в книге про антипаттерны — уже сотни. Очевидная иллюстрация принципа Анны Карениной: путей к провалу гораздо больше, чем к успеху.
🟡 Пример 2. Редизайн организаций по данным McKinsey
В исследовании McKinsey выделено 9 принципов успешного редизайна.
Следуя одному, вы повышаете шанс успеха на 10–20%.
Следуя всем — вероятность взлетает до 86%.
Ещё одно подтверждение: счастье (или успех) складывается из полной системы условий, а не из случайных попыток.
🟡 Пример 3. Изменения по Коттеру
Джон Коттер выделил 8 акселераторов изменений и 4 базовых принципа. Пропустите один — и эффект ослабевает, цепочка рушится.
💬 Принцип Анны Карениной в оргдизайне звучит так:
Какие еще примеры реализации принципа Анны Карениной вы знаете?
Знаменитый роман Льва Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы:
> «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.»
Этот принцип прекрасно работает и в организационном дизайне.
Он напоминает: существует бесконечное количество способов, как что-то может пойти не так — и лишь ограниченное число условий, соблюдая которые, организация действительно будет работать.
🟡 Пример 1. Скрам
Сам Scrum Guide — это цепочка взаимосвязанных паттернов: роли, события, артефакты.
Там прямо сказано: только следуя всему, что описано в Гайде, можно ожидать успеха.
Стоит убрать одно звено — например, владельца продукта или ритм инспекции и адаптации — и система распадается.
В Scrum Book описано 96 паттернов, а в книге про антипаттерны — уже сотни. Очевидная иллюстрация принципа Анны Карениной: путей к провалу гораздо больше, чем к успеху.
🟡 Пример 2. Редизайн организаций по данным McKinsey
В исследовании McKinsey выделено 9 принципов успешного редизайна.
Следуя одному, вы повышаете шанс успеха на 10–20%.
Следуя всем — вероятность взлетает до 86%.
Ещё одно подтверждение: счастье (или успех) складывается из полной системы условий, а не из случайных попыток.
🟡 Пример 3. Изменения по Коттеру
Джон Коттер выделил 8 акселераторов изменений и 4 базовых принципа. Пропустите один — и эффект ослабевает, цепочка рушится.
💬 Принцип Анны Карениной в оргдизайне звучит так:
> успешные организации «счастливы одинаково» — потому что следуют системным принципам;
неуспешные — «несчастны по-своему», потому что нарушают звенья одной цепи.
Какие еще примеры реализации принципа Анны Карениной вы знаете?
👍31❤22🔥17
Управленческий долг: почему «всё вроде работает», но система деградирует
Есть технический долг — его уже научились замечать.
А есть управленческий долг. Он не падает продом. Он падает людьми, скоростью решений и качеством взаимодействия.
Снаружи всё может выглядеть прилично: задачи закрываются, встречи идут, статусы зелёные.
Но внутри копится напряжение: команды буксуют, договорённости не держатся, руководители тушат пожары вместо управления.
Это и есть управленческий долг — накопленная стоимость управленческих решений и привычек, которые когда-то были удобны, а теперь мешают системе работать.
Откуда термин и почему он прижился
Понятие management debt («управленческий долг») стало широко известным благодаря Бену Хоровицу: в 2012 году он описал управленческий долг как управленческий аналог technical debt — “быстрое, удобное решение сейчас, которое дорого обойдётся позже”.
Важная деталь: сам термин «management debt», по словам Хоровица, придумала (coined the term) Джоанн Брэдфорд — он отдельно отмечает это в тексте.
Почему метафора «долга» так цепляет?
Потому что она снимает бессмысленный спор «кто виноват» и переводит разговор в управляемую плоскость:
где мы взяли быстрый кредит, какой процент платим, и готовы ли его продолжать платить.
Что такое управленческий долг
Управленческий долг — это когда организация платит проценты за:
неясные правила и роли,
решения «по привычке»,
замену управления контролем,
несогласованные метрики,
дефицит ответственности и обратной связи,
культуру, где проще промолчать, чем сказать честно.
Он возникает не потому, что «руководители плохие».
А потому, что в моменте мы выбираем самое быстрое и безопасное решение, а не самое устойчивое.
Как и в техдолге: «потом поправим». Только потом не наступает.
Как выглядит управленческий долг в реальности
1) Решения принимаются медленно или «в обход»
Всё зависит от пары людей.
Без них процесс стоит.
Команды начинают обходить правила, потому что иначе нельзя двигаться.
Проценты долга: падает скорость, растёт политика и скрытая агрессия.
2) Роли размыты, ответственность плавает
«Мы договорились» = никто не владеет.
«Это не ко мне» = классика.
Проценты долга: растёт количество встреч и эскалаций.
3) Метрики конфликтуют
Разные подразделения оптимизируются под разные KPI и мешают друг другу, но формально все «выполняют план».
Проценты долга: система начинает производить видимость эффективности вместо ценности.
4) Встречи размножаются, а ясности не прибавляется
Статусы вместо решений.
Созвоны вместо договорённостей.
Ритуалы вместо смысла.
Проценты долга: внимание распадается, люди выгорают.
5) Психологическая безопасность проседает
Не говорят о рисках заранее.
Ошибки скрывают.
Сложные темы обходят.
Проценты долга: растёт стоимость ошибок и срок восстановления после конфликтов.
Откуда он берётся
Управленческий долг копится из маленьких «да ладно»:
«Пока не будем фиксировать роли, и так понятно».
«Сделаем комитет, чтобы быстрее согласовывать» (спойлер: станет медленнее).
«Не будем трогать токсичного сильного эксперта — он же результат даёт».
«Сейчас не до ретро, у нас горит».
«Пусть всё проходит через меня — так надежнее».
Каждое решение в моменте снижает риск.
А в долгую — снижает способность системы обучаться и меняться.
Главный симптом: организация теряет управляемость
Управленческий долг — не про «эффективность команд».
Это про управляемость системы:
можно ли принимать решения быстро и качественно,
понятно ли, кто за что отвечает,
можно ли говорить правду без страха,
есть ли единый контур целей,
умеет ли организация учиться.
Если ответы всё чаще «ну… зависит» — долг уже есть.
Почему он опаснее технического
Техдолг можно оплатить спринтом и рефакторингом.
Управленческий долг оплатить сложнее, потому что он встроен в людей и культуру.
Технический долг — про код.
Управленческий — про доверие, ясность и ответственность.
#управленческийдолг
Есть технический долг — его уже научились замечать.
А есть управленческий долг. Он не падает продом. Он падает людьми, скоростью решений и качеством взаимодействия.
Снаружи всё может выглядеть прилично: задачи закрываются, встречи идут, статусы зелёные.
Но внутри копится напряжение: команды буксуют, договорённости не держатся, руководители тушат пожары вместо управления.
Это и есть управленческий долг — накопленная стоимость управленческих решений и привычек, которые когда-то были удобны, а теперь мешают системе работать.
Откуда термин и почему он прижился
Понятие management debt («управленческий долг») стало широко известным благодаря Бену Хоровицу: в 2012 году он описал управленческий долг как управленческий аналог technical debt — “быстрое, удобное решение сейчас, которое дорого обойдётся позже”.
Важная деталь: сам термин «management debt», по словам Хоровица, придумала (coined the term) Джоанн Брэдфорд — он отдельно отмечает это в тексте.
Почему метафора «долга» так цепляет?
Потому что она снимает бессмысленный спор «кто виноват» и переводит разговор в управляемую плоскость:
где мы взяли быстрый кредит, какой процент платим, и готовы ли его продолжать платить.
Что такое управленческий долг
Управленческий долг — это когда организация платит проценты за:
неясные правила и роли,
решения «по привычке»,
замену управления контролем,
несогласованные метрики,
дефицит ответственности и обратной связи,
культуру, где проще промолчать, чем сказать честно.
Он возникает не потому, что «руководители плохие».
А потому, что в моменте мы выбираем самое быстрое и безопасное решение, а не самое устойчивое.
Как и в техдолге: «потом поправим». Только потом не наступает.
Как выглядит управленческий долг в реальности
1) Решения принимаются медленно или «в обход»
Всё зависит от пары людей.
Без них процесс стоит.
Команды начинают обходить правила, потому что иначе нельзя двигаться.
Проценты долга: падает скорость, растёт политика и скрытая агрессия.
2) Роли размыты, ответственность плавает
«Мы договорились» = никто не владеет.
«Это не ко мне» = классика.
Проценты долга: растёт количество встреч и эскалаций.
3) Метрики конфликтуют
Разные подразделения оптимизируются под разные KPI и мешают друг другу, но формально все «выполняют план».
Проценты долга: система начинает производить видимость эффективности вместо ценности.
4) Встречи размножаются, а ясности не прибавляется
Статусы вместо решений.
Созвоны вместо договорённостей.
Ритуалы вместо смысла.
Проценты долга: внимание распадается, люди выгорают.
5) Психологическая безопасность проседает
Не говорят о рисках заранее.
Ошибки скрывают.
Сложные темы обходят.
Проценты долга: растёт стоимость ошибок и срок восстановления после конфликтов.
Откуда он берётся
Управленческий долг копится из маленьких «да ладно»:
«Пока не будем фиксировать роли, и так понятно».
«Сделаем комитет, чтобы быстрее согласовывать» (спойлер: станет медленнее).
«Не будем трогать токсичного сильного эксперта — он же результат даёт».
«Сейчас не до ретро, у нас горит».
«Пусть всё проходит через меня — так надежнее».
Каждое решение в моменте снижает риск.
А в долгую — снижает способность системы обучаться и меняться.
Главный симптом: организация теряет управляемость
Управленческий долг — не про «эффективность команд».
Это про управляемость системы:
можно ли принимать решения быстро и качественно,
понятно ли, кто за что отвечает,
можно ли говорить правду без страха,
есть ли единый контур целей,
умеет ли организация учиться.
Если ответы всё чаще «ну… зависит» — долг уже есть.
Почему он опаснее технического
Техдолг можно оплатить спринтом и рефакторингом.
Управленческий долг оплатить сложнее, потому что он встроен в людей и культуру.
Технический долг — про код.
Управленческий — про доверие, ясность и ответственность.
#управленческийдолг
👍4
Как «погасить» управленческий долг: 7 практичных шагов
1) Сделайте инвентаризацию долга
Соберите список из 10–20 пунктов: где система теряет время, энергию и смысл.
Не общими словами, а фактами: «3 согласования», «8 встреч», «решения завязаны на Иванова».
2) Выберите 1–2 долга с максимальным процентом
Не пытайтесь починить всё.
Ищите то, что даёт максимальный эффект:
конфликт KPI,
размытая ответственность,
узкое горлышко решений,
токсичная динамика.
3) Верните ясность ролей и границ
Минимум:
кто принимает решение,
кто отвечает за результат,
кто консультирует,
кто должен быть в курсе.
Можно через простой RACI или “decision rights” на одну страницу.
4) Уберите лишние слои согласований
Каждое согласование должно отвечать на вопрос:
оно снижает риск или просто снижает тревогу?
Если второе — это долг.
5) Настройте контур обратной связи
Ретро не как «поговорили», а как управленческая петля:
что сломалось,
почему,
что меняем,
кто владелец изменения,
когда проверяем эффект.
6) Введите «контр-метрики»
Чтобы не разгонять систему в стену.
Например: скорость релизов + инциденты, throughput + качество, экономия + текучесть.
7) Зафиксируйте управленческую гигиену
Это не про контроль. Это про здоровье системы:
раз в неделю — системный синк по зависимостям,
раз в месяц — обзор метрик и конфликтов,
раз в квартал — разбор структуры/ролей/приоритетов.
Важная мысль для лидера
Управленческий долг часто копится там, где лидер пытается быть «надёжным»: всё проверить, всё согласовать, всё удержать.
Но зрелое управление — это наоборот:
создать правила игры, в которых система работает без героизма.
Как понять, что вы начали платить меньше по долгу
Первые сигналы хорошие и очень земные:
встреч меньше, решений больше,
эскалаций меньше,
люди чаще поднимают риски заранее,
появляется ощущение «мы управляем процессом», а не «нас уносит».
#управленческийдолг
1) Сделайте инвентаризацию долга
Соберите список из 10–20 пунктов: где система теряет время, энергию и смысл.
Не общими словами, а фактами: «3 согласования», «8 встреч», «решения завязаны на Иванова».
2) Выберите 1–2 долга с максимальным процентом
Не пытайтесь починить всё.
Ищите то, что даёт максимальный эффект:
конфликт KPI,
размытая ответственность,
узкое горлышко решений,
токсичная динамика.
3) Верните ясность ролей и границ
Минимум:
кто принимает решение,
кто отвечает за результат,
кто консультирует,
кто должен быть в курсе.
Можно через простой RACI или “decision rights” на одну страницу.
4) Уберите лишние слои согласований
Каждое согласование должно отвечать на вопрос:
оно снижает риск или просто снижает тревогу?
Если второе — это долг.
5) Настройте контур обратной связи
Ретро не как «поговорили», а как управленческая петля:
что сломалось,
почему,
что меняем,
кто владелец изменения,
когда проверяем эффект.
6) Введите «контр-метрики»
Чтобы не разгонять систему в стену.
Например: скорость релизов + инциденты, throughput + качество, экономия + текучесть.
7) Зафиксируйте управленческую гигиену
Это не про контроль. Это про здоровье системы:
раз в неделю — системный синк по зависимостям,
раз в месяц — обзор метрик и конфликтов,
раз в квартал — разбор структуры/ролей/приоритетов.
Важная мысль для лидера
Управленческий долг часто копится там, где лидер пытается быть «надёжным»: всё проверить, всё согласовать, всё удержать.
Но зрелое управление — это наоборот:
создать правила игры, в которых система работает без героизма.
Как понять, что вы начали платить меньше по долгу
Первые сигналы хорошие и очень земные:
встреч меньше, решений больше,
эскалаций меньше,
люди чаще поднимают риски заранее,
появляется ощущение «мы управляем процессом», а не «нас уносит».
#управленческийдолг
👍6🔥3🤔1
Мы живём в время, когда привычные, почти банальные истины всё чаще находят подтверждение в науке. Одна из них - простая мысль о том, что вера в человека способна заметно изменить его результаты.
И называется она эффект Розенталя. Или, если хотите красивее, - эффект Пигмалиона.
Что это вообще такое?
Эффект Розенталя - это когда ожидания одного человека буквально программируют поведение и результаты другого.
От вас ждут большего и вы внезапно начинаете соответствовать просто потому, что с вами по-другому обращаются.
Немного науки, чтобы не было скучно, но было убедительно
В 1968 году психологи Роберт Розенталь и Ленора Джейкобсон провели эксперимент в обычной школе.
Учителям сообщили, что часть учеников - будущие гении. Спойлер: детей выбрали случайно
Через год эти «одарённые» дети действительно показали лучший прогресс. Особенно младшие школьники.
И вот ключевой момент, без которого вся эта история была бы очередной легендой TED Talk:
- дети ничем не отличались от остальных
- изменилось только отношение учителей
Больше внимания, терпения и веры
И - о чудо - результат.
Почему это важно не только для школы
Потому что школа давно закончилась, а эффект никуда не делся.
- в образовании: ожидания учителя формируют успеваемость
- в бизнесе: вера руководителя напрямую влияет на продуктивность команды
- в семье: ярлыки вроде «умный» или «проблемный» лепят самооценку на годы вперёд
- в терапии и коучинге: ожидание улучшений усиливает сам эффект помощи
Если коротко - человеку доверяют сложные задачи, относятся к нему как к «способному», и он начинает играть эту роль. Иногда даже лучше, чем сам ожидал
Но есть и тёмная сторона
Эффект Голема - зеркальная версия истории.
Когда от человека изначально ждут провала, он чаще всего его и выдаёт. Потому что игнор, холод и скепсис работают не хуже поддержки - просто в другую сторону.
Главный вывод
Мы растем не только из собственных способностей. Мы растём из ожиданий других людей.
И да - это опасная ответственность. Потому что то, что вы ждёте от человека, вполне может стать реальностью.
И называется она эффект Розенталя. Или, если хотите красивее, - эффект Пигмалиона.
Что это вообще такое?
Эффект Розенталя - это когда ожидания одного человека буквально программируют поведение и результаты другого.
От вас ждут большего и вы внезапно начинаете соответствовать просто потому, что с вами по-другому обращаются.
Немного науки, чтобы не было скучно, но было убедительно
В 1968 году психологи Роберт Розенталь и Ленора Джейкобсон провели эксперимент в обычной школе.
Учителям сообщили, что часть учеников - будущие гении. Спойлер: детей выбрали случайно
Через год эти «одарённые» дети действительно показали лучший прогресс. Особенно младшие школьники.
И вот ключевой момент, без которого вся эта история была бы очередной легендой TED Talk:
- дети ничем не отличались от остальных
- изменилось только отношение учителей
Больше внимания, терпения и веры
И - о чудо - результат.
Почему это важно не только для школы
Потому что школа давно закончилась, а эффект никуда не делся.
- в образовании: ожидания учителя формируют успеваемость
- в бизнесе: вера руководителя напрямую влияет на продуктивность команды
- в семье: ярлыки вроде «умный» или «проблемный» лепят самооценку на годы вперёд
- в терапии и коучинге: ожидание улучшений усиливает сам эффект помощи
Если коротко - человеку доверяют сложные задачи, относятся к нему как к «способному», и он начинает играть эту роль. Иногда даже лучше, чем сам ожидал
Но есть и тёмная сторона
Эффект Голема - зеркальная версия истории.
Когда от человека изначально ждут провала, он чаще всего его и выдаёт. Потому что игнор, холод и скепсис работают не хуже поддержки - просто в другую сторону.
Главный вывод
Мы растем не только из собственных способностей. Мы растём из ожиданий других людей.
И да - это опасная ответственность. Потому что то, что вы ждёте от человека, вполне может стать реальностью.
👍9❤6🔥2😱1
Про рычаг изменений, который не всегда нужно тянуть самому.
Как agile-коуч и агент изменений я часто провожу интервью с участниками процесса: владельцами продуктов, стейкхолдерами, руководителями, командами.
И каждый раз это требует внимания не только к собеседнику, но и к самому себе.
В большой организации почти всегда за конкретной жалобой лежит что-то системное.
Представьте айсберг.
На поверхности может быть спор про сроки, приоритеты или качество требований. А чуть глубже — противоречащие друг другу цели, усталость, недоверие, борьба за контроль или ощущение, что “нас всё равно не услышат”.
И вот здесь у меня часто возникает соблазн быстрее всё разрулить.
Потому что ты вроде бы видишь картину. Видишь рычаг, который может сдвинуть систему. Хотя бы немного.
И очень хочется сказать:
“Смотрите, вот тут проблема. Давайте сделаем так”.
Иногда это правда помогает быстрее.
Но есть риск незаметно перейти из позиции коуча и агента изменений в позицию человека, который знает за других. Такого самого умного на этом созвоне.
Причём давление не обязательно выглядит грубо. Оно может быть очень аккуратным: аргументы, опыт, уверенность, авторитет, желание помочь.
Только вот даже хорошее решение можно принести так, что люди не примут его по-настоящему.
Они кивнут, согласятся, может быть даже скажут: “Да, логично”.
А потом ничего не изменится.
Потому что это не их решение.
Согласие и персональная ответственность — разные вещи.
В такие моменты мне помогает пауза и вопросы, которые я задаю себе:
чего сейчас хочет этот человек или эта группа?
Не что я хочу от них.
Не как быстрее привести их к нужному выводу.
А что они пытаются защитить? Чего опасаются? Что для них сейчас важно?
Это помогает сфокусироваться, чтобы перейти к следующим уточняющим вопросам, рассмотрению вариантов действий.
Ты не отказываешься от своего опыта. Не перестаёшь видеть цель. Не превращаешься в пассивного наблюдателя.
Но вместо того чтобы проталкивать решение, ты помогаешь людям самим увидеть следующий шаг: рассмотреть плюсы и минусы, прикинуть последствия, выбрать действие.
Между моментом, когда человек сам принял решение, и моментом, когда появился результат, может пройти довольно много времени.
Зато так у него появляется важный опыт:
“Я не жертва обстоятельств. Я способен действовать. Я вижу результат и могу продолжать”.
И, кажется, в этом одна из главных задач агента изменений: не просто найти рычаг, а оставить людям возможность самим его потянуть.
А когда решение появилось, приходит время моего любимого сильного вопроса:
“Как я могу помочь тебе выполнить принятое тобой решение и поддержать на этом пути?”
Как agile-коуч и агент изменений я часто провожу интервью с участниками процесса: владельцами продуктов, стейкхолдерами, руководителями, командами.
И каждый раз это требует внимания не только к собеседнику, но и к самому себе.
В большой организации почти всегда за конкретной жалобой лежит что-то системное.
Представьте айсберг.
На поверхности может быть спор про сроки, приоритеты или качество требований. А чуть глубже — противоречащие друг другу цели, усталость, недоверие, борьба за контроль или ощущение, что “нас всё равно не услышат”.
И вот здесь у меня часто возникает соблазн быстрее всё разрулить.
Потому что ты вроде бы видишь картину. Видишь рычаг, который может сдвинуть систему. Хотя бы немного.
И очень хочется сказать:
“Смотрите, вот тут проблема. Давайте сделаем так”.
Иногда это правда помогает быстрее.
Но есть риск незаметно перейти из позиции коуча и агента изменений в позицию человека, который знает за других. Такого самого умного на этом созвоне.
Причём давление не обязательно выглядит грубо. Оно может быть очень аккуратным: аргументы, опыт, уверенность, авторитет, желание помочь.
Только вот даже хорошее решение можно принести так, что люди не примут его по-настоящему.
Они кивнут, согласятся, может быть даже скажут: “Да, логично”.
А потом ничего не изменится.
Потому что это не их решение.
Согласие и персональная ответственность — разные вещи.
В такие моменты мне помогает пауза и вопросы, которые я задаю себе:
чего сейчас хочет этот человек или эта группа?
Не что я хочу от них.
Не как быстрее привести их к нужному выводу.
А что они пытаются защитить? Чего опасаются? Что для них сейчас важно?
Это помогает сфокусироваться, чтобы перейти к следующим уточняющим вопросам, рассмотрению вариантов действий.
Ты не отказываешься от своего опыта. Не перестаёшь видеть цель. Не превращаешься в пассивного наблюдателя.
Но вместо того чтобы проталкивать решение, ты помогаешь людям самим увидеть следующий шаг: рассмотреть плюсы и минусы, прикинуть последствия, выбрать действие.
Между моментом, когда человек сам принял решение, и моментом, когда появился результат, может пройти довольно много времени.
Зато так у него появляется важный опыт:
“Я не жертва обстоятельств. Я способен действовать. Я вижу результат и могу продолжать”.
И, кажется, в этом одна из главных задач агента изменений: не просто найти рычаг, а оставить людям возможность самим его потянуть.
А когда решение появилось, приходит время моего любимого сильного вопроса:
“Как я могу помочь тебе выполнить принятое тобой решение и поддержать на этом пути?”
Что помогает вам находиться именно на этой отметке? И что могло бы добавить еще 10-15%?
Недавно разговорилась с другом, который работает руководителем проекта в ИТ-стартапе.
Каждый раз, когда мы встречались в течение последнего года, разговор сводился к тому, что я слышала от чего:
Неформально, за бокалом вина мы обсуждали, что именно происходит в работе. И в какой-то момент я предложила попробовать изменить всего один подход.
Не обсуждать будущие задачи только с тимлидом, а до старта эпика отдельно поговорить с теми, кто будет делать работу. Говорить про понимание, риски, сомнения, ожидания и то, что может пойти не так.
Прошло три месяца.
И недавно я получила вот такое сообщение:
И конечно ценно не только то, что команда стала лучше попадать в коммиты.
А то, что с тех пор я больше ни разу не услышала от него:
Когда команда действительно вовлечена в обсуждение до старта работы, а не получает готовые решения сверху, появляется не только более качественный результат. Появляется ощущение контроля, ответственности и спокойствия.
Именно ради таких историй я занимаюсь организационными изменениями, Discovery и развитием процессов и людей.
Когда меняется не только метрика. Меняется то, как люди чувствуют себя на работе
Каждый раз, когда мы встречались в течение последнего года, разговор сводился к тому, что я слышала от чего:
«Кажется, пора увольняться».И вроде команда не самая плохая и задачи интересные. Однако постоянное ощущение, что все идет тяжело: жесткая иерархия, несходимость по срокам, бесконечные сюрпризы в задачах, высокий уровень стресса.
Неформально, за бокалом вина мы обсуждали, что именно происходит в работе. И в какой-то момент я предложила попробовать изменить всего один подход.
Не обсуждать будущие задачи только с тимлидом, а до старта эпика отдельно поговорить с теми, кто будет делать работу. Говорить про понимание, риски, сомнения, ожидания и то, что может пойти не так.
Прошло три месяца.
И недавно я получила вот такое сообщение:
«Спасибо тебе за консультацию. Это как раз тот случай, когда один совет дал существенный эффект…»(полный отзыв прикреплю ниже)
И конечно ценно не только то, что команда стала лучше попадать в коммиты.
А то, что с тех пор я больше ни разу не услышала от него:
«Кажется, пора увольняться».Для меня это подтверждение, что очень часто проблема оказывается не в людях (хотя, действительно, часто зона роста ИТ специалистов - soft skills). И не в компании. А в том, как построено взаимодействие между людьми.
Когда команда действительно вовлечена в обсуждение до старта работы, а не получает готовые решения сверху, появляется не только более качественный результат. Появляется ощущение контроля, ответственности и спокойствия.
Именно ради таких историй я занимаюсь организационными изменениями, Discovery и развитием процессов и людей.
Когда меняется не только метрика. Меняется то, как люди чувствуют себя на работе
👍3❤1
А вот и сам отзыв:
Таня, привет!
Хочу еще раз сказать тебе спасибо за наш разговор несколько месяцев назад.
Помнишь, я тогда рассказывал, что у нас постоянно не сходятся коммиты на спринт? Команда берет на себя обязательства, а потом оказывается, что всплывает слишком много неизвестного уже в процессе работы.
После нашей встречи я решил попробовать подход, о котором ты рассказывала. Перед стартом нового эпика не ограничился обсуждением только с тимлидом, а отдельно встретился с ребятами, которые будут заниматься реализацией. Прошлись по вопросам, сомнениям, рискам и просто собрали обратную связь до начала работы.
Разница оказалась очень заметной.
На декомпозицию команда пришла уже с общим пониманием контекста. Большинство вопросов были сняты заранее, а по сложным моментам удалось договориться еще до старта.
Но для меня самым важным стало другое. Впервые появилось ощущение, что команда действительно взяла на себя эти обязательства. Не потому, что кто-то озвучил оценки, а потому что люди сами понимали объем работы и согласились с ним.
Сейчас перед стартом большого эпика гораздо спокойнее. Конечно, неожиданности никуда не исчезли, но неопределенности стало значительно меньше, а уверенности внутри команды - больше.
После нашего разговора я по-другому посмотрел на вовлечение команды. Раньше казалось, что это просто хороший управленческий прием. Теперь вижу, насколько сильно это влияет и на результат, и на атмосферу в работе.
Спасибо тебе. Иногда одного разговора действительно достаточно, чтобы начать смотреть на привычные процессы иначе.
#отзыв
Таня, привет!
Хочу еще раз сказать тебе спасибо за наш разговор несколько месяцев назад.
Помнишь, я тогда рассказывал, что у нас постоянно не сходятся коммиты на спринт? Команда берет на себя обязательства, а потом оказывается, что всплывает слишком много неизвестного уже в процессе работы.
После нашей встречи я решил попробовать подход, о котором ты рассказывала. Перед стартом нового эпика не ограничился обсуждением только с тимлидом, а отдельно встретился с ребятами, которые будут заниматься реализацией. Прошлись по вопросам, сомнениям, рискам и просто собрали обратную связь до начала работы.
Разница оказалась очень заметной.
На декомпозицию команда пришла уже с общим пониманием контекста. Большинство вопросов были сняты заранее, а по сложным моментам удалось договориться еще до старта.
Но для меня самым важным стало другое. Впервые появилось ощущение, что команда действительно взяла на себя эти обязательства. Не потому, что кто-то озвучил оценки, а потому что люди сами понимали объем работы и согласились с ним.
Сейчас перед стартом большого эпика гораздо спокойнее. Конечно, неожиданности никуда не исчезли, но неопределенности стало значительно меньше, а уверенности внутри команды - больше.
После нашего разговора я по-другому посмотрел на вовлечение команды. Раньше казалось, что это просто хороший управленческий прием. Теперь вижу, насколько сильно это влияет и на результат, и на атмосферу в работе.
Спасибо тебе. Иногда одного разговора действительно достаточно, чтобы начать смотреть на привычные процессы иначе.
#отзыв
🔥5