Про профессионализм и профдеформацию
Столкнулась с тем, что два однокоренных слова — «профессионализм» и «профдеформация» — воспринимаются с разным эмоциональным окрасом. Первое в русском языке употребляется исключительно в позитивном ключе, тогда как второе имеет отчетливо негативные оттенки. Для меня же профдеформация — это нормально. Мы же все взрослые, состоявшиеся люди.
Да и быть по-другому не может. Было бы странно, если бы генеральный директор, умеющий выстраивать операционные процессы, не вмешивался в работу прораба при строительстве собственного дома. Или если бы юрист при заключении автокредита не вычитывал мелкий шрифт в договоре. Или если бы HR не пытался помирить двух поссорившихся друзей.
При этом я не отказываю генеральному директору в праве разругаться в пух и прах с прорабом, юристу — лохануться при заключении сделки, а HR — сердито бросить «козёл», проматериться или даже заплакать, в зависимости от того, кто как привык снимать стресс.
В чем я вижу позитив профдеформации? Генеральный директор проанализирует, что именно пошло не так в процессе, и четко изложит требования прорабу либо — осознанно — поменяет всю строительную бригаду. Юрист составит претензию и, если нужно, пойдет в суд. HR разберется в себе, осознав, что именно его так «триггернуло», ведь в следующий раз это может случиться уже в рабочей ситуации.
Где, скажите, проходит эта грань между профессиональной деформацией и профессионализмом?
#променеджмент
Столкнулась с тем, что два однокоренных слова — «профессионализм» и «профдеформация» — воспринимаются с разным эмоциональным окрасом. Первое в русском языке употребляется исключительно в позитивном ключе, тогда как второе имеет отчетливо негативные оттенки. Для меня же профдеформация — это нормально. Мы же все взрослые, состоявшиеся люди.
Да и быть по-другому не может. Было бы странно, если бы генеральный директор, умеющий выстраивать операционные процессы, не вмешивался в работу прораба при строительстве собственного дома. Или если бы юрист при заключении автокредита не вычитывал мелкий шрифт в договоре. Или если бы HR не пытался помирить двух поссорившихся друзей.
При этом я не отказываю генеральному директору в праве разругаться в пух и прах с прорабом, юристу — лохануться при заключении сделки, а HR — сердито бросить «козёл», проматериться или даже заплакать, в зависимости от того, кто как привык снимать стресс.
В чем я вижу позитив профдеформации? Генеральный директор проанализирует, что именно пошло не так в процессе, и четко изложит требования прорабу либо — осознанно — поменяет всю строительную бригаду. Юрист составит претензию и, если нужно, пойдет в суд. HR разберется в себе, осознав, что именно его так «триггернуло», ведь в следующий раз это может случиться уже в рабочей ситуации.
Где, скажите, проходит эта грань между профессиональной деформацией и профессионализмом?
#променеджмент
👍8❤4👌3
#чтопочитать
Сегодня день, когда говорю о необходимости иметь в компании Business Continuity Plan (BCP)
Вышла моя статья как план непрерывности бизнеса помогает избежать кассовых разрывов, а вечером буду читать лекцию на курсе цифровой трансформации
Сегодня день, когда говорю о необходимости иметь в компании Business Continuity Plan (BCP)
Вышла моя статья как план непрерывности бизнеса помогает избежать кассовых разрывов, а вечером буду читать лекцию на курсе цифровой трансформации
🔥9👍4❤2
«Так вот, теперь сиди и слушай:
он не желал ей зла»
Про обратную связь
Какие эмоции у вас возникают, когда коллега заходит и говорит: «Я хочу дать тебе развивающую обратную связь»? Меня лично начинает потряхивать.
В моем профессиональном опыте ни один разговор с таких слов не начинался с чего-то приятного. Обычно это классический «сэндвич»: похвалить — поругать — похвалить. Да и само слово «развивающая» часто намекает, что собеседник заходит «сверху» и начинает вас учить. Тем не менее, это законы жанра, и подобные методологии неплохо работают, когда нужно дать связь на уровне «managing down» или же коллегам на одном уровне.
Однако скажите, как давать обратную связь, если она направлена «managing up»? Допустим, от топ-менеджера к генеральному директору или от члена совета директоров к собственнику?
Первая реакция многих, когда я задавала этот вопрос: «Собственник вообще готов ее принимать?» Но помилуйте, для того он и собирает совет директоров, чтобы нанять профессионалов, помогающих в управлении.
Собственник, сам инициирующий создание консультативного или совета директоров, обычно обладает достаточным уровнем мудрости и саморефлексии. Помню, как меня пригласили в один совет: я спросила — зачем? Я же неудобная, я не буду молчать. На что получила ответ: «В этом и есть ценность — в том, что ты не промолчишь».
Подача обратной связи вверх кардинально отличается от работы с подчиненными. Механика «сэндвича» будет звучать фальшиво. По опыту, эффективнее выстраивать разговор на равных о бизнесе: к каким последствиям для компании приведут те или иные решения, и что будет, если ситуация не изменится.
Если вам приходилось давать обратную связь «наверх», поделитесь, как вы выстраивали этот процесс?
Мой канал в МАХ
#променеджмент
он не желал ей зла»
Про обратную связь
Какие эмоции у вас возникают, когда коллега заходит и говорит: «Я хочу дать тебе развивающую обратную связь»? Меня лично начинает потряхивать.
В моем профессиональном опыте ни один разговор с таких слов не начинался с чего-то приятного. Обычно это классический «сэндвич»: похвалить — поругать — похвалить. Да и само слово «развивающая» часто намекает, что собеседник заходит «сверху» и начинает вас учить. Тем не менее, это законы жанра, и подобные методологии неплохо работают, когда нужно дать связь на уровне «managing down» или же коллегам на одном уровне.
Однако скажите, как давать обратную связь, если она направлена «managing up»? Допустим, от топ-менеджера к генеральному директору или от члена совета директоров к собственнику?
Первая реакция многих, когда я задавала этот вопрос: «Собственник вообще готов ее принимать?» Но помилуйте, для того он и собирает совет директоров, чтобы нанять профессионалов, помогающих в управлении.
Собственник, сам инициирующий создание консультативного или совета директоров, обычно обладает достаточным уровнем мудрости и саморефлексии. Помню, как меня пригласили в один совет: я спросила — зачем? Я же неудобная, я не буду молчать. На что получила ответ: «В этом и есть ценность — в том, что ты не промолчишь».
Подача обратной связи вверх кардинально отличается от работы с подчиненными. Механика «сэндвича» будет звучать фальшиво. По опыту, эффективнее выстраивать разговор на равных о бизнесе: к каким последствиям для компании приведут те или иные решения, и что будет, если ситуация не изменится.
Если вам приходилось давать обратную связь «наверх», поделитесь, как вы выстраивали этот процесс?
Мой канал в МАХ
#променеджмент
❤6👍6🔥5👌1
Про IT инновации в понедельник
В выходные со слушателями EMBA разбирали важный вопрос: как посчитать экономический эффект от внедрения цифровой трансформации или IT-инноваций? Ещё бы сделать так, чтобы проект не выглядел неким «Кадавром», пожирающим ресурсы.
Задача осложняется тем, что в каждой компании параллельно идет сразу несколько процессов, направленных на повышение эффективности, доходов и прибыльности.
На мой взгляд, первый шаг — определиться с целью: для чего вам эти инновации? Здесь я вижу развилку.
Первое: вы хотите бежать быстрее рынка. Отличная стратегия, обеспечивающая дополнительное УТП, особенно если вы работаете в сегменте товаров-коммодити.
Второе: стратегия выживания. Если не внедрять инновации, компания через какое-то время станет нежизнеспособной. Речь об отраслях, где определенные цифровые продукты стали «гигиеническим минимумом» — например, мобильное приложение для розничного банка.
Второй шаг — моделирование. Нужно понять, какое развитие событий ждет вашу компанию, если инноваций не будет. Считается несколько вариантов сценариев — так называемый baseline.
Шаг номер три — анализ после факта. После внедрения сравните спрогнозированный baseline с тем, где вы оказались на самом деле. Скажем честно: в прогнозы попадают редко. Важно лишь понимать, с каким допустимым отклонением, принятым в вашей компании, вы должны «приземлиться». И очевидно, что если часто практиковаться в таких прогнозах, шансы на точность значительно возрастают.
Хорошего диджитального понедельника!
#проденьги
В выходные со слушателями EMBA разбирали важный вопрос: как посчитать экономический эффект от внедрения цифровой трансформации или IT-инноваций? Ещё бы сделать так, чтобы проект не выглядел неким «Кадавром», пожирающим ресурсы.
Задача осложняется тем, что в каждой компании параллельно идет сразу несколько процессов, направленных на повышение эффективности, доходов и прибыльности.
На мой взгляд, первый шаг — определиться с целью: для чего вам эти инновации? Здесь я вижу развилку.
Первое: вы хотите бежать быстрее рынка. Отличная стратегия, обеспечивающая дополнительное УТП, особенно если вы работаете в сегменте товаров-коммодити.
Второе: стратегия выживания. Если не внедрять инновации, компания через какое-то время станет нежизнеспособной. Речь об отраслях, где определенные цифровые продукты стали «гигиеническим минимумом» — например, мобильное приложение для розничного банка.
Второй шаг — моделирование. Нужно понять, какое развитие событий ждет вашу компанию, если инноваций не будет. Считается несколько вариантов сценариев — так называемый baseline.
Шаг номер три — анализ после факта. После внедрения сравните спрогнозированный baseline с тем, где вы оказались на самом деле. Скажем честно: в прогнозы попадают редко. Важно лишь понимать, с каким допустимым отклонением, принятым в вашей компании, вы должны «приземлиться». И очевидно, что если часто практиковаться в таких прогнозах, шансы на точность значительно возрастают.
Хорошего диджитального понедельника!
#проденьги
👍6❤4👌3
Вчера на ЦИПРе слушала панельную дискуссию об инвестициях в долголетие.
В составе панели из пять экспертов два банка и один инвестфонд.
Молчу уже о том, что о качестве жизни никто не вспомнил, но самое чудное...
Не прозвучало ни слова о самих деньгах. Ни об объемах вложений, ни о сроках их окупаемости. Всё больше о том, как «корабли бороздят бескрайние просторы Вселенной».
Грустно, но опыт полезный: нужно учиться так говорить об инвестициях долго и ни о чем.
#проденьги
В составе панели из пять экспертов два банка и один инвестфонд.
Молчу уже о том, что о качестве жизни никто не вспомнил, но самое чудное...
Не прозвучало ни слова о самих деньгах. Ни об объемах вложений, ни о сроках их окупаемости. Всё больше о том, как «корабли бороздят бескрайние просторы Вселенной».
Грустно, но опыт полезный: нужно учиться так говорить об инвестициях долго и ни о чем.
#проденьги
🤔8🥴4❤2😁1
Про ЦИПР, меценатов и «заказчиков музыки» в цифровую эпоху
В эпоху Возрождения значительная часть произведений искусства создавалась по заказу церкви, что и определяло религиозную тематику большинства работ. Да, были заказы и от частных лиц, но все же религиозные сюжеты неизменно оставались доминирующими.
Если посмотреть на дискуссионные сессии, проходившие на ЦИПРе, то создается аналогичное впечатление: кто платит, тот и «заказывает музыку». Основной фокус практически всех дискуссий сосредоточен на потребностях телекоммуникационных компаний и банков. Понятно, что именно они определяют направления исследований и выделяют бюджеты. В итоге есть ощущение, что большинство разработок сфокусированы на задачах, важных именно для этих отраслей: обработка данных, автоматизация серверов, борьба с мошенничеством.
Полторы дискуссии о применении в промышленности.
И где-то далеко в международном павильоне — всего один стенд, посвященный цифровизации здравоохранения. Представила его, что примечательно, индийская компания. Как удачно заметил мой знакомый: «Один стенд, потому что здоровье у нас одно».
Между тем, выступал замминистра здравоохранения, рассказывал об основных целях цифровизации отрасли. Среди прочего — увеличение числа регистраций медицинских изделий с применением искусственного интеллекта.
И уже вечером, на задворках и вдалеке от основного павильона, прошла очень интересная дискуссия. Главным хайлайтером этой дискуссии я бы назвала Наталью Касперскую. Обсуждали тему природной эмпатии и искусственного интеллекта. По сути, эмпатия — это способность считывать чужие эмоции, чего у машины быть не может. Все, что демонстрирует ИИ, — это лишь симуляция и имитация. Банки «топят» за то, что ИИ незаменим в рутинных операциях, массовом сервисе, поддержке принятия решений и автоматизации простых запросов. Это освобождает кучу времени для более «эмпатичного» человеческого общения там, где оно действительно необходимо.
Но одна из главных опасностей, которую подчеркнули во время дискуссии, — это иллюзия человечности искусственного интеллекта. Возможно, даже стоит ввести регуляторные ограничения на имитацию эмпатии в чувствительных сферах: психологии, медицине, обучении детей взаимодействию с технологиями. Не знаю еще точно. Сама ещё в размышлениях по этому вопросу.
Как вы считаете?
P.S. Последняя фотография — это «вишенка на торте». Полуразрушенная пристань находится как раз напротив места, где сейчас проводится ЦИПР. Но она явно не в фокусе внимания банков и телекоммуникационных компаний.
В эпоху Возрождения значительная часть произведений искусства создавалась по заказу церкви, что и определяло религиозную тематику большинства работ. Да, были заказы и от частных лиц, но все же религиозные сюжеты неизменно оставались доминирующими.
Если посмотреть на дискуссионные сессии, проходившие на ЦИПРе, то создается аналогичное впечатление: кто платит, тот и «заказывает музыку». Основной фокус практически всех дискуссий сосредоточен на потребностях телекоммуникационных компаний и банков. Понятно, что именно они определяют направления исследований и выделяют бюджеты. В итоге есть ощущение, что большинство разработок сфокусированы на задачах, важных именно для этих отраслей: обработка данных, автоматизация серверов, борьба с мошенничеством.
Полторы дискуссии о применении в промышленности.
И где-то далеко в международном павильоне — всего один стенд, посвященный цифровизации здравоохранения. Представила его, что примечательно, индийская компания. Как удачно заметил мой знакомый: «Один стенд, потому что здоровье у нас одно».
Между тем, выступал замминистра здравоохранения, рассказывал об основных целях цифровизации отрасли. Среди прочего — увеличение числа регистраций медицинских изделий с применением искусственного интеллекта.
И уже вечером, на задворках и вдалеке от основного павильона, прошла очень интересная дискуссия. Главным хайлайтером этой дискуссии я бы назвала Наталью Касперскую. Обсуждали тему природной эмпатии и искусственного интеллекта. По сути, эмпатия — это способность считывать чужие эмоции, чего у машины быть не может. Все, что демонстрирует ИИ, — это лишь симуляция и имитация. Банки «топят» за то, что ИИ незаменим в рутинных операциях, массовом сервисе, поддержке принятия решений и автоматизации простых запросов. Это освобождает кучу времени для более «эмпатичного» человеческого общения там, где оно действительно необходимо.
Но одна из главных опасностей, которую подчеркнули во время дискуссии, — это иллюзия человечности искусственного интеллекта. Возможно, даже стоит ввести регуляторные ограничения на имитацию эмпатии в чувствительных сферах: психологии, медицине, обучении детей взаимодействию с технологиями. Не знаю еще точно. Сама ещё в размышлениях по этому вопросу.
Как вы считаете?
P.S. Последняя фотография — это «вишенка на торте». Полуразрушенная пристань находится как раз напротив места, где сейчас проводится ЦИПР. Но она явно не в фокусе внимания банков и телекоммуникационных компаний.
👍4❤2🔥2💯1
#кразмышлению
В мой «налоговый период» практически по соседству было два лифтостроительных завода.
У одного стратегия заключалась в том, чтобы производить всё — вплоть до болтика — на своей территории. Другой же делал упор на максимальное использование стандартных деталей.
Время показало, что на территории первого завода постепенно образовались ярмарка, жилой комплекс и прочие сторонние объекты.
По дороге с ЦИПРа размышляю: действительно ли компаниям стоит выстраивать экосистемы вокруг основного бизнеса, или всё же разумнее фокусироваться на профильном направлении?
В мой «налоговый период» практически по соседству было два лифтостроительных завода.
У одного стратегия заключалась в том, чтобы производить всё — вплоть до болтика — на своей территории. Другой же делал упор на максимальное использование стандартных деталей.
Время показало, что на территории первого завода постепенно образовались ярмарка, жилой комплекс и прочие сторонние объекты.
По дороге с ЦИПРа размышляю: действительно ли компаниям стоит выстраивать экосистемы вокруг основного бизнеса, или всё же разумнее фокусироваться на профильном направлении?
🔥6❤3👍3
#чтопосмотреть
И в завершение моей, так получилось, диджитальной недели.
Посмотрела первую серию документального фильма «Прикладная математика — история ИТ».
Кому интересно, как создавались первые IT-компании страны и рынок программного обеспечения, — рекомендую.
И в завершение моей, так получилось, диджитальной недели.
Посмотрела первую серию документального фильма «Прикладная математика — история ИТ».
Кому интересно, как создавались первые IT-компании страны и рынок программного обеспечения, — рекомендую.
❤5👍5
День здравоохранения на Московской бирже. Пост-впечатление
Вчера поучаствовала в закрытом Дне здравоохранения на Московской бирже. Мероприятие оказалось насыщенным и полезным — возможно, дело в том, что там не было камер и прессы, и спикеры особенно откровенно делились опытом.
Что показалось самым интересным на каждой сессии?
Первая была посвящена макроэкономике сектора. Фармацевтика и коммерческая медицина растут двузначными темпами (особенно вторые). Лидеры вовсе прибавляют по 30–50% в год. Спикеры выделили также фрагментированность рынка, что, тем не менее, создает огромный потенциал для консолидации. Но сектор крайне мало представлен на бирже — менее 1% в индексе. И все ждут новых имен — тех, кто будет демонстрировать понятную бизнес-модель.
Панельная дискуссия с условным названием «песочница» с компаниями, которые готовятся к IPO или уже находятся в процессе выхода, оказалась самой прикладной частью. Участники отмечали, что готовность к публичности базируется в первую очередь на понимании, как честно ответить инвесторам на вопрос «зачем вам деньги?». Безусловно, это маркер зрелости, в том числе, корпоративного управления в компаниях. Если же менеджмент не в состоянии сформулировать цели выхода на IPO, с таким бизнесом работать рано.
Третья панельная дискуссия с уже публичными компаниями («Промомед», «Озон Фармацевтика») запомнилась честным обсуждением того, что помимо доступа к капиталу и узнаваемости выход на IPO чреват колоссальной нагрузкой на менеджмент и сотрудников, которые отвечают за связи с инвесторами. Так, например, им необходимо разделять аудиторию на институционалов и физлиц — для каждого из них требуется разный подход. Глубокая аналитика и фундаментальные метрики для первых и понятный язык и непрерывные коммуникации для вторых. Добавлю также, что, несмотря на недовольство компаний текущими оценками рынка, важно понимать: те, кто выходит на биржу в сложный период (например, перед ростом ставок), одерживают победу благодаря долгосрочному позиционированию. Публичность и регулярные выплаты дивидендов вообще дисциплинируют бизнес, на мой взгляд.
Отдельно отметили важность аудита. Из-за публичной жизни компаниям нужно переходить от годового цикла отчетности к постоянному раскрытию информации через, например, квартальные отчеты, и как следствие — улучшать качество аудита. Спикеры советовали готовиться к этому заранее с помощью независимого корпоративного управления, а также выстраивать юридическую структуру.
В целом мероприятие оставило ощущение масштабных перемен в отрасли здравоохранения.
В отличие от IT-компаний, с которыми многие сравнивают отрасль (что не совсем правильно), компании здравоохранения в 2024–2025 годах свои обещания перед инвесторами выполнили.
Публичный сектор в здравоохранении становится все более зрелым и привлекательным для долгосрочных инвестиций сегментом. При этом это вложения в фундаментальную науку. И, конечно, появление новых вызовов и возможностей для применения экспертизы в области корпоративного управления на стыке медицины и высоких технологий.
— Здравоохранение покрывают аналитики, которые раньше занимались газом и нефтью, и не понимают чего-то, что связано со здравоохранением в целом и фармацевтикой в частности.
— Но вы вспомните, с чего вообще начинался нефтяной сектор? Он начинался с керосина, который продавался в аптеках.
Из полемики на мероприятии
Вчера поучаствовала в закрытом Дне здравоохранения на Московской бирже. Мероприятие оказалось насыщенным и полезным — возможно, дело в том, что там не было камер и прессы, и спикеры особенно откровенно делились опытом.
Что показалось самым интересным на каждой сессии?
Первая была посвящена макроэкономике сектора. Фармацевтика и коммерческая медицина растут двузначными темпами (особенно вторые). Лидеры вовсе прибавляют по 30–50% в год. Спикеры выделили также фрагментированность рынка, что, тем не менее, создает огромный потенциал для консолидации. Но сектор крайне мало представлен на бирже — менее 1% в индексе. И все ждут новых имен — тех, кто будет демонстрировать понятную бизнес-модель.
Панельная дискуссия с условным названием «песочница» с компаниями, которые готовятся к IPO или уже находятся в процессе выхода, оказалась самой прикладной частью. Участники отмечали, что готовность к публичности базируется в первую очередь на понимании, как честно ответить инвесторам на вопрос «зачем вам деньги?». Безусловно, это маркер зрелости, в том числе, корпоративного управления в компаниях. Если же менеджмент не в состоянии сформулировать цели выхода на IPO, с таким бизнесом работать рано.
Третья панельная дискуссия с уже публичными компаниями («Промомед», «Озон Фармацевтика») запомнилась честным обсуждением того, что помимо доступа к капиталу и узнаваемости выход на IPO чреват колоссальной нагрузкой на менеджмент и сотрудников, которые отвечают за связи с инвесторами. Так, например, им необходимо разделять аудиторию на институционалов и физлиц — для каждого из них требуется разный подход. Глубокая аналитика и фундаментальные метрики для первых и понятный язык и непрерывные коммуникации для вторых. Добавлю также, что, несмотря на недовольство компаний текущими оценками рынка, важно понимать: те, кто выходит на биржу в сложный период (например, перед ростом ставок), одерживают победу благодаря долгосрочному позиционированию. Публичность и регулярные выплаты дивидендов вообще дисциплинируют бизнес, на мой взгляд.
Отдельно отметили важность аудита. Из-за публичной жизни компаниям нужно переходить от годового цикла отчетности к постоянному раскрытию информации через, например, квартальные отчеты, и как следствие — улучшать качество аудита. Спикеры советовали готовиться к этому заранее с помощью независимого корпоративного управления, а также выстраивать юридическую структуру.
В целом мероприятие оставило ощущение масштабных перемен в отрасли здравоохранения.
В отличие от IT-компаний, с которыми многие сравнивают отрасль (что не совсем правильно), компании здравоохранения в 2024–2025 годах свои обещания перед инвесторами выполнили.
Публичный сектор в здравоохранении становится все более зрелым и привлекательным для долгосрочных инвестиций сегментом. При этом это вложения в фундаментальную науку. И, конечно, появление новых вызовов и возможностей для применения экспертизы в области корпоративного управления на стыке медицины и высоких технологий.
❤5❤🔥3👍3
Про Пушкина и управленческий опыт
Недавно коснулась магистерской дипломной работы, в которой описывалось исследование, проведенное более чем с тремястами учителями детских педагогических мастерских либо театров. И выяснилось, что Пушкина («наше всё») выбирают либо педагоги с начальным стажем, либо педагоги с очень большим стажем. А педагоги со средним стажем Пушкина почему-то не выбирают. Автор назвала это «парадоксом Пушкина».
В дипломной работе не было каких-то великих математических открытий. Это U-образная кривая, по которой много исследований. Например, Майкл Стурман (Michael Sturman) исследовал опыт управления в сравнении с эффективностью. И действительно, связь между опытом и эффективностью нелинейно напоминает ту кривую.
Новичок нуждается в спасителе. То есть это наша «пушкинская» методология: он искренне верит в правила, в миссии, в процедуры.
Средняк находится, может быть, в ловушке компетенции: уже скептически относится ко всем вещам, которые были наработаны до него, и пытается изобрести велосипед. Только почему-то колеса у него все время оказываются квадратными.
Вот ветеран уже, исходя из чувства творца, понимает, тем не менее, что все процедуры написаны потом и кровью, но умеет творчески переосмысливать Пушкина.
Как просто диагностировать на какой стадии вы сейчас?
Совещания ровно по регламенту, часовые, со строгим выдерживанием повестки — несмотря на опыт, почему-то чувствуете себя новичком в управлении (как ещё вариант, один особый знак по гороскопу, но я на это не ставила бы).
«Давайте спишемся в чате, кто что делает по статусу» — крепкий середняк.
Управленец уровня «мастер» совещание проведет за условные 15 минут, при этом решит все вопросы, и это будет эффективно. И люди выйдут с совещания и скажут: «Классно, все порешали и времени потратили мало».
Кто вы в своей управленческой манере?
Поняла, что давно не открывала Юрия Михайловича Лотмана о жизни Пушкина. Очень рекомендую, если хотите глубже понять Александра Сергеевича и свое отношение к нему.
Мой канал в МАХ
#тактическийчетверг
#променеджмент
Недавно коснулась магистерской дипломной работы, в которой описывалось исследование, проведенное более чем с тремястами учителями детских педагогических мастерских либо театров. И выяснилось, что Пушкина («наше всё») выбирают либо педагоги с начальным стажем, либо педагоги с очень большим стажем. А педагоги со средним стажем Пушкина почему-то не выбирают. Автор назвала это «парадоксом Пушкина».
В дипломной работе не было каких-то великих математических открытий. Это U-образная кривая, по которой много исследований. Например, Майкл Стурман (Michael Sturman) исследовал опыт управления в сравнении с эффективностью. И действительно, связь между опытом и эффективностью нелинейно напоминает ту кривую.
Новичок нуждается в спасителе. То есть это наша «пушкинская» методология: он искренне верит в правила, в миссии, в процедуры.
Средняк находится, может быть, в ловушке компетенции: уже скептически относится ко всем вещам, которые были наработаны до него, и пытается изобрести велосипед. Только почему-то колеса у него все время оказываются квадратными.
Вот ветеран уже, исходя из чувства творца, понимает, тем не менее, что все процедуры написаны потом и кровью, но умеет творчески переосмысливать Пушкина.
Как просто диагностировать на какой стадии вы сейчас?
Совещания ровно по регламенту, часовые, со строгим выдерживанием повестки — несмотря на опыт, почему-то чувствуете себя новичком в управлении (как ещё вариант, один особый знак по гороскопу, но я на это не ставила бы).
«Давайте спишемся в чате, кто что делает по статусу» — крепкий середняк.
Управленец уровня «мастер» совещание проведет за условные 15 минут, при этом решит все вопросы, и это будет эффективно. И люди выйдут с совещания и скажут: «Классно, все порешали и времени потратили мало».
Кто вы в своей управленческой манере?
Поняла, что давно не открывала Юрия Михайловича Лотмана о жизни Пушкина. Очень рекомендую, если хотите глубже понять Александра Сергеевича и свое отношение к нему.
Мой канал в МАХ
#тактическийчетверг
#променеджмент
👍8💯4❤3
Про конкурентный анализ и слухи
Уже вторую, а может, и третью неделю наблюдаю за тем, как в LinkedIn-сообществе активно обсуждают «эпичный» ролик от CEO «Асконы». Если кто еще не видел — напишите в комментариях, найду и скину. Суть в следующем: под видом собеседований с рынка собирали инсайдерскую информацию, и СЕО «Асконы» в этом «на голубом глазу» признается.
Меня это обсуждение натолкнуло на вопрос: как вообще правильно делать конкурентный анализ? По классике вроде бы знаем: проанализировали сайты, провели полевые исследования, нарисовали SWOT-матрицу — что на практике?
Недавно собственник одной промышленной компании немалого уже бизнеса (порядка 1,5 млрд оборота) то ли похвалился, то ли пожаловался: наемный гендиректор построил стратегию развития на два года с помощью ИИ. Сгенерировал вопросы для топ-менеджеров, потом «скормил» ответы нейросетке — и та выдала шикарный документ. Я ознакомилась с ним: честное слово, если бы гендиректор принес такой план на Совет Директоров, я бы «целовала его в сахарные уста». Всё четко, логично, включая тактику против конкурентов.
Однако есть нюанс. ИИ скормили цифры и сайты, но не «жизненную» фактуру. По рынку же ходят слухи: собственник одного конкурента (мужчина в возрасте «одну за пятьдесят меняю на две по двадцать пять») сейчас занят процессом раздела имущества, а его ex-вторая половина имеет хорошее экономическое образование. Второй же основной конкурент, по сплетням, ведет переговоры о продаже бизнеса одному из вертикальных холдингов. Согласитесь, в свете такой информации стратегия меняется, но нейросеть об этом не знала, так как «слухи» не загрузили.
Что касается ситуации с «Асконой»... Если ваши сотрудники на собеседовании готовы выкладывать все коммерческие тайны — это ваш недосмотр. Стоит ли лично вам так делать при прохождении собеседования — вопрос личной порядочности и профессиональной этики. Но такой метод сбора рыночной информации как минимум имеет право на существование.
Что думаете? Как грамотно провести конкурентный анализ?
Всем хорошего понедельника!
#променеджмент
Уже вторую, а может, и третью неделю наблюдаю за тем, как в LinkedIn-сообществе активно обсуждают «эпичный» ролик от CEO «Асконы». Если кто еще не видел — напишите в комментариях, найду и скину. Суть в следующем: под видом собеседований с рынка собирали инсайдерскую информацию, и СЕО «Асконы» в этом «на голубом глазу» признается.
Меня это обсуждение натолкнуло на вопрос: как вообще правильно делать конкурентный анализ? По классике вроде бы знаем: проанализировали сайты, провели полевые исследования, нарисовали SWOT-матрицу — что на практике?
Недавно собственник одной промышленной компании немалого уже бизнеса (порядка 1,5 млрд оборота) то ли похвалился, то ли пожаловался: наемный гендиректор построил стратегию развития на два года с помощью ИИ. Сгенерировал вопросы для топ-менеджеров, потом «скормил» ответы нейросетке — и та выдала шикарный документ. Я ознакомилась с ним: честное слово, если бы гендиректор принес такой план на Совет Директоров, я бы «целовала его в сахарные уста». Всё четко, логично, включая тактику против конкурентов.
Однако есть нюанс. ИИ скормили цифры и сайты, но не «жизненную» фактуру. По рынку же ходят слухи: собственник одного конкурента (мужчина в возрасте «одну за пятьдесят меняю на две по двадцать пять») сейчас занят процессом раздела имущества, а его ex-вторая половина имеет хорошее экономическое образование. Второй же основной конкурент, по сплетням, ведет переговоры о продаже бизнеса одному из вертикальных холдингов. Согласитесь, в свете такой информации стратегия меняется, но нейросеть об этом не знала, так как «слухи» не загрузили.
Что касается ситуации с «Асконой»... Если ваши сотрудники на собеседовании готовы выкладывать все коммерческие тайны — это ваш недосмотр. Стоит ли лично вам так делать при прохождении собеседования — вопрос личной порядочности и профессиональной этики. Но такой метод сбора рыночной информации как минимум имеет право на существование.
Что думаете? Как грамотно провести конкурентный анализ?
Всем хорошего понедельника!
#променеджмент
👍6👌4🔥1
Опять начало июня, опять Вышка, опять государственные экзаменационные комиссии. Только этот июнь я встречаю в статусе председателя ГЭКов. Поскольку опыт приема дипломных работ у меня уже более 7 лет, есть некие наблюдения, как меняется отношение студентов и преподавателей к защите.
— 99,9% студентов уже работают. И это сказывается на качестве работы. Очень мало исследовательских, теоретических работ — и практически все работы проектные, с четким пониманием денег, бюджетов и куда это может приложить в компаниях.
— Мало просто оптовой торговли (на несколько групп была всего одна работа, связанная с маркетплейсами), но появилось много (относительно прошлых лет) работ, связанных с производственными компаниями.
— Преподаватели перестали падать в обморок от использования AI в написании работ, и весь фокус сосредоточен на том, чтобы понять, насколько эффективно студент использует современные инструменты. И может ли ответить на вопросы комиссии, например, как события в Ормузском проливе повлияли на построение системы управления рисками в логистической компании в России (можете порассуждать в комментариях).
Из интересного. После одной из комиссий преподаватели признались, что даже какие-то мысли из дипломных работ подсмотрели, принесли к себе работу.
Еще у нас одна была особо слаженная и отличная комиссия — и потом выяснилось, что несколько членов комиссии закончили один и тот же институт. Моя Альма-матер. Посмеялись, что «бывшие женские курсы» умели хорошо готовить с точки зрения академического образования.
Делитесь, как у вас дела в начале июня.
— 99,9% студентов уже работают. И это сказывается на качестве работы. Очень мало исследовательских, теоретических работ — и практически все работы проектные, с четким пониманием денег, бюджетов и куда это может приложить в компаниях.
— Мало просто оптовой торговли (на несколько групп была всего одна работа, связанная с маркетплейсами), но появилось много (относительно прошлых лет) работ, связанных с производственными компаниями.
— Преподаватели перестали падать в обморок от использования AI в написании работ, и весь фокус сосредоточен на том, чтобы понять, насколько эффективно студент использует современные инструменты. И может ли ответить на вопросы комиссии, например, как события в Ормузском проливе повлияли на построение системы управления рисками в логистической компании в России (можете порассуждать в комментариях).
Из интересного. После одной из комиссий преподаватели признались, что даже какие-то мысли из дипломных работ подсмотрели, принесли к себе работу.
Еще у нас одна была особо слаженная и отличная комиссия — и потом выяснилось, что несколько членов комиссии закончили один и тот же институт. Моя Альма-матер. Посмеялись, что «бывшие женские курсы» умели хорошо готовить с точки зрения академического образования.
Делитесь, как у вас дела в начале июня.
🔥10❤5💯3