Интересная мысль от Артура Шопенгауэра про отличие таланта от гения:

Талантливый человек попадает в цель, в которую никто не может попасть.
Гений - попадает в цель, которую даже никто не видит.

В бизнесе очень не выгодно играть в гения. В 99% шанс неудачи. Мы все знаем успешные истории гениев (которые тоже, не без неудач и определенного количества попыток). Но на каждого успешного гения есть 99 неуспешных.

Мне кажется, что если гениальность не признана, то это иллюзия, а не гениальность. И в бизнесе такие качества, как ум, талант, гениальность - не являются основой. Ключевое это цель, настойчивость и система.

«Как построить команду мечты?»

Глава 2.

Я очень на себя злился… Ну как можно было нанять такого бестолкового сотрудника, да и ещё пропустить, как она заразит саботажем весь отдел продаж?! Состояние, в котором я начал поиск нового РОПа - стресс. Чуть дальше станет понятно, почему это ошибка и почему состояние определяет результат, а не наоборот.

Буквально через неделю нашелся кандидат, я быстро прогнал его по вопросам, которые меня больше всего волновали на тот момент - лояльность к росту и компании, системность и мышление воронками.
Ещё за пару недель мы нашли первых сотрудников и уже тогда я принял решение, что мы будем делить отдел продаж на «лидорубов» и «фермеров». Роль «хантеров» тогда выполняли врачи.

Этот РОП продержался в компании два месяца. И вот почему:

- он не умел дожимать результат
- искал слишком сложные пути роста
- не контролировал работу сотрудников

На этот раз команда ОП уже осталась на месте, верила и хотела роста, но не были готовы работать больше.
Из-за состояния стресса я пропустил все эти важные детали на собеседовании. Мы все так устроены, что во время стресса не можем принять верное решение. Поэтому, ключевая ошибка - моё состояние.

Третий РОП был найден примерно через месяц. Он максимально топил за компанию, был строг, дисциплинирован, беспрекословно слушался. Я тогда был в иллюзии «жестокого менеджмента». Мне реально казалось, что сотрудники не будут ничего делать, пока не будет жесткого менеджмента. Зайдя в должность он уволил несколько человек, которые не желали работать эффективнее. Нанял пару новых менеджеров. В такой концепции мы жили почти год. И самое хреновое - мы росли.

Краткосрочно это дало результат. Через два месяца после прихода нового РОПа - мы выросли в два раза. И продолжали прирастать каждые пару месяцев на 5-10%, пока не наступил ковид.

Период ковида мы тоже прошли хорошо, полностью удаленно врачи консультировали, менеджеры продавали будущие процедуры с хорошей скидкой и это давало нам выручку, а из расходов остались только маркетинг, зарплаты и дивиденды - всё остальное на паузе.

После ковида, когда клиника возобновила работу мы построили план роста дальше. Но РОПа пришлось уволить.

Во-первых, я чувствовал, что его экспертиза заканчивается. У него всё было построено на дисциплине и давлении. С цифрами было плохо, инструментарий страдал.

Во-вторых, я выяснил случайно, что он непорядочный. Он занимал деньги у сотрудников компании и потом долго не отдавал. Я уволил его одним днём и не заплатил премию. Там было около 200к и этого хватило, чтобы отдать деньги сотрудникам, у которых он занимал и кормил завтраками.

И тут произошло очень крутое событие! Вся команда почувствовала, что я на их стороне, что я их защищу. А когда пообщался с каждым тет-а-тет, то понял на сколько картина в их голове искажена. И вот тогда родился инсайт - если вы не общаетесь с сотрудниками, если в компании нет культуры информирования, то сотрудники будут думать о коллегах/планах/владельцах то, что они захотят думать. И самое главное, они начнут делиться этими мыслями с другими, создавая невероятное количество слухов и негативных моментов.

В этот момент моя иллюзия жесткого менеджмента рухнула… Я, наконец-то, понял как надо!

Продолжение на следующей неделе.

Если было интересно и полезно, поставьте - ❤️

Большая часть бизнесов умирает при масштабировании.

Пару дней назад увидел статистику, что 70-74% бизнесов умирают, начиная масштабироваться. Это жесть, честно говоря.

Моё личное мнение почему так происходит:

▪️ мне кажется, что у половины из этих бизнесов не выдерживает бизнес модель. И когда компания заходит в другую систему налогообложения, в другие расходы - прибыль начинает быть отрицательной.

▪️ вторая половина из этих компаний не имели систему. В ручном режиме удавалось всё держать под контролем. Но при масштабировании ручное управление убивает, потому что невозможно всё держать под контролем как раньше. Нет системы найма, нет системы маркетинга и продаж, нет системы качества и производства. И при масштабировании хаос начинает тоже масштабироваться, а конечном итоге убивая бизнес.

Выводы супер простые: считать бизнес-модель в экселе и строить систему с первого дня, учиться управлению, чтобы научить своих будущих руководителей (потому что 99% руководителей не умеют управлять и делают это на интуиции 😅).

Есть очень важный управленческий закон. Поделюсь им, вдруг пригодится 🙂

Если в отделе есть 2 и более плохих сотрудника, то проблема в том, кто их объединяет. Как правило, их объединяет руководитель.

Топ - 5 советов, как сделать дополнительную выручку в ближайшие дни.

🔻1. Работа с базой отказников.

У каждого есть заявки, которые не закрылись. И большинство не работают с ними системно. Вот вариант, как можно работать с этой базой - звонок отдела качества. РОП или другой менеджер звонит отказнику не с целью продажи, а с целью понять «что было не так?» и представляется сотрудником отдела качества. Цель того кто звонит - быть на стороне клиента с первой секунды. Делая такие звонки регулярно можно накопить новые истинные возражения, найти как их закрыть и довести сделку до продажи.

🔻2. Попросить лояльных клиентов о рекомендации.

Обычно нас рекомендуют только в том случае, если мы сильно превзошли ожидания или решили сильную боль клиента. Но большинство готовы нас рекомендовать по просьбе. И не надо этого стесняться. Более лояльная рекомендация - давать классный бонус за отметку в сторис - от 30% до 60% людей легко соглашаются.

🔻3. Техника «точный вопрос» для зависших клиентов.

Менеджеры часто тянут резину, как и клиенты. У каждого из нас в воронке есть статус, где больше всего сделок в работе. Как правило это статус «думающих». Есть очень классный вопрос, который может задать менеджер и расставить все точки над «и».
«Здравствуйте Иван, мы бы очень хотели с вами поработать, что нам нужно сделать, чтобы вы приняли такое же решение?». Примерно половина клиентов начинает выдавать реальные возражения, которые можно легко отработать.

🔻4. Внедрить легкий прогрев в первичную воронку.

Клиенты двигаются по воронке легче и быстрее, если имеют к вам больше доверия. Это доверие можно создавать упакованными кейсами, человеческим подходом (например: кружок записать, пожелать хорошего дня), если есть видео материал для клиента, то можно отправить. Главное не перегрузить информацией и отправлять уместно. Главная задача создать больше доверия и утеплить клиента.

🔻5. Системная работа с воронкой cross-selling или upsale.

Большинство компаний не работают системно с этими воронками. В лучшем случае есть фраза в скрипте, где менеджер предлагает что-то ещё. Но если продумать логику предложений, то можно уже после продажи делать дополнительную выручку: переводить клиентов на более дорогой продукт, предлагать новый продукт и т.д. Всё конечно зависит от вашего продукта или услуги, но я бы точно придумал варианты, как это можно реализовать. Инструмент, который поможет выявить новые предложения - кастдэвы. Можно провести 50 кастдэвов с клиентами и спросить у них «что бы вы ещё у нас покупали?».

Если полезно, поставь - 🔥

Как построить команду мечты?
Глава 3.

В тот момент мне казалось, что я всё понял. Нужно быть на стороне людей, в команде, перестать быть жестким, и тогда команда будет классной и результативной.

Уже не трудно догадаться, что я просто зарулил в другую крайность - «мягкость».

Новый РОП нашелся в течении месяца, он уже был системным, появился контроль, много автоматизации, добавились воронки, отчёты. Мы продолжили расти. Каждый месяц на несколько % был лучше предыдущего, мы перевыполняли планы. Настрой был классный, позитивный. Мы расширялись по всем фронтам и чувствовали, что на пороге чего-то более крутого! Так и произошло. В один из месяцев мы решили протестировать гипотезу, которую предложил РОП. Смысл этой гипотезы был в том, чтобы заменить хантеров-врачей на хантеров-менеджеров. Мне эта идея казалась грубой, потому что очень не хотелось передавливать клиентов, казалось, что врач уже настроил с клиентом доверие и этого достаточно.

Мысль, которая вертелась у меня в голове - это мои предрассудки. Всё-таки, врачи должны лечить, а менеджеры продавать. И мы решили зайти в эту гипотезу. Рисков было много, но они были оправданы. Я посчитал, что увеличение конверсии и среднего чека может дать солидный рост выручки и прибыли.

Вот так, с помощью этой гипотезы мы выросли в два раза за 30 дней. Это был фурор, прорыв и праздник 🥳

А дальше была череда моих правильных и неправильных управленческих решений…

Начну с верных: я порадовался, но воспринял это как возможность для дальнейшего роста, был спокоен. Сразу внедрил новые отстающие показатели в РНП и план отдела продаж, лид-менеджеров и маркетинга. Благодаря этому на следующий месяц мы закрепили результат и сделали ещё больше.

Теперь об ошибках. Я не изменил мотивацию РОПа и он резко стал зарабатывать в 2 раза больше. И проблема даже не в этом, это вообще нормально, потому что в экономике компании в % соотношении ничего не изменилось. Это сыграло через два месяца, когда план был выполнен на 92%. В этом раскладе компания недозаработала больше миллиона прибыли, а РОП недополучил 15к. Поэтому в картине мира сотрудника это было вообще незначительно. Я это не предусмотрел. Но ещё больше я пропустил то, что на тот момент цифра заработка РОПа даже с невыполненным планом была выше самых смелых ожиданий. Он отпустил контроль, перестал напрягаться и кайфовал. Моей следующей ошибкой было то, что я из мягкого руководителя в моменте превратился в жесткого и рубанул смену мотивации одним днём (при выполнении плана было как раньше, а вот если план не выполнен, то недополученная сумма стала более весомой) и организовал довольно жесткий разговор. Руководитель не выдержал этого давления и начал искать другое место работы. Но никому не сказал ничего про своё намерение уйти. Это было расценено мной как предательство, потому что ему было известно, что мы заходим в дорогое обучение, где наличие РОПа - один из ключевых моментов. И карма прилетела мгновенно! Мы идём на обучение, а оно очень камерное. Там всего 5 компаний включая нашу. И ребята из одной компании, которых мы видим первый раз в жизни, в перерыве говорят нам, что пару дней назад собеседовали нашего РОПа и он в поиске работы. Мы охерели 😅

Собственно, доверие было подорвано, поэтому мы решили расстаться. И вот мы снова без РОПа, в дорогущем обучении, но выросли и хотим ещё.

Подчеркну ещё раз ключевые ошибки:

🔻 при резком росте нужно сразу переделывать мотивацию
нужно обсуждать с руководителями их цели, хотелки и раскачивать их уровень нормы

🔻Быть мягким - неправильно. Быть жестким тоже неправильно. Баланс - вот что нужно. Улыбка, доброта, помощь, поддержка при успехах и неудачах и мгновенная кара при воровстве, наглости, саботаже. Естественно, кара должна быть после коррекции.

🔻Мы никак не наградили команду за прорыв. Никак не отпраздновали. Это ошибка.

Продолжение через неделю.
По традиции ставьте - ❤️ если было интересно
и - 🔥 если было полезно.

Как разорвать замкнутый круг?

Сейчас будет поток моего логического мышления 😅
Почему предприниматель не растёт?
На этот счёт есть ряд причин: он не знает что делать, он знает что делать но не умеет/не получается, он не хочет роста осознанно, он не хочет роста неосознанно.

Мне кажется, что больше вариантов нет. И с первыми тремя причинами всё понятно, благо знаний сейчас повсюду вагон и маленькая тележка. Самая страшная причина отсутствия роста «неосознанно не хотеть». Вроде бы ты хочешь расти, но реальность и факт говорит об обратном. Индикаторы: лень, избегание рисков, откладывание на последний момент, выбор всегда в пользу не ключевого.

Нахождение в этой причине - замкнутый круг. Основа этой причины - страхи. Чтобы выйти из замкнутого круга нужно честно ответить себе на вопрос «в чём моя выгода не расти?». Ответов может быть много и их нужно записать. Просто выписав свои выгоды в отсутствии роста уже можно решить больше половины задачи. Далее каждой выписанной причине нужно посвятить время и обдумать пути решения. Идеально - с психологом 👌🏻

Всем прекрасной недели 🤣

Подборка классных постов, которые вы возможно пропустили.

🔻 Пост о том, что делать, если обнаружил себя в стадии «выгорание»

🔻 Аудио-сообщение 18+ про ключевые компетенции внутри бизнеса 😅

🔻 Управленческий кейс

🔻 Аудио-подкаст о том, как легко увольнять людей (инструкция)

🔻 Как я понял, что не надо стесняться быть неудобным


Там везде полезно 👌🏻

Как построить команду мечты?

Глава 4.


На тот момент времени я сильно разочаровался в найме. Я ещё не рассказывал о найме администраторов, о бесконечном найме врачей, SMMщиков, маркетологов, менеджеров сопровождения клиентов и т.д. Это всё давалось тяжело и казалось, что этому нет конца и края. И в голове красной нитью всегда была мысль: «Какого чёрта, они все такие необязательные, безответственные и ленивые???» Тогда я ещё не знал, как это изменить, но об этом позже.

Сейчас мы перенесемся в момент, когда я увидел, что в компании есть прецедент, что сотрудник вырос из линейного в руководителя. Мысль пришла следующая: у нас в компании есть два менеджера, которые работают давно, имеют задатки лидеров в команде и возможно стоит их рассмотреть в качестве РОПов.

Какие есть риски? Самый очевидный - потерять хороших менеджеров и получить плохих руководителей. Я решил попробовать их повысить и максимально снизить этот риск. Пообщавшись с каждым тет-а-тет мы договорились, что будет испытательный срок 3 месяца, будут конкретные цифры, которые нужно получить, что я помогу по функционалу и самое главное - если не получится - они становятся обратно менеджерами и им «ок».

Ни один из ребят не справился с задачей. У одного корона появилась. Второй просто не затащил по компетенциям. Через два месяца оба вернулись обратно в должность менеджера по продажам. И тогда я пошёл на следующую попытку, потому что появился среди менеджеров ещё один кандидат: более спокойный, у опытом руководителя, и делал в роли менеджера фантастический результат. Эта ставка сыграла. Я нашёл РОПа в которого могу вкладываться, которого принял коллектив и были результаты.

Эта глава несёт в себе две мысли:

▪️Никогда не сдавайтесь!
▪️Возможно, тот кто вам нужен находится прямо у вас под боком.

После этого, я часто повышал людей. Выгоднее вырастить человека внутри, чем брать со стороны. В долгую это всегда более выигрышная стратегия. Идеальное соотношение команды 80/20 или 70/30 - большая часть команды давно и растет внутри, и 20-30% это «новая кровь».

Правила роста внутри выглядят так:

🔻объявить всей компании, что готовы рассмотреть кандидатов на позицию руководителя
🔻берем в работу только тех, кто сам проявил желание и откликнулся (даже если вам нравится сотрудник и кажется, что он идеально подойдет, но при этом он не откликнулся на ваше объявление - его нельзя назначать, так как вы дадите ему ответственность, которую он не выбрал сам).
🔻общаемся тет-а-тет про все условия
🔻назначаем человека ИО (исполняющим обязанности)
🔻испытательный срок три месяца
🔻зарплата ИО составляет 80% от зарплаты полноценной должности
🔻составляем ИПР (индивидуальный план развития). Там должно быть 2-3 пункта: конкретные цифры, которые нужно сделать за испытательный срок, конкретные компетенции которые нужно прокачать и обучение/книги/курсы которые нужно пройти.
🔻обязательно договариваемся о том, что если не получится - это не страшно и можно вернуться назад на прежнюю должность.

Теперь мне предстояло найти руководителя лид-менеджеров. Трафик рос, заявок больше, лид-менеджеров уже 4 человека, менеджеров по продажам 6 человек и РОП не может разрываться на 2 отдела. Об этом в следующей главе 👌🏻

🔥 - если было полезно