Менеджер для проекта

Когда возникает вопрос о пользе или необходимости менеджера, то на него можно ответить по-разному. Первый ответ краткий и абстрактный: без руководителя в проекте кому-то придется взять функционал управления на себя. А второй ответ будет детальнее, и он в следующем..

Организаторская часть: планирование этапов работ, формирование необходимого минимума встреч, структурный подход к реализации, минимизация любого симптома зарождающегося хаоса. Здесь руководитель думает про сроки, задачи, декомпозицию работ, таймлайн, статусы, коммиты, договоренности и обязательства. Коммуникационная часть: переговоры, информирование, эскалация важных вопросов, синхронизация, управление ожиданиями, подготовка отчетов, убеждение при выборе решений. В этом блоке руководитель формирует единое пространство без рассинхрона и создает информационное поле с единым и прозрачным контекстом для всех участвующих.

Кризисная часть: все, что связано со сложностями и ограничениями в проектах. Менеджер решает проблемы, выявляет риски и продумывает обходные пути, фиксирует ошибки и отмечает уязвимости. Именно здесь команда и проект нуждаются в руководителе больше всего. И, наконец, эмоциональная часть в менеджере - это про атмосферу, которую создает руководитель. Неосязаемое, но важное - про служение проекту и поддержку всех его элементов. Менеджер показывает пример, по-человечески выслушивает, заряжает, мотивирует. Не закрывает глаза на происходящее и подключается на помощь в трудную минуту. Он дает импульс, чтобы довести проект до запуска.

Проектные предсказания

В жизни есть печенья с предсказаниями - открываешь и читаешь послание: "Сегодня тебя ждет удача". Мысленно настраиваешься на успешные сценарии и готовишься к соответствующим событиям. В менеджменте предсказания - это опыт и насмотренность руководителя. Навык подмечать, смотреть по сторонам, учитывать несколько вариантов для маневра, иметь в кармане запасные входы и выходы на все случаи.

Руководитель отслеживает триггеры, которые срабатывают и запускают условия будущей конфигурации действий. На каждое событие нужен планы по реагированию, будь то риск любого характера, проблема, блокер или ограничение. Важно вовремя заметить момент, который просигнализирует: "За поворотом может ожидать преграда".

Например, клиент перестал отвечать во всех каналах коммуникации и пропал без предупреждения - для менеджера это сигнал к активации дополнительных контактов, эскалации, подключения дополнительных стейкхолдеров, чтобы избежать блока при отсутствии обратной связи в нужный момент. Когда участник команды значительно проседает по нагрузке, отмалчивается на встречах и не отвечает в общих чатах, как раньше - очевидный маркер, что скоро человек придет с новостями о будущих изменениях в профессиональной деятельности или поделится иными причинами, когда придет нужный момент. Или когда заказчик вносит мелкие изменения в состав работ каждую неделю - предвестник "расползания" плана и увеличения сроков с бесконечными переделками, поэтому руководитель выработает подход к приемке новых требований и будет отмечать все договоренности.

Предсказания в менеджменте - это интуиция и чутье на будущее развитие событий. Быть проницательным, считывать обстановку и развивать предчувствие помогает не допустить развития негативных сценариев в жизни команды и проектах.

Ограниченные условия

Из ограничений всегда рождается что-то нестандартное. Ранние стартапы вроде Google, HP, Apple начинались в гаражах - без офисов, больших бюджетов и ресурсов. Все начиналось с кода в студенческом общежитии, сборки и первых тестов на кухонном столе, а эксплуатационные мероприятия в небольших помещениях. Довольствовались тем, что было. Гениальные вещи порой появляются из ограничений и лимитов, когда нет ничего, мозг вынужден изобретать прорывы.

Поэтому кризисные времена иногда становились идеальной почвой для инноваций. Финансовый кризис подарил Uber и Airbnb, когда пользователи нашли выход в платформах совместного потребления. Времена пандемии ускорили развитие технологий и удаленного общения, среда стала благоприятной для развития онлайн сервисов. В Японии ограниченность площадей и места породила философию "каждый сантиметр работает", где пространство используется с максимальной эффективностью, без единого пустого уголка в компактных квартирах.

Руководитель проектов всегда работает в ограничениях: жесткие сроки, нехватка бюджетов, технические барьеры, недостаточность ресурсов. В проектах не бывает комфортной среды и ощущения, что всего хватает. Именно в проектах проявляются изворотливость, изобретательность и креатив. А ограничения толкают к новому и неизведанному.

Развивающее в рутине

В работе менеджера есть две категории задач. Первые - рутинные, но неизбежные: ожидание ответов от подрядчиков, согласование документов или заявок, фасилитация регулярных встреч, обоснование запросов, проверка и корректировка статусов, отправка напоминаний участникам. Эти задачи не развивают, но если по ним не предпринимать активностей, проект начнет простаивать.

Вторая категория задач способствует профессиональному росту: планирование проекта, построение и развитие команды, управление ожиданиями стейкхолдеров, приоритизация задач и перераспределение ресурсов, анализ рисков и разработка планов по митигации, решение конфликтов, разбор причин задержек проекта, оптимизация процессов для повышения эффективности.

Настоящие профессионалы умеют извлекать ценность из обеих категорий. Процесс согласований можно превратить в тренировку коммуникации, подготовку регулярного отчёта конвертировать в аналитику исторических данных, а ожидание ответов - в момент для пересмотра списка важных дел. Конвертировать рутинные задачи в создающий ценность элемент - искусство. Со временем, проектное управление перестаёт быть просто координацией с однотипными делами и становится полем для зрелых улучшений и развития.

Непредсказуемость

Внезапности, форс-мажоры и непредвиденные обстоятельства - это вещи, к которым нельзя подготовиться. Несмотря на это, менеджер должен подключаться и реагировать на любую возникающую ситуацию. Именно в момент кризисных коммуникаций от руководителя зависит степень вовлеченности, информированности заинтересованных. Умение работать и справляться с этими ситуациями выявляют настоящих управленцев.

Подготовиться ко всему невозможно, поэтому не всегда можно заранее спрогнозировать эффект от кризиса из-за внезапности и чрезвычайности. Ключевой участник выпадает в момент релиза, внезапный поворот всего проекта, изменение вектора стратегии, полное сокращение отдела, непрогнозируемое решение инвестора о полном закрытии проекта, форс-мажор на стороне поставщика. Сценарии разные, но эти ситуации объединяет неопределённость, требующая быстрой реакции, решений и действий.

В особенно тяжелых случаях можно наломать дров, дать слабину и принять самые неправильные решения впопыхах. Чтобы избежать еще большего количества проблем, в тревожном чемоданчике первой помощи менеджеру есть унифицированный подход. Это последовательность позиции, экстренно собранный план краткосрочного реагирования, чтобы устранить проблему и хладнокровный ум при принятии решений. Не уходите в коммуникационный вакуум, транслируйте то, что знаете, оставайтесь спокойным даже в самые серьезные события, которые происходят в моменте. Будьте последовательны и старайтесь поддерживать по-человечески команду, проект и все происходящее в нём. Показывайте человеческую сторону и профессиональную.

Эффект пчелы

Если пчёлы внезапно пропадут из цикла жизни и цепочки событий, это необратимо повлечет за собой последствия. 75% цветковых растений исчезнут без опыления. Нет цветов - не будет нектара и семян. Мелкие птицы, вроде щеглов и зябликов исчезнут из-за голода, за ними хищники: лисы, ежи, барсуки. Почва истощится, урожаи рухнут, продовольственные цепочки сломаются.

В бизнесовой части мира подобные цепные реакции случаются повсюду. Вырвал функционал всего отдела из процессов - получай в долгосроке длительную перестройку регламентов и правил, первичный хаос при решении задач и недоверие в смежных командах. Отключил поддержку - получи перегруз команд, недовольных клиентов, срочные перераспределения работ, падение продаж и негативный след в репутации. Ничего не проходит без последствий.

И если исключить руководителя из проекта, последствия тоже не заставят себя долго ждать. Команды перестанут стыковаться в статусах и зависимостях, прогресс застопорится, процессы перестанут налаживаться, общие блокеры и риски не будут вовремя отмечены и едва ли проект сможет попасть изначальные сроки готовности. За каждой удалённой функцией, выкорчеванным процессом или убранным элементом всегда приходят последствия.

Управленческое значение

Руководитель - это человек, который привносит изменения для других. Именно от качеств управленца зависит все происходящее вокруг. Есть напрягающие, игнорирующие, единолично принимающие решения, оторванные от контекста управленцы. Но есть и понимающие, вовлекающиеся, ответственные, поддерживающие. От стиля руководства зависит климат в команде, от уровня знаний и методологической подкованности зависит крепкость процессов, от степени развития "мягких" навыков зависит доверие внутри команды, от знания домена зависит степень погружения в вопросы и проблемы, от стажа зависит скорость и корректность принимаемых решений.
Менеджер вносит изменения каждый день своими решениями, ответственностью, которую берет на себя, своим настроем, энергией, вовлеченностью, результатами. Магия и одновременно проклятье управления в том, что руководитель может становиться лучом, который делает все понятнее для других, а может стать ограничением на пути к результатам.

Управление не только про ответственность, но и про другие незримые материи: создавать поддерживающую атмосферу, защищать интересы команды, занимать лидирующую позицию, прислушиваться, показывать пример. Без доступных ресурсов он делает все возможное и ищет варианты. В сложных ситуациях не прячется, а подключается к вопросу. В спорных и неоднозначных решениях сверху у него есть своя позиция.

Ключевые изменения привносят руководители, которые человечно подходят к своему делу и не отворачиваются от людей. Реальную разницу в происходящее привносят руководители, которые заняты своим делом. Настоящий руководитель знает свое ремесло в управлении и к нему приходят не из требований процессов, а из желания посоветоваться. В менеджменте достаточно проблемных зон, ловушек, хитростей и тонкостей, что раскрывает безграничное и бесконечное поле для улучшений. И в этом поле хочется верить в менеджеров, для которых это дело значимо. Хочется видеть управленцев, которые творят чудеса и заряжают других, как звезды на ночном небе.

Дуализм менеджера

Менеджер - это позиция с паттернами дуализма (существование двух независимых и часто противоположных принципов или сущностей). Руководитель всегда живет на стыке двух миров одновременно, балансируя на грани противоположностей.
Всегда среди людей, но один в трудные минуты изменений и турбулентности. Менеджер всегда среди людей: стейкхолдеры, бизнес, смежные отделы, команды, спонсоры, пользователи. Руководитель поддерживает командные решения, проводит совместные встречи для синхронизаций, помогает прийти к единому мнению. По другую сторону ситуации управленец остается один на один с решениями в сложные и кризисные моменты, где нужно принять и продумать риски, защитить интересы команды. Руководитель единое окно для всего происходящего контекста.

Широкая картина и точечные детали. Менеджер видит горизонт, стратегию компании, дотягивается до трендов рынка и глубоких исследований на ближайшие годы. Настоящий менеджер должен иметь визионерское видение и далекоидущие планы на несколько десятков итераций вперед. Вместе с этим в критичные моменты руководитель подключает вторую опцию приближения и смотрит на все через призму деталей, где нужна внимательность, четкость, разборчивость. Ситуации, в которых нужно нырять в детали, разбирать точечные вопросы, подключаться к решению блокеров.

Лидер и исполнитель. Руководитель вдохновляет, показывает пример, ведет за собой, напоминает про цели. Но и за кадром не забывает вовлекаться в задачи: отсматривает требования, валидирует текст, пишет протокол для контекста, составляет планы.
Оптимист и пессимист. Руководитель всегда должен видеть возможности в хаосе, но всегда знает, что планы могут не сбываться и он готовится к разным вариантам и исходам, прорабатывает разные стратегии реагирования и строит план B и C на непредвиденные форс-мажоры, закладывает буфер и подстраховывается с разных сторон.

Говорящие проекты

Говорят, что хороший проект - это тот, о котором ничего не слышно. Работа идёт складно, дедлайны не горят, результат ожидается по плану. Это может быть так, а может, это признак, что о проекте никто не знает.

Любые доработки, дополнительный функционал, потраченные усилия, время и энергия всегда достойны быть озвученными. Усилие команд, затраченные ресурсы должны быть услышаны и конвертированы в новость о результате. Рассказать о том, что удалось, на каких этапах было трудно, а что виртуозно получилось сделать.

Многие руководители отлично умеют управлять процессами, организовывать рабочие потоки, кросс-командные взаимодействия, но не спешат озвучивать итоги. Рассказ об успешно запущенной идеи всегда вдохновляет других на новые мысли и позволяет запускать новый поток вдохновения для свершений. Презентация итогов отражает момент завершенности и дает четкую отсечку, когда можно считать проект полностью финализированным.

Момент завершенности позволяет открыть горизонт для новых задач и расширить фокус для будущих планов. Заявление о закрытии проекта можно использовать для профессионального портфтолио и пополнения коллекции профессиональных достижений. Позже, эта коллекция может пригодиться в сборе результатов для дальнейшего карьерного роста. А еще процесс подготовки к рассказу о завершенном помогает ретроспективно посмотреть на весь пройденный путь, разложить по косточкам интересные кейсы и выученные уроки.

В конце концов, это отличный повод отметить успех, заслуги команд и публично похвалить всех причастных к сделанному результату.

В моменте

Все хотят заменить и ускорить: ИИ вместо дизайнера, часами правившего пиксели, бот вместо аналитика, собирающего данные и делающего выводы, автоматизация и быстрая проверка гипотез. Быстрый эффект становится ценнее людей, а турбины для активации заменяемости разворачиваются с новыми скоростями. Остается все меньше времени на ретроспективы, выводы и выученные уроки, а спешка меняющихся приоритетов и условий вносят неизменные коррективы в процессы, людей, нагрузку.

Все хотят занимать первые места, ускорять темпы, делать быстрее, больше, дешевле. Но никто не хочет, чтобы его труд выкидывали в ящик, как устаревшую задачу. Никто не хочет быть просто выполняющей функцией. Почему-то никто не хочет получить сухое "спасибо" после 10 вложенных лет в работу. И никто не хочет, чтобы его выполненные дела оставляли до лучших времен или складывали в полочку "на потом", которое не наступит.

Лучшее лекарство - внимание в моменте. Руководитель может подмечать мелкие победы, слушать, поддерживать публично, благодарить почаще. Руководитель - это тот, кто вносит то самое значение, разницу и суть в происходящее для других. Он позволяет расцветать другим даже в непростые моменты и украшает своей человечностью все вокруг.

Незамысловатые решения

Не нужно очаровываться решениями, которые принимаются, спускаются и презентуются. Решения могут быть неверными, контрпродуктивными, нелогичными, расплывчатыми, бессмысленными и ничем не подкрепленными. Решения могут приниматься впопыхах, из-за отсутствия иных вариантов, непрогнозируемых планов, невозможности представить реальные данные, при отсутствии достаточных вводных.

В дополнение ко всему, принимая любого рода решения, мы рискуем попасть в ловушки когнитивных искажений, и их не мало. Например, эвристика доступности - то, что приходит на ум первым, а затем воспринимается как более важное при принятии решений. Или склонность к усложнению приходит вместе с желанием перегрузить решение, хотя на поверхности лежит более простой вариант. Эффект приманки работает, когда при сравнении вариантов добавляют заведомо худшие идеи, чтобы "предпочтительный" засиял новыми красками и смотрелся более выгодно и презентабельно.

Эффект по умолчанию срабатывает, когда не хочется менять устоявшиеся стандарты, несмотря на их возможную неработоспособность, но решение все равно принимается в пользу того, что уже есть. Прогресс дарения активизируется, когда нужно отказаться от нерабочего в пользу перспективного. Например, компания Lego попала в классическую ловушку невозвратных издержек, когда в попытках диверсифицировать бизнес, тратила огромные средства на убыточные проекты, продолжая инвестировать в них лишь потому, что уже вложила много времени, денег и усилий. Или эффект генерации, когда вы мысленно придумываете аргументы и предположения, то запоминаете их лучше и при решении склоняетесь к этим вариантам. И напоследок, разрыв намерение-действие - это разница между тем, что вы хотите сделать и тем, что делаете: "Хотим системности, а в реальности создаем хаос".

Когнитивные искажения используются в разных плоскостях: спускаются сверху под соусом правильного, проталкиваются командой, чтобы повлиять на выбор в пользу нужного варианта. Задача руководителя оставаться рассудительным и избирательным в ситуациях, когда нужно принимать решение или его осуществлять.

Значимость моментов

Не всегда нужен большой масштаб, чтобы вносить смыслы, делать команды лучше, сильнее, живее. Не обязательно иметь большую зону влияния, высокую позицию в управлении или десятки подчинённых, чтобы быть опорой и вносить ценный вклад. Иногда самые важные моменты происходят в обычных разговорах, в поддержке, в умении заметить человека. Что если забота, внимание, человеческое отношение, все те невидимые глазу вещи, что люди дарят друг другу, на самом деле имеют самое важное значение?

Для кого-то может быть мелочью: вовремя похвалить, увидеть старание, поддержать в сложный период, порадоваться личной победе, защитить команду, поблагодарить за значимый рывок, просто внимательно выслушать. Но именно из таких вещей рождается доверие. Люди тянутся к тем, кому доверяют, а доверие строится совсем не на полномочиях и регламентах. В кризис - поддержать, в период выгорания - вовремя заметить, в момент стагнации - помочь раскрыться и найти новые идеи. Именно это часто определяет, какой след руководитель оставит после себя.

Хороший руководитель создаёт среду, в которой люди начинают верить в себя, раскрываться и расти. Создавать что-то большее, чем конвейер для выполнения рабочих задач. И иногда несколько человек, в которых вложил внимание, энергию и искреннее участие значат больше десятков принятых решений.

Можно гнаться за масштабом, упустив возможность внести по-настоящему качественный вклад. Нестись за влиянием, ничего не изменив. Быть в погоне за высокой позицией, не оставив после себя ничего живого. Но даже один разговор или одна вовремя сказанная фраза могут изменить для человека очень многое. И этого бывает достаточно. Мы привыкли говорить о руководителях, представляя высокие позиции и большое влияние. Но управление хорошо тем, что на него можно смотреть с разной перспективы. Можно быть руководителем небольшой команды, создавая атмосферу, в которой люди поддерживают друг друга. Можно быть менеджером проекта без полномочий, но каждый день давать людям ощущение устойчивости и уважения. Всё это тоже большое управление.

Если тебе удалось зажечь мотивацию, создать порыв на изменение, внести вклад в чье-то развитие, способствовать росту, значит в конце концов, все точно было не зря. Магия управления в возможности вносить изменения, а искусство состоит в том, чтобы эти изменения находили отклик в сердцах людей. Если после тебя остаётся цветущий сад из людей, которые верят в себя, доверяют и становятся сильнее, значит вклад руководителя точно был. И возможно, дело вообще не в масштабе роли, а в смыслах, которые несет человек, стоящий за ней.