Запуск

Профессиональные гонщики «проигрывают» трассу в голове перед заездом, визуально проживая и представляя реальный путь. Они мысленно проходят каждый поворот, торможение, участки, чтобы достичь состояния автоматизма и сократить реакционное время на трассе. Это называется ментальная визуализация или ментальный прогон трассы. Гонщик вспоминает ориентиры и опасные зоны: поворот за поворотом, траектория, набор скорости. Это нужно для настройки внимания и концентрации, где ошибка на долю секунды может стоить всей гонки.​

Подобное упражнение может пригодиться руководителю проектов перед важным запуском. Его трасса - это четкий план, чек-листы и очередность действий для успешного релиза. Перед запуском руководитель может по памяти прогнать шаги перед релизом, вспомнить ключевых участников, поэтапность подключений, зависимости, потенциальные форс-мажоры и обходные пути. Потому как нарушение в коммуникации, неправильное направление, задержка в ответе со стороны руководителя может привести к провалу или упущенному времени.

Ментальное моделирование - это инструмент, который связывает скорость и точность. На практике гонщик выигрывает дополнительные секунды, а руководитель - успешный запуск.

На пределе

Руководитель проекта не может бесконечно жить в режиме "только стратегические инициативы" и "только важные рывки". Бывают периоды высокой концентрации, когда выкладываешься по максимуму. В такие моменты менеджер сосредоточен, эффективен в решениях и не теряет в качестве управления, сохраняет фокус и энергию. Несколько сильных рывков в год достаточно, чтобы получить очередной блок выученных уроков и точек роста, которые нужно разбирать.

Остальное время - это размеренный темп, менее крупные проекты, поддержка процессов, развитие команды без гонки на выживание. Для менеджера не может быть бесконечных подвигов и рывков на пределе. Если на протяжении долгого времени вести исключительно важные проекты без передышек, то вырастает процент совершаемых ошибок. В авиационной психологии давно существует понятие "когнитивная перегрузка". Когда пилоты выполняют слишком много задач в условиях высокого давления, их частота ошибок во время критических фаз полёта возрастает в среднем на 30–40%. Поэтому режим гонки всегда должен сменяться на этап стабилизации, чтобы восполнять энергию, качество, фокусировку и концентрацию для будущего стратегически важного дела.

Нельзя всё время быть на пределе возможностей. Настоящее лидерство - это умение вовремя притормозить, чтобы потом сделать новый качественный шаг.

Две части

Есть две части менеджера. Первая - та, что про знания и навыки. А вторая более сложная и комплексная, про человеческое в управлении. И больше всегда хочется говорить про второе, когда вспоминаешь образы руководителей.
Эта часть про искусство быть менеджером, про то, какой ты человек: чем помогаешь в трудную минуту, как поддерживаешь команду, что говоришь в критических ситуациях, как тебя воспринимают и что о тебе говорят.

Это про понимание других, про показать пример и задать стандарт качества. Умение заметить изменения в настрое команды, понимать контекст и уместность, быть благодарным, вовремя приходить на помощь, подбадривать.

Такое не получится быстро выучить или красиво сыграть, таким менеджером можно только быть. И это приходит через наблюдение, осмысление, работу над собой и постоянную рефлексию. Это все менеджмент, при чем большая его часть, которая кроется в деталях работы руководителя, но именно она имеет смысл для людей.

Книги для ПМа

Подборка из 3 прочитанных книг - настоящих находок, затрагивающих темы менеджмента: от инженерных систем и дизайна процессов до секретов успеха (и провалов) крупных проектов.

1. Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента | Уилл Ларсон
Автор делится подходом, в основе которого лежит организационное проектирование. Как адаптировать принципы инженерного менеджмента для быстрорастущих компаний, максимально использовать инструменты управления эффективностью и построить организацию, в которой инженеры будут процветать.

2. How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project ("Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта") | Бент Фливбьорг и Дэн Гарднер
О том, почему большинство крупных проектов проваливаются, опираясь на данные из сфер строительства, IT и космических программ.

3. Дизайн всего | Скотт Беркун
О том, как устроен процесс от идеи до реализации, делая акцент на эмпатии, прототипах и итерациях в любом масштабе. Нестандартный взгляд на вещи, с которыми мы сталкиваемся каждый день: от кнопок в лифте и молотка до приложений в смартфоне.

#книги

Управленческий поток

Работа менеджера состоит из стратегических, операционных задач и еще сотни маленьких дел. Из очевидного: регулярные встречи, составление планов, мониторинг, запуски. Но интереснее обсудить другую часть - та, что про точечные инициативы, помощь вне планов, подстраховку, решение вопросов между делами. Менеджерский поток работы нельзя просто свести к количеству реализованных задач. Точнее, можно, но это не отразит полноценную картину, а задачи не всегда удается облечь в единую форму.

В свете новых квартальных планов и целого года впереди есть отличная практика "расхламления", которую можно применить к рабочему потоку. И рецепт по тому, как определить весь управленческий функционал, тоже есть.
Собираем весь менеджерский поток для анализа, берем последние 3-6 месяцев и разрезаем активности на следующие части:
Календарь - чему посвящены встречи (быть в курсе, проводить статусы, распределять приоритеты, подводить итоги); какой характер этих встреч (регулярный или точечный).
События вне встреч - найм новых кандидатов, участие в инициативах развития процессов и практики, повышение квалификации, статус-чек.
Письма и чаты - какие приходят запросы, с чем нужна помощь?
Закрытые задачи - рефлексия по выполненным задачам из To do листа.

Такая практика помогает понять текущую нагрузку, определять нерелевантные задачи и делегировать, выявлять, что находится в ведении на самом деле. А в процессе таких раскопок нередко удается найти то, что можно автоматизировать, передать или просто удалить.

Mini-wins

К теме предыдущего поста важно дополнить умение фиксировать небольшие менеджерские достижения, которые удается реализовать в процессе работы. В суете дел и разноплановых задач легко вовлечься в вихрь потока без осознания того, что было успешно завершено.

Особенность инструмента - описывать в моменте то, что получилось, потому что из мини-побед складываются большие достижения. А отмечать стоит то, что имело влияние, породило изменение или спровоцировало рост. Фиксировать подобное можно по простой системе: дата и краткий комментарий, что удалось сделать. Например, реализовал свою инициативу, прошел курс, предложил идею, сэкономил время разработки, автоматизировал отчёт, применил новый инструмент при планировании, использовал навык. Будет плюсом, если в заметках достижений добавятся конкретика и цифры.

Эти примеры всегда можно использовать для подведения итогов квартала или года, на Performance Review или для обновления резюме. Коллекционирование мини-побед напоминает о завершенных делах, поддерживает мотивацию и явно отражает прогресс в хаосе задач.

Эмоциональный якорь

В менеджменте всегда кипит жизнь, а происходит это из-за людей. Руководитель выступает тем самым центром распределения, управления, вдохновения, мотивации и организации. При длительном и непрерывном цикле поступающих задач создается бесчувственный конвейер встреч, монотонной работы, статус-чеков, что позже формируется в бессмысленность действий для команды.

Поэтому в работе всегда должно быть место профессионализму и человеческому общению. Иногда менеджер задается вопросом, зачем вкладываться в людей и их объединение, если они постоянно приходят и уходят?
Однако, весь смысл создается в моменте: делать атмосферу комфортной и безопасной для работы, куда можно прийти, задать вопрос, поделиться новостями. Место, где люди объединяются не только по принципу создаваемых модулей и распределяемых тикетов, но и атмосферой общего дела.

История по штампованию задач и замены вышедших из строя ресурсов эффективна для бездушных машин. Для людей нужно создавать настрой, ощущение, ритм, общую идею, смысл, доверие. Люди приходят за задачами, но задерживаются из-за общего дела. И хорошо, когда есть тот, кто умеет правильно объединять людей.

Ограничители роли

В определённый момент роль начинает сдавливать потенциал менеджера: предсказуемость задач, шаблонность регламентов, неиспользованные навыки, снижающаяся мотивация. Однако, для руководителя не может быть ограничений, пределов и рамок. А управленческий горизонт всегда должен направляться к новым вершинам и неизведанному.

Сценарий 1: задачи есть, но их уровень стал ниже квалификации руководителя.
Это про шаблонность работы, отсутствие эффекта новизны и угасания мотивации для завершения задач. Менеджер перерос текущий уровень и развитие карьерного трека переходит в паузу. В таких случаях фокус следует перемещать на поиск новых возможностей внутри (если они есть) или во вне. Например, в Spotify есть известная практика ротации руководителей по squad'ам (автономные кросс-функциональные команды), повышая навыки на 40%. Внутри можно автоматизировать рутину, лидировать инициативы, стать драйвером улучшений. Если угасла внутренняя энергия - бери непростые вызовы и усложняй уровень задач.

Сценарий 2: задачи есть, но они нацелены только на использование конкретных навыков под специфику компании. Это про функционал, оторванный от контекста роли на рынке. Например, руководитель занимается исключительно управлением команды, но если посмотреть шире, менеджер отвечает за планирование, бюджет, риски, закупки, управление ожиданиями заказчиков, найм, управление качеством. В этом случае следует делать фокус на расширение функционала: прохождение курсов по повышению квалификации, создание личных идей. В практике Google руководители тратят 20% времени на свои проекты и именно так родился Gmail.

Сценарий 3: задач мало, нагрузка снижается.
В календаре появляются "окна", страдает мотивация, навыки простаивают, а статус работы переходит в ожидание. В этом случае важно заявлять о готовности помочь, подключаться к сторонним активностям, которые вызывают интерес, провести ревизию по процессам, которые давно нуждались в совершенствовании.

Публичный триумф vs. тихий подвиг

Именно так можно охарактеризовать на контрасте две группы проектов, которые существуют на уровне компаний. На первые делают ставку под лейблом топ приоритет с вовлечением всех участников, а вторые - нужные, но заботят только менеджера.

Важные проекты привлекают внимание всех, перед ними расчищают дорогу из согласований, в процессах содействуют ускорению, на определенных этапах срезаются углы и идут в обход регламентов. Проектов топ уровня как правило не много, все участники сфокусированы на работу и смотрят в одну сторону. Новости по проекту появляются ежедневно, стейкхолдеры всегда на связи, задержек в решениях по минимуму. Вместе с этим приходит огромная ответственность за результат, обременения в виде бесконечных переговоров, высоких рисков и хаоса ввиду масштаба. Оперативное, взрывное, инновационное и с высокой степенью изменчивости и неопределенности. Вести такой проект непросто.

В противопоставление есть проекты, за которые будет бороться только руководитель. Приоритет ниже, заряженность команды меньше, фокус расплывчатее, ощутимо сложнее договариваться, отстаивать эффекты и защищать объективную пользу от запуска. Менеджер в одиночку борется с процессами и бюрократией, терпеливо ждет ответов бизнеса и выполняет каждый шаг регламентов. Иногда в подобных проектах создается ощущение, что все настроено против менеджера. Вести такой проект тоже непросто.

Приоритет или степень известности бизнес-инициативы не определяют её сложность. Поэтому проекты любой конфигурации и наполненности трудны в своих особенных проявлениях.

Менеджер для проекта

Когда возникает вопрос о пользе или необходимости менеджера, то на него можно ответить по-разному. Первый ответ краткий и абстрактный: без руководителя в проекте кому-то придется взять функционал управления на себя. А второй ответ будет детальнее, и он в следующем..

Организаторская часть: планирование этапов работ, формирование необходимого минимума встреч, структурный подход к реализации, минимизация любого симптома зарождающегося хаоса. Здесь руководитель думает про сроки, задачи, декомпозицию работ, таймлайн, статусы, коммиты, договоренности и обязательства. Коммуникационная часть: переговоры, информирование, эскалация важных вопросов, синхронизация, управление ожиданиями, подготовка отчетов, убеждение при выборе решений. В этом блоке руководитель формирует единое пространство без рассинхрона и создает информационное поле с единым и прозрачным контекстом для всех участвующих.

Кризисная часть: все, что связано со сложностями и ограничениями в проектах. Менеджер решает проблемы, выявляет риски и продумывает обходные пути, фиксирует ошибки и отмечает уязвимости. Именно здесь команда и проект нуждаются в руководителе больше всего. И, наконец, эмоциональная часть в менеджере - это про атмосферу, которую создает руководитель. Неосязаемое, но важное - про служение проекту и поддержку всех его элементов. Менеджер показывает пример, по-человечески выслушивает, заряжает, мотивирует. Не закрывает глаза на происходящее и подключается на помощь в трудную минуту. Он дает импульс, чтобы довести проект до запуска.

Проектные предсказания

В жизни есть печенья с предсказаниями - открываешь и читаешь послание: "Сегодня тебя ждет удача". Мысленно настраиваешься на успешные сценарии и готовишься к соответствующим событиям. В менеджменте предсказания - это опыт и насмотренность руководителя. Навык подмечать, смотреть по сторонам, учитывать несколько вариантов для маневра, иметь в кармане запасные входы и выходы на все случаи.

Руководитель отслеживает триггеры, которые срабатывают и запускают условия будущей конфигурации действий. На каждое событие нужен планы по реагированию, будь то риск любого характера, проблема, блокер или ограничение. Важно вовремя заметить момент, который просигнализирует: "За поворотом может ожидать преграда".

Например, клиент перестал отвечать во всех каналах коммуникации и пропал без предупреждения - для менеджера это сигнал к активации дополнительных контактов, эскалации, подключения дополнительных стейкхолдеров, чтобы избежать блока при отсутствии обратной связи в нужный момент. Когда участник команды значительно проседает по нагрузке, отмалчивается на встречах и не отвечает в общих чатах, как раньше - очевидный маркер, что скоро человек придет с новостями о будущих изменениях в профессиональной деятельности или поделится иными причинами, когда придет нужный момент. Или когда заказчик вносит мелкие изменения в состав работ каждую неделю - предвестник "расползания" плана и увеличения сроков с бесконечными переделками, поэтому руководитель выработает подход к приемке новых требований и будет отмечать все договоренности.

Предсказания в менеджменте - это интуиция и чутье на будущее развитие событий. Быть проницательным, считывать обстановку и развивать предчувствие помогает не допустить развития негативных сценариев в жизни команды и проектах.

Ограниченные условия

Из ограничений всегда рождается что-то нестандартное. Ранние стартапы вроде Google, HP, Apple начинались в гаражах - без офисов, больших бюджетов и ресурсов. Все начиналось с кода в студенческом общежитии, сборки и первых тестов на кухонном столе, а эксплуатационные мероприятия в небольших помещениях. Довольствовались тем, что было. Гениальные вещи порой появляются из ограничений и лимитов, когда нет ничего, мозг вынужден изобретать прорывы.

Поэтому кризисные времена иногда становились идеальной почвой для инноваций. Финансовый кризис подарил Uber и Airbnb, когда пользователи нашли выход в платформах совместного потребления. Времена пандемии ускорили развитие технологий и удаленного общения, среда стала благоприятной для развития онлайн сервисов. В Японии ограниченность площадей и места породила философию "каждый сантиметр работает", где пространство используется с максимальной эффективностью, без единого пустого уголка в компактных квартирах.

Руководитель проектов всегда работает в ограничениях: жесткие сроки, нехватка бюджетов, технические барьеры, недостаточность ресурсов. В проектах не бывает комфортной среды и ощущения, что всего хватает. Именно в проектах проявляются изворотливость, изобретательность и креатив. А ограничения толкают к новому и неизведанному.

Развивающее в рутине

В работе менеджера есть две категории задач. Первые - рутинные, но неизбежные: ожидание ответов от подрядчиков, согласование документов или заявок, фасилитация регулярных встреч, обоснование запросов, проверка и корректировка статусов, отправка напоминаний участникам. Эти задачи не развивают, но если по ним не предпринимать активностей, проект начнет простаивать.

Вторая категория задач способствует профессиональному росту: планирование проекта, построение и развитие команды, управление ожиданиями стейкхолдеров, приоритизация задач и перераспределение ресурсов, анализ рисков и разработка планов по митигации, решение конфликтов, разбор причин задержек проекта, оптимизация процессов для повышения эффективности.

Настоящие профессионалы умеют извлекать ценность из обеих категорий. Процесс согласований можно превратить в тренировку коммуникации, подготовку регулярного отчёта конвертировать в аналитику исторических данных, а ожидание ответов - в момент для пересмотра списка важных дел. Конвертировать рутинные задачи в создающий ценность элемент - искусство. Со временем, проектное управление перестаёт быть просто координацией с однотипными делами и становится полем для зрелых улучшений и развития.

Непредсказуемость

Внезапности, форс-мажоры и непредвиденные обстоятельства - это вещи, к которым нельзя подготовиться. Несмотря на это, менеджер должен подключаться и реагировать на любую возникающую ситуацию. Именно в момент кризисных коммуникаций от руководителя зависит степень вовлеченности, информированности заинтересованных. Умение работать и справляться с этими ситуациями выявляют настоящих управленцев.

Подготовиться ко всему невозможно, поэтому не всегда можно заранее спрогнозировать эффект от кризиса из-за внезапности и чрезвычайности. Ключевой участник выпадает в момент релиза, внезапный поворот всего проекта, изменение вектора стратегии, полное сокращение отдела, непрогнозируемое решение инвестора о полном закрытии проекта, форс-мажор на стороне поставщика. Сценарии разные, но эти ситуации объединяет неопределённость, требующая быстрой реакции, решений и действий.

В особенно тяжелых случаях можно наломать дров, дать слабину и принять самые неправильные решения впопыхах. Чтобы избежать еще большего количества проблем, в тревожном чемоданчике первой помощи менеджеру есть унифицированный подход. Это последовательность позиции, экстренно собранный план краткосрочного реагирования, чтобы устранить проблему и хладнокровный ум при принятии решений. Не уходите в коммуникационный вакуум, транслируйте то, что знаете, оставайтесь спокойным даже в самые серьезные события, которые происходят в моменте. Будьте последовательны и старайтесь поддерживать по-человечески команду, проект и все происходящее в нём. Показывайте человеческую сторону и профессиональную.

Эффект пчелы

Если пчёлы внезапно пропадут из цикла жизни и цепочки событий, это необратимо повлечет за собой последствия. 75% цветковых растений исчезнут без опыления. Нет цветов - не будет нектара и семян. Мелкие птицы, вроде щеглов и зябликов исчезнут из-за голода, за ними хищники: лисы, ежи, барсуки. Почва истощится, урожаи рухнут, продовольственные цепочки сломаются.

В бизнесовой части мира подобные цепные реакции случаются повсюду. Вырвал функционал всего отдела из процессов - получай в долгосроке длительную перестройку регламентов и правил, первичный хаос при решении задач и недоверие в смежных командах. Отключил поддержку - получи перегруз команд, недовольных клиентов, срочные перераспределения работ, падение продаж и негативный след в репутации. Ничего не проходит без последствий.

И если исключить руководителя из проекта, последствия тоже не заставят себя долго ждать. Команды перестанут стыковаться в статусах и зависимостях, прогресс застопорится, процессы перестанут налаживаться, общие блокеры и риски не будут вовремя отмечены и едва ли проект сможет попасть изначальные сроки готовности. За каждой удалённой функцией, выкорчеванным процессом или убранным элементом всегда приходят последствия.

Управленческое значение

Руководитель - это человек, который привносит изменения для других. Именно от качеств управленца зависит все происходящее вокруг. Есть напрягающие, игнорирующие, единолично принимающие решения, оторванные от контекста управленцы. Но есть и понимающие, вовлекающиеся, ответственные, поддерживающие. От стиля руководства зависит климат в команде, от уровня знаний и методологической подкованности зависит крепкость процессов, от степени развития "мягких" навыков зависит доверие внутри команды, от знания домена зависит степень погружения в вопросы и проблемы, от стажа зависит скорость и корректность принимаемых решений.
Менеджер вносит изменения каждый день своими решениями, ответственностью, которую берет на себя, своим настроем, энергией, вовлеченностью, результатами. Магия и одновременно проклятье управления в том, что руководитель может становиться лучом, который делает все понятнее для других, а может стать ограничением на пути к результатам.

Управление не только про ответственность, но и про другие незримые материи: создавать поддерживающую атмосферу, защищать интересы команды, занимать лидирующую позицию, прислушиваться, показывать пример. Без доступных ресурсов он делает все возможное и ищет варианты. В сложных ситуациях не прячется, а подключается к вопросу. В спорных и неоднозначных решениях сверху у него есть своя позиция.

Ключевые изменения привносят руководители, которые человечно подходят к своему делу и не отворачиваются от людей. Реальную разницу в происходящее привносят руководители, которые заняты своим делом. Настоящий руководитель знает свое ремесло в управлении и к нему приходят не из требований процессов, а из желания посоветоваться. В менеджменте достаточно проблемных зон, ловушек, хитростей и тонкостей, что раскрывает безграничное и бесконечное поле для улучшений. И в этом поле хочется верить в менеджеров, для которых это дело значимо. Хочется видеть управленцев, которые творят чудеса и заряжают других, как звезды на ночном небе.

Дуализм менеджера

Менеджер - это позиция с паттернами дуализма (существование двух независимых и часто противоположных принципов или сущностей). Руководитель всегда живет на стыке двух миров одновременно, балансируя на грани противоположностей.
Всегда среди людей, но один в трудные минуты изменений и турбулентности. Менеджер всегда среди людей: стейкхолдеры, бизнес, смежные отделы, команды, спонсоры, пользователи. Руководитель поддерживает командные решения, проводит совместные встречи для синхронизаций, помогает прийти к единому мнению. По другую сторону ситуации управленец остается один на один с решениями в сложные и кризисные моменты, где нужно принять и продумать риски, защитить интересы команды. Руководитель единое окно для всего происходящего контекста.

Широкая картина и точечные детали. Менеджер видит горизонт, стратегию компании, дотягивается до трендов рынка и глубоких исследований на ближайшие годы. Настоящий менеджер должен иметь визионерское видение и далекоидущие планы на несколько десятков итераций вперед. Вместе с этим в критичные моменты руководитель подключает вторую опцию приближения и смотрит на все через призму деталей, где нужна внимательность, четкость, разборчивость. Ситуации, в которых нужно нырять в детали, разбирать точечные вопросы, подключаться к решению блокеров.

Лидер и исполнитель. Руководитель вдохновляет, показывает пример, ведет за собой, напоминает про цели. Но и за кадром не забывает вовлекаться в задачи: отсматривает требования, валидирует текст, пишет протокол для контекста, составляет планы.
Оптимист и пессимист. Руководитель всегда должен видеть возможности в хаосе, но всегда знает, что планы могут не сбываться и он готовится к разным вариантам и исходам, прорабатывает разные стратегии реагирования и строит план B и C на непредвиденные форс-мажоры, закладывает буфер и подстраховывается с разных сторон.

Говорящие проекты

Говорят, что хороший проект - это тот, о котором ничего не слышно. Работа идёт складно, дедлайны не горят, результат ожидается по плану. Это может быть так, а может, это признак, что о проекте никто не знает.

Любые доработки, дополнительный функционал, потраченные усилия, время и энергия всегда достойны быть озвученными. Усилие команд, затраченные ресурсы должны быть услышаны и конвертированы в новость о результате. Рассказать о том, что удалось, на каких этапах было трудно, а что виртуозно получилось сделать.

Многие руководители отлично умеют управлять процессами, организовывать рабочие потоки, кросс-командные взаимодействия, но не спешат озвучивать итоги. Рассказ об успешно запущенной идеи всегда вдохновляет других на новые мысли и позволяет запускать новый поток вдохновения для свершений. Презентация итогов отражает момент завершенности и дает четкую отсечку, когда можно считать проект полностью финализированным.

Момент завершенности позволяет открыть горизонт для новых задач и расширить фокус для будущих планов. Заявление о закрытии проекта можно использовать для профессионального портфтолио и пополнения коллекции профессиональных достижений. Позже, эта коллекция может пригодиться в сборе результатов для дальнейшего карьерного роста. А еще процесс подготовки к рассказу о завершенном помогает ретроспективно посмотреть на весь пройденный путь, разложить по косточкам интересные кейсы и выученные уроки.

В конце концов, это отличный повод отметить успех, заслуги команд и публично похвалить всех причастных к сделанному результату.

В моменте

Все хотят заменить и ускорить: ИИ вместо дизайнера, часами правившего пиксели, бот вместо аналитика, собирающего данные и делающего выводы, автоматизация и быстрая проверка гипотез. Быстрый эффект становится ценнее людей, а турбины для активации заменяемости разворачиваются с новыми скоростями. Остается все меньше времени на ретроспективы, выводы и выученные уроки, а спешка меняющихся приоритетов и условий вносят неизменные коррективы в процессы, людей, нагрузку.

Все хотят занимать первые места, ускорять темпы, делать быстрее, больше, дешевле. Но никто не хочет, чтобы его труд выкидывали в ящик, как устаревшую задачу. Никто не хочет быть просто выполняющей функцией. Почему-то никто не хочет получить сухое "спасибо" после 10 вложенных лет в работу. И никто не хочет, чтобы его выполненные дела оставляли до лучших времен или складывали в полочку "на потом", которое не наступит.

Лучшее лекарство - внимание в моменте. Руководитель может подмечать мелкие победы, слушать, поддерживать публично, благодарить почаще. Руководитель - это тот, кто вносит то самое значение, разницу и суть в происходящее для других. Он позволяет расцветать другим даже в непростые моменты и украшает своей человечностью все вокруг.