После без малого 30 лет стажа могу ответственно заявить, что главное правило в бизнесе, особенно на C-позициях ( COO, CFO, CCO, CMO и т.п.) - это относиться к бизнесу, как к собственному делу.

Не в плане, что вам владельцы должны, конечно. Смысл в том, что стали ли бы вы именно такое решение принимать, так относиться к своим задачам и деньгам компании, как к своим?

Уверен, что одна моя коллега, ходившая на меня жаловаться, что я рублю её проекты на корню, не стала бы в свою компанию покупать кофе-машину за почти 400 тысяч рублей. Я, например, точно не стал бы, поэтому стопанул платёж, поимел кучу нервов, но кофемашину мы купили за сотку.

Или по всей группе компаний (несколько производственных предприятий) платежи я смотрю не потому что делать больше нечего, а потому, что иногда нахожу всякое. Да, все в бюджете, но бюджет можно и не потратить, если нет такой необходимости.

Некоторое время назад мы обсуждали один расчет. Ну, понятно, что надо показать хорошие цифры - это карьера, это бонусы, а там разберёмся. Но в своей компании не карьера важна, а результат. Мне понравилась фраза нашего нового министра обороны: "ошибаться можно, врать нельзя". Хорошая фраза. Правильная. Цифры пришлось править прочь от хорошего впечатления, но ближе к реальности.

Тут важен принцип. Да, работать, "как на себя" не всегда так легко и результативно, чем работать на карьеру. Но реноме дороже. Надо выбирать.

https://youtu.be/Dx2RZ-c1REY?si=Eu9gHaKlfIbJICJu

Как применять международные стандарты финансовой отчётности.

Вообще, конечно, все просто - это вам любой ассистент-первогодок из Big4 скажет. Берёшь, читаешь и применяешь, чоужтам. И, в целом, конечно, стандарты написаны довольно внятно: слева актив, справа пассив, сверху выручка, снизу - финансовый результат. Сомнений не остаётся.

Вот, например, 21 IAS нам английским по-белому говорит, что авансы выданные - это немонетарные активы. Чо думать-то?

А я вам хочу рассказать одну очень нечасто встречающуюся историю о том, как один финдир до хрипоты спорил с начальством, что стандарт в данном случае не работает, и хрена с два авансы всегда являются немонетарными активами! Дятел, конечно.... Ну, в смысле, дятел - потому, что с начальством спорил.

Суть такова:
IAS 1 нам прямо заявляет: мол, если менеджмент видит, что соответствие стандарту приведёт к неверному отражению реальной ситуации, то от стандарта можно отходить. Надо только соответствующее раскрытие сделать, и все дела.

Так вот, в мире того самого гиперактивного финдира авансы выдавались под будущие поставки чуть ли не ежедневно. И на большие суммы - нормальная практика. И, если бы в подавляющем большинстве случаев выданный аванс кончался поставкой, то и разговаривать было бы не о чем.

Но у нашего героя аванс выдавался под поставки весьма волатильного биржевого товара. Цена то и дело вверх-вниз ходила.

И логично предположить, что на падающем рынке аванс безусловно превращался в товар. Строго немонетарный актив.
Если мы договорились купить по 100, а рынок уже 95, то нам 100% поставят товар и даже предложат ещё довезти по той же цене - не дураки, чай.

А, вот, если рынок уже 105, то возникают нюансы.... Какого лешего продавать по 100, если у тебя другие по 105 с руками оторвут? И вот тогда аванс возвращается, мол, сорян, не шмогла. ГК нам так и говорит: задаток однозначно возвратен.

Конечно, в этих ихних Европах и Америках такое нечасто встречается, да и у нас крупные поставщики редко репутацией жертвуют... если, конечно, поставка мелкая.
А уж малые поставщики, которых примерно 50%, аванс на растущем рынке могут вернуть даже не задумываясь.

В итоге, у того финдира примерно в 20% случаях аванс возвращался. Все по закону.

Соответственно, актив в 20% случаях становился вполне себе монетарным и неплохо так влиял на валютую позицию. Потому и спорил, финдир с начальством, и предлагал примерно 20% авансов записывать в монетарные активы, чтобы позицию чётко выводить.

В той конкретной ситуации он был послан в сад. И здесь лайфхак: он потребовал письменное подтверждение.

Если вы видите ошибку в применении, а вас игнорят, то фиксируйте всегда - письмом, да хоть смской! Начальство потом забудет, а, случись что - отвечать кому?

Кстати, я этот случай иногда использую на интервью. Давеча, вот, тоже.

Когда сидит перед тобой кандидат, скажем, на CFO, и мамой клянется, что стандарты не только знает, но и преподаёт, то мы уходим в толкование - и вот тут иногда бывает весело.

Нет, я, конечно, не издеваюсь над людьми, и не требую стандарты по памяти цитировать. Просто интересуюсь, всегда ли авансы - это немонетарный актив... ☺️

По просьбам подписчиков в личку на тему ещё хитрых вопросов на интервью:

1) Пример выше, ну, и, вообще, про разницу между монетарным и немонетарными активами.

2) Берём условную бочку нефти, покупаем её за 100 рублей, а рыночная (биржевая) цена - 90 рублей. По какой цене принимаем к учету? Где учитываем разницу? Завтра биржевая цена скакнула до 110 рублей - как это отразится на нашей отчётности?

3) Если валюта отчётности для материнской компании у нас доллар, а текущий учёт в рублях, то при переводе PL в доллар мы берём средний курс, а баланс переводим по курсу на день закрытия. Таким образом прибыль/убыток текущего периода у нас в PL один, а в балансе - другой из за разницы курсов. Куда мы деваем разницу? Если кандидат не растерялся, и уверенно рассказывает про translation differences, то просим проводку. В 90% случаях кандидат садится в лужу.

Финансистам из числа подписчиков - слабо самим, с ходу и не запинаясь?)

Ну, и напоследок.
Мы тут не только все такие из себя финансисты, среди нас есть и HRы, например. А им тоже приходится интервьюировать финансистов - этих, всяких CFO, контроллеров и МСФО специалистов.

Вот вам простой совет, как понять: финансист перед вами или калькулятор.

Попросите его объяснить вам, что такое "отложенные налоги" - двумя-тремя фразами, не используя при этом никаких умных слов и цитат из стандартов.

Если он сумел, а вы на самом деле поняли - значит, перед вами профи.

По бирже - не беда, если вкратце. Помимо биржи валютой торгуют ещё и банки, потому после непродолжительной лёгкой паники все вернётся на круги своя. А пока - сидим спокойно.

Из рубрики "Наблюдения и измышления".

Какой бы вы ни были супер-менеджер с опытом и знаниями, вас никто не будет воспринимать всерьёз, если вы:

- делаете грамматические ошибки в документах

- не умеете выражаться емко и четко

- лепите документы абы как, без структуры

- пользуетесь терминами, суть которых до конца не понимаете или коверкаете их по незнанию.

Скорее даже так: вы сразу вызовете сомнения в своей компетентности.

Особенно доставляют слайды с ошибками в заголовках, криво выдранными из Экселя и неотформатированными таблицами, и терминами, вроде "хейдж" (хедж, англ. - hedge) или "про рета" (пропорционально, лат. - pro rata).

Раз у нас такое бурное обсуждение пошло, расскажу, как одного начинающего финансиста в одной компании учили внимательности.

Рецепт простой: юный финансист приносил начальству документ - ну, например, на три странички. Начальство читало, в целом одобряло, а потом вежливо просило исправить ошибки и форматирование.

На тупой вопрос "а где?" на вьюношу внимательно смотрели и рекомендовали ответить на этот вопрос самостоятельно. Мол, начальство вам не пруфридер, извольте свои ошибки искать самостоятельно.

Некий другой отрок, наверняка бы отказался, и гордо пошёл бы на поиск новых карьерных возможностей, но тот персонаж, о котором идет речь, был упертым. Искал и находил ошибки, лопатил чужие презы, чтобы понять, где ошибки в форматировании, и приносил выверенный документ. Так раза два было, потом привык сам вычитывать свои опусы до запятой.

Скажете: "жёстко"? Нет, не жёстко. Правильно.

Подчинённые этого финансиста - уже потом - тоже сначала рыдали, а потом - ничего, привыкли. И время стало экономиться сильно. И за опусы было не стыдно.

https://youtu.be/kLiXr8Mgh2I?si=UVXAbxEea5X80G4e

Друзья мои, тут обратились дружественные рекрутеры, ищут CFO. Детали такие:

"В крупную международную компанию нужен CFO на производство. Важен производственный опыт (неважно, на какой роли), а также опыт CFO от 3х лет.

Фокус в опыте на многокомпонентное производство, чтобы себестоимость складывалась из большого числа компонентов"

Денег хорошо платят.
Компания тоже понятная.

Резюме сразу отправляйте напрямую на почту: tamuna.eyubova@antaltalent.com

И не спамьте, пожалуйста. А то придётся закрытый чат создавать для таких задач, чего не хотелось бы, конечно.

Degrowth. Экономическое учение. Суть: не жрать, как не в себя, чтобы и другим оставалось.

Утопично, конечно. Но красиво - этого не отнять.

https://proza.ru/2012/10/12/1825

Я, признаться, очень не люблю увольнять людей. Неважно, я их получил, придя на новое место, или уже сам нанял - все равно.

Давным-давно я для себя вывел правило, что уволить человека - это как убить его, это очень легко. А сделать из отстающего сотрудника высокоэффективного профессионала - это, все равно, что оживить человека, гораздо, гораздо сложнее. И я лучше сам сдохну, чем уволю своего сотрудника, не выведя его на нужный уровень.

Я сам однажды на заре карьеры стоял на грани увольнения, и здесь, среди подписчиков, есть человек, который в меня поверил, и забрал в свое подразделение. Через три месяца я стал лучшим сотрудником подразделения. А ещё через три месяца - ещё раз.

Представляете, как я до сих пор, спустя почти четверть века, благодарен ему и обязан своими дальнейшими достижениями?

И тут важно понимать, что речь не идёт о расслабленном благоволении лентяям или несобранным людям, например. Тут другое - необходимо менторством, вождением за ручку, личным примером, строгим спросом - любыми методами - тащить человека наверх. Пестовать его, заставлять становиться лучше, учить и тянуть.

Долго? Сложно? Времени нет на всех? А кто вам сказал, что руководителем быть просто?

Другое дело, если человеку это чуждо, и он уходит в поиске "новых карьерных возможностей". Тут уж ничего не поделать.

Самое забавное, что, когда я об этом рассказываю, многие слабо верят. Но дело обстоит именно так - я буквально заставляю своих людей расти.

Вот вам похожий подход.
Дженсен Хуанг. Основатель и CEO Nvidia.

"Torture into greateness"
Лучше не скажешь.

https://www.indiatimes.com/worth/news/torture-them-into-greatness-nvidia-ceo-jensen-huang-doesnt-believe-in-firing-employees-636165.html

Приведу такой пример.

Я пришёл в новую компанию в качестве CFO. Среди прочих сотрудников был у меня казначей - бывший десантник, мужчина суровый, за словом в карман не полезет. И этого казначея ненавидела вся компания... Мне прямо, буквально хором, заявили: этого первым увольняй.

Я стал присматриваться. Мужик аккуратный, дело свое знает. Уже хорошо.
Дал ему пару поручений - выполнил, без проблем. Он сам нашел решения, предложил, реализовал - красавчик.

Суть проблемы оказалась невероятно банальной - он просто был слишком прямолинеен. Если сказать проще, то, при дефиците средств или заявке сверх бюджета, он инициатора платежа прямым текстом на %у# слал, не разбираясь, и не выслушивая аргументов. Признаюсь, довольно полезное качество для казначея... )) Но, конечно, так нельзя.

Я с ним сел, и все объяснил. Выслушал возражения и эмоции ("а чо они?!!"), потом ещё раз все объяснил. А потом я с ним больше месяца за ручку ходил. Буквально каждый разговор с коллегами я велел вести со своим участием и служил переводчиком.

Мол, не на %у# идите, а сейчас у нас дефицит, деньги будут тогда-то, у вас такой приоритет - годится? Ну, и слава Богу.
Или: ваша заявка сверх бюджета в этом квартале, делать перенос со следующего? Ок, делаем, фиксируем, платим, спасибо и хорошего для.

Вы не поверите, что стало через полгода... Никто и не вспоминал, что кого-то когда-то хотели уволить.

А вот вам еще один чудесный пример people management and development.

Есть такой фильм про Великую Отечественную - "На войне, как на войне". В списке военных фильмов он у меня в первой пятёрке числится, но это не главное.

Суть другая: этот фильм представляет собой великолепное практическое пособие по people management для начинающих руководителей. Я его недавно младшему сыну показывал, разъясняя на ходу - мол, учись.

Посмотрите обязательно целиком. А пока - отрывок. Действия руководителя при неспособности подчиненого решить срочную и важную задачу. Первые 4 минуты по ссылке.

https://youtu.be/hIUa1m5_vLQ?si=0KG0gRDsfcI89EWv

Я всегда был поклонником максимально плоских структур. Чем проще, тем лучше.

Руководитель компании - руководитель подразделения - сотрудники. Да, погоны у людей в подразделении и маршруты процессов могут быть разными, но управление - прямое. Как финдир, я общался и со своими подчиненными CFO, и с их людьми. Напрямую, без чинов.

Чем больше у вас уровней управления, тем медленней движутся процессы. Сначала сотрудник согласовывает инициативу с юнит-менеджером, тот - с региональным менеджером, потом все благословляет руководитель направления, потом - директор, потом генеральный директор.

И все читают имейлы, проводят совещания, все нахрен тонет в обсуждениях, ответах на входящее и пояснительных записках.

Я последние лет двадцать постоянно носился по производствам, как в одно место укушенный. Со мной всегда можно было пообщаться, что-то быстро решить - дверь всегда открыта, телефон знают все. Да и самому не западло всегда было позвонить, спросить, обсудить или самому зайти с той же целью...
И я сам всегда имел выход со своего уровня в стране, как минимум, на глобального CEO - 1 или выше - на CEO или борд. Представляете, как все летало?

А ещё один связанный с иерархией управления момент - это названия должностей. В моем мире все просто. Например, Коммерческий директор, Руководитель филиала, сотрудник.
Или Производственный директор - Директор завода - Начальник цеха - рабочий.

А вот, когда начинается катавасия типа: "Специалист по документообороту отдела функционального обеспечения операций дивизиона проектного обслуживания департамента корпоративного управления производственными активами Северного филиала ОАО "Строймонтаждетальразруха", то однозначно: в компании адский ад.

Иллюстрация к посту выше от уважаемого @shitandsable.

Тонкий английский юмор.
Если вы понимаете, о чем я говорю... )

#изнаблюдений

Вообще, фраза "если вы понимаете, о чем я..." кардинально меняет смысл всего сказанного.

"В отчетном периоде мы показали лучшие результаты за последние три года... если вы понимаете, о чем я..."

Или: "Мы добились мощного сокращения затрат... если вы понимаете, о чем я... ".

А ведь такой инструмент работает. Двое кандидатов отправлены в компанию.

Будем продолжать по мере поступления запросов.

А вот ещё позиция есть в дружественной компании.

Нужен Marketing Director с хорошим опытом в сильных non-food FMCG, умением работать самому, а не только "руками водить", английским и, желательно, с командой.

Денег много.
Раскидайте, пожалуйста, друзьям-знакомым - пусть мне в личку стучатся.

Почему я не сделал инвестиционный фонд для РФ (18 мая 2023 года, публикую без купюр)
(материал отсюда)

Об этом спрашивают примерно столько же, сколько я веду публичную деятельность. И последние полгода мы с командой и правда старательно прорабатывали этот вопрос. 

Короткий ответ — это очень невыгодная затея. Управление капиталом в РФ для частных управляющих это плохой бизнес. Далее подробности.

Для управления чужими деньгами в РФ нужно регистрировать Управляющую Компанию (УК). Далее эта УК может управлять фондами разного типа, нам больше всего подходит ЗПИФ (Закрытый Паевый Инвестиционный Фонд). Большинство денег частными управляющими управляется именно через такую структуру. Есть еще открытый, интервальный, но все они только добавляют геморроя. 

Задача, чтобы было как у нас на Кайманах — инвестор дает деньги, мы ими управляем согласно меморандуму, берем с него комиссии за управление и за результат, администратор и аудитор считают перформанс, всем всё понятно, никаких разночтений и разногласий.

Оказалось, что в России то, что на Кайманах делается удаленно по щелчку пальцев, сделать вообще нахрен никак нельзя!

У фонда два вида заработка: management fee и performance fee. Комиссия за управление (обычно 0-1-2%) и комиссия за результат (обычно 10-20-25%).  
ЗПИФ устроен таким образом, что ты можешь взять комиссии только с фонда в целом, но не с отдельного инвестора. Возьмем комиссию за результат. Допустим, Вася принес нам деньги в январе, за январь мы заработали, потом Петя принес нам денег, мы больше не заработали, и вот наступил конец первого квартала. И мы можем взять комиссию либо с них обоих, либо ни с кого. Потому, что берем ее с ЗПИФа в целом. На Кайманах (и в других подобных юрисдикциях) ты спокойно ведешь клиентов отдельно. 

А еще я не могу сделать комиссию первым крупным инвесторам ниже, чем другим (чтобы создать им мотивацию). Или я не могу сделать отдельную комиссию пониже для партнеров, чтобы им было интересно держать капитал в фонде, только для всех и одинаковую. Любые отдельные договора на эту тему с инвесторами ЦБ будет считать нарушением и это повлечет последствия (а они там местами уголовные). 

Далее, ценники. Входной билет в тему стоит примерно 30 млн рублей, из которых 20 надо держать в капитале УК, а 10 минимум тебе нужно будет потратить на расходы в течение года (у тебя 4 обязательных сотрудника, к которым ЦБ устанавливает серьезные требования). Также ЦБ согласовывает каждого владельца УК, у которого более 10%. Всё сделано для того, чтобы управляющие капиталом этим не занимались. Стоит ли удивляться, что в хороший год в России регистрировалось 7 (семь!) управляющих компаний за год. При 150-миллионном населении. 

Для сравнения, аналогичную структуру на Кайманах стоит сделать 50к баксов в базе, то есть 4 млн рублей. А не 30, как у нас. Мы в 2019 году сделали себе полный фарш за 200к баксов, но там были (внимание): мастер-фидер структура Кайманы-Делавер, то есть параллельное юрлицо в Штатах, чтобы можно было принимать деньги вообще от всех в мире, включая граждан США. И принимать не только в баксах, но и в битке, и это работало. И считать перфоманс тоже можно было в баксах, а можно было в битке, отдельными классами акций. Классы акций это вообще что-то из научной фантастики для российских УК. 

Почему российский ЦБ так все усложнил до невероятного геморроя? А чтобы граждане деньги не теряли. А то, вдруг, проебут еще на этих рынках ваших финансовых свои кровные, а ЦБ потом отвечать! Пусть лучше в Тинькове проебут. Или крупные банки за 2% им накупят Теслы и Майкрософта, и на сдачу турецких гособлигаций.  (1/2)

(2/2) В результате мы имеем ситуацию, что создать юридическую структуру для финансовой пирамиды в России гораздо проще и безопасней, чем белую чистую Управляющую Компанию. И ЦБ доволен — с пирамидами пусть полиция разбирается, это уже не зона ответственности ЦБ.

Нам брать деньги с объема не интересно, потому что какая у нас мотивация эффективно управлять капиталом? А чтобы вести отдельно клиентов по-нормальному, нужна банковская лицензия. Сколько стоит сделать банк и насколько это реально, сами понимаете. 

Да, ты можешь под готовую УК подлезть, не тратить деньги на расходы и не подбирать людей, но мы пообщались с пятью УК, которые предлагают подобные услуги, и это все очень ненадежно. Наша команда всегда остается там на птичьих правах, свою комиссию мы можем выводить либо через зарплаты (40% налогов), либо схематозами через ИП, чем заниматься не хочется, если мы строим большой белый бизнес.

Окей, может брать комиссию с объема это хороший бизнес? Давайте посчитаем. Допустим мы поставили ее в 2%. Я собирал 1 млрд рублей под управление (что реально вполне). В конце года мы заработали 20 млн рублей, которые потратили на расходы. Не годится. 

Ладно, собрали 2 млрд рублей. Заработали 20 млн за год. Что такое 20 млн рублей для всего этого геморроя с кучей клиентов, кучей операционки и тонны ответственности? Зачем мне это нужно?
Вот таким несложным методом, после полугода изучения вопроса, общения с УКашками, всякими конторами-помогателями и клиентами было принято решение оставить эту дурную затею. 

В том числе и потому, что на самом деле, это не наш бизнес. Управление капиталом в РФ с комиссиями «за объем» это битва брендов, юридических структур, бухгалтерии и маркетинга. Это не битва качества управления активами. У нас в реальных областях, которые влияют на привлечение больших объемов денег, нет никаких преимуществ. Люди вообще на перформанс не смотрят и качества управления оценить не могут. Они идут туда, где большими буквами написано СБЕР или АЛЬФА, и где им человек в костюме в кабинете кофе предложит и буклетик даст красивый. Чтобы клиент себя почувствовал важной писей. Нам этим заниматься очень сильно неохота. Гораздо выгоднее сидеть свои копейки дрочить. 

Если мы дураки и чего не поняли, напишите мне, как надо было всё сделать. Вдруг, не разобрались.