Degrowth. Экономическое учение. Суть: не жрать, как не в себя, чтобы и другим оставалось.

Утопично, конечно. Но красиво - этого не отнять.

https://proza.ru/2012/10/12/1825

Я, признаться, очень не люблю увольнять людей. Неважно, я их получил, придя на новое место, или уже сам нанял - все равно.

Давным-давно я для себя вывел правило, что уволить человека - это как убить его, это очень легко. А сделать из отстающего сотрудника высокоэффективного профессионала - это, все равно, что оживить человека, гораздо, гораздо сложнее. И я лучше сам сдохну, чем уволю своего сотрудника, не выведя его на нужный уровень.

Я сам однажды на заре карьеры стоял на грани увольнения, и здесь, среди подписчиков, есть человек, который в меня поверил, и забрал в свое подразделение. Через три месяца я стал лучшим сотрудником подразделения. А ещё через три месяца - ещё раз.

Представляете, как я до сих пор, спустя почти четверть века, благодарен ему и обязан своими дальнейшими достижениями?

И тут важно понимать, что речь не идёт о расслабленном благоволении лентяям или несобранным людям, например. Тут другое - необходимо менторством, вождением за ручку, личным примером, строгим спросом - любыми методами - тащить человека наверх. Пестовать его, заставлять становиться лучше, учить и тянуть.

Долго? Сложно? Времени нет на всех? А кто вам сказал, что руководителем быть просто?

Другое дело, если человеку это чуждо, и он уходит в поиске "новых карьерных возможностей". Тут уж ничего не поделать.

Самое забавное, что, когда я об этом рассказываю, многие слабо верят. Но дело обстоит именно так - я буквально заставляю своих людей расти.

Вот вам похожий подход.
Дженсен Хуанг. Основатель и CEO Nvidia.

"Torture into greateness"
Лучше не скажешь.

https://www.indiatimes.com/worth/news/torture-them-into-greatness-nvidia-ceo-jensen-huang-doesnt-believe-in-firing-employees-636165.html

Приведу такой пример.

Я пришёл в новую компанию в качестве CFO. Среди прочих сотрудников был у меня казначей - бывший десантник, мужчина суровый, за словом в карман не полезет. И этого казначея ненавидела вся компания... Мне прямо, буквально хором, заявили: этого первым увольняй.

Я стал присматриваться. Мужик аккуратный, дело свое знает. Уже хорошо.
Дал ему пару поручений - выполнил, без проблем. Он сам нашел решения, предложил, реализовал - красавчик.

Суть проблемы оказалась невероятно банальной - он просто был слишком прямолинеен. Если сказать проще, то, при дефиците средств или заявке сверх бюджета, он инициатора платежа прямым текстом на %у# слал, не разбираясь, и не выслушивая аргументов. Признаюсь, довольно полезное качество для казначея... )) Но, конечно, так нельзя.

Я с ним сел, и все объяснил. Выслушал возражения и эмоции ("а чо они?!!"), потом ещё раз все объяснил. А потом я с ним больше месяца за ручку ходил. Буквально каждый разговор с коллегами я велел вести со своим участием и служил переводчиком.

Мол, не на %у# идите, а сейчас у нас дефицит, деньги будут тогда-то, у вас такой приоритет - годится? Ну, и слава Богу.
Или: ваша заявка сверх бюджета в этом квартале, делать перенос со следующего? Ок, делаем, фиксируем, платим, спасибо и хорошего для.

Вы не поверите, что стало через полгода... Никто и не вспоминал, что кого-то когда-то хотели уволить.

А вот вам еще один чудесный пример people management and development.

Есть такой фильм про Великую Отечественную - "На войне, как на войне". В списке военных фильмов он у меня в первой пятёрке числится, но это не главное.

Суть другая: этот фильм представляет собой великолепное практическое пособие по people management для начинающих руководителей. Я его недавно младшему сыну показывал, разъясняя на ходу - мол, учись.

Посмотрите обязательно целиком. А пока - отрывок. Действия руководителя при неспособности подчиненого решить срочную и важную задачу. Первые 4 минуты по ссылке.

https://youtu.be/hIUa1m5_vLQ?si=0KG0gRDsfcI89EWv

Я всегда был поклонником максимально плоских структур. Чем проще, тем лучше.

Руководитель компании - руководитель подразделения - сотрудники. Да, погоны у людей в подразделении и маршруты процессов могут быть разными, но управление - прямое. Как финдир, я общался и со своими подчиненными CFO, и с их людьми. Напрямую, без чинов.

Чем больше у вас уровней управления, тем медленней движутся процессы. Сначала сотрудник согласовывает инициативу с юнит-менеджером, тот - с региональным менеджером, потом все благословляет руководитель направления, потом - директор, потом генеральный директор.

И все читают имейлы, проводят совещания, все нахрен тонет в обсуждениях, ответах на входящее и пояснительных записках.

Я последние лет двадцать постоянно носился по производствам, как в одно место укушенный. Со мной всегда можно было пообщаться, что-то быстро решить - дверь всегда открыта, телефон знают все. Да и самому не западло всегда было позвонить, спросить, обсудить или самому зайти с той же целью...
И я сам всегда имел выход со своего уровня в стране, как минимум, на глобального CEO - 1 или выше - на CEO или борд. Представляете, как все летало?

А ещё один связанный с иерархией управления момент - это названия должностей. В моем мире все просто. Например, Коммерческий директор, Руководитель филиала, сотрудник.
Или Производственный директор - Директор завода - Начальник цеха - рабочий.

А вот, когда начинается катавасия типа: "Специалист по документообороту отдела функционального обеспечения операций дивизиона проектного обслуживания департамента корпоративного управления производственными активами Северного филиала ОАО "Строймонтаждетальразруха", то однозначно: в компании адский ад.

Иллюстрация к посту выше от уважаемого @shitandsable.

Тонкий английский юмор.
Если вы понимаете, о чем я говорю... )

#изнаблюдений

Вообще, фраза "если вы понимаете, о чем я..." кардинально меняет смысл всего сказанного.

"В отчетном периоде мы показали лучшие результаты за последние три года... если вы понимаете, о чем я..."

Или: "Мы добились мощного сокращения затрат... если вы понимаете, о чем я... ".

А ведь такой инструмент работает. Двое кандидатов отправлены в компанию.

Будем продолжать по мере поступления запросов.

А вот ещё позиция есть в дружественной компании.

Нужен Marketing Director с хорошим опытом в сильных non-food FMCG, умением работать самому, а не только "руками водить", английским и, желательно, с командой.

Денег много.
Раскидайте, пожалуйста, друзьям-знакомым - пусть мне в личку стучатся.

Почему я не сделал инвестиционный фонд для РФ (18 мая 2023 года, публикую без купюр)
(материал отсюда)

Об этом спрашивают примерно столько же, сколько я веду публичную деятельность. И последние полгода мы с командой и правда старательно прорабатывали этот вопрос. 

Короткий ответ — это очень невыгодная затея. Управление капиталом в РФ для частных управляющих это плохой бизнес. Далее подробности.

Для управления чужими деньгами в РФ нужно регистрировать Управляющую Компанию (УК). Далее эта УК может управлять фондами разного типа, нам больше всего подходит ЗПИФ (Закрытый Паевый Инвестиционный Фонд). Большинство денег частными управляющими управляется именно через такую структуру. Есть еще открытый, интервальный, но все они только добавляют геморроя. 

Задача, чтобы было как у нас на Кайманах — инвестор дает деньги, мы ими управляем согласно меморандуму, берем с него комиссии за управление и за результат, администратор и аудитор считают перформанс, всем всё понятно, никаких разночтений и разногласий.

Оказалось, что в России то, что на Кайманах делается удаленно по щелчку пальцев, сделать вообще нахрен никак нельзя!

У фонда два вида заработка: management fee и performance fee. Комиссия за управление (обычно 0-1-2%) и комиссия за результат (обычно 10-20-25%).  
ЗПИФ устроен таким образом, что ты можешь взять комиссии только с фонда в целом, но не с отдельного инвестора. Возьмем комиссию за результат. Допустим, Вася принес нам деньги в январе, за январь мы заработали, потом Петя принес нам денег, мы больше не заработали, и вот наступил конец первого квартала. И мы можем взять комиссию либо с них обоих, либо ни с кого. Потому, что берем ее с ЗПИФа в целом. На Кайманах (и в других подобных юрисдикциях) ты спокойно ведешь клиентов отдельно. 

А еще я не могу сделать комиссию первым крупным инвесторам ниже, чем другим (чтобы создать им мотивацию). Или я не могу сделать отдельную комиссию пониже для партнеров, чтобы им было интересно держать капитал в фонде, только для всех и одинаковую. Любые отдельные договора на эту тему с инвесторами ЦБ будет считать нарушением и это повлечет последствия (а они там местами уголовные). 

Далее, ценники. Входной билет в тему стоит примерно 30 млн рублей, из которых 20 надо держать в капитале УК, а 10 минимум тебе нужно будет потратить на расходы в течение года (у тебя 4 обязательных сотрудника, к которым ЦБ устанавливает серьезные требования). Также ЦБ согласовывает каждого владельца УК, у которого более 10%. Всё сделано для того, чтобы управляющие капиталом этим не занимались. Стоит ли удивляться, что в хороший год в России регистрировалось 7 (семь!) управляющих компаний за год. При 150-миллионном населении. 

Для сравнения, аналогичную структуру на Кайманах стоит сделать 50к баксов в базе, то есть 4 млн рублей. А не 30, как у нас. Мы в 2019 году сделали себе полный фарш за 200к баксов, но там были (внимание): мастер-фидер структура Кайманы-Делавер, то есть параллельное юрлицо в Штатах, чтобы можно было принимать деньги вообще от всех в мире, включая граждан США. И принимать не только в баксах, но и в битке, и это работало. И считать перфоманс тоже можно было в баксах, а можно было в битке, отдельными классами акций. Классы акций это вообще что-то из научной фантастики для российских УК. 

Почему российский ЦБ так все усложнил до невероятного геморроя? А чтобы граждане деньги не теряли. А то, вдруг, проебут еще на этих рынках ваших финансовых свои кровные, а ЦБ потом отвечать! Пусть лучше в Тинькове проебут. Или крупные банки за 2% им накупят Теслы и Майкрософта, и на сдачу турецких гособлигаций.  (1/2)

(2/2) В результате мы имеем ситуацию, что создать юридическую структуру для финансовой пирамиды в России гораздо проще и безопасней, чем белую чистую Управляющую Компанию. И ЦБ доволен — с пирамидами пусть полиция разбирается, это уже не зона ответственности ЦБ.

Нам брать деньги с объема не интересно, потому что какая у нас мотивация эффективно управлять капиталом? А чтобы вести отдельно клиентов по-нормальному, нужна банковская лицензия. Сколько стоит сделать банк и насколько это реально, сами понимаете. 

Да, ты можешь под готовую УК подлезть, не тратить деньги на расходы и не подбирать людей, но мы пообщались с пятью УК, которые предлагают подобные услуги, и это все очень ненадежно. Наша команда всегда остается там на птичьих правах, свою комиссию мы можем выводить либо через зарплаты (40% налогов), либо схематозами через ИП, чем заниматься не хочется, если мы строим большой белый бизнес.

Окей, может брать комиссию с объема это хороший бизнес? Давайте посчитаем. Допустим мы поставили ее в 2%. Я собирал 1 млрд рублей под управление (что реально вполне). В конце года мы заработали 20 млн рублей, которые потратили на расходы. Не годится. 

Ладно, собрали 2 млрд рублей. Заработали 20 млн за год. Что такое 20 млн рублей для всего этого геморроя с кучей клиентов, кучей операционки и тонны ответственности? Зачем мне это нужно?
Вот таким несложным методом, после полугода изучения вопроса, общения с УКашками, всякими конторами-помогателями и клиентами было принято решение оставить эту дурную затею. 

В том числе и потому, что на самом деле, это не наш бизнес. Управление капиталом в РФ с комиссиями «за объем» это битва брендов, юридических структур, бухгалтерии и маркетинга. Это не битва качества управления активами. У нас в реальных областях, которые влияют на привлечение больших объемов денег, нет никаких преимуществ. Люди вообще на перформанс не смотрят и качества управления оценить не могут. Они идут туда, где большими буквами написано СБЕР или АЛЬФА, и где им человек в костюме в кабинете кофе предложит и буклетик даст красивый. Чтобы клиент себя почувствовал важной писей. Нам этим заниматься очень сильно неохота. Гораздо выгоднее сидеть свои копейки дрочить. 

Если мы дураки и чего не поняли, напишите мне, как надо было всё сделать. Вдруг, не разобрались.

Так, для информации.
Понятно, что в лоб такую аналитику воспринимать нельзя, поскольку оборот - это лишь один из показателей. Но, в целом, похоже на правду.

С просторов линкедин. Автор текста Арина Хромова.

Сколько зарабатывают ТОПы?

И вот какая средняя температура по больнице. Сразу скажу, что это не глубокое исследование, это опрос моих бывших кандидатов и знакомых executive search консультантов.

Поэтому большие разбросы и нет индустрий. Если будет спрос, сделаем полноценное исследование.

Числа гросс в год:

🍋 Компании $1 млрд выручки

Генеральный директор  
→ Фикс: 70-130 млн руб.
→ Бонус: 50-100 млн руб.

Финансовый директор
→ Фикс: 40-70 млн руб
→ Бонус: 20-40 млн руб.

Коммерческий директор
→ Фикс: 30-50 млн руб.
→ Бонус: 25-50 млн руб.

Маркетинговый директор
→ Фикс: 30-50 млн руб.
→ Бонус: 20-30 млн руб.

HR директор
→ Фикс: 20-25 млн руб.
→ Бонус: 8-12 млн руб.

🍋 Компании $500 млн-1 млрд выручки

Генеральный директор
→ Фикс: 50-80 млн руб.
→ Бонус: 30-40 млн руб.

Финансовый директор
→ Фикс: 30-45 млн руб.
→ Бонус: 20-25 млн руб.

Коммерческий директор
→ Фикс: 20-40 млн руб.
→ Бонус: 20-40 млн руб.

Маркетинговый директор
→ Фикс: 20-35 млн руб.
→ Бонус: 15-20 млн руб.

HR директор
→ Фикс: 12-16 млн руб.
→ Бонус: 5-10 млн руб.

🍋 Компании $100-500 млн выручки
Генеральный директор 
→ Фикс: 35-50 млн руб.
→ Бонус: 20-30 млн руб.

Финансовый директор
→ Фикс: 15-25 млн руб.
→ Бонус: 7-10 млн руб.

Коммерческий директор
→ Фикс: 15-20 млн руб.
→ Бонус: 10-15 млн руб.

Маркетинговый директор
→ Фикс: 12-20 млн руб.
→ Бонус: 8-12 млн руб.

HR директор
→ Фикс: 9-13 млн руб.
→ Бонус: 4-7 млн руб.

Еще тут не учтены LTIP (программы долгосрочной мотивации, которые обычно включают в себя пакеты акций).

В ещё одну дружественную компанию нужен CFO. Сильный FMCG опыт, знание инструментов финансового анализа, торгового финансирования, автоматизации и стандартизации процессов. Денег много - не совсем так, как в посте выше, но сравнимо.

Резюме можно мне в личку. Интервьюировать буду сам.

"Индекс идиота" - термин, предложенный Илоном Маском, отражает неэффективности в цепочке поставок. Так, если грубо - например, полная себестоимость реализации продукта составляет 100 рублей, а себестоимость материалов - 5 рублей, то, скорее всего, в цепочке поставок есть значимые потери.

Это означает, что накопленные потери эффективности в производстве, логистике и дистрибуции приводят к потере значимой доли прибыли.

Понятно, что мы не говорим о сложном многопередельном производстве или доставке продуктов самолётами в города Арктики. Речь про стандартные процессы.

Чем выше индекс идиота, тем значимей и срочнее нужны изменения в закупках, затратах на производство, доставку и реализацию.

Примеры:
1) Месяцами хранить закупленные товары на чужих складах, когда рядом стоят пустые свои - крупная западная компания, сотни миллионов долларов оборота в России.

2) Везти товар с производства в ЮВА на центральный склад в Центральной России, чтобы потом треть от привезенного везти обратно на Урал и восточнее для реализации - крупная российская компания, десятки миллионов долларов оборотов.

3) Обеспечивать 99% дистрибуции в рознице, платить за доставку в каждый мелкий POS - крупная украинская компания, десятки миллионов долларов оборотов.

Использование индекса позволяет выстраивать стратегию компании. Полезная вещь.

Как легко испортить себе карьеру?

В 35 лет, после долгого и упорного последовательного построения карьеры на junior и middle должностях, решите, что вы уже супер-профи, и смените работу!

Вам там не нравится? Они все тупые, и вообще? Смените ещё раз - вы же профессионал! А потом, через пару лет, ещё раз. И ещё несколько раз.

Ищите себя, развивайтесь, осваивайте новый опыт и возможности! И к 45 годам вы будете никому не нужным никем с рваным резюме!

(по итогам рассмотрения десятка резюме)

#тест для подписчиков - финансистов.

Дочерняя компания занимается импортом товаров народного потребления. Расчёты за импорт ведутся в валюте поставщика, продажи в России, понятно, в рублях.

В первом полугодии потери на курсовых разницах в поставках составили 100 рублей. В прошлом году - 1000 рублей.

В конце первого полугодия в компанию пришёл новый финансист, и поставил в прогноз второго полугодия потери на курсовых разницах 100 рублей - аналогично тому что было в первом полугодии.

Вопрос: это правильно?
Варианты ниже.

Суровая правда к посту выше: финансист был категорически неправ, бюджетируя курсовые разницы.
Обычно в себестоимость и расходы включают те потери, которые являются неотвратимым следствием технологии производственных, логистических и прочих процессов.

Так, например, при механической обработке металла неизбежно появляется стружка. Её собирают, переплавляют, но часть теряют - тут ничего не поделать. То же с хранением и перевозкой, например, зерна - часть безусловно теряется в виде пыли, просыпается при погрузке и т.п.

А, вот, потери по причине того, что кто-то не совсем отвечает профессиональным требованиям, не бюджетируются. Если финансист не может бороться с курсовыми разницами, то нужен другой финансист. Точно так же, как, например, не планируются потери на фроде.. 🤦

В общем, такая цифра в прогнозе должна вызывать лишь одну реакцию: а что вы, дорогой наш финансист, сделали для того, чтобы не терять деньги компании на ровном месте?
С соответствующими выводами по сути ответа.

Смотрел сегодня резюме очередного финансиста. Все круто, слова правильные - сделал, организовал, реализовал... Красавчик, хоть прям сейчас ему оффер писать можно... Хотя, вещи-то совсем стандартные и никак не укладываются в рамки достижений. М-да...

И, вдруг, глаз натыкается на термин "marked-to-marked". И вот тут сразу все становится на свои места. В том смысле, что о сути того, о чем человек пишет, он совсем не в курсе.

Есть такое понятие: "mark-to-market", в просторечии M2M или MtM. Означает переоценку стоимости активов по их рыночной стоимости. То есть, мы приводим (Mark) стоимость активов к (to) их рыночной (Market) стоимости.

Мы торгуем нефтью, купили нефть по 50, а рынок вырос до 60 - у нас 10 прибыли, отражаем в PL. Ну, право, зачем нам продавать ниже рынка? Завтра рынок упал до 40, у нас уже переоценка по 60 прошла, откатываем переоценку до 40, показываем в PL убыток в 20.

В МСФО это регулируется 13-м стандартом, работает со стандартным биржевыми активами и их производными. Понятно, что небиржевые - в смысле, уникальные по своим свойствам товары - так не переоценить. Например, холодильники или тапочки.

Впрочем, MtM может, всё-таки, использоваться и в других, небиржевых, отраслях - например, в недвижимости. Да, метр жилой площади стандартного эконом-класса не торгуется на бирже, но, в целом, движение рынка теоретически может служить основанием для переоценки, если мы недвижимостью торгуем.

Если же не торгуем, а просто держим на балансе - скажем, собственный офис - то регулярно мы переоценку делать не должны. Однако, при значимых изменениях на рынке, переоценку сделать придётся, иначе аудиторы влепят нам квалификацию по нашей отчетности - не примут её, значит. Ну, например, отменили льготную ипотеку или кризис в стране - покупательная способность снизилась. Но это уже другое, это - assets impairment, 36-й стандарт.

Выводы какие?
1) Не пишите в резюме то, о чем не знаете.
2) Если пишете, то, хотя бы, у Яндекса спросите, о чем речь.
3) Учите стандарты.

PS: да, и ролик про МtМ я давно собираюсь снять.

Почему компания не меняет бюджет в течение периода?

Стандартная история, когда каждый квартал делается прогноз исполнения бюджета и финансового результата по году - думаю, большинству из вас это знакомо.
Выручка меняется, кого-то решили нанять - оверхеды плывут... На маркетинг бюджет вырастает - новые промо, все такое...

В итоге, прогноз, бывает, становится совсем непохожим на изначальный бюджет - тоже бывает. И даже кто-то такой прогноз именует "новым бюджетом", что, конечно же, неправильно.
Сейчас поясню.

В крупных публичных компаниях бюджет принимается советом директоров и является документом почище Конституции или УК небольшой страны. В том смысле, что откорректировать бюджет на ходу или допустить его нарушение практически невозможно - уволят, не разбираясь. А, если, всё-таки, кому-то в голову придёт мысль бюджет поменять, то придётся собрать стопиццот членов всяких комитетов, потом объяснять, доказывать - нереально.

Поэтому крупные компании могут делать на региональных уровнях переброски между подразделениями - да, тут свободы больше, но бюджет, в целом, хранят. Это - документ.
А всякие прогнозы - это просто инструмент для понимания того, куда компания катится в моменте, и что необходимо предпринять.

В компаниях поменьше и попроще, чем публичные транснациональные гиганты, конечно, такого нет. Но, все равно, бюджет существует один и все прогнозы и актуальные результаты мы делаем и сравниваем с ним, родимым. Казалось бы, почему?

Все просто: бюджет - это элемент стратегии. Текущая часть долгосрочных планов. Считается и принимается бюджет исходя из того, какие действия сегодня нам необходимо предпринять для достижения долгосрочных целей. Поэтому, не может быть многих бюджетов.

Ну, а если приходится маневрировать, то делать это приходится тоже с оглядкой на стратегию. Иначе можно потеряться.

Другое дело, если у компании стратегии нет. Тут, конечно, можно все, что угодно творить, и бюджеты плодить. Все равно, стратегического управления нет, чоужтам....