Forwarded from Управление изменениями и трансформация бизнеса
До этого мы делились карточками как применять ChatGPT при внедрении изменений. Сейчас же делимся в таком же формате полезными карточками, как внедрять ИИ в компании через призму ADKAR.
Как они могут быть полезны?
То есть нам нужно не просто сказать: "Они не хотят/сопротивляются/относятся формально/игнорируют/боятся" (нужное подчеркнуть), а понять, в чем же причина:
- Мы плохо объяснили причины внедрения или был неправильный отправитель?
- Мы не показали очевидные положительные стороны внедрения и не объяснили, что конкретно подвергнется изменению в их процессах, инструментах, метриках и т.д.?
- Мы просто выдали доступ и дали доступ к ИИ вместо четкого обучения с кейсами?
- Мы не поддерживаем своих сотрудников и не отслеживаем их прогресс, не принимаем корректирующие действия?
- Мы не празднуем "быстрые победы", наши руководители не выступают в качестве ролевых моделей?
Забирайте карточки себе в работу, чтобы управление изменениями при внедрении ИИ было точным и эффективным. Они звучат просто и понятно, но попробуйте честно ответить на эти вопросы и составить конкретные системные действия на их основе!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤1👍1
🍷 Пятница, время нерабочего поста :)
📚 Дочитал книжку "Месть Гоббо" во вселенной Warhammer40k.
Я большой фанат вселенной Warhammer40k уже лет 20. Ставь лайк если тоже любишьмаму вархаммер.
В 2010х играли с друзьями по сетке, вытаскивали музыку из Dawn of War (там был классный саундтрек от Jeremy Soule), читали литературу.
Моя любимая death metal група Bolt Thrower черпала вдохновение для первых обложек и названий альбомов из Вахи.
В гипертрофированно эпически мрачном мире сей вселенной я люблю орков своей простотой и честностью — в отличие от пафосного космодесанта с его идеалами Империума, от высокомерных эльдаров с их трагедией, от тау с их Greater Good (видимо, серьезных щщей на работе хватает). А орки просто живут, они веселые, боевые пацаны. У них своя философия без всей этой идеологической театральности.
Орки в Warhammer 40k — это зелёные веселые парни-грибы (буквально, размножаются спорами), созданные как оружие войны. Они верят в боевой дух, и это работает буквально (красная краска действительно помогает быстрее бегать, если орк в это верит). Оружие наколхозено, но в их руках работает идеально. Живут моментом, не унывают, честны в своем желании просто драться.
Гроты — это маленькие грибные существа внизу орочьей иерархии. Рядовая пехота, слуги, рабочая сила. Их жизнь — унижение, отбросы, отправка в первых рядах в атаку.
Суть Новеллы
"Месть Гоббо" Майка Брукса — лёгкая и быстрая (дочитал за 2 трехчасовых перелета) мини-новелла с кучей боёвки. Главный герой Фингвит, обычный грот, участвует в абордаже имперского корабля и становится легендой. Красный Гоббо — это идея, нарратив о том, что даже самый низший может подняться и стать чем-то значимым. История о том, как одна идея распространяется среди гретчинов и меняет их восприятие самих себя.
🙃А теперь притянутая за уши аналогия с управлением изменениями на работе
Мы работаем с организациями. Change management - это создание и распространение идей. Вы когда хотите изменить корпоративную культуру, вы создаёте нарратив о том, почему это важно, какую роль каждый играет в этой истории.
Красный Гоббо (идея революционного героя как образа против поработителей из книжки) — это символ того, что идея, правильно сформулированная и распространяемая, может изменить восприятие реальности. Лучшие организационные трансформации начинаются именно там, где люди начинают верить в новый смысл и новый порядок вещей.
Книжка про маленького грота в армии превосходящих его по силе орков актуальна потому, что показывает главное: люди меняются, когда меняется их нарратив о себе и о смысле (например, связи с глобальными целями организации и социума).
Я большой фанат вселенной Warhammer40k уже лет 20. Ставь лайк если тоже любишь
В 2010х играли с друзьями по сетке, вытаскивали музыку из Dawn of War (там был классный саундтрек от Jeremy Soule), читали литературу.
Моя любимая death metal група Bolt Thrower черпала вдохновение для первых обложек и названий альбомов из Вахи.
В гипертрофированно эпически мрачном мире сей вселенной я люблю орков своей простотой и честностью — в отличие от пафосного космодесанта с его идеалами Империума, от высокомерных эльдаров с их трагедией, от тау с их Greater Good (видимо, серьезных щщей на работе хватает). А орки просто живут, они веселые, боевые пацаны. У них своя философия без всей этой идеологической театральности.
Орки в Warhammer 40k — это зелёные веселые парни-грибы (буквально, размножаются спорами), созданные как оружие войны. Они верят в боевой дух, и это работает буквально (красная краска действительно помогает быстрее бегать, если орк в это верит). Оружие наколхозено, но в их руках работает идеально. Живут моментом, не унывают, честны в своем желании просто драться.
Гроты — это маленькие грибные существа внизу орочьей иерархии. Рядовая пехота, слуги, рабочая сила. Их жизнь — унижение, отбросы, отправка в первых рядах в атаку.
Суть Новеллы
"Месть Гоббо" Майка Брукса — лёгкая и быстрая (дочитал за 2 трехчасовых перелета) мини-новелла с кучей боёвки. Главный герой Фингвит, обычный грот, участвует в абордаже имперского корабля и становится легендой. Красный Гоббо — это идея, нарратив о том, что даже самый низший может подняться и стать чем-то значимым. История о том, как одна идея распространяется среди гретчинов и меняет их восприятие самих себя.
🙃А теперь притянутая за уши аналогия с управлением изменениями на работе
Мы работаем с организациями. Change management - это создание и распространение идей. Вы когда хотите изменить корпоративную культуру, вы создаёте нарратив о том, почему это важно, какую роль каждый играет в этой истории.
Красный Гоббо (идея революционного героя как образа против поработителей из книжки) — это символ того, что идея, правильно сформулированная и распространяемая, может изменить восприятие реальности. Лучшие организационные трансформации начинаются именно там, где люди начинают верить в новый смысл и новый порядок вещей.
Книжка про маленького грота в армии превосходящих его по силе орков актуальна потому, что показывает главное: люди меняются, когда меняется их нарратив о себе и о смысле (например, связи с глобальными целями организации и социума).
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7
Дорогие друзья, с наступающим вас всех! 🎄
Желаю хорошенько отдохнуть, проводить много времени с семьёй, собрать приятные моменты с близкими людьми. ♥️
Ну а контенту мы скажем: давай уже после праздников 🍾
Желаю хорошенько отдохнуть, проводить много времени с семьёй, собрать приятные моменты с близкими людьми. ♥️
Ну а контенту мы скажем: давай уже после праздников 🍾
1🎄7❤5👌2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Это самый частый вопрос, который я слышу на конференциях, когда рассказываю про прогнозирование методом Монте-Карло: «А вы проверяли - сходится ли прогноз с реальностью?»
В прошлом году до меня дошло: ссылки на статьи и теоретические объяснения работают плохо.
Людям нужно потрогать теорию руками. Поэтому я начал встраивать в обучение интерактивные инструменты (примеры: Фасилитационное Лего или Конструктор нематериальной мотивации - по мотивам тренингов, которые читаю), чтобы можно было сразу переходить к практике.
На этих новогодних праздниках я наконец закрыл гештальт по прогнозированию.
🦸♂️ В predictable.team появилась киллер-фича: обратное прогнозирование. Любой может загрузить свои данные из Jira или YouTrack и проверить точность метода на своих же исторических данных.
Как это работает:
1. Загружаете выгрузку в csv/xls из Jira / Youtrack.
2. Заходите в монте-карло -> how many
3. Вбиваете start / target date из прошлого
4. Система делает прогноз «из прошлого».
5. Вы сравниваете его с тем, сколько задач команда реально закрыла.
Больше не нужно верить мне на слово. Загружайте данные и проверяйте математику в деле. Enjoy! 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤1🔥1
Бизнесовые заметки начала 2026
Конец прошлого года (повышение ставки НДС для бизнеса + коньюктура рынка) привнесло в бизнес достаточно интересные вещи.
Я как предприниматель (Ufa IT Coworking) - сталкиваюсь с тем, что на мой бизнес влияют ripple-эффекты (волновой эффект - до меня доходят волны от событий) в российской ИТ-индустрии.
• 2020 год: открывал я коворкинг в ковид, как раз когда спустя полгода куча народу ушла из офисов, а грустно стало работать из дома. локдауны заканчивались, народ приваливал.
• 2022: мобилизация - привнесла то, что больше половины народу уехало из России и ,соответственно, доходы упали и стало грустно. Полгода возвращались к предыдыщим финансовым показателям и заполняемости.
• 2023-2024: Золотое время - это активная хайринговая горячка 2023-2024. Полная посадка, куча народу, сообщество и движ.
😮 Конец 2025 начало 2026го. - сокращения.
• В прошлом году половина ушедших из коворкинга людей (сокращенные).
• В конце 2025 года 2 моих якорных юрлица-арендатора ужались или отказались от аренды (там и сокращения расходов, и персонала, и отсутствие проектов). Считаю что коворкинги (именно айтишные) - это лакмусовая бумажка.
🧃 Оптимизация
А что до меня - за два месяца сократил площадь коворкинга в два раза. Пока терпимо, можно опять выйти в плюс.
Довольно быстро отработали с рисками. Вот такие реалии бизнеса.
Конец прошлого года (повышение ставки НДС для бизнеса + коньюктура рынка) привнесло в бизнес достаточно интересные вещи.
Я как предприниматель (Ufa IT Coworking) - сталкиваюсь с тем, что на мой бизнес влияют ripple-эффекты (волновой эффект - до меня доходят волны от событий) в российской ИТ-индустрии.
• 2020 год: открывал я коворкинг в ковид, как раз когда спустя полгода куча народу ушла из офисов, а грустно стало работать из дома. локдауны заканчивались, народ приваливал.
• 2022: мобилизация - привнесла то, что больше половины народу уехало из России и ,соответственно, доходы упали и стало грустно. Полгода возвращались к предыдыщим финансовым показателям и заполняемости.
• 2023-2024: Золотое время - это активная хайринговая горячка 2023-2024. Полная посадка, куча народу, сообщество и движ.
• В прошлом году половина ушедших из коворкинга людей (сокращенные).
• В конце 2025 года 2 моих якорных юрлица-арендатора ужались или отказались от аренды (там и сокращения расходов, и персонала, и отсутствие проектов). Считаю что коворкинги (именно айтишные) - это лакмусовая бумажка.
🧃 Оптимизация
А что до меня - за два месяца сократил площадь коворкинга в два раза. Пока терпимо, можно опять выйти в плюс.
Довольно быстро отработали с рисками. Вот такие реалии бизнеса.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ufaitcoworking.ru
UFA IT COWORKING
Коворкинг для айтишников в Уфе. ул. Революционная 98/1, БЛОК А
1😢13👍3🤔3😱3💔3
DevRel CFP Bot (@devrelcfpbot) - персональный напоминальщик о дедлайнах IT-конференций :)
За два года работы в Райфе у меня накопилось четыре темы для выступлений. Но искать конференции вручную - ужасно лень.
счастью, есть отличный инструмент, который напоминает, когда подача докладов вот-вот заканчивается, и помогает не упустить ни одну подходящую площадку.
За два года работы в Райфе у меня накопилось четыре темы для выступлений. Но искать конференции вручную - ужасно лень.
счастью, есть отличный инструмент, который напоминает, когда подача докладов вот-вот заканчивается, и помогает не упустить ни одну подходящую площадку.
👍3❤2
Доброе всем утро.
Тут интересное видео* про то, что пока мы с вами переживаем что нашу работу заберёт AI, таких ключевых и сложно автоматизируемых людей как медики и преподаватели становится все меньше. А без них общество и государства нормально функционировать не могут.
* YouTube заблокирован в РФ
Тут интересное видео* про то, что пока мы с вами переживаем что нашу работу заберёт AI, таких ключевых и сложно автоматизируемых людей как медики и преподаватели становится все меньше. А без них общество и государства нормально функционировать не могут.
* YouTube заблокирован в РФ
YouTube
Why Essential Workers Are Going Extinct
Go to https://surfshark.com/economics or use code ECONOMICS at checkout to get 4 extra months of Surfshark VPN!
We have all been told AI is coming for our jobs, but a more urgent crisis is already here. Across developed countries, many schools and hospitals…
We have all been told AI is coming for our jobs, but a more urgent crisis is already here. Across developed countries, many schools and hospitals…
❤3👍1
👨💻🌟 Мысль: Айтишечная грейдовка не так сильно отличается от армейской
На прошлой неделе обсуждаем с одним из клиентов - систему грейдов. Он из семьи военных.
— Коллега: "Джуниор, мидл, сениор - это же как звания. Пипка на погонах. В армии знаешь как? Раз в 4 года звание присваивают автоматически. Выслуга идёт — звание растёт."
— Я: "Ну... в IT немного по-другому работает."
— "А почему? Человек же тоже опыт набирает!"
Ну короче, в целом-то он прав. Если человек 4 года пишет код и не растёт - это не его проблема. Это проблема нашей организации как системы, которая его не развивает (и, может быть, недостаточно окупает).
Хорошей пятницы.Пусть ваши звания растут быстрее, чем в армии 🤝
На прошлой неделе обсуждаем с одним из клиентов - систему грейдов. Он из семьи военных.
— Коллега: "Джуниор, мидл, сениор - это же как звания. Пипка на погонах. В армии знаешь как? Раз в 4 года звание присваивают автоматически. Выслуга идёт — звание растёт."
— Я: "Ну... в IT немного по-другому работает."
— "А почему? Человек же тоже опыт набирает!"
Ну короче, в целом-то он прав. Если человек 4 года пишет код и не растёт - это не его проблема. Это проблема нашей организации как системы, которая его не развивает (и, может быть, недостаточно окупает).
Хорошей пятницы.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🥰3👍2
По мотивам сессий менторинга: Команда из 15 человек, которая не хотела работать
Разбираю с коллегой её ситуацию. Команда: 15 человек. Четыре бэкенда, два фронта, два аналитика, PO, PM, ещё какие-то люди периодически.
PBR — по два часа. Все жалуются что долго.
Первая мысль: «Ну да, 15 человек, понятно почему долго».
Но потом выясняем интересное.
• Жалуются те, кто молчит. Не те, кто говорит. Говорят одни и те же 3-4 человека. Остальные сидят и недовольны.
• Потому что им скучно. Они не участвуют — они присутствуют. А это разные вещи.
🔽 Копаем дальше.
• «А почему они не участвуют?»
• «Им норм. Аналитик напишет, они потом разберутся».
💎 Вот оно.
Оказалось: раньше был техлид. Сильный, опытный. Он всё решал. Требования? Техлид разберётся. Архитектура? Техлид знает. Проблемы? Техлид порешает.
👋 Потом техлид ушёл. А привычка осталась.
Это у людей не лень, а выученная беспомощность. Их отучили думать о требованиях, потому что раньше за них думал кто-то другой.
И ещё момент: самый опытный в команде — год стажа. Остальные — полгода или меньше. Откуда им знать, как должно быть?
❓ Почему "просто заставить участвовать" не работает:
Пробовали.
• 🔈 "С понедельника все обязаны высказываться на рефайнменте".
Результат:
• люди говорят что-то, лишь бы сказать. Или молчат демонстративно. Формальное участие хуже, чем никакого.
Мы ж про изменения в образе мешления у людей. Нельзя заставить людей думать. Можно только создать условия, в которых думать — выгодно.
🙅♂️ Что реально было сломано:
• Слишком много людей → слишком мало "вещательного времени" на каждого
• Привычка «за нас решат» → нет ownership (владения)
• Нет понимания «зачем» → нет мотивации участвовать
⚙️ И вот с этим мы начали работать.
→ Следующий пост: три вещи, которые реально сработали
Ссылка на мой профиль на getmentor.dev
Разбираю с коллегой её ситуацию. Команда: 15 человек. Четыре бэкенда, два фронта, два аналитика, PO, PM, ещё какие-то люди периодически.
PBR — по два часа. Все жалуются что долго.
Первая мысль: «Ну да, 15 человек, понятно почему долго».
Но потом выясняем интересное.
• Жалуются те, кто молчит. Не те, кто говорит. Говорят одни и те же 3-4 человека. Остальные сидят и недовольны.
• Потому что им скучно. Они не участвуют — они присутствуют. А это разные вещи.
• «А почему они не участвуют?»
• «Им норм. Аналитик напишет, они потом разберутся».
Оказалось: раньше был техлид. Сильный, опытный. Он всё решал. Требования? Техлид разберётся. Архитектура? Техлид знает. Проблемы? Техлид порешает.
Это у людей не лень, а выученная беспомощность. Их отучили думать о требованиях, потому что раньше за них думал кто-то другой.
И ещё момент: самый опытный в команде — год стажа. Остальные — полгода или меньше. Откуда им знать, как должно быть?
Пробовали.
• 🔈 "С понедельника все обязаны высказываться на рефайнменте".
Результат:
• люди говорят что-то, лишь бы сказать. Или молчат демонстративно. Формальное участие хуже, чем никакого.
Мы ж про изменения в образе мешления у людей. Нельзя заставить людей думать. Можно только создать условия, в которых думать — выгодно.
🙅♂️ Что реально было сломано:
• Слишком много людей → слишком мало "вещательного времени" на каждого
• Привычка «за нас решат» → нет ownership (владения)
• Нет понимания «зачем» → нет мотивации участвовать
⚙️ И вот с этим мы начали работать.
→ Следующий пост: три вещи, которые реально сработали
Ссылка на мой профиль на getmentor.dev
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥12❤1
Marat @ Predictable.Team
По мотивам сессий менторинга: Команда из 15 человек, которая не хотела работать Разбираю с коллегой её ситуацию. Команда: 15 человек. Четыре бэкенда, два фронта, два аналитика, PO, PM, ещё какие-то люди периодически. PBR — по два часа. Все жалуются что долго.…
Три вещи, которые реально работают, если команда большая и митинги длинные:
- разделить команду на несколько
- shift left разработчиков
- научиться планировать исходя из статистики
Продолжаем историю про команду из 15 человек.
Диагноз мы в таких случаях ставим:
• слишком много людей, выученная беспомощность, нет понимания «зачем». Но есть классные практики, которые помогут добиться результатов на горизонте двух месяцев - квартала.
- PBR в таких случаях сокращается больше чем в два раза
- Участие: с 3-4 человек до почти всех (это база когда вы делите большую команду)
- Планирование: попадание в спринт растет до ~70%
1️⃣ Разделите команду на две группы
Если вы хотите ротировать людей ходить на PBR / Planning, чтоб ограничить контекст - не надо!
Люди путаются, кто когда должен быть, контекст теряется.
Хитрый момент: Если боитесь «а вдруг одна группа станет круче другой из-за экспертизы?». Не надо. Просто распределяляйте задачи равномерно.
Результат: встречи станут короче, люди начнут говорить. Когда тебя 7 человек, а не 15 — у тебя больше эфирного времени. И больше ответственности(!).
2️⃣ Сдвигайте разработчиков влево - но постепенно
я вообще за то, чтобы QA и аналитики скорее были ролями, контролирующими качество. А не писателями и проверяльщиками.
Нельзя сказать людям, которые никогда не работали с требованиями: «Теперь вы пишете критерии приемки». Даже если они сеньоры и вы этого от них ждете.
Хитрый момент: Главное правило — не допустить ситуации «товарищ-аналитик, всё не то, иди переделывай». Это его/её прибьёт. И поломает процесс.
Если команда только критикует и не предлагает — откатываемся на шаг назад. Сначала учимся дополнять, потом — предлагать.
3️⃣ Научитесь пользоваться статистикой (но не всем понравится)
«У нас нет нормальной статистики, мы не можем планировать».
Спрашиваю: «Сколько задач закрываете за спринт?»
— «Ну... 8-12 обычно».
Вот тебе и статистика.
Хитрый момент: «Но задачи же разного размера!»
Да. И пропускная способность это учитывает. Если у вас стабильно закрывается 10 задач разного размера — значит, в среднем* у вас получается 10 задач разного размера. Всё.
Пропуская способность — это факт. Он уже включает больничные, отпуска, тупняки, неожиданные баги.
*Лучше смотреть на 50 и 85 процентили, но давайте пока не усложнять.
❓А у вас эти приёмы как работают? :)
- разделить команду на несколько
- shift left разработчиков
- научиться планировать исходя из статистики
Продолжаем историю про команду из 15 человек.
Диагноз мы в таких случаях ставим:
• слишком много людей, выученная беспомощность, нет понимания «зачем». Но есть классные практики, которые помогут добиться результатов на горизонте двух месяцев - квартала.
- PBR в таких случаях сокращается больше чем в два раза
- Участие: с 3-4 человек до почти всех (это база когда вы делите большую команду)
- Планирование: попадание в спринт растет до ~70%
Если вы хотите ротировать людей ходить на PBR / Planning, чтоб ограничить контекст - не надо!
Люди путаются, кто когда должен быть, контекст теряется.
Разделите группу конкретно:
- Группа А: 2 бэкенда + 1 фронт + 1 аналитик
- Группа Б: то же самое
- Скрам-мастер ходит в обе
Хитрый момент: Если боитесь «а вдруг одна группа станет круче другой из-за экспертизы?». Не надо. Просто распределяляйте задачи равномерно.
Результат: встречи станут короче, люди начнут говорить. Когда тебя 7 человек, а не 15 — у тебя больше эфирного времени. И больше ответственности(!).
я вообще за то, чтобы QA и аналитики скорее были ролями, контролирующими качество. А не писателями и проверяльщиками.
Нельзя сказать людям, которые никогда не работали с требованиями: «Теперь вы пишете критерии приемки». Даже если они сеньоры и вы этого от них ждете.
Сделайте по-другому:
• Месяц 1: Аналитик пишет всё сам. Команда приходит только сказать «ок» или «не ок» по критериям приёмки. Минимальное вовлечение.
• Месяц 2: Аналитик пишет черновик. Команда дополняет: «А что если пользователь сделает вот так?», «А этот кейс учли?»
• Месяц 3: Команда накидывает вопросы на старте. Аналитик оформляет. Приносит обратно — команда валидирует.
Хитрый момент: Главное правило — не допустить ситуации «товарищ-аналитик, всё не то, иди переделывай». Это его/её прибьёт. И поломает процесс.
Если команда только критикует и не предлагает — откатываемся на шаг назад. Сначала учимся дополнять, потом — предлагать.
«У нас нет нормальной статистики, мы не можем планировать».
Спрашиваю: «Сколько задач закрываете за спринт?»
— «Ну... 8-12 обычно».
Вот тебе и статистика.
А надо так: сильно упрощённо смотрим: за последние 6-8 спринтов закрывали по в среднем* 10 задач.
Значит, берём 10. Если задачи крупнее обычного — берём меньше.
Хитрый момент: «Но задачи же разного размера!»
Да. И пропускная способность это учитывает. Если у вас стабильно закрывается 10 задач разного размера — значит, в среднем* у вас получается 10 задач разного размера. Всё.
Пропуская способность — это факт. Он уже включает больничные, отпуска, тупняки, неожиданные баги.
*Лучше смотреть на 50 и 85 процентили, но давайте пока не усложнять.
❓А у вас эти приёмы как работают? :)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4😁4🤪1
Agile Coach мертв. Да здравствует Change Agent.
Давайте сегодня пофилософствуем: роль Agile Coach, какой ее видели 4-6 лет назад, уходит. Сам ношу эту "лычку" последние два года, но отношусь к ней с долей иронии.
Здесь и далее: скрам-мастер и аджайл коуч тождественны.
1. Выделенная роль в команде — это кража ответственности
Постоянно приставленный к команде Agile Coach (или Scrum Master, или Delivery Manager в роли "няньки") — это прямое забирание ответственности у руководителей.
Нафига мы платим продактам и тимлидам хорошие деньги? Чтобы кто-то другой создавал атмосферу безопасности, фасилитировал и работал с людьми?
Если руководитель не умеет управлять динамикой команды — значит, его надо учить, а не ставить ему "костыль" в виде коуча. Например, в этом году мы делали большой упор на обучение руководителей фасилитации. Цель простая — чтобы количество обращений к нам, как к сервису, снизилось. И они могли реализовывать свои задумки.
2. Коуч для руководителей и архитектор среды
Роль трансформируется в коуча для руководителей и человека, который проводит изменения (зачастую проектно).
Чаще всего моя работа сводится к тому, чтобы двигать систему к зрелости через работу с лидами. Вы — архитекторы среды обмена опытом. Даже на разборах ситуаций я стараюсь (когда получается) молчать и давать слово коллегам руководителя, даже если знаю "правильный" ответ. Система должна уметь саморегулироваться, когда меня не будет.
Тут еще есть научная обоснованность: в модели ADKAR доказательно видно как CLARC (people менеджеры) это те, через кого мы проводим изменения.
3. Тест на прочность: "А что, если я уйду?"
Agile Coach делает хорошую работу, если после его ухода система радикально не ломается. Посмотрите, как быстро команды откатываются назад и насколько (например, по метрикам), когда из них убирают скрам-мастера.
С одной командой плотно работать дольше 3–6 месяцев может быть не супер продуктивно. Возникает привыкание, вы тратите свое время неэффективно. Нужно зайти, настроить, передать ответственность лиду и выйти. А потом трекать (как в настоящем стартапе) - что получается у лида и команды, что нет - и точечно консультировать.
4. Мы наняты бизнесом, а не командой
Прошли времена раздутых бюджетов, когда можно было плодить "аджайл ради аджайла" чтобы "оптимизировать процессы". В текущих реалиях (особенно с нынешними ставками ЦБ) каждая копейка на счету.
Мы должны уметь драйвить бизнес-стратегию, будь то оргтрансформация, радикальная смена концепции стартапа, оптимизация костов. И часто команда будет считать, что это "не по аджайлу".
Балансировать перформанс и здоровье команды (например, удовлетворенность, отток, выгорание) — вот это реальная задача.
🦾 Софт скилы - это новые хард скилы
Управление изменениями, оргдизайн, работа с сопротивлением и сложная фасилитация — язык не поворачивается назвать это "софт скилами". Сейчас это самые настоящие харды. И именно за эти харды бизнес готов платить.
• ну чо, пора менять визитки?
• фоточка с дюны Tal Moreeb
TL;DR Роль Agile Coach должна умереть, чтобы переродиться в роль Change Agent (или Organizational Architect). И работать мы должны не "вечно", а проектно - как спецназ внедрения изменений.
Давайте сегодня пофилософствуем: роль Agile Coach, какой ее видели 4-6 лет назад, уходит. Сам ношу эту "лычку" последние два года, но отношусь к ней с долей иронии.
Здесь и далее: скрам-мастер и аджайл коуч тождественны.
1. Выделенная роль в команде — это кража ответственности
Постоянно приставленный к команде Agile Coach (или Scrum Master, или Delivery Manager в роли "няньки") — это прямое забирание ответственности у руководителей.
Нафига мы платим продактам и тимлидам хорошие деньги? Чтобы кто-то другой создавал атмосферу безопасности, фасилитировал и работал с людьми?
Если руководитель не умеет управлять динамикой команды — значит, его надо учить, а не ставить ему "костыль" в виде коуча. Например, в этом году мы делали большой упор на обучение руководителей фасилитации. Цель простая — чтобы количество обращений к нам, как к сервису, снизилось. И они могли реализовывать свои задумки.
2. Коуч для руководителей и архитектор среды
Роль трансформируется в коуча для руководителей и человека, который проводит изменения (зачастую проектно).
Чаще всего моя работа сводится к тому, чтобы двигать систему к зрелости через работу с лидами. Вы — архитекторы среды обмена опытом. Даже на разборах ситуаций я стараюсь (когда получается) молчать и давать слово коллегам руководителя, даже если знаю "правильный" ответ. Система должна уметь саморегулироваться, когда меня не будет.
Тут еще есть научная обоснованность: в модели ADKAR доказательно видно как CLARC (people менеджеры) это те, через кого мы проводим изменения.
3. Тест на прочность: "А что, если я уйду?"
Agile Coach делает хорошую работу, если после его ухода система радикально не ломается. Посмотрите, как быстро команды откатываются назад и насколько (например, по метрикам), когда из них убирают скрам-мастера.
С одной командой плотно работать дольше 3–6 месяцев может быть не супер продуктивно. Возникает привыкание, вы тратите свое время неэффективно. Нужно зайти, настроить, передать ответственность лиду и выйти. А потом трекать (как в настоящем стартапе) - что получается у лида и команды, что нет - и точечно консультировать.
4. Мы наняты бизнесом, а не командой
Прошли времена раздутых бюджетов, когда можно было плодить "аджайл ради аджайла" чтобы "оптимизировать процессы". В текущих реалиях (особенно с нынешними ставками ЦБ) каждая копейка на счету.
Мы должны уметь драйвить бизнес-стратегию, будь то оргтрансформация, радикальная смена концепции стартапа, оптимизация костов. И часто команда будет считать, что это "не по аджайлу".
Балансировать перформанс и здоровье команды (например, удовлетворенность, отток, выгорание) — вот это реальная задача.
🦾 Софт скилы - это новые хард скилы
Управление изменениями, оргдизайн, работа с сопротивлением и сложная фасилитация — язык не поворачивается назвать это "софт скилами". Сейчас это самые настоящие харды. И именно за эти харды бизнес готов платить.
• ну чо, пора менять визитки?
• фоточка с дюны Tal Moreeb
👍8❤3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
В интернетах классный комикс про метрики потока и лимиты незавершенной работы :) срочно распространить, если надо объяснить бабушке почему много одновременно делать нельзя
🔥8❤2
🔴 План «заменим разработчиков ИИ» провалился. Вот цифры
• 95% корпоративных GenAI-пилотов не дали ни доллара ROI.
• 45% AI-кода содержит уязвимости из OWASP Top 10.
• Набор джунов упал на 50%, а техдолг вырос в разы.
Вместо обещанной «революции» получили slop layer - код, который работает, но никто не понимает как. Senior'ы тратят 11 часов в неделю на проверку AI-галлюцинаций и работают медленнее, чем без ассистентов.
Так как активно работаю с внедрением ИИ на работе, написал тут разбор данных MIT, Stanford, Veracode и CodeRabbit -> что пошло не так и что с этим делать компаниям и разработчикам 👇
https://habr.com/ru/articles/995640/
• 95% корпоративных GenAI-пилотов не дали ни доллара ROI.
• 45% AI-кода содержит уязвимости из OWASP Top 10.
• Набор джунов упал на 50%, а техдолг вырос в разы.
Вместо обещанной «революции» получили slop layer - код, который работает, но никто не понимает как. Senior'ы тратят 11 часов в неделю на проверку AI-галлюцинаций и работают медленнее, чем без ассистентов.
Так как активно работаю с внедрением ИИ на работе, написал тут разбор данных MIT, Stanford, Veracode и CodeRabbit -> что пошло не так и что с этим делать компаниям и разработчикам 👇
https://habr.com/ru/articles/995640/
Хабр
Почему план «заменить разработчиков ИИ» превращается в техдолг и кадровый кризис
Статья: компиляция нескольких исследований середины-конца 2025 года, на них ведут ссылки Морбо в студии Преамбула В 2023–2024 годах менеджерам в корпорациях активно продавали идею, что большие...
👍11🔥3😢1🤡1
«ИИ пишет код, который потом невозможно поддерживать» — это главный страх техлидов сегодня. Я сделал выжимку из свежего исследования Echoes of AI, где этот миф проверили на реальных метриках (CodeHealth, покрытие тестами, скорость доработок).
🧠 Результаты контринтуитивны: ИИ не «ломает» поддержку, а у опытных пользователей код получается даже чище, чем у тех, кто пишет руками.
Но есть нюанс: метрики не видят «когнитивный долг» и code bloat — ситуации, когда генерация опережает понимание. В статье на Хабре разбираю, почему ускорение разработки на 30% может выйти боком и почему DORA называет ИИ просто усилителем ваших текущих процессов (или хаоса).
👉 Читать на Хабре
🧠 Результаты контринтуитивны: ИИ не «ломает» поддержку, а у опытных пользователей код получается даже чище, чем у тех, кто пишет руками.
Но есть нюанс: метрики не видят «когнитивный долг» и code bloat — ситуации, когда генерация опережает понимание. В статье на Хабре разбираю, почему ускорение разработки на 30% может выйти боком и почему DORA называет ИИ просто усилителем ваших текущих процессов (или хаоса).
👉 Читать на Хабре
Хабр
ИИ-ассистенты не ломают поддерживаемость кода. Но есть нюансы (выжимка из исследования Echoes of AI)
Перевод и выжимка исследования Echoes of AI: Investigating the Downstream Effects of AI Assistants on Software Maintainability Более визуально видео с обзором исследования можно посмотреть на канале...
❤🔥6👍1
Обычно утро начинается с дайджестов: tl;dr, leaddev, что нарыл Perplexity по новостям. Но на этой неделе всё иначе.
Я увяз в середине «Прежде чем их повесят» — второй книги цикла Джо Аберкромби «Первый закон». Тот случай (довольно редкий), когда думаешь: «нужно пережить рабочий день, чтобы наконец узнать, что там дальше».
Таких захватывающих вещей у меня в копилке немного. Ближайший аналог — серия игр Dishonored, которую я прошёл залпом лет 3-4 назад. Там всё сошлось: мир, персонажи, механика, подача сюжета. Еще - когда началась движуха в «Задаче трех тел». Здесь — то же ощущение.
Меня в цикле цепляет вот что:
— После первой книги мир раскрылся. Первая — камерная. Вторая — широкая.
— 4 главных героя, 3-4 параллельных линии сюжета. Всё жду, когда же они сойдутся.
— Битвы описаны очень хорошо — без пафоса, жёстко и честно.
— Персонажи развиваются. Они совершенно не статичные, они интересные: "Логен Девятипалый" аля Конан-Варвара, супер-циничный и мрачный Инквизитор-калека "Глокта", - прям в сердечко.
— Магия есть, но в меру — не заглушает всё остальное.
— И главное: здесь нет полностью положительных ни персонажей, ни фракций. Я такое люблю.
Если любите тёмное фэнтези и баттл-фэнтези — рекомендую.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍10❤2
Доброго рабочего утра!
Завтра записываем стрим с бывшим коллегой @andreyposnov (ныне Engineering Manager в Барселоне) — будем говорить про эффективные команды. Анонс - позже.
Перед этим хочу спросить вас:
• Что для вас эффективная команда?
Не гуглите, не думайте долго. Первое, что приходит в голову — то и пишите в комментариях.
После стрима сделаю серию постов про то как на это смотрю я и индустрия. И почему большинство ответов — про симптомы, а не про суть.
Перевод картики: они уже всё сломали! а как выглядит твоя эффективная команда?
Завтра записываем стрим с бывшим коллегой @andreyposnov (ныне Engineering Manager в Барселоне) — будем говорить про эффективные команды. Анонс - позже.
Перед этим хочу спросить вас:
• Что для вас эффективная команда?
Не гуглите, не думайте долго. Первое, что приходит в голову — то и пишите в комментариях.
После стрима сделаю серию постов про то как на это смотрю я и индустрия. И почему большинство ответов — про симптомы, а не про суть.
Перевод картики: они уже всё сломали! а как выглядит твоя эффективная команда?
❤4🔥2
Всем привет! Сегодня вечером в Zoom мы с Андреем поговорим про эффективные команды. Анонс ниже
- в 22:00 Уфы
- 20:00 Москвы
- в 22:00 Уфы
- 20:00 Москвы
Zoom
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise cloud communications.
👍6
Forwarded from Андрей Поснов
🔥 Стрим: Как строят High-Performance команды (и как это поможет вам быстрее расти)
Когда-то мы работали вместе с Маратом, его канал @predictableteam и во многом именно благодаря его подходу и экспертизе я смог вырасти из тимлида в Engineering Manager.
(Его интерактивные сессии для команд и тимлидов/менеджеров помогли понять, что надо бизнесу и для роста в айти)
Сейчас Марат - крутой Agile Coach, а я смотрю на процессы со стороны менеджмента и будущего Director Of Engineering (чтобы быть там через 1-2 года, надо уже начинать).
Мы решили собраться на совместный стрим, чтобы поговорить про эффективность ИТ-команд.
Кому и зачем это смотреть:
* 👨💻 Инженерам и не-менеджерам (Cheat Code для Performance Review):
Вы поймете, чего на самом деле от вас ждет бизнес и менеджеры. Когда вы знаете, как ваша работа влияет на P&L компании и цели (а сейчас их понимают только 9% сотрудников), вам становится в разы проще собирать мощные кейсы для ревью, аргументировать повышение и расти по грейдам.
* 👔 Тимлидам и ИТ-менеджерам:
Вы узнаете, как сделать так, чтобы бизнес видел в вас инвестицию, а не «центр затрат». И главное - как руководителю перестать тушить пожары и стать «организационным архитектором».
Что конкретно обсудим:
* Треугольник эффективности: почему Цели, Люди и Поток работают только вместе.
* Ловушка процессов: почему нет смысла ускорять разработку (оптимизировать поток), если вы не выровняли цели - вы просто начнете быстрее делать ненужное.
* Парадокс Эдмондсон: почему высокоэффективные команды сообщают о большем количестве ошибок, чем слабые.
* Реальные кейсы: как отсутствие синхронизации приводит к разработке «параллельных велосипедов»
📅 Когда: завтра в среду 25 февраля в 18:00 (по Барселоне)
📍 Где: на этом канале / но скорее всего пришлю ссылку в зум
#стрим
Когда-то мы работали вместе с Маратом, его канал @predictableteam и во многом именно благодаря его подходу и экспертизе я смог вырасти из тимлида в Engineering Manager.
(Его интерактивные сессии для команд и тимлидов/менеджеров помогли понять, что надо бизнесу и для роста в айти)
Сейчас Марат - крутой Agile Coach, а я смотрю на процессы со стороны менеджмента и будущего Director Of Engineering (чтобы быть там через 1-2 года, надо уже начинать).
Мы решили собраться на совместный стрим, чтобы поговорить про эффективность ИТ-команд.
Кому и зачем это смотреть:
* 👨💻 Инженерам и не-менеджерам (Cheat Code для Performance Review):
Вы поймете, чего на самом деле от вас ждет бизнес и менеджеры. Когда вы знаете, как ваша работа влияет на P&L компании и цели (а сейчас их понимают только 9% сотрудников), вам становится в разы проще собирать мощные кейсы для ревью, аргументировать повышение и расти по грейдам.
* 👔 Тимлидам и ИТ-менеджерам:
Вы узнаете, как сделать так, чтобы бизнес видел в вас инвестицию, а не «центр затрат». И главное - как руководителю перестать тушить пожары и стать «организационным архитектором».
Что конкретно обсудим:
* Треугольник эффективности: почему Цели, Люди и Поток работают только вместе.
* Ловушка процессов: почему нет смысла ускорять разработку (оптимизировать поток), если вы не выровняли цели - вы просто начнете быстрее делать ненужное.
* Парадокс Эдмондсон: почему высокоэффективные команды сообщают о большем количестве ошибок, чем слабые.
* Реальные кейсы: как отсутствие синхронизации приводит к разработке «параллельных велосипедов»
📅 Когда: завтра в среду 25 февраля в 18:00 (по Барселоне)
📍 Где: на этом канале / но скорее всего пришлю ссылку в зум
#стрим
1❤6👍6❤🔥2🤔1